Cap 6

PERFORMANŢA DE GRUP - PERFORMANŢA GRUPULUI

,,De ce unele echipaje primesc numai laude din partea călătorilor, în timp ce altele primesc numai
plîngeri?"
,,Primarul a considerat de bun augur formarea unor comitete constituite din profesori, asistenţi
sociali, părinţi şi elevi care să promoveze programul - şcoli fără droguri. Însă după 6 luni de întâlniri,
numai un singur comitet s-a prezentat cu un plan de acţiune concret."
„Multe din grupurile noastre de marketing internaţionale continuă să-şi piardă membrii de
conducere, în timp ce persoanele mai puţin promiţătoare rămân mereu pe loc. Ce se poate face pentru a
avea ca rezultat contrariul?”. „Oare nu putem să încetăm aceste discuţii contradictorii - despre aceleaşi şi
aceleaşi subiecte - din cadrul şedinţelor săptămânale referitoare la programul de lucru, şi să începem
dezbateri care să conducă la un real progres?" ,,Am vrea ca la începutul planificării producţiei să avem
opiniile atât ale clienţilor, cât şi ale inginerilor, dar nu ştim cum am putea organiza asemenea echipe ."
Cum ar trebui să organizăm o echipă de management care să se ocupe cu coordonarea lucrului în
cadrul firmelor membre ale companiei nou formate? Ar trebui ca membrii echipei să recruteze şi să
selecteze alţi membri sau echipa ar trebui alcătuită din persoanele desemnate de fiecare firmă şi fiecare
departament?"
Aceste relatări ilustrează preocupările tipice în legătură cu grupurile de muncă (munca în echipă),
ale managerilor şi membrilor echipelor. Primele 4 întrebări exprimă preocuparea vis-a-vis de
ineficacitatea grupului, în timp ce ultimele 2 exprimă solicitarea de ajutor în desemnarea de echipe care să
se ocupe şi să rezolve noi provocări. Din cauza faptului că echipele de lucru formale stau la baza
majorităţii organizaţiilor de mare anvergură, managerii, consilierii şi cercetătorii la care s-a recurs în final
au căutat de-a lungul anilor să găsească metode de îmbunătăţire a eficacităţii lucrului în echipă. (Guzzo
and Salas, 1995; Guzzo and Shea, 1993)
În ultimele două decenii, managerii, consilierii şi cercetătorii au devenit din ce în ce mai interesaţi
în configurarea a noi tipuri de echipe de lucru, ca acelea ilustrate în ultimele două declaraţii menţionate
mai sus. Demnă de subliniat este rapiditatea cu care s-au dezvoltat echipele semiautonome şi direcţionate
către propriile interese precum şi a acelor echipe multidisciplinare şi cu diverse funcţionalităţi.
Când consilierii urmăresc un diagnostic bazat pe imagini precise, preocupările clientului în legătură
cu organizarea şi performanţa echipei pot conduce şi la investigaţii ale forţelor de bază care duc la
eficacitatea sau ineficacitatea grupului. În aceeaşi manieră, managerii şi consilierii urmând alte abordări
către diagnostic îşi îndreaptă adesea atenţia către echipele de lucru însele. Cele mai frecvente puncte de
plecare către diagnostic sunt chiar grupurile de lucru, pentru că variaţiile performanţei în grup sunt
importante şi se pot măsura şi pentru că structura şi operaţiile grupului par uşor influenţate de intervenţiile
managerilor şi de sociologi.
Pentru a facilita aceste investigaţii, prima parte a acestui capitol recurge la sisteme deschise de
evaluare a eficacităţii echipei şi de diagnosticare a forţelor implicite care conduc la ineficienţă în grup. Se
urmăresc atât contribuţiile cât şi limitările acestui sistem de lucru şi se sugerează moduri de specificare ale
sistemului pentru a-l face mai folositor în diagnosticarea şi planificarea acţiunii. Cea de-a doua parte a
capitolului continuă acest proces de precizare amănunţită examinând critic « Modelul de acţiune al
performanţei sarcinilor de grup” al lui Hackman. Acest model furnizează principii de ghidare pentru
diagnosticarea functionalităţii echipei şi pentru planificarea, formarea şi menţinerea eficacităţii grupului
de lucru.

Sisteme (conjucturi) pentru diagnosticarea comportamentului de grup

Multiplele forţe din cadrul şi din jurul organizaţiilor pot contura tipuri de comportament de grup
precum acelea ilustrate în declaraţiile menţionate la începutul acestui capitol. Fig 6.1 reprezintă un
1
rezumat al sistemului gradual (pe trepte) privind diagnosticarea eficienţei grupului şi impactul său. Pe
ultimul rând al figurii sintagma Resurse Umane se referă la caracteristicile şi trăsăturile pe care angajaţii
le-au dobândit în trecut. Aceste date includ şi cunostinţele şi abilităţile pe care persoanele, membre ale
grupului, le folosesc pentru îndeplinirea sarcinilor echipei în care lucrează. Cele două căsuţe de la mijlocul
ultimului rând din figură ilustrează principalele forme de comportament organizaţional care pot contura
rezultatele grupului şi individuale. Cel de-al doilea rând din figură se concentrează asupra trăsăturilor
grupului, comportament şi cultură. Multe din aceste caracteristici sunt discutate în detaliu în cea de-a doua
parte a acestui capitol. Pentru a simplifica lucrurile în figura 6.1 nu se face deosebirea între nivelul de
divizare şi organizare, distincţie care poate fi importantă în cazul în care divizările diferă esenţial una de
cealaltă.
Continuând discuţia pe marginea eficacităţii sistemului şi a muncii lui Hackman şi a colegilor lui
în capitolul 3 vom defini termenul de eficacitatea grupului prin intermediul a trei componente:
1.Randament. Acestea sunt criterii de evaluare a performanţei grupului. Se referă în principal la
cantitatea productivităţii, la oportunitatea şi calitatea sa (inclusiv trăsături precum inovaţia).
2.Satisfacerea aşteptărilor mandatarilor/imputerniciţilor interni şi externi. ,,Categoria actorilor" care au
un interes în legătură cu operaţiile grupului, includ adesea membrii săi, clienţii interni (de exemplu alte
unităţi din cadrul organizaţiei care sunt afectate de randamentul grupului), clienţii externi şi managerii de
vârf.
3.Criteriile procesului de evoluţie. Aşa cum a fost prezentat în tabelul 3.1 aceste criterii sunt legate de
capacitatea membrilor de a lucra împreună eficient atât în prezent cât şi în viitor.
Diagnosticul se poate adesea folosi (poate beneficia de) de ineficacitatea grupului şi cauzele ei mai
degrabă decât de eficacitatea sa. Ineficacitatea se poate defini folosind aceleaşi trei componente descrise
anterior. O discuţie detaliată privind modurile în care se poate defini şi evalua eficacitatea apar menţionate
mai târziu în acest capitol.

Ipoteze
Tabelul prezentat in fig. 6.1 se bazează pe câteva presupuneri importante, din care numai o parte
pot fi prezentate grafic. Aceste ipoteze punctează mai departe caracteristicile sistemului discutat în
capitolul doi.
Efecte directe şi imediate
Datele prezente la nivelul grupului şi nivelul individual pot afecta în mod direct rezultatele. De
exemplu, abilităţile şi experienţa anterioară a membrilor echipei poate contura imediat rezultatele grupului
(în plus există efecte mediate de condiţiile grupului cum ar fi instruirea membrilor).
Interacţiunea dintre niveluri
Aşa cum se arată în fig 6.1, există interacţiuni între cele trei niveluri. Eficacitatea unui singur nivel,
cum ar fi nivelul individual, poate afecta rezultatele celorlalte două niveluri, de exemplu, nivelul grupului.
Cel mai adesea „forţele" prezente la un nivel inferior pot afecta fenomenele prezente la nivelurile
superioare, aşa cum la fel de bine acestea din urmă le pot afecta pe primele.
În condiţii favorabile, iniţiativele şi contribuţiile individuale sau a unor grupuri mici pot fi
semnificative pentru întreaga organizaţie din care grupul sau persoana face parte. Impactul unor astfel de
inţiative este cu atât mai mare, cu cât iniţiatorul/iniţiatorii au mai multă putere şi un statut superior sau
atunci când întreaga organizaţie se află sub ameninţare sau în situaţie de criză. Aceste iniţiative pot de
asemenea afecta şi alte persoane sau unităţi, având efecte în întreaga organizaţie atunci când normele
organizaţionale nu sunt bine definite, precum şi atunci când schimbările organizatorice creează
oportunităţi pentru renegocierea formelor de activitate şi gândire înrădăcinate. Grupurile care sunt strâns
legate între ele se influenţează reciproc mult mai uşor decât grupurile care lucrează separat.
Feedback (reacţia inversă/ecouri)
Eficacitatea şi alte rezultate ale celor trei nivele pot, pe rând, configura interacţiunea de grup şi
comportamentul individual precum şi invers. De exemplu, productivitatea grupului sau individuală poate

2
să intensifice satisfacţia personală şi solidaritatea grupului, pe lângă sau în loc de a fi afectată de aceste
stări subiective. Rezultatele slabe pot determina destrămarea grupului la fel cum o poate face şi o
relaţionare slabă între membri.
Constrângeri interne şi externe
Mulţi factori determinanţi privind eficacitatea individuală a grupului şi a organizaţiei se află sub
controlul consilierilor. Liniile întrerupte din jurul componentelor din fig 6.1 reprezintă deschiderea lor
(a componentelor) către constrângeri venite din partea altor unităţi sau altor niveluri. Ambele tipuri de
constrângeri definesc limitele în cadrul cărora intervin managerii. Managerii nu pot viola regulamentul
muncii sau regulile referitoare la bunăstarea angajatilor fără a risca să fie sancţionaţi. Totuşi managerii au
posibilitatea de a face alegeri importante în alte domenii, cum ar fi tipurile de informaţii pe care ei le obţin
şi le comunica celorlalţi.
Echipele de lucru sunt obiectul atât al constrângerilor venite din exteriorul cât şi din interiorul
organizaţiei. Schema de lucru înmânată membrilor echipei, formează un tip de constrângere subtilă.
Aceste scheme există atât la nivelul individual, de grup sau organizaţional. Aceste tipuri de scheme care
intervin în oricare din nivele conduc la următorul fapt: membrii grupului vor apela la aspecte personale ale
experienţei lor şi nu a altora. Majoritatea efectelor de schimbare în cadrul organizaţiilor presupun ca pe
întreaga durată a procesului de schimbare să nu fie alterat sensul diverselor evenimente organizaţionale.
Prin urmare agenţii de schimbare tratează implicit sau explicit aceste scheme ca şi constrângeri referitoare
la posibilităţile de intervenţie.
Efectele de configurare
Influenţa independentă a oricărei variabile asupra eficacităţii grupului sau organizaţiei este adesea
mică. În loc să varieze foarte mult una fată de cealaltă, trăsăturile sistemului se închid tipic în configuraţii
de consolidare la nivelul grupului şi organizaţional. De exemplu conflictele din cadrul echipelor pot
conduce la o productivitate mai mică decât aceea a echipelor care încearcă şi reuşesc să rezolve diferenţele
de opinie interne; (b) la destrămarea şi neîncrederea în cadrul grupului; (c) prezenţa în echipă a unor
membri care sunt mai puţin multumiţi de sarcinile lor şi mai puţin dăruiţi muncii lor. Studiile de laborator,
supravegheri, analize regresive, precum şi alte tipuri de cercetări şi investigaţii care încearcă să separe
contribuţiile distincte ale unui număr mic de variabile, vor avea în majoritatea cazurilor tendinţa spre
configuraţie ceea ce de fapt prevalează în cadrul organizaţiilor.
Sincronizarea/coordonarea
Efectele forţelor arătate în fig 6.1 depind în mare parte de coordonarea şi sincronizarea
interacţiunilor dintre ele . În ciclul lor de viaţă atât organizaţiile cât şi grupurile trebuie să facă faţă unor
provocări distincte, la diferite faze; pe parcursul dezvoltării, producţiei şi marketingului de noi produse şi
servicii; şi pe parcursul dezvoltării şi implementării inovaţiilor tehnologice şi administrative. Impactul
reciproc al forţelor ilustrate în fig 6.1 poate fi de asemenea influenţat de fluctuaţiile neregulate ale
mediului, cicluri, sezoane, activităţi organizatorice. Indivizii unei organizaţii pot şi ei trece prin diverse
cicluri şi faze de-a lungul carierei lor, ceea ce poate afecta eforturile şi creativitatea individului precum şi
răspunsul acestuia la răsplată şi oportunităţi.
Potenţialul pentru variaţiile temporale în contextul unui comportament organizaţional este foarte
bine ilustrat de exemplul conducătorului simbolic, act prin care managerii exprimă valorile şi aspiraţiile
membrilor organizaţiei pe care o conduc. Acest tip de lider poate juca un rol crucial în transformarea
organizaţiei sau grupului care trece printr-o criză sau care este ameninţat din exterior; dar în acelaşi timp,
acelaşi tip de conducător simbolic poate avea un impact nesemnificativ asupra eficacităţii organizatorice
pe o perioadă de stabilitate sau dezvoltare. În cazul acestor două perioade, forţele care conturează
eficacitatea şi dezvoltarea organizaţională sunt tradiţia, precedentul şi inerţia, mai degrabă decât cazuri
izolate de astfel de lideri.
Caracterul relativ
Coordonarea este numai una din multele forţe conjuncturale şi de situaţie care afectează relaţiile
ilustrate în fig 6.1 . Alte condiţii importante includ sarcinile şi condiţiile externe ale organizaţiei şi
3
echipele sale, gradul de autonomie individuală şi de grup, forţe culturale şi instituţionale externe şi cultura
organizaţională. Deşi comportamentul organizaţional depinde în mare măsură de context, modelele
formale ale condiţiilor relative care conturează o formă particulară de comportament sunt în general prea
complicate pentru a putea fi folositoare unui diagnostic.
Caracterul nedeterninat
Sistemul/cadrul/tabelul prezentat aici nu poate prezice sau determina impactul unei variabile aparte
sau mai multor variabile asupra factorilor din tabel. Caracterul nedeterminat al tabelului impiedică
multiplele interacţiuni dintre componentele şi variabilele sale precum şi multiplele procese de evoluţie
care afectează comportamentul organizaţional, care la rândul său este nedeterminat pentru că oamenii
acţionează în functie de sentimentele şi interpretările lor schimbătoare şi ca răspuns la experienţa şi
cunoştinţele acumulate.
Echifinalitate (aceeaşi finalitate)
Nu toate drumurile duc la Roma, dar foarte multe da. Din cauza existenţei caracterului
nedeterminat al sistemelor organizaţionale, diferite practici pot conduce la rezultate identice sau foarte
asemănătoare. Semnificaţia acestei condiţii se referă la faptul că grupurile de lucru sau toată organizaţia
pot ajunge la o performanţă excelentă pe căi diferite sau pot demonstra semne similare ale declinului din
diferite motive.
Aplicarea tabelului/figurii
Sistemele prezente în tabel pot alerta consilierii şi managerii asupra modurilor în care
comportamentul de grup se conturează prin prisma altor sisteme. Tabelul cu mai multe niveluri îi ajută pe
diagnosticieni şi pe cei care iau decizii să nu-şi îndrepte atenţia numai asupra unui singur nivel de analiză
şi prin urmare să omită observarea forţelor altui nivel care îi poate ajuta să explice situaţii de care sunt
interesaţi. De exemplu, tabelul îi încurajează pe utilizatorii care sunt obişnuiţi să explice situaţiile folosind
termenii precum abilităţile şi motivaţia angajatului, îi încurajează să privească dincolo de variabilele
nivelului individual. Tabelul previne de asemenea persoanele care sunt obisnuite să se concentreze numai
asupra deciziilor şi structurilor formale şi le ajută să observe şi potenţialul impact al interacţiunii de grup
asupra eficacităţii.
Să luăm, de exemplu, cazul şedinţelor neproductive care au ca subiect analiza programului,
menţionate la începutul acestui capitol. Fig.6.1 sugerează faptul că, comportamentul participanţilor în
timpul acestor şedinte poate fi afectat de numeroşi factori inclusiv de compoziţia grupului (goluri sociale
interpersonale), de normele care prevalează în cadrul grupului sau întregii organizaţii, de scopurile şi
obiectivele stabilite de liderul grupului pentru fiecare participant, de controlul care este exercitat asupra
grupului. Eşecul grupului de a produce rezultate valoroase precum şi incapacitatea sa de a rezolva
diferenţele de opinie interne afectează modul în care este privit grupul respectiv de către ceilalţi membri ai
organizaţiei şi de şefi.
Tabelul furnizează numeroase exemple promiţătoare în diagnosticarea eficacităţii şi ineficacităţii
grupului. Investigatorii au totuşi nevoie şi de alte principii de ghidare pentru a decide drumul de urmat.
Procedurile de specificare a acestor sisteme cu cadre deschise, discutate în capitolul 2, pot oferi parte din
aceste principii de ghidare. Un exemplu este faptul că, consilierii pot examina potrivirile din cadrul
grupurilor, precum şi centrările/alinierile dintre aceste procese şi mediul extern. Diagnosticul se poate
concentra de asemenea asupra golurilor dintre nivelurile actuale de performanţă ale echipei într-un anume
domeniu şi cele dorite, cum ar fi inovaţia.
Tehnicile de diagnosticare prin imagini precise pot ghida diagnosticul asupra functionalităţii
echipei. Acest tip de abordare necesită un diagnostic focalizat asupra rezultatelor ineficiente şi
provocărilor centrale interne ale echipei. Rezultatele ineficiente includ productivitate mică, nemulţumire
între membri şi un climat de neîncredere. Acest tip de rezultate pot conduce la studiul proceselor din
cadrul grupului, cum ar fi comunicarea şi conflictul.
Printre provocările cele mai decisive/riscante la care sunt supuse echipele sunt acelea strategice, în
sensul că afectează direct capacitatea organizaţiei de a obţine şi a menţine avantaje strategice (cap. 13).

4
Bunăoară, rezultatele cchipei de software-design. Pentru a contribui la un avantaj strategic, echipele
trebuie să creeze programe capabile să aducă o îmbunătăţire performanţelor deja existente (recunoaşterea
vocii). Dar din cauza faptului că dezvoltarea programului în sine continuă, contribuţia strategică a
programelor inovatoare devine din ce în ce mai dependentă de potrivirea programelor cu cererea pieţii,
inclusiv performanţa în comparaţie cu alte software competitive; şi compatibilitatea cu alte pachete de
software/hardware. De aceea echipa care se ocupă cu crearea acestui program ar trebui să-şi coordoneze
munca cu marketingul şi în acelaşi timp să se asigure că produce un obiect sofisticat din punct de vedere
tehnic.
O dată ce s-au definit formele majore ale ineficacităţii diagnosticarea prin imagini precise
cercetează forţele şi cauzele care sunt supuse influenţei intervenţiilor clienţilor şi consilierilor. Rezultatul
acestei cercetări depinde de constrângerile (menţionate mai sus) din cadrul grupului şi de tipurile de
intervenţii. Intervenţia poate avea succes dacă se concentreză asupra conturării condiţiilor mai stabile ce
afectează comportamentul de grup decât asupra comportamentului însuşi. Argumente privind această
generare de intervenţie apare într-o recentă Metaanaliză a 131 de eforturi de schimbare planificate în
America de Nord între 1961-1991. Se arăta că intervenţiile cele mai eficiente pentru îmbunătăţirea
rezultatelor erau stabilirea de scopuri şi autonomia grupurilor de lucru.
Multe intervenţii de dezvoltare organizaţională au căutat să aducă schimbări în echipe şi în întreaga
organizaţie, prin instruirea membrilor echipei. Aşteptarea/expectaţia era ca membrii reinstruiţi să-şi
folosească abilităţile pentru a transforma procesele interpersonale şi din cadrul grupului lor de muncă.
Aceste încercări au eşuat deseori deoarece oamenii care veneau pregătiţi să ofere din lucrurile noi învăţate,
au întâmpinat dificultăţi în transferarea noilor abilităţi, înapoi la locul de muncă (Katz & Kahn, 1978). O
sursă a acestei dificultăţi este tendinţa proceselor interacţionale să se unească spontan în contextele
grupului şi apoi să devină rezistente la eforturile membrilor sau managerilor de a le schimba (vezi Cap 9).
Este mult mai probabil ca practicienii diagnosticărilor/investigatorii să descopere noi căi pentru
schimbarea grupurilor dacă se concentrează asupra fazei de dezvoltare a grupurilor decât să le schimbe.
De exemplu, este mai uşor să formezi comportamentul membrilor unei echipe de management în timpul
stagiilor precoce ale operaţiunilor echipei decât după ce echipa şi-a dezvoltat rutina şi normele proprii. De
aceea, diagnosticele şi evaluările în timpul planificării şi începerii fazelor unui grup pot avea un impact
mai mare decât îl au evaluările operaţiilor unor grupuri bine stabilite (Hackman, 1991). Crizele şi
schimbările brute în condiţiile primare de operare nasc de asemenea oportunităţi pentru o reevaluare a
comportamentului în cadrul grupului şi a întregii organizaţii. Managerii şi consilierii pot de asemenea
aduce o coordonare/sincronizare favorabilă când intervin la nivel individual prin programe de reinstruire.
În general oamenii sunt mai dispuşi să schimbe modul de lucru şi să capete noi abilităţi când intră într-o
organizaţie sau când schimbă locul de muncă decât după ce au devenit stabili pe poziţiile lor (Schein,
1971).
Procesele de îndreptare a focalizării pentru diagnosticare ar trebui de asemenea să aibă în vedere
conţinutul unei echipe de lucru (Hackman, 1991). De exemplu, managerul şef al echipei mânuieşte putere,
influenţă şi strategie. Forţele de strategie mânuiesc idei şi planuri. Echipele de suport asigură/furnizează
expertiza, în timp ce echipele de servicii umane au de-a face cu oamenii şi emoţiile lor. Aceste diferenţe se
păstrează şi în cazul echipelor, care întâlnesc tipuri divergenţe de probleme şi oportunităţi. Managerul şef
al echipei se bucură de oportunitatea de a fi propriul său creator dar trebuie să muncească fără un suport
organizaţional; fără a avea o delimitare clară asupra slujbei sale. Forţele trebuie să depăşească probleme
dificile de coordonare între discipline şi funcţii fără să recurgă la structurile existente sau sarcinile
familiare. Grupurile de servicii umane întâmpină adesea riscuri pe plan emoţional şi nevoia membrilor de
a-şi controla propriile emoţii.
În concluzie, să revizuim din nou posibilităţile de diagnosticare a surselor de
ineficienţă/ineficacitate a şedinţelor de analiză menţionate mai sus. Investigatorii care abordează un
demers bazat pe imagini clare ar putea începe luând în considerare alcătuirea echipei de muncă. Aceasta ar
putea duce la creionarea unor întrebări cum ar fi: dacă întâlnirile sunt cea mai bună soluţie pentru

5
analizarea programului, cine ar trebui să participe la aceste şedinţe şi care sunt rezultatele aşteptate/dorite
ale procesului de analiză. Considerând că întâlnirile sunt necesare, atunci diagnosticul s-ar putea focaliza
pe forţele care afectează puternic comportamentul la întâlniri, sunt foarte apropiate de acest comportament
şi este putin probabil să fie la intervenţie. Aceste forţe ar putea include stabilirea de scopuri ale grupului
printr-un management avansat, astfel încât şeful grupului să stabilească agenda de întâlniri şi felul în care
conducătorul conduce discuţiile. Dacă grupul a dezvoltat norme ce vizează caracterul
întâlnirilor/şedinţelor, diagnosticul ar putea concluziona că ultimele îmbunătăţiri ar necesita schimbări în
cadrul membrilor grupului sau al conducătorilor.
Rezultate individuale şi de grup
Ca un pas următor al aplicării sistemului arătat în Fig 6.1, să studiem fiecare dintre componentele
sale principale.
Eficacitatea grupului
Când grupurile produc rezultate identificabile şi măsurabile, acestea pot fi folosite pentru
îmbunătăţirea performanţei grupului. Pentru aceasta, investigatorii definesc cele mai importante bunuri
sau servicii produse de grup şi măsoară calitatea şi cantitatea pentru o perioadă de timp stabilită. De
exemplu, pentru evaluări cantitative printre unităţile din oficiile securităţii de stat, un cercetător(Gresov,
1989, pag.441) a socotit persoanele în căutare de lucru, şi oamenii consiliaţi de către unităţile de consiliere
către un anumit serviciu. Rezultatele pentru echipele administrative, tehnice şi profesionale cu sarcini
complexe sunt deseori greu de măsurat. Ele includ soluţii la probleme (e.g., cum să crească rata pieţii),
planuri (e.g., planuri pentru educaţia SIDA în şcoli), tactici şi proceduri pentru coordonarea muncii altor
unităţi. Când rezultatele decisive ale echipei sunt greu de măsurat, este riscant a se încerca o evaluare de
bază. Luând în considerare rezultatele echipelor chirurgicale: măsurarea productivităţii sau rata de
mortalitate a pacienţilor care nu sunt standardizate în funcţie de gravitatea bolilor reprezintă puncte de
plecare slabe în evaluarea profesională a calităţii operaţiei chirurgicale.
În loc să se măsoare eficacitatea examinând direct rezultatele, diagnosticarea se poate folosi şi de
abordarea multiplilor împuterniciti/mandatari, aspect discutat mai pe larg în capitolul 3. Pentru majoritatea
echipelor cei mai importanţi termeni de comparaţie îi reprezintă managerul echipei sau membrii altor
echipe din cadrul sau din afara organizaţiei care furnizează date critice şi au rezultate mai bune. În
particular, când aceste alte echipe fac parte din aceeaşi organizaţie, investigatorii pot cere membrilor
echipei să defineaseă standardele de eficacitate pentru unitatea în cauză şi să indice în ce măsură unitatea
respectivă atinge standardul. De exemplu, centrul de procesare-date al unei agenţii de asistenţă socială
furnizează o serie de servicii pentru diferite departamente şi unităţi. Pentru a evalua performanţa acestui
centru folosindu-se tehnica de abordare a multiplilor împuterniciţi, membrii unităţii care primesc serviciile
procesare-date ar trebui întrebaţi care sunt criteriile după care aceste servicii ar putea fi evaluate: precizie,
coordonare, sofisticare tehnologică, costuri. În acest moment membrii unităţilor respective ar face o
înşiruire a capacităţii centrului în discuţie de a îndeplini aceste criterii. Eficacitatea globală a centrului ar
putea fi definită luându-se în considerare capacitatea sa de a satisface aceşti multipli clienţi interni.
Concentrarea asupra punctelor de vedere a împuterniciţilor/mandatarilor privind ineficacitatea ar conduce
la verificarea gradului de mulţumire al membrilor unităţii în legătură cu serviciile de procesare date.
Procesul de măsurare al eficacităţii grupului pune în discuţie capacitatea membrilor săi de a lucra
împreună atât în prezent cât şi în viitor, capacitate care depinde de factori precum nivelul de consens şi
conflictual din cadrul grupului, abilitatea membrilor de a rezolva conflictele în mod constructiv, calitatea
muncii şi circularea informaţiei, relaţiile interpersonale cum ar fi încrederea şi comunicarea, capacitatea
membrilor de a învăţa din experienţele trecute. În acest domeniu, ca şi în altele, diagnosticarea poate
începe de la rezultatele ineficiente. De exemplu, atunci când conditiile de plată sau alte condiţii de muncă
sunt similare pentru mai multe grupuri, o fluctuaţie de muncitori/membri în anumite grupuri poate indica
nemulţumirea membrilor grupului respectiv faţă de managerul lor sau de relaţiile interpersonale.
Eficienţa individuală şi impacturile sale

6
 Majoritatea tratamentelor de eficacitate individuală pleacă de la examinarea criteriului de
productivitate, inclusiv calitatea eforturilor membrilor, gradul de initiaţivă şi cooperare cu alţi angajaţi,
nivelul de absenteism, caracterul de întârziere şi dăruirea faţă de muncă. Contrar acestora evaluarea de
360 de grade furnizează o analogie a nivelului individual cu evaluările eficacităţii împuterniciţilor.
Această tehnică implică chestionarea supraveghetorilor, subordonaţilor, membrilor altor echipe şi a
clienţilor pentru a se evalua eficienţa unui individ anume cu care ei lucrează în mod regulat.
Faţetele acestei probleme a comportamentului individual şi eficacităţii, care afectează cel mai
adesea comportamentul de grup şi organizaţional precum şi rezultatele depind de sarcinile, scopurile şi
standardele grupului. Într-o unitate de supraveghere din cadrul unei agenţii acurateţea şi încrederea ce
caracterizează echipa poate afecta performanţa unităţii mai degrabă decât rapiditatea cu care fiecare
membru îşi duce la bun sfârsit sarcina.
Calitatea vieţii la locul de muncă se referă la gradul de mulţumire al fiecărui angajat faţă de locul
de muncă. Bunăstarea/prosperitatea se referă la măsura în care slujba promovează ideea de sănătate şi
bunăstare.
Deşi CVM şi prosperitatea pot fi tratate ca şi scopuri finale, importanţa lor pentru diagnosticarea
prezentată aici se reflectă în potenţialul cu care ele pot influenţa eficacitatea grupului şi organizaţională.
InvestigaţiiIe arată că CVM reduce adesea fluenţa angajaţilor de la o organizaţie la alta. În anumite
condiţii, îmbunătăţirea CVM-ului poate chiar însemna economisire şi o mai mare producţie pentru
întreaga organizaţie. Efectele unei CVM proaste sunt mult mai evidente decât acelea ale îmbunătăţirii
CVM-ului. Atunci când este afectată securitatea slujbei şi este slăbită încrederea angajatului în onestitatea
angajatorului, poate duce la scăderea loialităţii angajatului. În loc să muncească din ce în ce mai mult,
angajaţii care supravieţuiesc disponibilizărilor pot petrece majoritatea timpului de lucru căutând o altă
slujbă sau pur şi simplu fiind vizibil afectaţi de starea incertă a slujbei.
Factorii individuali
Tab.6.1 este un rezumat al factorilor nivelului individual care pot influenţa direct sau indirect
eficacitatea unei organizaţii. Impactul acestor factori depinde de anumite condiţii interne şi externe. De
aceea, de câte ori este posibil, investigatorii ar trebui să cerceteze impactul cauzal al factorilor enumeraţi
în tabel şi nu să cerceteze impactul universal al acestor factori, neţinând cont de circumstanţe.
Caracteristicele individuale din tab.6.1 pot contura direct motivaţia oamenilor de a duce o sarcină la
bun sfârşit şi capacitatea lor de a o face. Aceste date legate de Resurse Umane pot influenţa eficacitatea
grupului şi organizaţiei atunci când membrii au de îndeplinit sarcini care necesită autonomie şi discreţie;,
şi pot de asemenea avea consecinţe asupra nivelurilor grupului şi organizaţional atunci când mari grupuri
de angajaţi prezintă caracteristici ale influenţei. De exemplu creşterea nivelului educaţional al
funcţionarilor din întreaga Europă şi Americă de Nord între 1960 şi 1970 a condus la dorinţa mai tinerilor
angajaţi de a prefera o slujbă mai interesantă şi cu mai multe provocări. Nici acest lucru nu a rămas fără
consecinţe; la rândul lor, managerii au creat noi slujbe şi în încercarea de a recruta şi motiva cât mai mulţi
angajaţi, au oferit o mai mare autonomie grupurilor de lucru. În ciuda influenţei acestor date referitoare la
Resursele Umane, nici cercetătorii, nici clienţii nu trebuie să supraestimeze importanţa lor. Câteodată, se
crede că găsirea persoanei capabile care să conducă echipa sau a membrilor potriviţi, poate rezolva orice
problemă legată de nereuşita unui departament Totuşi, dacă problema respectivă persistă chiar şi după
găsirea managerului ,,ideal”, atunci trebuie investigate sursele organizaţionale ale problemei.
Caracteristicile slujbei menţionate în tab. 6.1 pot influenţa în mod direct performanţa angajatului,
precum şi sentimentul său faţă de locul de muncă. Motivaţia individuală şi satisfacţia personală pot, pe
rând, afecta performanţa individuală, care la rându-i conturează eficacitatea echipei. O cercetare recentă
arată că efectele celor două pot fi mult mai complexe decât s-a crezut şi depind de constrângerile
situationale şi bineînteles de abilităţile personale.
TABEL 6.1 CHEIA FACTORILOR INDIVIDUALI
Date resurse umane (caracteristici individuale)

7
Stare fizică şi mentală - sănătate, abilităti, trăsături legate de slujbă (coordonare motorie, sustinerea unui
discurs în public).
Cunoştinţe şi trăsături sociale - sex, vârstă, cunoştinţe regionale, etnice, culturale.
Instruire şi educaţie - instruire tehnică, experienţă în muncă, valori, norme, credinţe,
atitudini personale.
Nevoi personale - importanţa diferitelor tipuri de răsplată, caracteristicile slujbei.

Caracteristicile stujbei
Plata şi beneficiile.
Stresul sarcinii - identitatea, varietatea, semnificaţia.
Rutina.
Răspunderea - angajatul este responsabil pentru rezultate importante.
Feedback - angajatul primeşte laude/critici pentru rezultate importante. Ambiguitatea, claritatea
responsabilităţilor şi sarcinilor; conflictul dintre expectaţiile celorlalţi în legătură cu rolul ocupat. Accesul
la informaţia şi tehnologia necesară. Stresul psihic şi psihologic.
Siguranta slujbei.
Orientări personale
Motivaţia - să munceşti cât mai bine pentru a rămâne în slujbă.
Răsplata:
 Extrinsecă: plată financiară, beneficii, siguranţă, promovare, statut social, compensaţii nefinanciare
(ore de lucru flexibile, oportunităţi de instruire), aprobarea membrilor, condiţii fizice, locaţie.
 Intrinsecă: caracterul interesant, provocator al slujbei; dorinţa personală de împlinire prin
promovarea în carieră, învăţarea de lucruri noi.
Expectaţii/aşteptări:
 Legătura dintre performanţă şi răsplata valoroasă (promovarea depinde de rezultatul unei munci
asidue).
 Consecinţe ale efortului, iniţiativei şi inovaţiei (Ce se întâmplă persoanelor care găsesc noi căi de a
face/rezolva lucrurile?)
• Capacitatea de a duce la bun sfarsit o sarcină.
Echitatea - sentimentul că eforturile sunt răsplătite în mod cinstit, atât în comparaţie cu membri ai
aceleiaşi organizaţii, cât şi din alte organizaţii.
Încrederea - capacitatea de a se baza şi încrede în colegi şi manageri.
Atitudini specifice - mulţumirea vis-a-vis de procedurile administrative (mecanismul plângerilor),
atitudinile faţă de proiecte propuse, schimbări.

8
 MEDIUL DE LUCRU/MEDIUL EXTERN

Nivelul organizaţional Resurse Idealuri/scopuri, cultură, structură, tehnologie, comportament şi evoluţii Eficacitate

Nivelul grupului Resurse Compunerea, structura şi Comportamentul, cultura şi

Eficacitate
tehnologia grupului evoluţia grupului

Sarcini şi muncă individuală Orientări, atitudini şi

Nivelul individual Resurse Eficacitate
comportamente individuale
umane

Calitatea vieţii la locul

de muncă şi bunăstarea

Fig. 6.1. Tabel pentru diagnosticarea comportamentului de grup

Legendă: liniile continue reprezintă principalele linii de influenţă

liniile întrerupte reprezintă nodurile feed-back (reacţia inversă)