Introducere

Trecerea la economia de piaţă interacţionează tot mai mult cu intensificarea producţiei

sociale, cu folosirea deplină a rezervelor interne, îmbunătăţirea calităţii lucrului în toate verigile
economiei. În realizarea acestor măsuri un loc deosebit îl ocupă alimentaţia publică.
Prin alimentaţie publică se înţelege activitatea economică ce se ocupă cu producerea unei
game variate de preparate culinare, ce se servesc consumatorilor, împreună cu alte produse
agroalimentare, consumul acestora făcându-se în unităţi proprii, special amenajate. Aceste unităţi
oferă şi multiple posibilităţi de destindere.
Sunt considerate unităţi de alimentaţie publică toate tipurile de unităţi în care se prepară
şi se servesc alimente sub formă de gustări, mâncăruri dulciuri, băuturi, inclusiv punctele de
desfacere fixe sau mobile din pieţe, locuri de odihnă şi agrement sau alte centre.
Prin unităţi de servire se înţelege localul format din una sau mai multe încăperi, dotate cu
utilaje, mobilier şi obiecte de inventar corespunzătoare profilului şi gradului în care se
încadrează unitatea. Producţia şi servirea preparatelor se asigură de către un personal cu pregătire
profesională înaltă şi specifică.
Întreprinderile de alimentaţie publică deservesc în special populaţia ocupată în producţie.
Rolul alimentaţiei publice în intensificarea economiei constă în următoarele:
 alimentaţia publică contribuie la economisirea esenţială a muncii sociale (deoarece la
întreprinderile alimentaţiei publice materia primă, materialele, utilajul se folosesc mai raţional
decât în gospodăria casnică);
 alimentaţia publică asigură revitalizarea forţei de muncă (hrana caldă restabileşte volumul de
muncă al resurselor proprii şi prelungeşte capacitatea de muncă oamenilor);
 alimentaţia publică contribuie la mărirea productivităţii muncii lucrătorilor (nu mai puţin de
10%), din contul organizării hrănii calde pe parcursul zilei de muncă;
 alimentaţia publică contribuie la reducerea cheltuielilor de muncă a femeilor în gospodăria
casnică (dă posibilitate de a găsi braţe de muncă libere, pentru produsul social);
 alimentaţia publică contribuie la mărirea timpului liber al lucrătorilor şi transformării lui în
spaţiu pentru dezvoltarea capacităţilor oamenilor;
 alimentaţia publică contribuie la economisirea materiei prime şi de combustibil, la mărirea
numărului de producţie fabricată în comparaţie cu prepararea în condiţii casnice a hrănii;
 alimentaţia publică dispune de posibilităţi de pregătire a hrănii pe bază ştiinţifică, ţinând cont de
recomandările ştiinţifice în ce priveşte raţia de hrană pentru diferite grupe profesionale şi de
vârstă;
 alimentaţia publică participă activ la rezolvarea unei asemenea sarcini sociale ca păstrarea
sănătăţii oamenilor. Hrana argumentată ştiinţific în ospătăriile dietetice, instituţiile de tratare şi
sanatorii joacă un rol foarte important în rezolvarea acestei probleme sociale;
 întreprinderile de alimentaţia publică sunt chemate să creeze condiţii pentru petrecerea timpului
liber, organizarea măsurilor culturale, a diferitelor seri tematice, a întâlnirilor. Aceasta înseamnă
ca alimentaţia publică îndeplineşte funcţia etică şi estetică de educaţie spirituală a oamenilor.
Dezvoltarea şi diversificarea serviciilor este expresia necesităţii satisfacerii unor nevoi
sociale, nevoi de servicii. Integrate în structurile şi mecanismul procesului social al reproducţiei,
serviciile sunt oferite colectivităţilor de oameni, unităţilor economice, instituţiilor şi persoanelor
fizice. Unele dintre acestea îşi găsesc forme proprii de organizare, care au ca obiect de activitate
satisfacerea directă a unor nevoi materiale şi spirituale ale întreprinderilor şi populaţiei.
La înfiinţarea sau reprofilarea unităţilor de alimentaţie publică se stabileşte profilul activităţii,
corespunzător cerinţelor şi mijloacelor materiale necesare şi disponibile. Obţinerea unor rezultate
economice şi sociale bune, într-o unitate de alimentaţie publică, depinde într-o mare măsură de modul
în care aceasta a fost conceptual formată.
Profilul fiecărei unităţi, nu se poate realiza întotdeauna după proiecte tip, deoarece fiecare
unitate, prin specificul său, trebuie să răspundă nevoilor consumatorilor din zona în care aceasta
este amplasată. Materialele de finisare trebuie să fie aspectuoase, cu un colorit plăcut şi o durată de
serviciu cît mai mare. Decorul şi ornamentele în sala de servire, trebuie să fie cît mai alese.

1. Noţiuni generale
Deschiderea unei unităţi de alimentaţie publică este o tentaţie a multor persoane care sînt
specialişti în acest domeniu cît şi a multor oameni de afaceri ce nu au experienţă profesională,
dar sînt captivaţi de acest domeniu şi ar dori să deschidă o astfel de afacere. Pentru a începe
activităţile legate de deschiderea unei întreprinderi de alimentaţie publică este necesar să fie
elaborat un plan de acţiuni. În acest plan este necesar să fie incluse toate activităţile, şi în măsura
posibilităţilor, să prevedem toate situaţiile ce pot apărea pe parcursul acestui proces.
Toate etape planului-model se desfăşoară într-o perioadă de timp menţionată în
calendarul proiectului. El va asigura o desfăşurare bună a activităţilor de creare şi post-creare a
restaurantului. Acest plan cuprinde următoarele faze: faza conceptuală, faza organizaţională, faza
de lansare, faza de pre-deschidere, faza de deschidere. Faza conceptuală cuprinde: studiul de
piaţă, analiza nevoilor, definirea produsului (numele restaurantului, conceptul de restaurant),
alegerea potenţialilor consumatorilor de bază, contactul cu instituţiile de proiectare şi elaborare a
disainului, organizarea tratativelor cu potenţialii financiari, pre-proiect, studiul financiar şi
elaborarea bussines- planului, supunerea proiectului către autorităţi, proiect de execuţie,
angajamentul directorului, metodologia de cercetare a unui preţ maxim (preţul de vînzare
practicat de concurenţi), program general de vînzări, autorizaţie administrativă. Faza
organizaţională cuprinde: echiparea restaurantului (bucătărie, sala de mese, vestiare, mobilier,
etc), achiziţia uniformelor, lenjeriei, veselei, etc., organigrama/calcul efectiv/cauet de sarcini,
definirea modului de exploatare (ui, luna de deschidere), bugetul, dosarul de asigurări, recrutarea
personalului, obiective de marketing şi alegerea unei strategii de comercializare, achiziţionarea
accesoriilor pentru restaurant, alegerea ambianţei sonore, controlul şi corecţia fişei tehnice
împreună cu bucătarul, imprimarea cărţilor de băuturi şi a meniurilor şi definirea unei politici de
„respect al mediului”. Faza de lansare cuprinde: negocierea cu furnizorii (alegerea furnizorilor
de materiale perisabile şi nonperisabile), definirea unei animaţii de deschidere, plan de
comercializare pentru următoare 3 luni ce urmează deschidererii (publicitate intensă, etc.),
angajarea personalului, redactarea unor invitaţii pentru deschidere. Fază de pre-deschidere
cuprinde: controlarea echipamentului restaurantului (iluminat, aparate, etc), curăţenie generală,
atribuţii şi sarccini specifice pentru personal, fixarea preţurilor de vînzare definitive, distribuirea
uniformelor. Faza de deschidere cuprinde: activităţi finale de pregătire a localului, recepţia
materiilor prime, instructaj final pentru lucrătorii din sfera de producere şi deservire şi
organizarea festivităţii de deschidere propriu zisă.
Mai jos este prezentat un plan model de acţiuni privind activităţile legate de lansarea unei
unităţi de alimentaţie publică (tabelul 1).
Tabelul 1. Plan-model de activităţi pentru lansarea unei unităţi noi

Nr. Denumirea etapei

1. Selectarea echipei de lucru şi repartizarea direcţiilor de activitate
2. Elaborarea conceptului întreprinderii
3. Selectarea instituţiei proiectante de bază
5. Elaborarea şi confirmarea dizain-proiectului
6. Elaborarea proiectului de lucru al restaurantului
7. Convocarea tratativelor preventive cu posibilii sponsori ai proiectului
8. Pregătire pachetului de documente necesare pentru deschiderea unităţii de
alimentaţie publică
9. Selectare şi argumentarea locului amplasării întreprinderii
10. Efectuarea lucrărilor de construcţie, reparaţie sau reconstrucţie a localul
11. Efectuarea lucrărilor pentru conectarea sistemelor de gazificare, canalizare,
ventilare, asigurare cu apă, energie electrică etc.
 12. Selectarea şi comandarea utilajului tehnologic:
- Trimiterea scrisorilor furnizorilor
- Selectarea utilajului
- Organizarea lecitaţiei
- Stabilirea firmelor furnizoare
- Comanda şi achitarea preventivă
- Achitarea finală şi instalarea
13. Selectarea şi comandarea veselei, tachîmurilor, materialelor textile şi altele
14. Alegerea mobilei, draperiilor şi obiectelor pentru interior
15. Alcătuirea planului de instruire a personalului
16. Alcătuirea şi confirmarea structurii organizaţionale a întreprinderii
17. Selectare cadrelor ce vor fi angajate la întreprindere
18. Asigurarea cu baze de date, programe speciale pentru contabilitate şi depozite
19. Aprobarea dizainului bucletului de prezentare, cărţilor de vizită şi a altor
materiale pentru reclamă
20. Organizarea companiei de reclamă a întreprinderii noi.
21. Organizarea prezentării, deschiderea întreprinderii

1. Prima etapă a planului – selectarea echipei de lucru

Selectarea echipei este un procedeu foarte important în procesul de deschidere a propriei
afaceri. Cea mai răspîndită greşeală la această etapă este că noi ne apucăm de foarte multe lucruri
personal, concomitent. Implicarea personală în absolut toate problemele legate de procesul de
deschidere a unei întreprinderi de alimentaţie publică va duce sigur la eşec sau în cel mai bun caz
la apariţia problemelor de diferit caracter şi grad de complicitate. Rezultatul acestor greşeli pot fi
regăsite în proiectare, pierderea unor elemente foarte importante ce în final pot duce la
neîndeplinirea planului calendaristic de îndeplinire a lucrului de pregătire pentru deschidere a
unei întreprinderi noi. Persoana ce conduce cu acest proces trebuie să se concentreze pe
soluţionarea şi verificarea îndeplinirii unor întrebări importante şi să primească decizii
importante. Numărul de persoane ce intră în grupul de lucru nu tot timpul este proporţional cu
capacitatea întreprinderii planificate. Componenţa optimală a unui grup de lucru este prezentată
mai jos:
1. Conducătorul grupului. Se recomandă ca această funcţie să fie ocupată de persoana care după
deschiderea întreprinderii va ocupa postul de administrator.
2. Coordonatorul grupului sau înlocţiitorul conducătorului grupului. În obligaţiunile acestei
persoane intră: convocarea adunărilor de lucru, soluţionarea unor probleme organizatorice,
pregătire dărilor de seamă şi alte activităţi.
3. Coodonator pentru aprobarea documentaţiei. În obligaţiunile acestei persoane intră lucrul
legat de obţinerea a documentaţiei aprobate necesare pentru lansarea unităţii.
4. Specialist în construcţie; inginerul şef. Deciziile aceste persoane vor influenţa nu numai
funcţionarea ulterioară a întreprinderii dar şi suma finală necesară pentru efectuarea construcţiei
sau reconstrucţiei întreprinderii.
5. Bucătarul-şef. Necesitatea bucătarului-şef la această etapă este argumentată de faptul
participării la coordonarea structurii unităţii, selectarea şi amplasarea utilajului tehnologic în
încăperile de producere. Bucătarul-şef se va ocupa cu elaborarea start-meniului şi documentaţiei
tehnologice necesare, alegerea veselei şi inventarului pentru servirea preparatelor, disainul
elementelor de decor şi imaginii de prezentare a preparatelor. .
6. Specialist în reclamă. Activităţile legate de reclamă sînt necesare la început de cale, deoarece
aceasta va influenţa succesul ulterior al întreprinderii.

Obiective generale despre conceptul unităţii planificate

Scopul principal al lansării unei unităţi noi trebuie să fie – funcţionarea cu cucces a
întreprinderii ce va aduce venit constant şi permanent. Realizarea acestui scop se află în legătură
directă cu elaborarea reuşită a conceptului viitoarei afaceri.
Conceptul reprezintă un sistem de caracteristici relevante şi irelevante care reflectă
ideea principală privind obiectul planificat. Conceptul unei unităţi de alimentaţie publică
reprezintă un lanţ întreg în care toate compartimentele activităţii sale comunică între ele.
Pentru elaborarea conceptului întreprinderii planificate trebuie să fie definite clar
următoarele aspecte:
 Grupul de consumatori pentru care va fi deschisă unitatea dată
 Tipul şi specificul întreprinderii
Pentru selectarea specificului întreprinderii uneori se pune accent pe particularităţile
bucătăriei. De un succes deosebit se bucură unităţile cu bucătărie netradiţională. Asigurarea
activităţii a astfel tip de unitate se bazează pe aplicarea pe un concept deja elaborat cu „brend”
cunoscut, invitînd la lucru bucătari şefi cu o calificare înaltă şi competenţe în domeniul dat. În
alte cazuri se pune accentul pe crearea unui concept specific cu aspecte deosebite de design şi de
bucătărie, precum şi alte elemente care necesită elaborarea conceptului propriu. Care nu ar fi
ideea, ea trebuie bine gîndită şi calculată minuţios.
 Alegerea opţiunii depinde de următorii factori: posibilităţile financiare a viitorului
proprietar şi existenţa ofertelor pe piaţă cu alegere multiplă care satisfac cerinţele
antreprinzătorilor. Avantajele şi dezavantajele de lansare a unui „brend” sînt prezentate în tabelul
de mai jos.

Nr. Avantaje Dezavantaje

1. Pachetul întreg de documente, Lacune în sistema legală a statului
marca comercială
1. Întreprindere complet Va trebui de activat numai după programa de
pregătită pentru lansare activitate definită anterior. Schimbarea conducerii
(inclusiv cu utilaj tehnologic) poate duce la urmări negative pe plan economic.
2. Întreprindere cu un mecanism Există riscul să fie cumpărată o afacere
de activitate tehnologică neconvenabilă, ce poate avea datorii faţă de creditori,
stabilit, bucătărie, furnizori, furnizori, impozite şi altele.
expluatarea încăperilor şi alte.
3. Economie de timp pentru
promovarea întreprinderii.
4. Personal cu pregătire
profesională înaltă
 I. Elaborarea conceptului a unui restaurant.

1. Locul amplasării întreprinderii

2.Grupul de consumatori pentru care va fi deschisă unitatea dată
3. Tipul şi specificul întreprinderii
4.Particularităţile bucătăriei
5. Tipul deservirii
6. Reclama şi programa de atragere a consumatorilor;
7. Forţele de muncă.

Elaborarea conceptului propriu cuprinde un ansamblu de activităţi multelaterale care

trebuie să cuprindă toate domeniile activitate a viitoarei afaceri. Conceptul întreprinderii include
următoarele elemente: grupul de consumatori pentru care va fi deschisă unitatea dată; locul
amplasării întreprinderii; particularităţile bucătăriei şi procesele tehnologice; tipul deservirii;
reclama şi programa de atragere a consumatorilor; forţele de muncă.
1. Locul amplasării întreprinderii
Locul amplasării este un factor de decizie pentru activitatea reuşită pe termin lung. Un
element deosebit de important prezintă amprenta locului de amplasare asupra reclamei, fluxului
potenţial de consumatori şi existenţa posibilelor surselor de transport urban. Imaginea
restaurantului va depinde de imaginea generală a regiunii în care va fi amplasat restaurantul cît şi
de prestigiul acestui loc.
Pe parcursul alegerii locului de amplasare a viitoarei unităţi se va analiza:
Căile de comunicaţii tehnice ca întreprinderea să fie dotată cu reţea cu apă rece şi caldă,
reţea electrică, reţea de canalizare, reţea de încălzire centrală. Locului de amplasare trebuie să
corespundă cerinţelor sanitare. Aceste două cerinţe sunt satisfăcute în locul ales.

2. Grupul de consumatori pentru care va fi deschisă unitatea dată

Cum a fost menţionat mai sus grupul de consumatori va constitui oaspeţii Moldovei şi
locuitorii autohtoni care preferă bucătăria localului proectat.
Grupul de consumatori potenţiali poate fi divizat în două segmente.
Consumatorii meselor de prînz. În această categorie vor intra consumatorii care
vizitează unitatea dată cu scopul de a lua masa de prînz: consumatori ce au motiv de a combină
întîlnirile de afaceri şi luarea mesei; posibilii consumatori ce se află în trecere, consumatori ce
dispun de timp liber şi locuiesc în apropierea localului.
 Consumatorii meselor de cină. Categoria dată de consumatori va fi prezentată de
consumatorii ce doresc să viziteze restaurantul pentru odihnă, recreaţie într-un mediu ambiant,
plăcerea de a servi mîncăruri din meniul restaurantului.

3. Tipul şi specificul întreprinderii

Specificul restaurantului va fi reflectat în particularităţile constructive a exteriorului şi
interiorului intreprinderii, mobilierul şi elementele de decor, veselă, tacîmuri şi materialele
textile pentru salon, particularităţile bucătăriei şi modului de prezentare a bucatelor.
Ambianţa sonoră va fi un alt element, care va crea specificul unităţii.
Vestimentaţia personalului va fi în conformitate cu specificul intreprinderii.
Fundamentul specializării unităţii este bucătăria, care oferă consumatorilor o gamă largă
de produse culinare specifice stilului, băuturi alcoolice şi nealcoolice.
Feţele de mese.
Faţa de masă, şerveţele sunt foarte importante pentru servirea mesei, pentru estetica şi
frumuseţea ei. Ele trebuie să fiu într-o armonie ci celelalte elemente de servirea a mesei. Cel mai
comod de folosit ţesătura naturală de culoarea albă. Faţa de masă împletită sau cu broderie redă
mesei un aspect plăcut. Aşa feţe de mese trebuie de combinat cu şerveţelele din aceeaşi ţesătură
cu broderie respectivă.
Vesela şi tachîmuri pentru servirea mesei
În restaurante se utilizează vesela din porţelan, faianţă, lemn, ceramică şi lut. Iar pentru
bucatele naţionale se utilizează mai mult vesela din ceramică şi lut. De exemplu ulcele pentru
bucate înăbuşite naţionale, pahare pentru diferite băuturi, ulcioare de diferite tipuri pentru vin ş.a.
Din lemn se poate utiliza farfuriile pentru pîine, sosiere, set de condimente, farfurie suport,
farfurie pentru gustări, pahare pentru băuturi şi linguri din lemn. Vesela din lemn se combină
foarte bine cu vesela din ceramică. Vesela din lemn se confecţionează din lemn dur. Pentru
utilizarea mai îndelungată se acoperă cu lac. Cu tacîmuri din lemn nu se servesc bucate care
necesită porţionarea adăugătoare. Bucate calde se prepară şi se servesc din ulcelele din lut cu
volum de 350 cm3. Preparatele de felul I e de dorit de pregătit tot în ulcelele din lut, dar pot fi
servite din vesela ceramică. Bucatele pregătite în ulcele se servesc din farfurii de ceramică, dar
nu va fi greşeală dacă preparatul va fi servit direct din ulcică.
Elemente de decor a meselor şi scaunilor
Pentru atragerea clienţilor sunt utilizate diferite elemente de decor al mesei, cum sunt
suporturi pentru lumînări de diferite forme. Pe masă pot fi amplasate poloboace confecţionate
din lemn cu volumul rezonabil, destinate pentru servirea vinului.
Elemente de decor a interierului.
 Este foarte important de a forma interierul restaurantului. Totul trebuie să fie într-o anumită
direcţie specifică stilului restaurantului, în armonie cu celelalte elemente.
Servicii suplimentare oferite
În ultimul timp este foarte popular de organizat diferite acţiuni la natură. Pentru această se
alege un loc potrivit. Toate obiectele necesare: mese, scaunele, ţesături, veselă, tacîmuri vor fi
transportate la locul destinat. Preparatele vor fi transportate la locul destinat cu mare grijă
respectînd cerinţele sanitare, folosind vase şi transport special.

4. Particularităţile bucătăriei
Moldova este o ţară europeana cu o bogată istorie, o ţară populata, preponderent, de
moldoveni (români), cît şi de multe minorităţi naţionale: ucraineni, bulgari, găgăuzi, ruşi, evrei,
ţigani, nemţi, cehi etc. În acelaşi timp, aici s-au păstrat multe tradiţii multiseculare. Neobişnuit
poate părea faptul ca mozaicul polietnic al acestui teritoriu nu s-a şters din tradiţiile populare,
ba din contra le-a îmbogăţit cu noi calităţi, dîndu-le un nou colorit si formînd un original
conglomerat de obiceiuri, ritualuri, folclor etc. Omniprezente în satele Moldovei.
Oricît insa de pestriţă nu ar fi populaţia de aici, cea mai importanta calitate a ei este
ospitalitatea. În Moldova fiecare oaspete este primit cu o deosebita căldura. Gospodarul casei
întotdeauna va găsi pentru el un pahar de vin bun moldovenesc, iar gospodina – cele mai alese
bucate. Oaspeţii sunt, de obicei, invitaţi în „Casa Mare”, o odaie tradiţionala în fiecare casa de
la noi, unde se petrec toate sărbătorile. Sărbători în Moldova sunt multe şi variate. La ele poate
participa oricine. Sărbătorile de iarna, de exemplu, sunt însoţite de colinzi, haituri, scenete
teatralizate ale copiilor si maturilor de la casa la casa, vestind cu bucurie sosirea unui An Nou.
De obicei, copiii se pregătesc minuţios pentru aceasta întîlnire: îşi pregătesc diferite costume,
măşti, montează scenete teatralizate... De fapt, în această perioada sărbătorile calendarului
agricol tradiţional se suprapun cu cele creştine, legate de Naşterea lui Hristos – Crăciunul.
O sărbătoare tradiţionala moldoveneasca este „Mărţişorul” – simbolul primăverii. In luna
martie toata lumea de la noi îşi pune la piept doua fire împletite –roşii si albe, care semnifica
renaşterea naturii. La fel, primăvara este serbat Pastele –o sărbătoare religioasa populara în
Moldova. Oamenii se pregătesc din timp pentru a împodobi masa cu cele mai bogate bucate şi
vinuri, oua încondeiate tradiţionale şi cozonaci. In timp ouăle de Paşti încondeiate au devenit
drept opere artizanale departe peste hotarele Moldovei.
Multe evenimente tradiţionale, la noi, reprezintă un amalgam de elemente caracteristice
calendarului agricol, păstoresc, religios si civil, amestec, care în Moldova s-a transformat intr-
un permanent izvor de bunăvoinţă, căldura şi ospitalitate.
 Oaspeţii Moldovei in timpul sărbătorilor pot participa la un şir de evenimente culturale:
concerte („Mărţişor”, „Cireşar”, etc), teatre („Bitei” etc), parade şi manifestări de masa de Ziua
Independentei, „Limba Noastră”, hramurile oraşelor şi satelor etc. Zilele roadei sunt marcate in
oraşele şi satele noastre prin iarmaroace tradiţionale. In timpul acestor evenimente turiştii
străini pot cunoaşte îndeaproape folclorul, costumele tradiţionale, piesele de artizanat, etc.
Vom aminti de tradiţiile cu caracter familiar: cumătriile, nunţile, petrecerile etc, care în
satele noastre s-au transformat în adevărate spectacole cu mulţi oaspeţi şi multe daruri.
Tradiţionale în Moldova sunt şezătorile în zilele de iarnă cu cîntece de lăutari şi dansuri.
Pe bună dreptate se zice ca orice oaspete in Moldova este si prieten. Moldova este o ţara
îmbelşugata cu sol fertil şi însorita, cu oameni harnici şi grijulii. Natura Moldovei este foarte
darnica in struguri, fructe, legume, produse din carne si lapte, cereale, care si-au găsit loc in
bucătăria naţionala. Solurile bogate in cernoziom, dar si tehnologiile agricole tradiţionale,
favorizează cultivarea unei mari diversităţi de produse primare pure.
Bucătăria moldoveneasca a influenţat mult bucătăriile tradiţionale ale altor popoare de pe
teritoriul ei, şi in acelaşi timp s-a completat cu elemente din cea ucraineana, bulgara, găgăuza,
rusa, iar in secolele trecute din bucătăriile greceasca si turceasca.
Tradiţionale pentru bucătăria autohtona sunt bucatele pregătite din cele mai variate
legume: roşii, ardei, vinete, varza alba, fasole, ceapa, usturoi, praz etc. Legumele sunt folosite
la pregătirea salatelor şi sosurilor, ele sunt coapte, înăbuşite, murate, sărate sau marinate,
obţinîndu-se astfel adevărate opere de arta culinara. Un colorit specific reda bucătăriei
tradiţionale o diversitate mare de bucate din porumb si faina de porumb: crupe, copturi, supe,
fulgi, băuturi nealcoolice, etc. Mai cunoscută este mămăliga – un terci din faina de porumb cu
gust fin si delicios. Mămăliga este servita cu jumări, fripturi, brînză, smîntînă etc.
În bucătăria moldoveneasca un rol aparte le revine produselor din carne, in special la
pregătirea bucatelor calde, dar şi aperitivelor. Este populară zamă de pui, borş, tocana, friptura
si costiţa din carne de porc, mici din carne de vita, mangea din carne de berbec. Multe bucate
din carne şi peşte sunt preparate la grătar deasupra cărbunelui de lemn încins. Produsele astfel
pregătite sunt de obicei anterior marinate.
Nici o sărbătoare tradiţionala nu se petrece tară sarmale, răcituri, tăiţei cu carne de pasare
etc. Masa de sărbătoare in Moldova este cu gust împodobita cu bucate delicioase din faina de
grîu: prăjiţei, copturi, învîrtite, plăcinte, sarailii cu fructe, legume, nuci etc.
In diferite zone ale Moldovei predomina bucătăria locala: in zonele de est ucrainenii
prefera renumitele borşuri, la sud bulgarii va pot servi cu un sos tradiţional – mangea din pui,
iar găgăuzii – cu sorpa, o supa din carne de berbec, pregătita cu multe mirodenii, în
comunităţile de ruşi sunt populare pelmeni – un soi de colţunaşi cu carne, etc.
 In bucătăria moldoveneasca sunt servite o gama variata de băuturi tradiţionale:
compoturi, sucuri din fructe, dar şi băuturi tari: vinuri, divinuri, brendi, ţuică, etc.
Viticultura in Moldova are tradiţii multiseculare. Celebrele vinuri moldoveneşti sunt
cunoscute şi apreciate departe peste hotarele ţării. Ele pot fi seci, pentru desert sau tari, pot
avea un buchet variat de arome şi nuanţe cromatice. La pregătirea vinurilor sunt folosite soiuri
europene: Sovignon, Cabernet, Muscat etc, dar si cele moldoveneşti: Feteasca, Rara neagra,
Moldova etc.
Băuturile tari: rachiurile, brendy si divinurile sunt pregătite după tehnologiile tradiţionale.
In vinăriile Moldovei pot fi organizate vizite pentru degustarea vinurilor.
În meniul crîşmei pot fi incluse gustări reci, supe, preparate de bază, plăcinte şi
învîrtite etc. care fac parte din bucătăria tradiţională moldovenească .

5. Tipul deservirii
Cultura înaltă de deservire cuprinde mulţi factori: ştiinţa de a se comporta cu oamenii,
crearea unei comunicări plăcute, nivelul pregătirii profesionale, cunoaşterea clişeelor de
deservire şi a normelor de etichetă, mărinimie, tactică, menţinerea igienei personale, alegerea
unui mers şi statut corect, uşurinţa şi abilitatea mişcării.
Comunicarea cu consumatorii este o caracteristică specifică a lucrătorilor din sfera
deservirii. Principiile de bază ale comportamentului reciproc dintre personalul de deservire şi
consumator sînt principiul respectării reciproce a personalităţii, comportament bun şi o atenţie
deosebită unul cu altul.
Chelnerii sînt acei care se ocupă cu deservirea consumatorilor nemijlocit. Ei trebuie să
posede clişeele tehnice de deservire, să cunoască bazele tehnologice de preparare a bucatelor, să
ştie să propună anumit sortiment de preparate şi gustări.
Cunoaşterea de către chelner a sortimentului şi caracteristicilor culinare a bucatelor
propuse din meniu dă posibilitatea de a satisface majoritatea gusturilor şi cererilor
consumatorilor, îi permite să se orienteze în diverse situaţii. Chelnerii trebuie să fie pregătiţi
pentru a da recomandări consumatorilor referitoarea la alegerea vinurilor în asociere cu bucatele
propuse, să posede abilităţi de servire a acestora.
În timpul primirii comenzii de către chelneri nu se poate sa se răspundă „nu”, chiar dacă
el ştie bine că în meniu nu este aşa bucate pe care dorea să le comande consumatorul, ci să-i
propună o posibilă înlocuire, să facă o propunere corectă de garnituri la bucate de bază.
O mare însemnătate o are aspectul exterior şi manierele chelnerilor. El trebuie să aibă o
ţinută frumoasă şi corectă, să se mişte uşor şi elegant. Nu se permite să se ţină mîinile în
buzunare să stea sprijinindu-se de masă sau servant, stînd cu mîinile încrucişate sau să
 manipuleze cu ele haozic, să facă mişcări de prisos sau rapide, să alerge prin sală. Un mers
corect depinde mult de încălţăminte. Dacă încălţămintea e comodă iar tocurile sînt prea înalţe,
mersul devine greoi, chelnerul oboseşte repede. O statură corectă a chelnerului depinde de
comoditatea costumului-formă, de asemenea şi de practicarea sistematică cu sport.
Deservirea în restaurant se compune din următoarele elemente: întîlnirea şi conducerea la
locurile lor a oaspeţilor, primirea şi oformarea comenzilor, transmiterea comenzii la producere,
primirea şi servirea producţiei din bufet, servirea bucatelor şi băuturilor comandate, prezentarea
notei de plată.

6. Reclama şi programa de atragere a consumatorilor

Promovarea imaginii unităţii lansate curînd prezintă o acţiune indespensabilă pentru
activitatea continuă. Există diferite modalităţi clasice de promovare cît şi metode netadiţionale. .
Întocmirea unui plan de promovare a unităţii este absolut necesar. Sunt două direcţii de bază cu
apelarea la elemente media şi non-media. Pentru comunicarea media se apelează la televiziune,
radio, presă, reviste şi afişe. Toate aceste modalităţi sînt destul de costisitoare şi necesită
specialist în domeniu, elaborarea programelor şi altele ceea ce face acest lucru destul de dificil.
Imaginea restaurantului este influenţată în mod deosebit de denumire unităţii.
Mijloacele non-media cuprind diferite programe de atragere a clienţilor inclusiv:
 organizarea şou-programelor, acompanimentului muzical pe fondal de imagini cu trasee
turistice din Moldova.
- Mese de binefacere;
- Organizarea sărbătorilor tematice (de exemplu ziua îndrăgostiţilor „Sfîntul Valentin”; Crăciunul
şi altele.
- Sărbători pentru copii;
- Săptămîni a bucătăriei naţionale moldoveneşti a unei regiuni;
- Petrecerea sărilor muzicale;
- Degustarea vinurilor;
- Săptămîni pentru gurmani şi altele.

7. Forţele de muncă.
Pentru funcţionarea cu succes a restaurantului este nevoie să selectăm forţa de muncă.
Întreprinderea are nevoie de director, contabil, bucătar-şef şi lucrători din sfera de producere şi
comerţ. Lucrătorii din sfera de producere şi comerţ trebuie să fie bine instruiţi şi calificaţi,
fiecare avînd funcţia sa în timpul orelor de lucru. Obligaţiunile funcţionale se reflectă în fişe de
post pentru fiecare funcţie. La unitate se va elabora o programă de stimulare a cadrelor care se va
axa pe stimulare financiară cît şi posibilitatea creşterii în carieră.
Personalul ce va fi angajat la întreprinderea proiectată trebuie sa fie divizat în
următoarele categorii:
1. Personal administrativ
În această categorie intră: directorul, contabilul şef (contabilul), şeful de producere,
(şeful de depozit). Dacă planificăm să deschidem o întreprindere cu o capacitate mare, este
binevenit să avem şi unitatea de director financiar. Aceasta se explică prin faptul că directorul
avînd un şir de obligaţiuni de serviciu, nu tot timpul reuşeşte să se isprăvească şi cu partea
financiară care necesită cunoştinţe speciale şi experienţă.
2. Personalul de deservire
În această grupă intră administratorul şi metrdotelul. Anume aceste persoane în lipsa
directorului răspund de regulă în întreprindere. Administratorul şi cadrele profesionale din
grupul administrativ vor intra în grupul de încredere al directorului. Dacă aceste două funcţii sînt
îndeplinite incorect, lucru întreprinderii poate ajunge la haos.
Lucrătorii de producere. În această grupă intră şeful de producere, bucătarii, ajutori
de bucătari.
Şeful de producere reprezintă unitatea de personal ce are o importantă determinativă
atunci cînd merge vorba despre o întreprindere de succes. Anume de profesionalismul aceste
persoane depinde succesul financiar al întreprinderii. Şeful de depozit care va gestiona lucrul în
depozit şi va achiziţiona produsele alimentare trebuie neapărat să fie o persoană de încredere
deoarece anume această persoană va efectua un şir de operaţii cu banii şi produsele alimentare-
unele din elementului succesului întreprinderii.
 II. Managementul ca stiinta şi artă

Noţiuni generale.
Funcţiile managementului.
Sistemul de management

1. Noţiuni generale.
Noţiunea de management constituie un subiect de interes de studiu pentru numeroşi savanţi,care
la răndul lor, pe parcursul anilor, au venit cu o multitudine de definiri şi interpretări ale acesteia.
• Conform lui Lee Iacocca, managementul nu este nimic altceva decât motivarea altor oameni.
• Peter F. Drucker consideră că managementul înseamnă înlocuirea muşchilor şi a forţei cu
puterea gândului, a obiceiurilor şi superstiţiilor - cu cunoştinţele şi a agresivităţii - cu
cooperarea.
• John C. Maxwell caracterizează managementul ca fiind procesul prin care se asigură
aplicarea în practică a programului şi obiectivelor organizaţiei respective.
• În viziunea lui J. Massie, managementul reprezintă un proces social şi tehnic, cu ajutorul
căruia sunt folosite resursele umane, care influenţează acţiunile oamenilor şi se efectuează
schimbări radicale pentru atingerea scopului scontat al unei organizaţii.
Managementul în cadrul restaurantului –reprezintă un ansamblul de activităţi de
organizare, conducere şi gestiune a acesteia,o artă de implementare a ideilor umane.
Literatura de specialitate relevă 2 sensuri ale noţiunii de management, şi anume:
Managementul în calitate de domeniu ştiinţific – reprezintă un ansamblu organizat şi
coerent de principii, metode şi tehnici, cu ajutorul cărora se desfăşoară fenomenele şi procesele
în sfera conducerii. Ştiinţa managerială are ca scop creşterea gradului de competitivitate a
agenţilor economici, în confruntarea lor concurenţială cu alţi agenţi economici, prin folosirea
optimă a resurselor umane, materiale şi financiare limitate. Această ştiinţă studiază sistemul
managerial, relaţiile şi procesele manageriale, metodele şi tehnicile de management. Relaţiile de
management reprezintă raporturi stabilite între componentele sistemului în procesul executării
funcţiilor de conducere. Procesele de management sunt reflectate de activităţile prin care sunt
determinate resursele, obiectivele şi procesele de muncă, necesare realizării acestora.
Elementele de bază ale ştiinţei manageriale sunt: Teoria-Tehnologia-Practica-Metodologia.
Teoria este o formă abstractă de reflectare a realităţii, generalizată într-un sistem de
noţiuni ştiinţifice, categorii, legi, principii.
Tehnologia constituie un complex de metode aplicate în funcţie de un anumit algoritm
pentru realizarea unui scop definit.
 Practica reprezintă în sine un nucleu, o bază, pentru care sunt elaborate teoria,
metodologia şi tehnica.
Metodologia înglobează sistemul de metode utilizate în teorie şi practică (economice,
organizatorice, social-psihologice, administrative, matematice, statistico-economice).
Realizarea funcţiilor de bază ale managementului are loc într-o interdependenţă strânsă cu
dezvoltarea şi utilizarea disciplinelor economice, reale, matematice, tehnice, pedagogice,
psihologice, juridice şi sociale. Unul dintre scopurile primordiale ale ştiinţei manageriale rezidă
în elaborarea, aprofundarea şi cizelarea cunoştinţelor fundamentale, a deprinderilor şi abilităţilor
practice ale viitorilor manageri, care ar putea lua decizii fundamentate ştiinţific privind
structurarea şi diviziunea activităţii altor oameni, precum şi dirijarea eficientă a organizaţiei.
Managementul ca activitate presupune conducerea nemijlocită a organizaţiei şi
reprezintă un proces de planificare, organizare a activităţii şi controlului unei firme, pentru
coordonarea resurselor umane şi materiale în vederea atingerii scopurilor trasate. Relaţia de
conducere se bazează pe cointeresarea membrilor procesului de producere, care pot fi
concomitent şi proprietarii mijloacelor de produţie, în obţinerea rezultatului final optim de la
activitatea în comun.
Managementul ca artă constă în măiestria conducătorului de a aplica cunoştinţele,
talentul, experienţa şi intuiţia în soluţionarea corectă a diverselor situaţii, cu scopul obţinerii
unui nivel maxim de eficienţă şi randament. Arta managerială apare ca rezultat al evoluţiei
istorice a conceptului de management, atunci când procesele de management erau bazate pe
calităţile personale (intuiţie, talent, bun simţ); pe observarea evenimentelor şi acumularea
experienţei; tratarea problemelor conform metodei încercărilor şi erorilor; orientarea prioritară pe
termen scurt; informaţia limitată şi unilaterală.

2. Funcţiile managementului.
La realizarea scopurilor organizaţiei contribuie o implementare competentă a funcţiilor
de management, care includ:
• Prognozarea;
• Organizarea;
• Coordonarea;
• Controlul;
În cadrul acestor funcţii se conturează obiectivele de perspectivă ale unităţii, are loc
fundamentarea deciziilor strategice, armonizarea resurselor şi elaborarea reglementărilor menite
să asigure un cadru optim pentru desfăşurarea activităţii.
Funcţiile managementului pot fi subîmpărţite în următoarele sub-funcţii de management:
1) Prognozarea – proces prin care se estimează evoluţia de perspectivă a acţiunii prin
intermediul examinării amănunţite a mai multor alternative şi constă în identificarea obiectivelor
organizaţiei şi a modului în care acestea vor fi realizate. Planificarea este o reflectare preventivă
a politicilor organizaţiei pentru atingerea obiectivelor acesteia.
Managerii pot realiza planificarea individual sau în colaborare cu întreaga echipă.
Planificarea presupune 3 aspecte care rezultă din răspunsul la următoarele întrebări:
• Unde se află întreprinderea? Analiza SWOT (în traducere din engleză puncte tari, puncte
slabe, oportunităţi şi ameninţări). Factorii analizaţi la această etapă sunt: politica corporativă,
cultura companiei, factorii politici, economici, sociali şi tehnologici care afectează micromediul
întreprinderii.
• Încotro se îndreaptă unitatea? Identificarea ţelurilor şi a obiectivelor pe termen scurt şi lung.
• Care este modul prin care unitatea îşi poate atinge scopurile? Strategii (pe termen lung) şi
tactici (pe termen scurt).
Planificarea în timp necesită un plan detaliat cu orare, programe de activităţi, sarcini şi
persoane responsabile.
2) Organizarea este procesul prin care se stabileşte structura şi se asigură repartizarea funcţiilor,
inclusiv divizarea muncii. Organizarea include:
• Comunicarea – proces prin care informaţiile sunt remise persoanelor interesate din punctul de
vedere al obţinerii rezultatului scontat. Comunicarea reprezintă acele obiective şi sarcini, traduse
în cuvinte, pentru informarea persoanelor responsabile prin memorandumuri, adunări, şedinţe
prin canale pe orizontală şi pe verticală.
• Dirijarea reprezintă procesul de determinare a performanţelor curente, comparative cu
standardele preconizate şi constă în ghidarea angajaţilor spre realizarea sarcinilor şi a
obiectivelor secundare.
• Motivarea constă în crearea dorinţei printre angajaţi de a atinge scopurile stabilite prin
înţelegerea necesităţilor individuale, aprecierea performanţelor şi încurajarea eforturilor.
3) Controlul reprezintă stabilirea unor standarde şi reguli. Combinarea celor 6 resurse urmează a
fi verificată, conform politicii organizaţiei. Controlul include:
• Raportarea – procesul asigurării unui sistem de rapoarte transmise prin canale verticale de
comunicare.
• Evaluarea implică verificarea performanţelor conform planului.
• Analiza include examinarea tuturor elementelor separate ale unei operaţiuni cu scopul
evidenţierii motivelor succesului sau insuccesului.
• Revizuirea constă într-o trecere periodică în revistă a operaţiunii, cu scopul îmbunătăţirii
performanţelor ulterioare.
3. Sistemul de management
Modelarea şi exercitarea totalităţii sau a unei părţi majoritare a funcţiilor procesului de
management este asigurată prin intermediul unui ansamblu coerent de elemente, principii,
reguli, metode, care formează sistemul de management. Acest sistem încorporează elemente cu
caracter organizatoric, informaţional, provocând modificări sensibile în obiectivele şi
responsabilităţile unui mare număr de manageri şi executanţi. Sistemul de management cuprinde
câteva elemente, definite în funcţie de natura şi caracteristicile instrumentarului utilizat:
1) Subsistemul organizatoric – reprezentat în special de structura organizatorică a firmei.
Acesta constituie principala componentă a sistemului de conducere, prin care se realizează
funcţia de organizare, implicând concomitent şi celelalte funcţii de management (previziune,
control, evaluare). Subsistemul organizatoric este componenta cu caracterul cel mai concret al
conducerii.
2) Subsistemul organizaţional – reprezintă fluxuri şi circuite informaţionale, proceduri şi
mijloace de procesare a informaţiilor şi este nemijlocit implicat în exercitarea funcţiilor
procesului de conducere. Calitatea subsistemului organizaţional este decisivă pentru asigurarea
unei bune funcţionalităţi a sistemului de conducere.
3) Subsistemul decizional – constă dintr-un ansamblu al deciziilor adoptate şi implementate în
cadrul organizaţiei şi constituie „un sistem nervos de comandă” care reglează activităţile
implicate. Prin intermediul acestui sistem sunt exercitate toate funcţiile conducerii şi, deci, este
partea cea mai viabilă a sistemului managerial.
4) Subsistemul „metode şi tehnici de management” – reprezentat de ansamblul metodelor,
tehnicilor şi procedeelor utilizate în conducerea unei organizaţii, care contribuie în mod direct la
realizarea celor 5 funcţii manageriale de bază. Dirijarea managerială se realizează în practică prin
combinarea conducerii empirice cu cea ştiinţifică.
Practica proceselor manageriale a demonstrat că principalii factori de succes în management
sunt:
• orientarea spre acţiune;
• perfecţionarea personalului;
• contactul continuu cu clienţii;
• creşterea productivităţii salariaţilor;
• autonomia operaţională şi încurajarea spiritului de antreprenor;
• orientarea spre afaceri-cheie valoroase;
• utilizarea unui sistem riguros de control.
 III. Componentele sistemului de management a restaurantelor.

Specificul managementului în restaurante.

Tendinţe în managementul contemporan al restaurantelor

Specificul managementului în restaurante.

Particularităţile specifice managementului în restaurante determină caracterul distinct al
sistemului de management în cadrul lor.
Componentele sistemului de management pot contribui la asigurarea unui cadru optim
al activităţii prin:
• Studii şi cercetare de marketing;
• Planificare strategică a afacerilor;
• Măsuri de extindere a afacerii;
• Studii de fezabilitate;
• Analiză continuă a sistemelor de management şi a celor operaţionale.
Componentele sistemului de management al restaurantelor sunt prezentate în tabelul 1.

Tabelul 1. Componentele sistemului de management al restaurantelor

• Politica companiei • Contabilitatea şi controlul, • Dezvoltarea resurselor

• Procedurile companiei
• Rezultatele financiare
• Controlul administrativ,
care cuprinde:
- Viziunea şi misiunea;
- Obiectivele departamentale;
- Structura organizatorică;
- Standardele şi politicile;
- Cultura, etica, regulile de
conduită;
- Concordanţa cu
regulamentele.
care cuprind: umane, care
- Sisteme contabile; include:
- Obiective financiare; - Managementul participativ;
- Buget operaţional; - Analiza fluctuaţiei forţei de
- Analiza profiturilor; muncă;
- Verificarea tranzacţiilor: - Recrutarea şi angajarea;
- Rapoartele operaţionale; - Procedurile de orientare,
- Analiza vânzărilor; coeziune şi
- Recapitularea meniurilor; motivare;
- Controlul numerarului; - Fişele de post;
- Inventarierea şi verificarea - Procedurile de instruire;
costului preparatelor culinare; - Analiza productivităţii
- Controlul cheltuielilor; muncii;
- Estimarea necesarului forţei - Condiţiile de muncă şi de
 de viaţă a
muncă. personalului;
- Evaluarea performanţelor.

• Starea igienico - sanitară şi • Controlul calităţii, care • Marketingul, care include:

securitatea alimentară, care include: - Auditul vânzărilor;
cuprind: - Furnizorii autorizaţi; - Promovarea internă şi
- Proceduri HACCP; - Procedurile de testare a externă;
- Curăţenie; produselor; - Analiza concurenţei;
- Proceduri de prevenire a - Reţetarul; ghidul de control al - Analiza politicilor
riscurilor; porţiilor; promoţionale.
- Audit intern. - Recepţionarea şi stocarea.

Pentru realizarea acestor sarcini este nevoie de:

• cunoaştere a celor mai recente tendinţe în managementul restaurantelor;
• experienţă multilaterală managerială atât în segmentele comerciale, cât şi în cele nonprofit;
• Obiectivitate profesională în relaţiile cu furnizorii;
• Creativitate în rezolvarea problemelor.
Scopul prioritar al activităţii restaurantelor îl constituie satisfacerea şi anticiparea necesităţilor
şi a aşteptărilor consumatorilor. Complexitatea necesităţilor consumatorilor, ca premisă în
alegerea restaurantelor, presupune următoarele criterii de determinare a motivaţiilor de consum:
• substanţele biochimice necesare organismului uman şi gradul de conştientizare a unei
alimentaţii sănătoase;
• dorinţa de a savura plăcere din experienţa consumului gastronomic prin antrenarea celor cinci
simţuri: mirosul, gustul, auzul, vederea şi simţul tactil;
• entitatea culturală şi religioasă, tendinţele şi obiceiurile în consumul gastronomic, precum şi
dietele recomandate;
• circumstanţele mediului social şi diversitatea ocaziilor cu implicarea mesei ca de sărbătoare;
• gradul de cunoaştere a culturii gastronomice internaţionale şi interesul pentru diversificare.
Orientările afacerilor în domeniu a făcut ca aceste criterii să constituie baza clasificărilor de
standard ale restaurantelor în marea majoritate a ţărilor lumii. Dar, indiferent de tipul
restaurantului, determinat în funcţie de criteriul motivaţiei de consum, specificul
managementului în restaurante este caracterizat de unele particularităţi ca:
• perisabilitatea produselor necesare pentru prepararea bucatelor – caracteristică ce implică
unele cheltuieli şi pierderi ce nu pot fi monitorizate, impunând aprovizionarea zilnică a
producţiei cu materiile prime necesare şi procese de producţie fără stoc;
• ciclul scurt al operaţiilor în timp – caracteristică ce presupune că perioada de timp expirată
de la momentul procurării materiei prime şi până la momentul consumului preparatului trebuie să
fie minimală;
• multiplicitatea tranzacţiilor cu valori mici – specific ce presupune că un preparat este
compus dintr-o serie de produse alimentare, iar aprovizionarea procesului de producţie devine
costisitoare;
• gradul redus de mecanizare – caracteristică ce impune implicarea activă a factorului uman
şi, respectiv, o pondere însemnată destinată remunerării muncii
• natura ofertei – aici putem deosebi două părţi constitutive: partea tangibilă –preparatele şi
băuturile, partea intangibilă – calitatea serviciilor prestate, decorul şi atmosfera localului, ceea
ce complică gestiunea calităţii şi monitorizarea satisfacţiei consumatorilor;
• naţionalitatea şi tipul bucătăriei alese în crearea ofertei – caracteristică ce determină
necesitatea implementării marketingului în studierea doleanţelor consumatorilor, tendinţele de
cunoaştere a culturii gastronomice internaţionale;
• instabilitatea cererii – caracteristică generată de necesarul complex de alimente pentru
organismul uman, care de fapt denaturează stabilitatea meniului şi stimulează oscilaţiile în
obţinerea profitului.
Deşi managementul restaurantelor se bazează pe particularităţile sale specifice, pentru o mai
bună realizare a funcţiilor sale este necesară stabilirea consecutivităţii etapelor în această
activitate.H.L. Cracknell propune ciclul de catering - un model specific managementului în
restaurante, care presupune orientarea şi perfecţionarea activităţii în concordanţă cu doleanţele şi
motivaţiile consumatorilor. Ciclul de catering reprezintă secvenţa de activităţi implicate în
elaborarea şi implementarea deciziilor de management şi defineşte resursele (mijloacele
financiare, materialele, forţa de muncă şi echipamentul) necesare administrării unităţii. Acesta
permite evidenţierea modului în care are loc interacţiunea şi integrarea diferitelor departamente
ale restaurantului. Ciclul de catering este constituit din opt etape consecutive de activităţi care
sunt în permanentă dezvoltare, mişcare, modificare, dar în acelaşi timp trebuie să formeze un tot
unitar. Ciclul de catering începe odată cu stabilirea identităţii clienţilor şi a necesităţilor acestora.
El continuă cu o serie de segmente strâns legate până ce atinge punctul în care este posibilă
monitorizarea gradului de satisfacţie a clientului. După fiece secvenţă de evenimente ciclul
reîncepe şi, datorită experienţei anterioare, pot fi efectuate ajustări, îmbunătăţiri, pentru a atinge
un nivel superior de satisfacţie a noilor clienţi.
1. Studiul pieţei şi al preferinţelor consumatorului. În cadrul procesului deciziona privind
iniţierea unei afaceri noi sau adaptarea unei deja existente, managerii urmează să ia decizii în
ceea ce priveşt tipul clienţilor-ţintă, pentru a elabora sau a ajusta listele de preparate şi băuturi.
Aceste decizii trebuie să corespundă, de asemenea, amplasării restaurantului. Indiferent de tipul
afacerii, anticiparea şi definirea necesităţilor clienţilor este esenţială pentru elaborarea planului
de acţiuni.
2. Formularea politicii stabileşte metodele de gestiune a afacerii în concordanţă cu mediul intern
şi extern al restaurantului, bazându-se pe cercetările de marketing realizate anterior. Această
etapă defineşte scopul organizaţiei şi stabileşte criteriile de bază în atingerea obiectivelor.
Deseori formularea politicii se prezintă sub forma unei declaraţii a misiunii unităţii, care
defineşte spiritul în care aceasta colaborează cu clienţii, furnizorii şi personalul.
3. Interpretarea cererii. Această etapă constă în implementarea politicilor şi crearea ofertei prin
elaborarea meniurilor şi a listelor de băuturi în concordanta cu tipul, stilul si atmosfera
restaurantului.
4. Convergenţa resurselor – etapă la care are loc transformarea cererii într-o realitate
operaţională. Crearea condiţiilor de muncă este posibilă printr-o amplasare şi o structură
funcţională reuşită, precum şi o dotare potrivit cerinţelor reflectate în normele- standard.
5. Aprovizionarea - etapă ce constă în procurarea tuturor materialelor necesare pentru
activitatea de producere şi prestaţie (produse, băuturi, materiale de curăţare,echipament,veselă)
6. Producerea şi prestaţia reprezintă elementul de bază al activităţii restaurantului. La această
etapă, materia primă este transformată în bucatele indicate în meniu. Organizarea diverselor
subdiviziuni ale departamentelor trebuie să corespundă unei anumite ierarhii a
responsabilităţilor şi obligaţiilor de muncă.
7. Controlul costurilor şi veniturilor - etapa la care se determină volumul încasărilor şi
profitabilitatea afacerii. Controlul costurilor asigură o supraveghere strictă a livrărilor şi
utilizarea raţională a bunurilor, precum şi a înregistrării unor pierderi minimale în desfăşurarea
afacerii. Persoanele cu funcţii în domeniul controlului financiar sunt: casierul restaurantului (în
unităţile mai mici această funcţie este combinată cu cea a chelnerilor); barmanul, asistentul
managerului-vânzări, controlorul, casierul-şef şi controlorul financiar.
8. Monitorizarea satisfacţiei consumatorilor. La această etapă reacţia de răspuns a
consumatorilor la calitatea prestaţiei poate fi obţinută prin analiza vânzărilor, estimarea
pierderilor, evaluarea comportamentului clienţilor în consum prin efectuarea sondajelor.Această
etapă stă la baza realizării managementului calităţii şi are ca scop asigurarea flexibilităţii şi a
rapidităţii de răspuns la oportunităţile pieţei; înţelegerea necesităţilo şi a aşteptărilor actuale şi
potenţiale ale clienţilor. Managementul unui restaurant modern, care tinde să loializeze
clientela, se bazează pe calitate, profesionalism şi dedicaţie. Loialitatea consumatorilor se
creează doar printr-un management competent al tuturor resurselor disponibile.
Sistemul de management in cadrul restaurantului contemporan depinde de perfectionarea si
reformarea tuturor subsistemelor de management, care se refera la:
Managementul resurselor umane, ce determina in mod direct succesul afacerii.
Managementul tehnologic, este practic cel ce hotaraste soarta afacerii, de performanta ce tine de
procesele si operatiunile din bucatarie, bar, sali de consumatie.
Managementul marketingului, are influenta directa asupra gestiunii si profitabilitatii.
Managementul aprovizionarii, de el depinde functionarea neintrerupta a restaurantului,
asigurarea cu marfuri, materiale si alte produse.
Managementul financiar, tine de determinarea costurilor, stabilirea profitului si a perderilor,
rapoartele statistice etc…
Managementul calitatii, este intr-o permanenta restructurare, pentru satisfacerea cerintelor
consumatorilor fata de calitatea serviciilor prestate.
Conlucrarea intre aceste subsisteme si perfectarea lor permanenta, face ca restaurantele satisfac
in mod predominant niste nevoi sociale, de care sunt strans legate asteptarile consumatorilor,
perceptiile acestora si motivatiile care-I determina sa aleaga una sau alta unitate de restaurant.

2. Tendinţe în managementul contemporan al restaurantelor

La momentul actual, pe plan global, industria serviciilor de restauraţie trece printr-o etapă
de reorientare, adaptare şi dezvoltare, exprimată atât în indicatori economici, cât şi pe plan
social. Gradul de dezvoltare al industriei diferă mult de la o ţară la alta, depinzând în mare
măsură de situaţia economică, politică a ţării, precum şi de specificul acesteia.
Principalele tendinţe specifice industriei de restauraţie pe plan global sunt:
• Informatizarea gestiunii – ca expresie a revoluţiei tehnologice, determină mutaţii majore în
specificul unor activităţi (automatizarea proceselor şi informatizarea gestiunii),în paralel cu
menţinerea prntre preocupările permanente a personalizării serviciilor. Tot mai mulţi manageri ai
restaurantelor investesc resurse în automatizarea proceselor din restaurant şi informatizarea
gestiunii localului..
• Locul clientelei regionale şi naţionale a fost ocupat, în cursul ultimelor decenii, de o
clientelă din ce în ce mai cosmopolită, cu preferinţe bine definite, cunoscătoare a tipurilor de
servicii şi a nivelurilor de confort pe care marile lanţuri le pun la dispoziţie.
• Ameliorarea echipamentelor şi realizarea unei calităţi superioare a serviciilor.
• Asigurarea unui raport mai bun de calitate-preţ, prin restrângerea spaţiilor de folosinţă
comună, prin utilizarea echipamentelor „self-service”.
 IV. Factorii determinanţi în managementul restaurantului.

Noţiuni generale.
Obiectivele de bază.

Noţiuni generale.
Performanţele restaurantelor moderne depind în mare măsură de procedurile, tehnicile, abilităţile
şi resursele utilizate în procesul de management al unităţilor. Implementarea corectă a practicilor
manageriale presupune un şir de etape consecutive, care contribuie într-o măsură mai mare sau
mai mică la succesul afacerii. Se consideră că formula de succes în activitatea restaurantelor
constă în găsirea unui concept inedit şi în implementarea acestuia. Schimbările care au loc în
conjunctura economică, politică şi socială a ţărilor urmează a fi reflectate în deciziile de
management pe care le iau restauratorii în administrarea unităţilor. figura 1 prezintă factorii
determinanţi în managementul unui restaurant. Aceştia sunt:
• Calitatea, care presupune produse şi servicii calitative, conforme cerinţelor şi aşteptărilor
clienţilor.
• Meniul şi preparatele culinare – concepute în concordanţă cu conceptul restaurantului şi
specificul pieţei-ţintă.
• Preţurile – racordate la posibilităţile nişei pieţei spre care se orientează restaurantul şi la
calitatea produselor şi serviciilor oferite. Politica de preţuri în cadrul restaurantelor este una
complexă, condiţionată de un şir de factori specifici restauraţiei, precum pierderile ce au loc in
urma prelucrarii produselor alimentare, instabilitatea cererii, caracterul intangibil al serviciilor
etc.
• Atmosfera – este un aşa-zis „ambalaj” al produselor şi serviciilor unui restaurant şi formează
prima impresie a clienţilor despre local. Atmosfera unui restaurant impact asupra vizitatorilor
atât în mod direct, cât şi la nivel de subconştient. Efectul direct determintă motivaţia de selectare
a localului, condiţionată de astfel de factori ca amplasarea, mărimea localului etc. Efectele la
nivel subconştient sunt create de astfel de factori ca iluminarea, tipul mobilei, culoarea feţelor de
masă, muzica etc.
• Amplasarea – este de asemenea un element important, dar nu unul determinant, date fiind
exemple de succes al unor restaurante cu o amplasare nereuşită.
 Figura 1. Factorii determinanţi în managementul restaurantelor

Criteriile, pe baza cărora se alege locul pentru viitorul restaurant sunt următoarele
• Demografia – numărul de persoane din localitatea sau regiunea dată;
• Venitul mediu pe cap de locuitor;
• Starea drenajelor şi a canalizării în regiunea dată;
• Accesibilitatea şi comoditatea amplasării din punctul de vedere al infrastructurii transportului,
posibilităţile de parcare etc.;
• Atractivitatea regiunii, starea clădirilor învecinate;
• Managementul competent – contribuie la combinarea resurselor şi posibilităţilor existente
pentru reuşita afacerii.
Obiectivele de bază.
Iniţierea unui restaurant presupune stabilirea unor obiective şi a unui plan de acţiuni pentru
realizarea acestora, încorporate în procesele de planificare strategică şi operaţională. În mod
tradiţional, managementul restaurantelor presupune stabilirea a două tipuri de obiective:
Obiective cantitative:
• Volumul de vânzări – volumul planificat de vânzări ale preparatelor culinare şi băuturilor este
evident unul dintre cele mai importante obiective ale unui restaurant, având un impact direct
asupra nivelurilor profitului. Acest indicator determină numărul necesar de personal, nivelul
costurilor variabile. Volumul vânzărilor este determinat de doi factori: volumul preparatelor
vândute şi puterea medie de cumpărare. Puterea medie de cumpărare (PMC) este determinată pe
baza experienţei anterioare, precum şi sub formă de prognoze pentru următorul an fiscal. Date
separate ale PMC ar trebui fixate pentru preparatele culinare şi pentru băutură. Managerii
restaurantelor urmează să se orienteze către un spectru cât mai larg de clienţi, luând în
considerare PMC.
• Profitul brut – este un determinant al rentabilităţi şi un obiectiv-cheie. Stabilire obiectivelor
specifice pentru orice perioadă presupune determinarea profitulu prognozat din vânzarea
preparatelor culinare şi a băuturilor.
• Salarizarea – specificul muncii în operaţiunile restaurantelor rezultă în nivele înalte ale
remunerării. În majoritatea ţărilor europene, suma totală a cheltuielilor legate de salarizare şi a
celor aferente constituie aproximativ 40% din venitul unităţii. În astfel de circumstanţe, devine
importantă monitorizarea nivelului cheltuielilor salariale în toate subdiviziunile restaurantului.
De o importanţă aparte este ajustarea cheltuielilor salariale la nivelul mediu al salariilor pe
economie.
• Profitul departamental – volumul profiturilor departamentale determină profitul nett al
unităţii. Din moment ce majoritatea cheltuielilor operaţionale nedistribuite tind să fie fixe şi
necontrolabile, schimbările în profiturile totale pe departamente au un impact direct asupra
profitului net.
• Profitul net – este un obiectiv major şi specific, care justifică capitalul investit în întreprindere.
Profitul net poate fi privit drept un obiectiv, atunci când suma profitului pentru o anumită
perioadă bugetară constituie subiectul unei planificări detaliate prin schimbări în preţurile din
meniu, a profitului brut marginal, a cheltuielilor-limită etc.
• Mărimile-standard ale porţiilor – stabilirea acestora permite respectarea unor înalte standarde
de calitate a preparatelor culinare. O respectare strictă a acestui indicator permite un control
eficient al costurilor. Controlul porţiilor trebuie privit ca un factor ce contribuie semnificativ la
menţinerea şi amplificarea profitului unităţii. Respectarea mărimilor-standard ale porţiilor
urmează a fi luată în consideraţie la toate etapele activităţii unui restaurant – de la achiziţia unor
cantităţi corecte de produse, la porţionarea şi prelucrarea acestora în bucătărie (în ajutor venind
nu doar măiestria bucătarilor, ci şi aparatele şi tehnicile performante de porţionare) şi până la
servirea bucatelor în sala restaurantului.
• Costurile-standard ale porţiilor – sunt foarte importante în special din punctul de vedere al
profitabilităţii operaţiunii. Costurile-standard ale porţiilor revizuite periodic stau la baza
revizuirii periodice a preţurilor preparatelor şi a băuturilor din meniu, iar actualizarea costurilor
şi preţurilor are o relevanţă directă pentru controlul profitului brutal unităţii. Costurile-standard
ale porţiilor ar trebui să reflecte costurile suportate per porţie. Nu există standarde absolute sau
ideale din cauza pierderilor survenite în urma manevrării sau porţionării. Prin urmare, managerii
urmează să aplice o marjă (care, de obicei, constituie cca 4%) la costurile ideale per porţie,
pentru a acoperi „costurile neproductive” ale operaţiunii. În cazul restaurantelor mici, dar cu un
meniu mare, vor fi suportate pierderi mari din cauza cantităţilor mari de produse ce vin să susţină
meniul şi deci, costul neproductiv ar trebui acoperit cu o marjă mai mare (peste 10%). Ca o
regulă generală – cu cât e mai mare numărul de clienţi şi meniul e mai mic, cu atât e mai mic %
costului neproductiv.
• Reţetele-standard - reprezintă o formulă scrisă pentru producerea unui anumit preparat din
meniu. Reţetele-standard pot fi mai mult caracterizate de tipul clientelei la care se orientează
localul şi accentuează specificul unităţii pe piaţă. Reţetele-standard determină cantităţile şi
calitatea ingredientelor şi influenţează asupra calităţii preparatelor propuse în meniu. Controlul
cantităţii ingredientelor utilizate influenţează costurile porţiilor şi contribuie la controlul
acestora. Reţetele-standard (reţetarul) indică metodele de preparare ale bucatelor.
• Profitul brut-standard – este nivelul planificat al profitului brut, necesar asigurării unor
profitabilităţi prognozate. Profitul brut-standard este exprimat în % al vânzărilor preparatelor
culinare şi băuturii şi influenţează asupra politicii de preţ a unităţii. Odată ce % profitului brut-
standard a fost determinat, urmează a fi stabilite profiturile brute marginale diferenţiate. Nivelele
profitului brut sunt influenţate de abilităţile şi eficienţa mai multor persoane la diferite etape ale
ciclului de catering.
Obiective calitative:
• Standardele calităţii – satisfacerea clienţilor, ca scop major al restaurantului, este imposibilă
fără concurenţa unei serii întregi de standarde operaţionale6. Acestea reprezintă standarde
detaliate, încorporate în ciclul de catering, şi includ specificări ale achiziţiilor, mărimi-standard
ale porţiilor şi reţetelor – factori care influenţează direct calitatea produselor oferite şi a
serviciilor prestate.
• Calitatea deservirii – un obiectiv important, dar dificil de cuantificat. Managerii urmează să
angajeze personal competent şi să asigure o instruire corespunzătoare a acestuia.
• Decorul şi atmosfera – oaspeţii restaurantului beneficiază nu doar de preparate culinare şi
băutură, ci şi de o experienţă de luare a mesei, unde ambianţa, decorul şi atmosfera sunt decisive.
Clienţii nu aşteaptă doar înalte standarde gastronomice şi o deservire profesionistă, dar toate
aceste elemente oferite într-o atmosferă corespunzătoare.Consumatorul modern este unul cu
gusturi mult mai rafinate, cu o vastă „experienţă culinară” ca rezultat al călătoriilor întreprinse.
Anume el este determinant al unor standarde de calitate ce ţin de ambianţă, decor şi servicii
calitative.

Tab.1. Caracteristicile distinctive ale formatelor unităţilor de alimentaţie publică

Formatul Caracteristica formatelor Modul de Meniul
servire
Street Tradus din engleză înseamnă - "produse alimentare Autoservire Un singur
food stradale" - comerţ stradal. O trăsătură distinctivă produs
este faptul că in apropiere de punctele de organizare
a comerţului nu este loc pentru consumul de
produsul achiziţionat, şi este proiectat în aşa fel încât
cumpărătorul ia toate bunurile cu ele sau manancă pe
drum. Pe această bază, există o regulă nescrisă -
regula unei mîini, - care presupune că persoanele
care au cumparat produse din acest format, pot fi
ţinute cu o mână, iar celălaltă, în acelaşi timp, va fi
liberă. Prin urmare, este necesar pentru a crea un
ambalaj confortabil.
Fast food Tradus din engleză înseamnă - "mîncare rapidă" – şi Autoservire Un singur
rteprezintă întreprinderi cu o servire rapidă a asigurînd produs, dar
consumatorului. Aceste întreprinderi sunt planificate ciclu: mai propun
separate sau în componenţa altor clădiri. Este efectuarea oferte
planificat salon pentru consumatori, iar servirea are comenzii, speciale,
loc prin metoda autoservirii. achitarea meniuri de
comenzii, sezon,
primirea produse noi.
comenzii.
Food Tradus din engleză înseamnă - "alimentaţie în Autoservire Un singur
Court curte". Specificul acestuia – este organizarea unui produs sau
număr mare de puncte de alimentaţie într-un singul un grup de
local, spre exemplu într-un centru comercial sau produse
distractiv. Acest format asigură costuri mai mici limitate
pentru a începe o afacere şi un flux mare de
consumatori. Acest format poate îngloba unităţi de
tip street food precum şi fast food în mod egal.
Free flow Tradus din engleză înseamnă - "flux liber". Pentru Autoservire Gamă largă
prima dată acest format a fost utilizat în Germania cu de bucate
de concernul "Mövenpick" şi "Le Buffet" pentru posibilitatea
organizarea banchetelor corporative. Ideea de bază - de selectare a
o libera circulaţie a oaspeţilor în salon. O trăsătură bucatelor care
distinctivă preţuri rezonabile, asigurarea unui flux se pregătesc
înlat de consumatori. în prezenţa
consumatoru-
lui
Fast Tradus din engleză înseamnă - "rapid şi democratic"-unul din Autoservire Meniul este
Casual formatele cu cea mai înaltă perspectivă.Conceptul a apărut în mai bogat şi
America. Conceptul se situează intermediar între fast food şi
casual dining. Principalul avantaj al formatului – asigurarea
gradul de
complexitat
 necesităţilor consumatorului de alimentaţie şi de odihnă. e al
Servirea e mai rapidă precum în restaurante. Acest format poate bucatelor e
fi utilizat perin aplicarea francizei datorită meniului concis,
serviciului rapid, preţ avantajos, atmosferă democratică,
mai înalt
standardizarea proceselor de management, meniului şi
interierului.
Quick Reprezintă o unitate cu servire de către chelneri dar Servire cu Meniul
Service mult mai rapid precum în restaurante. Astfel de chelneri sortimen-tal
Restauran întreprinderi lucrează cu semipreparate proprii cu mai scund
t grad înalt de gătinţă prin care asigură calitate şi precum în
rapiditate. restauran-te
Casual Acest format include toate întreprinderile de Servire cu Sortiment
Dining alimentaţie publică democratice . în cazul proiectării chelneri bogat de
unui astfel de întreprindere în primul rând, trebuie de bucate şi
planificat cine este clientul ţintă şi locul amplasării. băuturi
Consumatorii acestui format sunt împărţiţi în
categorii în funcţie de preferinţele lor: unii merg
numai la restaurante să mănânce, pentru alte
categorii important va fi atmosfera unul local.

. INFLUENŢA DECORULUI ÎN FORMAREA ATMOSFEREI RESTAURANTULUI

In economiile moderne orientate către servicii, furnizarea corectă a acestora duce la

avantaje competitive. De exemplu, dacă un potenţial client are de ales între mai multe servicii
asemănătoare sau de un nivel mai mic de calitate, designul va face diferenţa.
Astfel, restauratorii trebuie să se întrebe daca serviciile lor sunt utile, eficiente şi de
impact. Daca sunt indeplinite aceste criterii atunci serviciul este bine conceput.
Integrarea specificului restaurantului în design multiplică valoarea investiţiilor în
amenajările interioare deoarece comunică corespunzător mesajul pe care vrei să-l transmiţi
clienţilor, de la intrarea în local, până la achitarea notei de plată. Încorporarea brandului în
designul interior înseamnă atât transmiterea de indicii subliminale, cât şi mesaje evidente.

concept locaţie desing

Fig.9.Etapele dezvoltării restaurantului

Stiluri arhitecturale

Clasic

Ampir Gotic Modern Hai-tek Oriental Cantri Neorus

Baroko Rokoko

Europea
Rusesc
n

Fig.10. Stilurile arhitecturale utilizate la proiectarea saloanelor restaurantelor

 Culorile Panoul, panoul publicitar,
brandului îmbrăcămintea de firmă, meniul,
broşuri, cărţi de vizită

Nume de marcă Panourile publicitare, meniul,

suvenire, foi volante

Logoul Meniul, produse reclamate,

brandului calendare, invitaţii,
îmbrăcămintea de firmă

Marca Meniul, invitaţii, cărţi de vizită,

brandului foi volante

Fig. 11. Purtătorii identităţii conceptului

Numele brandului comercial

Precizie şi
Concizie Expresivitate Eufonie
capacitate

Fig. 12. Reguli de formare a numelui brandului comercial

Reală Expresivă De referinţă

•de comunicare a •imaginea firmei •caracteristica
brandului companiei

De impresionare Poetică Lingvistică

•atenţie, interes •percepţie •percepţie
estetică verbală

Fig. 14. Funcţiile stilului şi brandului

 Blocul Marketing:

• Analiza de bunuri fabricate (scop, calitate, utilizare,

beneficii stc.);
• Analiza competitivă (segmente de consumatori,
categorie de preț, poziționare, numele etc.);
• segmentarea consumatorilor (inclusiv studiul şi
așteptările lor de la grupa de produse, percepția de
calitate a valorilor vieții, stil de viață, modelele de
consum, etc.)

Pozitionare de brand (inclusiv conceptul de pozitionare)

Identitatea brandului (inclusiv esenţa brandului)

Adoptarea cerințelor de fond și de formă pentru nume

Crearea unei serii de nume care îndeplinesc cerințele stabilite

Construcție de terenuri semantice pentru nume

Expert nume de testare

Testarea grupuri de nume de consumatori

Examinare juridică

Fig. 13 Algoritmul creării unui nume de brand

În general serviciile de restautaţie din cadrul industriei ospitalităii (mari organizaţii,

grupuri hoteliere) sunt prevăzute cu facilităţi care funcţionează ca entităţi financiare
independente. Cum restaurantele din cadrul hotelurilor sunt implicate într-o serie diversă de
solicitări, designerii acestor restaurante încearcă să le aranjeze într-un mod care să le asigure o
caracteristică multi-funcţional , de aceea se remarcă utilizarea pentru crearea unui ambient
multifuncţional: a cortinelor în două părţi şi, a panourilor rotative şi pereţi glisanţi, uşi glisante,
spoturi luminoase reglabile etc.
Procesele de producţie, la fel ca şi designul zonei de servire, se bazează pe analize
funcţionale şi teste, prin care se stabilesc priorităţile unui proces dat.
Factorul cu cele mai importante implicaţii în serviciile de restauraţie este conceptul
psihologic, pe care se bazează asemenea activităţ i. Acest concept este determinat de:
caracteristicile pieţei ţintă , coroborate cu prezentul şi cu tendinţele de viitor la pieţei, precum şi
de preferinţele clienţilor şi, bineînţeles, de activitatea concurenţilor.
În realizarea cu succes a activităţii de servire a mesei, restauratorii pot implementa două
mari strategii: să creeze un brand standard ca parte a brandului hotelului cu acelaşi nume; să
dezvolte lanţuri de restaurante unice, a căror acţiuni să se adapteze ultimelor tendinţe în modă.
Strategia şi politica de segmentare au fost aplicate pe piaţa mondială a restauraţiei de
peste treizeci de ani şi sunt exemple legate nu numai de dezvoltarea unui lanţ de restaurante, ci şi
de eforturile făcute de restauratorii independenţi cu scopul de a oferi produse unice, care să îi
diferenţieze de concurenţă [3]. Nume notorii, fac restaurantele uşor de recunoscut de clienţi şi
crează o imagine pozitivă a calităţii serviciilor de restautaţie pe care le oferă. În general oferta
serviciilor de restauraţie ţine seama de necesităţile specifice ale unui anumit segment de piaţă.
Restaurantele Olive Garden, de exemplu, sunt percepute ca fiind luxoase şi în pas cu moda,
oferind servicii de foarte bun calitate.
O altă abordare este politica de creştere a calităţii serviciilor, şi constă în a crea un
ambient unic al restaurantelor, dar şi implicarea unui personal cu experienţă. Serviciile sunt
create după nevoile individuale ale clienţilor. Design-ul este de obicei bazat pe o rafinată
combinaţie de elemente de finisare şi decoraţii interioare de foarte bună calitate, acestea
contribuind la o atmosferă unică, de neuitat, toate aceste elemente, incluzând mâncărurile şi
băuturile, alături de ambient (designul interior) trebuie sa fie coerente şi să se constituie într-un
tot unitar. De exemplu una dintre cele mai comune soluţii este un restaurant, care să fie
specializat pe tradiţie locală şi/sau pe o bucătărie specifică.
Cercetările în serviciile de restautaţie din ţările industrializate arată că aceste servicii
încorporate în lanţuri de franciză devin o practică de afaceri tot mai utilizată, francizorul
beneficiind de avantajele notorietăţii francizei. Cel mai frecvent, aceste sunt încorporate în
lanţuri etnice chineze, japoneze etc. Acest lucru permite restaurantelor obţinerea mai multor
clienţi, precum şi creşterea nivelului standard a serviciilor.
Serviciile de tipul room-service (în cazul restaurantelor din hotele) fac şi ele obiectul a
numeroase schimări. În general se observă tendinţa unei simplificări, prin includerea unor
meniuri standard: hamburgeri, salate, mic dejun continental. În vederea raţionalizarii serviciilor,
un număr tot mai mare de hoteluri folosesc automate, care lărgesc varietatea de mâncaruri şi
sporesc viteza de servire. Exist hoteluri care oferă preparate în pachete vidate, care trebuie doar
încălzite. Acestea îmbunătăţesc considerabil calitatea şi rapiditatea servirii şi sunt foarte utilizate
în hotelurile aflate langa aeroporturi, unde intrările datorită zborurilor la ore târzii sporesc
cererea de servicii de masă.
Trebuie subliniat faptul că preţul utilizării room-service -ului este relativ ridicat! În
ultimii ani, multe fast-food-uri şi-au dezvoltat sistemul de livrare la domiciliu. Mai ales în SUA
clienţii hotelurilor au tendinţa să comande asemenea mâncăruri în loc să se bazaze pe room-
service, găsind acestă variantă ca fiind mai ieftină. În literatura de marketing, se arată ca
managerii hotelurilor s-au simţit stânjeniţi văzând maşinile Domino şi Pizza Hut în faţa
hotelurilor lor, şi angajaţii acestor companii îmbracaţi în uniformele firmei, livrând pizza în
camerele de hotel [1]. Din acest motiv şi pentru a fi şi mai competitivi, anumite hoteluri, au
început să ofere chiar ele servicii de fast-food. Altele, (Marriot şi Hospital Franchise Systems) au
încheiat înţelegeri de colaborare cu reţelele cunoscute de fast-food. Asemenea înţelegeri stabilesc
nivelul comisioanelor ce revin din fiecare livrare de mâncare hotelurilor, astfel că şi hotelurile
pot avea de cîştigat în acest fel.[1]
Cateringul joacă un rol tot mai important în serviciile ospitalitate. Cererea pentru acest tip
de servicii, atât catering comercial, cât şi social, a crescut foarte rapid în ultimul deceniu.
Profiturile mari din catering fac această componentă a industriei ospitalităţii deosebit de
competitivă. Pentru a putea ţine pasul cu aceste schimbări, furnizorii de serviccii catering se
concentreaza pe selectarea segmentelor de piaţă şi pe extinderea ariei de servicii. Astfel în afara
de furnizări de preparate culinare, se recomandă ca serviciile de acest tip să includă: servicii de
aranjate a locaţiei, personal pentru servire, închirierea veselei, lengeriei, închirierea
echipamentelor audio-vizuale, programe de agreement etc. Meniurile includ preparate culinare
tradiţionale, asiatice, italiene, arăbeşti şi vegetariene. Acest lucru face oferta mult mai
competitivă.
 Concluzie :
Tendintele noi in organizarea unui nou restaurant sunt diversificate și mereu în schimbare.
 Bibliografie

1. Kotler, Ph., Bowen J., Makens, J. “Marketing for Hospitality and Tourism” , Prentice
Hall, USA, 1996, p.354, 319, 317;
2. Lowson F. “Restaurants, Club and Bars. Planning, Design and Investment for Food
Services Facilities”, Architectural Press Oxford, 1994, p.285;
3. Sala J. “The Impact of Food Services on the Copetitiveness of Hotel Products”,
Proceedings of 16-th Bienal International Congress “Hotel and Tourism”, Croatia, 2002,
p.684, 685;
4. Hänsler K. H. “Management in der Hostelerie und Gastronomie” Oldenburg Verlag,
München, 2000, p.121.
5. "Everyone back to mine: Pop-up restaurants in private homes are the latest foodie
fad". The Independent. 4 June 2009. Retrieved 2011-01-23.
6. ^ Jump up to:a b "At Pop-Ups, Chefs Take Chances With Little Risk", Gregory
Dicum, New York Times, February 11, 2010
7. Jump up^ Sarah Schindler, Unpermitted Urban Agriculture: Transgressive Actions,
Changing Norms, and the Local Food Movement, 2014 Wisconsin Law Review 369,
available athttp://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2414016
8. Jump up^ "New Trend: Pop-up Restaurants Selling Tickets". ThunderTix. Retrieved 18
May 2015.
9. ^ Fast-food-ul, responsabil pentru o treime dintre infarcte, 21 Octombrie 2008, evz.ro,
accesat la 10 iunie 2011
10. ^ a b SECRETUL AFACERII McDonald's. Nu are legătură cu hamburgerii, 19 august
2013, Alexandru Urzică, Capital, accesat la 19 august 2013
11. Bran, F., Marin, D., Simon, T., Economia turismului şi mediul Inconjurător, Editura
Economică, Bucureşti, 1998.
12. Bugaian L. Antreprenoriat: Iniţierea afacerii. Chişinău: Editura Levinţa Angela, 2010.
344 p.
13. Bugaian L. ş.a. Ghid pentru întreprinzători, instructori şi consultanţi. Chişinău: Bizpro
Moldova, 2003. 96 p.
14. Bugaian L. Managementul producţiei la întreprinderile industriei alimentare. Chişinău:
Editura AŞM, 2008. 284 p.
15. Luca N., Sverdlic V. Direcţii strategice de eficientizare a ÎMM-lor din alimentaţia publică
în Republica Moldova. În: Meridian Ingineresc, 2013, nr. 1, p. 67-70.
16. Negru R. Perfecţionarea sistemului de management în restaurante. Teză de dr. în
economie. Chişinău, 2008. 188 p.
17. Nicolescu R. Tehnologia restaurantelor. Bucureşti: Editor Inter, 1998. 366 p.
18. Nicolescu R. Serviciile în turism. Alimentaţia publică. Bucureşti: Editura Sport-Turism,
1988. 230 p.
19. Ploae V. (coord.) Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: Ex Ponto, 2002.
271 p.