Intrebari

1.
Conflict de rol, ambiguitate de rol, sistem normativ ambiguu, comportament contraproductiv
În cadrul unui grup formal transmiterea şi recepţionarea expectanţelor referitoare la roluri este un proces
continuu, fiecare membru al grupului adoptând succesiv poziţii de transmiţător de expectanţe sau persoana
ţintă. În acest complex proces de comunicare se pot ivi mai multe tipuri de distorsiuni, cele mai des întâlnite
fiind însă ambiguitatea de rol şi conflictul de rol.
Ambiguitatea de rol se referă la discrepanţa dintre expectanţele transmise şi mesajul recepţionat de persoana
ţintă. În principiu aici este o problemă de comunicare între cel ce transmite expectanţele grupului relative la
rol şi persoana ţintă. Ambiguitatea şi confuzia în ceea ce priveşte delegarea responsabilităţilor legate de rol
poate fi o cauză a acestei probleme. Ea apare îndeosebi în cazul posturilor de muncă pentru care nu există o
descriere adecvată cu care persoana ţintă să fie confruntată în momentul angajării, în acest caz instrucţiunile
nu sunt clare. Un exemplu poate fi situaţia în care supervizorul nu înţelege cum trebuie îndeplinite sarcinile
relaţionate rolului, cum va fi evaluată performanţa în postul respectiv, care sunt standardele acceptate de
performanţă pentru rol sau care sunt limitele autorităţii şi responsabilităţii angajatului.
Cele mai frecvente consecinţe ale ambiguităţii de rol sunt frustrarea, insatisfacţia şi un nivel ridicat de stres.
Ambiguitatea de rol dusă la extrem, poate crea insatisfacţii şi fluctuaţii însemnate de personal, afectând
puternic performanţa organizaţiei. Cu toate acestea, un nivel moderat al ambiguităţii de rol poate fi dezirabil în
condiţiile în care anumiţi angajaţi doresc să-şi structureze independent modul de muncă şi strategiile de
acţiune.
Conflictul de rol apare atunci când există discrepanţe vădite între expectanţele recepţionate în relaţie cu rolul
şi comportamentul de rol efectiv. Cauze posibile:
1) O cauză, pe care deja am amintit-o, este pregătirea specifică inadecvată a persoanei ţintă. Ea poate
determina incongruenţe între mesajul recepţionat şi comportamentul efectiv al persoanei ţintă.
2) În condiţiile în care cel ce transmite expectanţele relative la rol comunică expectanţe incompatibile, se
poate ajunge de asemenea la o situaţie de conflict. Să presupunem că managerul îi comunica persoanei ţintă
că va trebui să evalueze intransigent activitatea celorlalţi membrii ai echipei, să-i propună pentru concediere
pe cei incompetenţi, să reducă recompensele celor cu performanţe reduse şi în acelaşi timp să coopereze
optim cu ei, acesta cu certitudine va avea un conflict de rol.
3) Mai este posibil ca acest gen de incongruenţe să apară datorită mesajelor discordante provenite din două
surse diferite. Această situaţie este frecvent întâlnită la managerii de nivel mediu de la care supervizorii
aşteaptă creşterea productivităţii, eliminarea erorilor, eliminarea timpilor morţi, în timp ce subordonaţii lor
aşteaptă ca aceştia să fie mai puţin interesaţi de productivitate, performanţă, erori, s.a.m.d. O altă categorie
mai expusă acestui gen de conflict sunt persoanele de la graniţa organizaţiilor, aflate la interfaţa dintre
organizaţie şi mediul extern (furnizori sau clienţi). Pentru cei de la serviciul aprovizionare, furnizorii pot solicita
prelungirea termenelor de livrare, în timp ce grupurile din cadrul organizaţiei solicită produsele cât mai rapid.
Pentru cei de la departamentul de vânzări clienţii vor solicita preţuri cât mai reduse şi calitate cât mai bună, în
timp ce membrii organizaţiei vor milita dimpotrivă pentru preturi mari pe produse medii din punct de vedere
calitativ.
1
4) Conflictul de rol mai poate fi cauzat şi de incongruenţele care pot să apară între expectanţele relative la rol
şi valorile şi concepţiile persoanei ţintă. Un raport care trebuie completat urgent şi necesită muncă peste
program poate genera astfel de incongruenţe pentru o persoană ataşată de valorile familiale şi care doreşte
să petreacă cât mai mult timp cu membrii familiei sale. Unele persoane experimentează conflictul de rol
atunci când li se cere să facă lucruri ilegale sau neetice (să falsifice documente sau să-şi mintă clienţii).
5) O altă cauză a conflictului de rol poate fi incongruenţa dintre rolurile multiple pe care le are o persoană atât
în cadrul organizaţiei cât şi în viaţa de zi cu zi. Această cauză generează un gen particular de conflict numit şi
supraîncărcarea rolului. Un director de personal poate experienţia această situaţie în condiţiile în care el
trebuie să supravegheze respectarea normelor de protecţia muncii, să supravegheze dinamica personalului,
să conlucreze cu cei din departamentul de CTC, să se implice în organizarea şi dezvoltarea programelor de
dezvoltare vocaţională şi a carierei. Aceste roluri multiple conţin conflicte referitoare la timp, interese,
loialitate, deoarece ele nu pot fi toate îndeplinite simultan în acelaşi grup.
2. Dimensiunile multifactor leadership questionnaire
Pentru evaluarea acestor două tipuri de lideri, Bass dezvoltă şi un chestionar pe care îl numeşte Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ). Acest chestionar evaluează caracteristicile liderilor transformaţionali pe
patru dimensiuni (charismă, consideraţie, stimulare intelectuală şi motivare), cele ale liderilor tranzacţionali pe
trei dimensiuni (utilizarea recompenselor contingente, managementul activ prin excepţie şi managementul
pasiv prin excepţie) precum şi o a treia categorie de lideri (laissez faire) a căror influenţă asupra
subordonaţilor este minimală.
3. Stari emergente (schimburi informationale - cognitive colectiva, coeziune, incredere, satisfactie)

Unul din cele mai influente modele care explică funcționarea grupurilor mici/ a echipelor de lucru este modelul
numit Input-Proces-Output (Marks et al., 2001, McGrath, 1964), respectiv modelul ușor ajustat:
Input-Mediator-Output-Input (Ilgen et al., 2006). Pe scurt, modelul postulează că orice output al echipei
precum cele menționate anterior (efectivitatea, inovația etc.) este influențat distal de inputuri și proximal de
procesele de echipă și stările emergente (ce iau rol de mediator în acest model). De asemenea, modelul
postulează existența relațiilor de feedback și influență reciprocă. Spre exemplu, nu doar procesele de grup
(ex. calitatea comunicării) influențează outputurile (ex. performanța grupului), ci și outputurile pot influența
procesele de grup, stările emergente sau chiar inputurile (ex. elementele structurale ale grupului).
Așadar, în categoria inputurilor intră elemente de structură a grupului (ex. mărimea echipei, diversitatea
acesteia, rolurile și normele stabilite etc.), resursele pe care grupul le are la dispoziție, precum și elemente de
climat organizațional. În categoria mediatorilor intră procesele de grup și stările emergente cognitive, afective,
motivaționale. La rândul lor, procesele de grup pot fi separate în procese de tip taskwork – direcționate înspre
realizarea activității prorpiu-zise a grupului și procese de tip teamwork sau procese de muncă în echipă, ce
ghidează procesele de tip taskwork. În categoria proceselor de tip teamwork, intră la rândul lor: procese
specifice episoadelor de tranziție (spre exemplu: analiza misiunii grupului, stabilirea obiectivelor, planificarea
etc.), cele specifice etapelor de acțiune (spre exemplu: coordonarea eforturilor membrilor grupului,
monitorizarea schimbărilor din mediu, monitorizarea eforturilor depuse de coechipieri și angajarea în
2
comportamente de ajutor reciproc etc.) și procese interpersonale care au loc atât în etapa de tranziție, cât și
în cea de acțiune (spre exemplu: managementul conflictelor intra-grup, managementul emoțiilor etc.). În
continuare vom analiza câteva din aceste dimensiuni şi impactul lor asupra performanţei de grup, a
creativității și inovației.
Coeziunea
Coeziunea grupului este o stare emergentă a grupului care influenţează direct performanţa şi eficienţa
grupurilor formale din organizaţii. Coeziunea grupului se referă la dorinţa membrilor grupului de a fi împreună.
Există mai mulţi factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Aceştia pot fi grupaţi în două
categorii: factori interni şi factori externi. Unul dintre factorii interni este sistemul normativ al grupului. Cu cât
normele sunt mai clare şi mai puternic susţinute de membrii grupului, cu atât coeziunea acestuia va fi mai
mare (Cherrington, 1994). Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la
creşterea coeziunii grupului, deoarece potenţează comunicarea şi interacţiunea dintre membrii grupului
(Zander, 1977). Mărimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influenţează coeziunea acestuia. În
general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interacţiunile dintre indivizi sunt mai
facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici acceptă mult mai greu
membri noi şi odată constituite sunt foarte rezistente la schimbare (Cherrington, 1994). Dintre factorii externi
care influenţează coeziunea grupului, cel mai important este sistemul de recompensă şi remunerare. Un
sistem de recompensă orientat preponderent spre grup şi nu spre individ va spori coeziunea grupului
3
(Dorfman & Stephen, 1984). Alţi factori externi ce influenţează coeziunea grupului sunt ameninţările sau
provocările la care este expus grupul. De obicei, când un grup este atacat sau ameninţat, gradul său de
coeziune de obicei creşte.
Climatul de siguranță psihologică Siguranța psihologică se referă la o percepție împărtășită la nivelul

membrilor grupului cu privire la consecințele asumării de riscuri interpersonale. Cu alte cuvinte, coechipierii
împărtășesc percepția că grupul din care fac parte reprezintă un mediu sigur pentru a-și asuma riscuri
interpersonale (Edmondson, 1999), adică să contribuie cu idei, să admită greșeli sau să solicite ajutor când
nu se descurcă. La nivel individual, adică al fiecărui membru în parte, unul din efectele percepției unui climat
ridicat de siguranță psihologică în echipă este angajarea mai frecventă în comportamentele “de voce” (engl.
speaking up; adică de a vorbi deschis despre subiecte sensibile) la locul de muncă, direcționate către
persoanele care ocupa poziții ce le pot autoriza acțiunile. Acestea pot exprima modalități de a îmbunătăți
practicile și metodele de lucru (engl. promotive voice) sau să exprime îngrijorări legate de anumite proceduri
sau incidente care ar putea afecta organizația (engl. prohibitive voice). La nivel de echipă, existența unui
climat de siguranță psihologică se reflectă într-o frecvență mai mare a comportmanetelor de împărtășire de
informații între coechipieri, o frecvență mai ridicată a conflictelor de sarcină, alături de un risc mai mic de
transformare a acestora în conflicte relaționale și angajarea mai frecventă în comportamentele de învățare la
nivelul echipei. În echipele cu un nivel ridicat al siguranței psihologice, coechipierii discută deschis despre
erori comise, reflectează la cauzele acestora și se orientează mai degrabă către oferirea de sugestii de
îmbunătățire și rezolvare a problemelor. În definitiv, prin modul în care această stare emergentă influențează
procese critice de echipă, siguranța psihologică se asociază pozitiv cu performanța, satisfacția și viabilitatea
echipelor. În mod similar, la nivel organizațional, siguranța psihologică a fost asociată pozitiv cu transferul de
cunoștințe, învățarea și performanța organizației.
Dacă ne gândim la predictori ai siguranței psihologice la nivel de grup, unul dintre cei mai importanți factori
pentru emergența acestui climat îl reprezintă comportamentele liderului. De exemplu, dacă admiterea unei
greșeli sau solicitarea de ajutor pentru finalizarea unei sarcini sunt comportamente sancționate de către lider
(ne admonestează în fața echipei sau ne retrage anumite beneficii), probabilitatea ca acesta să apară din nou
în viitor este foarte scăzută, ceea ce reduce învățarea. Dacă, în schimb, avem un lider incluziv, care
încurajează exprimarea opiniilor tuturor membrilor, apreciază valoarea diversității și recompensează
comunicarea deschisă și feedback-ul constructiv, atunci este mult mai probabil să emeargă un climat de
siguranță psihologică. Alte antecedente ale acestei stări emergente includ caracteristici ale echipei precum: •
structura și nivelul de interdependență – climatul de siguranță psihologică emerge mai ușor în grupuri mici,
spre deosebire de cel mari, respectiv în grupuri cu un nivel ridicat de interdependență • familiaritatea dintre
membrii grupului – cu cât membrii grupului se cunosc mai bine, cu atât emergența climatului de siguranță
4
psihologică va fi facilitată • virtualitatea – interacțiunile frecvente în plan virtual, asincron reduc climatul de
siguranță psihologică • calitatea interacțiunilor interpersonale • contextul organizațional etc.
Conflictul intra-grup Conflictul intra-grup este o stare emergentă care reflectă dezacorduri percepute sau
manifeste între membrii unui grup social. În funcție de natura dezcordurilor, conflictele intra- grup se pot
clasicia în conflicte de sarcină – dezacordurile vizează aspecte cu privire la modul de realizare al sarcinii (ex.
ce anume trebuie făcut), conflicte de proces – dezacordurile vizează aspecte cu privire la procesul grupului
(ex. modul de alocare al rolurilor și responsabilităților în grup) și conflicte relaționale – dezacordurile vizează
aspecte de ordin personal (ex. diferențe de valori, personalitate, preferințe comportamentale diferite) (Jehn &
Mannix, 2001, Jehn & Bendersky, 2003). Conflictele intra-grup sunt o stare emergentă în sensul în care tipul
de conflict, precum și intensitatea acestuia variază în funcție de natura proceselor de grup, precum și în
funcție de factorii de tip input (ex. structura/ compoziția grupului etc.).
4. Standford prison experiment - puterea situatiei in explicarea comportamentului tiranic
5. Teoria influentei sociale
. INFLUENŢA SOCIALĂ Influenţa socială se defineşte ca modul în care comportamentul individual este
influenţat de prezenţa reală sau imaginară a altor persoane. Cele mai multe studii iau în discuţie trei tipuri de
influenţă socială: ▪Conformitate vs. Independenţă – o persoană se poate conforma normelor grupului sau îşi
poate păstra independenţa (comportându-se independent de acestea). ▪ Complianţă vs. Asertivitate – o
persoană poate fi compliantă la solicitările pe care ceilalţi i le fac sau poate să fie asertivă (să le refuze într-o
5
manieră asertivă). ▪ Obedienţă vs. Sfidare – o persoană poate să se supună autorităţii celorlalţi (sau a
grupului) sau să o sfideze.
Conformitatea Conformitatea reflectă tendinţa de a ne schimba opiniile, percepţiile şi comportamentul sub

influenţa normelor grupului din care facem parte. Opiniile cercetătorilor în legătură cu conformitatea sunt
divergente. Unii susţin faptul că conformitatea este esenţială pentru existenţa grupului. Este esenţial pentru
existenţa speciei ca oamenii să se conformeze, să respecte anumite norme comune (normele etice şi de
conduită în situaţii sociale). Alţi autori însă susţin faptul că conformitatea poate avea consecinţe nefaste (ex.,
consumul de alcool în situaţii sociale).
Ambele studii demonstrează faptul că experienţele perceptive pot fi puternic influenţate de prezenţa altor
persoane şi de opiniile exprimate ale acestora. În studiul lui Sherif subiecţii erau efectiv în întuneric, mediul
experimentului era ambiguu, deci ei s-au orientat spre ceilalţi, fiind nesiguri în legătură cu propriile judecăţi
(estimări). În acest caz, ceilalţi sunt utilizaţi ca o sursă valoroasă de informaţii. Orientându-se spre ceilalţi,
persoanele încearcă să dezambiguizeze situaţiile incerte cu care se confruntă. Astfel, se negociază o
interpretare colectivă a realităţii nestructurate. În experimentul lui Asch, sarcinile experimentale sunt simple,
subiecţii văd cu proprii lor ochi faptul că liniile sunt inegale. Mulţi dintre subiecţii care nu s-au conformat
grupului spuneau că se simt ciudat, sunt suspicioşi, iar cei care s-au conformat susţin că deşi au împărtăşit
opinia majorităţii nu sunt convinşi de corectitudinea acesteia. Cei 60% de subiecţi care s-au conformat cel
puţin o dată au fost însă influenţaţi de mecanisme diferite în răspunsul pe care l-au dat: unii au ajuns efectiv
să vadă linia greşită ca fiind corectă, aşa cum susţineau restul membrilor grupului (distorsiune perceptivă),
alţii au văzut corect, dar se îndoiau de propria lor judecată şi au decis că e mai bine să aibă mai multă
încredere în opinia majorităţii (distorsiune de judecată), în timp ce o a treia categorie a preferat să se
conformeze doar la nivelul acţiunii, conştienţi fiind că dau răspunsul greşit (distorsiune a acţiunii). Se desprind
aşadar două tipuri de influenţă: influenţa informaţională şi influenţa normativă. Influenţa informaţională apare
atunci când oamenii se conformează deoarece doresc să ofere răspunsuri corecte şi speră că răspunsul cu
cel mai înalt grad de acord social este cel corect. În acest caz, cauza conformismului este dată de un conflict
informaţional, care duce la o distorsiune a judecăţii (care distorsiune reprezintă mecanismul de producere a
influenţei informaţionale). Influenţa normativă se referă la faptul că persoanele se conformează deoarece se
tem de consecinţele negative pe care le-ar putea avea devianţa lor de la grup. Ea este dată de un conflict
motivaţional care duce la distorsiunea acţiunii – mecanismul de producere a influenţei normative. Care sunt
factorii care influenţează conformitatea?
1. Relaţia şi tipul interacţiunii dintre individ şi grup: cu cât similaritatea percepută de individ în relaţie cu grupul
este mai mare, cu atât este mai mare posibilitatea ca acesta să se conformeze grupului (Feldman). Cu cât
grupul este mai atractiv pentru individ, cu atât este mai mare probabilitatea de a se conforma lui. Statusul
persoanei în grupul respectiv este un alt factor ce influenţează conformitatea, cei cu un statut înalt
conformându-se mai puţin. Cu cât statusul unei persoane este mai ridicat, cu atât probabilitatea de a se
conforma este mai redusă (Homans, 1950; Feldman). 2. Condiţiile în care se oferă răspunsul: probabilitatea
de a se conforma grupului este mai mare atunci când răspunsul individului este public (poate fi cunoscut de
toţi membrii grupului) decât atunci când răspunsul dat de individ este secret. 3. Caracteristicile sarcinii pe
care o realizează grupul: gradul de dificultate al sarcinii şi competenţele membrilor grupului. Cu cât este mai
dificilă sarcina pe care grupul trebuie să o îndeplinească şi cu cât competenţele individului sunt mai reduse,
6
cu atât sporeşte posibilitatea de a se conforma grupului. De aici rezultă prevalenţa influenţei informaţionale
(nevoia de a găsi informaţii care să-i susţină punctul de vedere). 4. Compoziţia grupului: În urma unei analize,
Allen (1965) a arătat că majoritatea studiilor arată că femeile au tendinţa de a se conforma într-o mai mare
măsură decât bărbaţii. O altă metaanaliză realizată de Eagly (1983) a arătat însă că deşi există un efect
semnificativ al variabilei sex în compoziţia grupului, în condiţiile în care grupul este supus presiunii timpului,
(femeile conformându-se mai mult decât bărbaţii), totuşi există o variabilă de care trebuie să ţinem seama.
Din studiile cuprinse în metaanaliză, 80% erau realizate de bărbaţi, în studiile realizate de femei
neevidenţiindu-se diferenţe semnificative între bărbaţi şi femei. 5. Mărimea grupului: vârful de conformitate se
întâlneşte în grupuri de 3-4 indivizi. Cu cât grupul creşte ca număr, gradul de conformitate rămâne constant
(Gerard, Wilhelmy & Connoley, 1968; Rosenberg, 1965) sau chiar scade (Stanford & Penrad, 1964). 6.
Unanimitatea: un studiu al lui Allen (1975) arată că dacă individul ştie că se bucură de suportul a cel puţin
unul din membrii grupului, el rămâne independent şi nu se conformează.
Complianţa Complianţa reflectă tendinţa de a ne schimba comportamentele la cerinţa directă a membrilor

grupului. Dacă prin conformitate individul se raliază la normele implicite ale grupului, prin complianţă individul
satisface solicitări explicite ale acestuia. Cialdini (1994) enumeră şase principii ce stau la baza complianţei.
Acestea sunt: • Simpatia (tehnici: lauda celuilalt, managementul impresiei) • Angajament şi consistenţă
(tehnici: “piciorul în uşă”, “lowball”) • Reciprocitate (tehnici: “uşa în faţă”, “asta nu e tot”) • Validare socială
(tehnici: “piciorul în gură”) • Resurse limitate (tehnici: “playing hard to get”, termenul limită) • Autoritatea
(expertiza) Vom ilustra în continuare unul din aceste principii (norma reciprocităţii) şi una dintre tehnicile
circumscrise principiului angajamentului şi consistenţei, şi anume tehnica „piciorului în uşă”.
Norma reciprocităţii se referă la a-i trata pe ceilalţi aşa cum ai fost tratat. Un studiu demonstrativ este cel
realizat de Regan (1971). Sub masca unui experiment de estetică, experimentatorul pune câte un subiect în
contrast cu un complice care se comportă fie într-o manieră plăcută sau dizgraţioasă. În una din condiţiile
experimentale, complicele face subiectului o favoare neaşteptată: după o scurtă pauză se întoarce cu două
cutii de Coca-Cola, una pentru sine şi una pentru subiect. În una dintre condiţii nu face nici o favoare. În
ultima condiţie, subiectul primeşte o favoare, dar din partea experimentatorului (tot o cutie de Cola). În
următoarea etapă însă complicele îi comunică subiectului din toate cele 3 condiţii faptul că deţine bilete de la
o agenţie de pariuri care costă 2 cenţi şi îl întreabă dacă nu doreşte să cumpere. Cei care au primit Cola de la
complicele ce se purta plăcut cumpără în medie 2 bilete, iar ei care au primit Cola de la complicele ce se
purta dizgraţios au cumpărat în medie 1,7 bilete. Tehnica piciorului în uşă spune că o solicitare importantă are
mai mari şanse de a fi acceptată după ce una nesemnificativă a fost acceptată. Ea se bazează pe principiul
angajamentului şi consistenţei. Primul pas constă în a-l face pe interlocutor să accepte o cerere mică (de ex.,
să se oprească pe stradă pentru a răspunde la un chestionar despre copiii orfani). În momentul în care
această primă cerere a fost acceptată, se realizează şi o atribuire internă pentru realizarea acţiunii, atribuire
ce duce la modificarea unor cogniţii şi atitudini („stau aici de 5 minute să răspund la acest chestionar, deşi mă
grăbesc, pentru că sunt o persoană responsabilă civic, mă interesează soarta copiilor orfani”). În pasul doi se
realizează o cerere mai mare (de ex., o donaţie pentru copiii orfani). Această cerere este acceptată datorită
nevoii de consistenţă a interlocutorului şi a angajamentului pe care el l-a făcut deja în primul pas. Primul pas
serveşte aşadar ca o ancoră ce modifică atât comportamentul, cât şi atitudinea persoanei, cea de-a doua
cerere fiind asimilată primei. Într-un experiment (Freedman & Fraser, 1966) cercetătorii s-au prezentat ca
membrii unei organizaţii de protecţia consumatorului şi au telefonat unor femei casnice solicitându-le să
7
răspundă la o serie de întrebări vizând produsele electrocasnice. Celor care au fost de acord li s-au adresat
câteva întrebări despre produsele pe care le foloseau şi apoi li s-a mulţumit pentru participare. Într-un
moment ulterior li s-a telefonat din nou (după 3 zile) şi experimentatorii le-au făcut o altă solicitare, de data
aceasta aproape aberantă. Le-au solicitat să primească în ziua următoare cinci sau şase persoane (bărbaţi)
care să le cotrobăie prin dulapuri pentru aproximativ două ore pentru a vedea ce produse electrocasnice
folosesc şi în ce stare sunt acestea. 53% din cele chestionate au răspuns pozitiv la această solicitare. În
condiţia în care nu a fost făcută nici o solicitare anterioară, doar 22% au acceptat solicitarea. Adesea însă,
mult mai important este modul în care solicităm ceva decât solicitarea în sine, după cum demonstrează
Langer (1978). În acest studiu, experimentatorul cerea unor persoane dintr-o bibliotecă să-i cedeze locul la
maşina de copiat. În prima variantă, ei se adresau cu următoarea replică: „Scuzaţi-mă, am cinci pagini de
copiat. Pot folosi copiatorul?”. În a doua variantă, replica era: „Scuzaţi-mă, am cinci pagini de copiat. Pot
folosi copiatorul, deoarece mă grăbesc foarte tare?”. A treia replică era „Scuzaţi-mă, am cinci pagini de
copiat. Pot folosi copiatorul, deoarece trebuie neapărat să fac aceste copii.” Concluzia studiului a fost că
oamenii tind să fie complianţi mai ales în condiţiile în care li se dă o explicaţie, chiar dacă acesta nu este una
rezonabilă (de exemplu „trebuie neapărat să fac aceste copii”).
Obedienţa Obedienţa reflectă acceptarea necondiţionată a solicitărilor sau comenzilor directe realizate de o
autoritate sau o persoană cu influenţă. Dacă în cazul conformismului individul nu îşi pierde autonomia, atunci
când vorbim de obedienţă, el trece într-o stare agentică, adică se consideră agentul exclusiv al unei voinţe
care îl depăşeşte. El nu se mai consideră responsabil de actele sale. Bickman (1974) a realizat un studiu în
care experimentatorul oprea trecători şi arătând spre o pungă de hârtie aruncată pe jos, el spunea: „Ridică
hârtia de jos”. O treime din subiecţi se supuneau acestei cereri. Când experimentatorul făcea acelaşi lucru
îmbrăcat în poliţist, 90% dintre subiecţi se supuneau cererii. Cele mai celebre experimente asupra obedienţei
au fost realizate de Stanley Milgram între 1961 şi 1974 şi publicate în Obedience to authority: An
experimental view (1974). În aceste studii erau implicaţi experimentatorul, complicele acestuia (dl. Wallace, o
persoană uşor supraponderală) şi câte un subiect naiv. Subiecţilor li se spunea că este vorba despre un
studiu asupra memoriei, sarcina fiind aceea de a vedea influenţa pedepselor asupra procesului de memorare.
Complicele şi subiectul naiv intrau deodată în sala de experimente şi li se împărţeau rolurile. Bileţelele erau
însă măsluite şi dl. Wallace primea întotdeauna rolul elevului, iar subiectul naiv cel al profesorului. Într-o
cameră separată, dl. Wallace este conectat la un electrod care generează şocuri electrice, subiectului naiv
aplicându-i-se ca test un şoc de intensitate slabă. Subiectul citeşte o listă de cuvinte, apoi pune o serie de
întrebări. Sarcina lui este de a aplica un şoc electric ori de câte ori subiectul face câte o greşeală. Şocul
trebuie să crească în intensitate cu 15 volţi la fiecare greşeală, până ce se ajunge la 450 V. Designul
experimentului prevedea următoarele reacţii standard ale domnului Wallace: ▪ 75-105V – geme ▪ 120-150V –
strigă că şocurile sunt dureroase ▪ 150-180V – cere să iasă ▪ 180-270V – urlete de agonie ▪ 270-300V –
imploră să fie scos din sala de experimente ▪ 300-330V – ţipă şi refuză să răspundă ▪ de la 330V nu mai
reacţionează deloc Răspunsul experimentatorului la cerinţa subiectului de a întrerupe experimentului era
standard: la prima astfel de cerere, el îi spunea: „Te rog să continui”; la a doua „Experimentul trebuie
continuat”, la a treia „Este esenţial să mergem mai departe”, iar la a patra cerere spunea „Nu ai de ales,
trebuie să continui”. La a cincea cerere a subiectului, experimentul era oprit. În tabelul următor redă la ce
nivel de electroşocuri s-au oprit subiecţii, şi câţi subiecţi s-au oprit la fiecare nivel.
După cum se poate observa, 65% dintre subiecţi au administrat şocurile până când experimentul a fost oprit,
deşi majoritatea au manifestat un nivel crescut de distres. Estimările anterioare realizate de psihologi
8
propuneau un procentaj mult mai mic – în jur de 1,2% - pentru persoanele care se vor supune solicitărilor
experimentatorului până la capăt. Experimentul realizat de Milgram a stârnit numeroase reacţii atât datorită
rezultatelor obţinute cât şi datorită metodei considerate de unii autorii ca fiind neetică. Milgram a realizat
replicări ale acestui experiment în 19 variante, ceea ce a permis surprinderea unor factori ce influenţează
fenomenul obedienţei. Printre factorii ce influenţează obedienţa se numără: • proximitatea faţă de autoritate
(dacă experimentatorul nu este de faţă ci transmite ordinele prin telefon, obedienţa scade) • proximitatea faţă
de victimă (scade procentajul la 30% atunci când subiectul trebuie să administreze fizic el însuşi şocurile) •
prestigiul autorităţii (experimentul se desfăşoară la o universitate de prestigiu versus un laborator obscur) •
discordanţa în sânul autorităţii • contestatarii autorităţii • asumarea responsabilităţii propriilor fapte
Studiile realizate de Stanley Milgram pe tema obedienței au evidențiat cât de puternic poate fi influențată
comportamentul uman de autoritate. Iată procesele și factorii specifici care influențează fenomenul
obedienței, așa cum au fost identificați în experimentele lui Milgram:
1. Proximitatea față de autoritate: Obediența este mai mare când autoritatea este prezentă fizic și scade
semnificativ atunci când ordinele sunt transmise prin telefon sau alte mijloace indirecte.
2. Proximitatea față de victimă: Când subiectul trebuie să administreze direct șocurile electrice victimei,
obediența scade (până la aproximativ 30%), comparativ cu situațiile în care subiectul nu are contact direct cu
victima.
3. Prestigiul autorității: Prestigiul și credibilitatea locației sau instituției unde se desfășoară experimentul
influențează nivelul de obediență. Experimentele desfășurate într-un cadru universitar prestigios generează o
rată mai mare de obediență decât cele desfășurate în locații cu prestigiu scăzut.
4. Discordanța în sânul autorității: Obediența scade atunci când există conflicte sau neconcordanțe între
autorități sau când instrucțiunile sunt ambigue.
5. Contestatarii autorității: Prezența altor persoane care contestă autoritatea sau refuză să se conformeze
ordinelor poate reduce semnificativ nivelul de obediență al celorlalți subiecți.
6. Asumarea responsabilității propriilor fapte: Când subiecții sunt făcuți să creadă că sunt responsabili pentru
propriile lor acțiuni, inclusiv pentru aplicarea șocurilor, nivelul de obediență tinde să scadă. Subiecții sunt mai
reticenți să continue să administreze șocuri atunci când trebuie să-și asume direct responsabilitatea pentru
acțiunile lor.
Milgram a concluzionat că oamenii sunt surprinzător de dispuși să urmeze ordinele autorităților, chiar și atunci
când acestea intră în conflict cu propriile lor valori morale. Experimentele lui au stârnit dezbateri aprinse în
domeniul eticii în cercetare, dar au oferit și o perspectivă valoroasă asupra înțelegerii comportamentului uman
sub influența autorității. Aceste descoperiri au implicații profunde pentru înțelegerea comportamentului în
contexte diverse, de la obediența în instituții militare și corporative, până la comportamentul în situații de grup
și influența socială largă.
9
Influența minoritară Influența minoritară reflectă situația în care opiniile și/sau comportamentului unui grup
este influențat de de opiniile exprimate de o singură persoană (fără autoritatea discutată în procesul de
obediență) sau de o minoritate. Experimentul clasic din psihologie socială care abordează acest fenomen de
influență socială este cel condus de Moscovici și colaboratorii săi (1969) în care experimentatorii le solicită
subiecților naivi (de data aceasta o majoritae într-un grup de șase, deci reversul paradigmei experimentale
implementate de Asch) să identifice culoarea unor planșe albastre de diferite intensități, în condițiile în care o
minoritate (complici ai experimentatorilor) exprimă în mod consecvent p părere diferită (și eronată) cu privire
la culoarea planșelor expuse (culoarea verde). Rezultatele arată faptul că o treime din participanți își modifică
răspunsul cel puțin odată (declară că planșa e verde), sub influența minoritară. Pentru a explica acest
fenomen, Moscovici (1980, 1985) a elaborat Teoria conversiei care are în centrul său ca mecanism explicativ
faptul că minoritatea introduce un conflict cognitiv în cadrul grupului și direcționează atenția majorității asupra
conținutului exprimat de minoritate. Acest lucru este însoțit de o procesare în profunzime a conținutului
exprimat de minoritate și că, în anumite situații, această procesare în profunzime se poate încheia cu un
conformism privat al majorității în favoarea ideilor exprimate de minoritate (spre deosebire de conformismul
mai degrabă public în cazul influenței majoritare).
6. Teoria arousalulului
Zajonc (1965) propune teoria arousalului, care afirmă că, creşterea nivelului difuz de activare
(arousalul) are ca efect tendinţa individului de a realiza un răspuns/reacţie dominantă supraînvăţată.
Dat fiind că pentru sarcini simple răspunsul dominant este corect, creşterea arousalului va duce la
creşterea performanţei, în timp ce pentru sarcini complexe răspunsul dominant este incorect, deci
creşterea arousalului va duce la scăderea performanţei.
Cercetările lui Zajonc susţin această ipoteză: prezenţa membrilor din aceeaşi specie creşte arousalul şi
influenţează diferenţiat performanţa.
Prin conceptualizarea ei, această teorie explică atât mecanismele care stau la baza facilitării sociale
(mai mult decât face Zajonc), cât şi rezultatele obţinute pe studii atât cu oameni, cât şi pe animale
(ceea ce teoria lui Cottrell nu reuşeşte). Ea postulează că audienţa duce la facilitare socială numai
10
când a-i acorda acesteia atenţie interferează cu concentrarea asupra sarcinii.
7. Prezenta unui grup informal intr-un grup formal

Grupurile informale Grupurile informale nu sunt exclusiv un fenomen organizaţional, ele se formează şi
evoluează într-o manieră naturală, dincolo de interesele comunităţii sau ale organizaţiei. Chiar în
condiţiile în care aceste grupuri informale se dezvoltă în cadrul unei organizaţii, ele nu sunt obiectul
designului organizaţional. Oamenii se organizează în grupuri informale datorită intereselor şi
preocupărilor comune, a nevoilor sociale sau pur și simplu din prietenie. În funcţie de mobilul
constituirii şi durata lor, grupurile informale sunt fie grupuri de prieteni (compuse din persoane
apropiate care împărtăşesc dorinţa de a petrece timp împreună, 6. Socializarea si antrenarea noilor
angajaţi ai organizaţiei împărtăşesc preocupări comune, etc.), fie grupuri de interes care de obicei se
dizolvă atunci când interesele se schimbă. Grupurile informale intervin în dinamica organizaţiei fie
potenţând performanţa, fie diminuând-o. Ca şi în cazul coeziunii, impactul grupurilor informale asupra
organizaţiei este puternic mediat de relaţia dintre interesul organizaţiei şi scopul comun împărtăşit de
membrii grupului. Dacă acestea sunt concordante, grupul informal are un impact pozitiv asupra
organizaţiei. Funcţiile individuale ale grupurilor informale sunt mult mai evidente decât cele
organizaţionale, care după cum am arătat mai sus sunt context specifice. În mediul organizaţional
există cel puţin 5 funcţii mari pe care le îndeplinesc grupurile pentru indivizi: 1. Satisfac nevoia de
protecţie împotriva ameninţărilor externe (posibilitatea de a fi concediat, ameninţările venite de la
superiori etc.). Grupurile informale sunt principala sursa de securitate în faţa acestor ameninţări
(confirmând asumpţia : “forţa si siguranţa stau întotdeauna în număr!”). 2. Satisfac nevoia de
interacţiune şi apartenenţa (şi în general nevoile sociale care au un rol cheie în adaptarea individuală).
3. Conferă suport, dezvoltă şi menţin un nivel adecvat al stimei de sine (se ştie cât de importantă este
mândria de a fi membru al unui grup prestigios). 4. Facilitează satisfacerea intereselor financiare
individuale. În acest sens se cunoaşte eficienţa şi importanţa grupurilor de presiune şi a sindicatelor. 5.
Satisfacerea intereselor comune fie că ele sunt legate de petrecerea timpului liber, divertisment, fie că
vizează poziţia în organizaţie, salariile sau alte aspecte. Referindu-ne la o taxonomie a grupurilor în
mediul organizaţional putem lua în discuţie două dimensiuni mai importante: modul şi scopul de
constituire a grupului, pe de o parte şi durata existenţei sale, pe de altă parte.
8. Modelul efortului colectiv
Teoria inhibiţiei sociale Cercetările în această ramură au fost iniţiate de Max Ringelmann. între
1880-1890, studii publicate în 1913. Concluzia sa este că performanţa individuală scade în prezenţa
celorlalţi, iar una dintre explicaţiile avansate este că într-o astfel de sarcină nu se poate face evaluarea
persoanei. În studiul său, sarcina subiecţilor era tractarea unei greutăţi ataşată la o frânghie. Subiecţii
ridicau în medie 63 kg când erau singuri, 53 kg/persoană când ridicau câte doi, şi 31 kg/persoană când
opt persoane trăgeau de frânghie. Aceste concluzii sunt confirmate de către Latane (1979), care
demonstrează într-un studiu că studenţii care bat din palme şi ovaţionează au o performanţă
individuală mai scăzută în prezenţa celorlalţi (zgomotul produs de fiecare individ în prezenţa celorlalţi
fiind cu până la 60% mai redus decât atunci când ovaţionau de unii siguri). Latane explică aceste
rezultate prin difuzia responsabilităţii în grup. Un model care explică comprehensiv acest fenomen este
propus de Karau şi Williams (1993). Acest model, numit modelul efortului colectiv, susţine că inhibiţia
socială se datorează faptului că legăturile percepute între efortul individual şi rezultatele lui sunt mai
slabe în cazul muncii în grup. Acest model porneşte de la teoria expectanţă-valenţă, care afirmă că
11
indivizii vor lucra mai bine dacă: ▪ cred că a depune un efort mai mare duce la o performanţă mai bună
(expectanţa) ▪ o performanţă superioară e recunoscută şi respectată (instrumentalitate) ▪
recompensele disponibile sunt cele valorizate şi dorite (valenţa) În grup însă o persoană vede că
performanţa depinde şi de alţi factori decât propriul efort (este slăbită expectanţa) şi că recompensele
sunt împărţite între membrii grupului, fără ca fiecare să primească proporţional cu efortul depus
(slăbind astfel instrumentalitatea). Pornind de la acest model Karau şi Williams realizează o
metaanaliză a studiilor de inhibiţie socială şi concluzionează că inhibiţia socială este mai redusă dacă:
▪ grupul e mai mic ▪ sarcina e personal relevantă (Brickner, 1986), atrăgătoare (Zaccaro, 1984) sau
interesantă (Haskins & Petty, 1982). ▪ lucrezi cu persoane pe care le respecţi ▪ îţi vezi contribuţia
personală ca unică şi importantă ▪ te aştepţi ca ceilalţi să aibă o performanţă slabă (apare
compensarea) ▪ membrii grupului provin din culturi colectiviste ▪ grupul se aşteaptă să fie pedepsit
pentru o performanţă slabă Cele două teorii (facilitarea şi inhibiţia socială) care s-au războit de la
începuturile psihologiei sociale au dat naştere, după cum am văzut, unor multiple modele explicative.
Harkins şi Szymonski (1987) propun o integrare a rezultatelor obţinute de cele două tradiţii de
cercetare. Astfel, cei doi autori susţin că atunci când contribuţia personală poate fi identificată
(evaluată), performanţa creşte în sarcini simple şi scade în sarcini complexe (aspect consistent cu
rezultatele din facilitarea socială). Atunci când contribuţia personală nu poate fi identificată (evaluată),
performanţa scade în sarcini simple (apare plictiseala, demotivare) şi creşte în sarcini complexe,
deoarece dispare teama de a fi blamat pentru eşec şi creşte motivaţia. În tabelul redat se observă pe
prima coloană cele două situaţii prezentate de teoria facilitării sociale, prima, în care activarea
răspunsului dominant duce la creşterea performanţei, şi a doua, în care activarea răspunsului
dominant atrage după sine scăderea performanţei. Rezultate asemănătoare sunt obţinute şi la nivel
individual în cazul creşterii motivaţiei (vezi legea Yerkes- Dodson). În cea de-a doua coloană avem
situaţia inhibiţiei sociale, când lipsa unei evaluări atrage scăderea motivaţiei şi a efortului depus în
sarcini simple, dar aceeaşi demotivare reduce de fapt anxietatea de performanţă în sarcini complexe,
ducând la o performanţă superioară.
12
9. Taxonomia lui marks, mathieu si zaccaro - procese de grup specific etapelor
10. Grup omogen/eterogen - situatii

Relaţia dintre structura grupului şi performanţă În organizaţii un grup omogen este mai productiv în
situaţii în care sarcina grupului este simplă, este nevoie de cooperare pentru îndeplinirea ei sau în
situaţia în care grupul trebuie să îndeplinească o sarcină secvenţială sau să realizeze rapid diferite
acţiuni. Performanţa unui grup omogen va fi mai bună în astfel de situaţii deoarece într-un astfel de
grup conflictele şi diferenţele de opinie sunt rare, cooperarea se atinge rapid datorită interacţiunilor
optime dintre membrii grupului. Dimpotrivă un grup eterogen poate fi mai productiv în situaţia în care
sarcinile sunt complexe şi necesită un efort colectiv intens, fiecare membru asumându-şi o
responsabilitate diferită, care se vor însuma în performanţa grupului. De asemenea un grup eterogen
este mai productiv pentru organizaţie în condiţiile în care sarcinile solicitate necesită un grad ridicat de
creativitate şi nu trebuie îndeplinite sub presiunea timpului. Referitor la structura demografică a
grupurilor (vârstă şi sex) există de asemenea studii care evidenţiază diferenţe de performanţă. În
grupurile eterogene sub aspectul vârstei spre exemplu, absenteismul este semnificativ mai ridicat
decât în grupurile omogene sub acest aspect. Aceste rezultate au fost explicate prin faptul că în
grupurile eterogene sub aspectul vârstei, stările conflictuale sunt mai frecvente. Există divergenţe de
opinii, de experienţă, de expertiză, ceea ce duce la crearea unor stări de tensiune care se pot
concretiza în demotivarea membrilor grupului şi absenteism (Pfefer, 1983; Wagner, 1984). În grupurile
omogene sub aspectul structurii pe sexe se înregistrează de asemenea performanţe mai ridicate decât
în cele eterogene. Sintetizând cercetările ce vizează diferenţele de performanţă între femei şi bărbaţi,
Wood (1985) arată că în general grupurile de bărbaţi sunt mai eficiente şi au performanţe mai ridicate
decât cele de femei. Diferenţele au fost însă explicate prin atribuirea unor roluri diferite celor două tipuri
de grup (Wood, 1985).
13
11. Dinamica grupului
Motivele principale ale structurării grupurilor sunt: 1. Atingerea unor scopuri complexe: Grupurile se formează
pentru realizarea sarcinilor care nu pot fi efectuate individual, facilitând atingerea obiectivelor comune. 2.
Atracția interpersonală: Formarea grupurilor este influențată de similarități, atractivitate fizică și proximitatea
membrilor, conducând la constituirea spontană a relațiilor și grupurilor. 3. Nevoia de apartenență la grup:
Satisfacerea nevoilor emoționale și sociale ale membrilor prin afiliere și suport social este o motivație cheie în
formarea grupurilor.
3. Stadiile de dezvoltare ale grupului Formarea şi funcţionarea unui grup e un proces stadial. Două din cele
mai citate clasificări ale etapelor de formare a grupurilor sunt propuse de Burton (1989) şi Tuckman (1965).
Burton (1989) identifică 4 etape principale în formarea grupurilor: 1. Acceptarea mutuală care presupune
cunoaşterea interpersonală, împărtăşirea de informaţii, discutarea unor subiecte nerelaţionate cu sarcina pe
care grupul o are de îndeplinit, testarea reciprocă a reacţiilor, cunoştinţelor şi experienţei pe care o au
membrii grupului. 2. Comunicarea şi actele decizionale care presupun expunerea atitudinilor relaţionate unei
probleme, stabilirea normelor, scopurilor şi discutarea sarcinilor pe care grupul le are de îndeplinit. 3.
Motivaţia şi productivitatea care presupun cooperarea şi munca în echipă pentru indeplinirea scopului comun.
4. Controlul şi organizarea care implică munca independentă a membrilor grupului în concordanţă cu propriile
abilităţi şi aptitudini.
Cele mai multe publicaţii însă invocă pentru explicarea procesului de formare a grupului modelul elaborat în
1965 de Bruce W. Tuckman. Conform acestui model, grupurile se formează pe parcursul a 5 etape: 1.
Formarea (forming) Este primul stadiu al constituirii grupului, când membrii grupului încep să se cunoască,
fac schimb de informaţii şi în acelaşi timp se testea ză reciproc. De obicei în acest stadiu membrii grupului
sunt anxioşi şi nesiguri în legătură cu rolurile pe care le au, cu cine îi va conduce şi coordona. Dacă liderul
formal nu îşi va asuma în această etapă conducerea grupului, de obicei se va detaşa un lider informal,
satisfăcând nevoia membrilor de a fi ghidaţi. Este însă posibilă şi o altă situaţie, şi anume aceea în care
liderul formal numit de organizaţie se impune autoritar şi utilizează această perioadă de început ca un mandat
pentru controlul total al membrilor grupului. De obicei însă toate aceste distincţii sunt corectate prin
14
modificarea stilului de conducere pe parcurs. 2. Tranziţia (storming) Este o etapă în care membrii grupului
testează cunoştinţele conducătorului, strategiile lui de control şi conducere. De obicei acest al doilea pas se
cristalizează ca o perioadă conflictuală intensă, în care fiecare membru al grupului încearcă să ocupe o
poziţie privilegiată şi să participe semnificativ la construirea sistemului normativ al grupului. Este posibil să se
constituie sub-grupuri şi să apară semne de rebeliune, ceea ce duce în multe cazuri la dezintegrarea grupului
încă din aceasta etapă. 3. Normarea (norming). De cele mai mute ori grupurile trec peste etapa a doua
propunându-şi să rezolve deschis conflictele care se ivesc. Începe să se dezvolte un simţ al individualităţii şi
apare nevoia stabilirii unui set de reguli de comportament care în timp se cristalizează în norme. Cel mai
important produs structural al stadiului trei este coeziunea grupului, care se dezvoltă în strânsă dependenţă
cu sistemul normativ al grupului. 4. Performanţa (performing). Grupul începe să rezolve probleme cheie în
acest stadiu. De obicei membrii grupului interacţionează optim şi se susţin reciproc pentru îndeplinirea
scopului comun, conflictele sunt rezolvate constructiv. 5. Destrămarea (adjourning). membrii grupului se
distanţează unii de alţii şi reduc activităţile din cadrul grupului. Această etapă are loc atunci când ei consideră
că beneficiile de a rămâne în grup sunt mai mici decât costurile. Deşi acest model prezintă o succesiune
coerentă de etape în dezvoltarea unui grup, nu toate grupurile trec cu necesitate prin toate aceste etape. Este
mai degrabă un model general care arată care sunt procesele prin care un grup se dezvoltă pe parcursul
timpului.
Există patru surse principale de normare a comportamentului în cadrul unui grup: 1. Organizaţia, supervizorii
sau membrii grupului pot stabili o serie de norme formale. 2. Evenimentele critice din istoria grupului se pot
constitui în surse pentru sistemul normativ al acestuia. 3. Comportamentul adoptat iniţial într-o situaţie
specifică poate deveni normativ. 4. Pot fi adoptate norme de la alte grupuri sau pot fi transferate norme din
alte situaţii în care a fost pus grupul.
Două teorii contradictorii explică modul de constituire a sistemului normativ în grupuri. În prima abordare se
consideră că normele sunt produsul împărtăşirii în grup a atitudinilor, credinţelor şi valorilor. Aceasta
comuniune poate rezulta fie dintr-un consens obţinut în urma discuţiilor, fie din impunerea acestora de către
15
unul din membrii grupului (Zander, 1977; Brehm, 1989). Cea de-a doua abordare teoretică susţine că sistemul
normativ al grupului se dezvoltă prin analiza consecinţelor pe care diferite comportamente le au asupra
membrilor grupului (Cherrington, 1994; Feldman, 1985). În relaţie cu scopul şi particularităţile organizaţiei, se
pot dezvolta fie norme centrale (care ghidează comportamentul grupului spre îndeplinirea scopului
organizaţiei - ex. nivelul producţiei, respectarea programului de muncă, etc.), fie norme periferice (care
ghidează comportamente care nu sunt esenţiale pentru organizaţie - ex. modul în care membrii grupului se
îmbracă). În funcţie de comportamentele vizate se disting mai mute tipuri de norme : relative la conduita
socială, relative la ţinută, relative la performanţă (normele idealului de neatins; normele valorii optime),
referitoare la alocarea recompenselor (norma egalităţii, norma echităţii, norma responsabilităţii sociale,
referitoare la reciprocitate). Cu toate că normele sunt produsul grupurilor, este posibil ca unele dintre ele să
nu satisfacă dorinţele, năzuinţele sau expectanţele unor membri ai grupului. Prin urmare, este posibil ca
normele să fie acceptate diferit de membrii grupului. Unele pot fi unanim acceptate, în timp ce altele nu vor fi
decât parţial acceptate. De asemenea, este posibil ca unele dintre norme să nu-i vizeze decât pe câţiva dintre
membrii grupului (şeful de echipa nu va fi vizat de normele referitoare la producţie), în timp ce există şi norme
universale ce se aplică tuturor coechipierilor (să nu întârzi sau să lipseşti de la programul de muncă). Pentru
ca o normă să fie creată şi menţinută este nevoie de acordul majorităţii în grup. Când există conştiinţa că
grupul susţine un anumit sistem normativ, chiar dacă unii membri încalcă o serie de norme, acest sistem va
dăinui atâta timp cât majoritatea va fi de acord cu el. Dacă aderenţa grupului la sistemul său normativ se
degradează, acesta va colapsa. Un exemplu relevant este violarea sistemului normativ de către membrii unei
echipe de proiect la o disciplină studiată în facultate. Una din normele centrale pentru un astfel de grup ar
putea fi aceea de a veni pregătiți (cu materialele citite, cu sarcinile realizate etc.) la întâlnirile de grup. Dacă
această normă este încălcată de tot mai mulți din coechipieri și din ce în ce mai des, grupul nu mai poate
progresa în sarcina pentru care a fost constituit și e ușor de anticipat disoluția acestuia. Calitatea de membru
al unui grup impune, așadar, aderarea la sistemul normativ al acestuia. Cei care nu se supun normelor
centrale sunt pedepsiţi, ignoraţi, ridiculizaţi sau chiar eliminaţi din grup.
Complianţa la sistemul normativ al grupului este influenţată de mai mulţi factori. Primul este statutul de lider.
Liderii deviază cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu membrii grupului nu trebuie să vină
târziu la muncă, dar managerul îşi permite să întârzie. Un alt factor este inteligenţa. Studiile arată că membrii
cu un nivel mai ridicat al inteligenţei sunt mai puţin complianţi la normele grupului decât membrii mai puţin
inteligenţi. Un alt factor ce influenţează atitudinea faţă de sistemul normativ al grupului este personalitatea.
Persoanele autoritare, dominante se conformează mai uşor la sistemul de norme al grupului. Normele
grupului sunt dificil de schimbat. Ele sunt instituite de grup şi nu pot fi schimbate decât de membrii grupului.
Uneori, însă, liderii pot influenţa grupul să-şi modifice sistemul normativ, comunicându-le noi expectanţe
comportamentale. Acest demers este reuşit dacă ei pot argumenta cu succes aceste expectanţe
comportamentale.
12. Modelul schemelor decizionale
Social decision scheme model (Davis, 1973) Modelul SDS este situat la graniţa dintre modelel
normatve si cele descriptive ale deciziei de grup. Este un model care se apropie de cele normative
deoarece propune un model formal de integrare a preferintelor individuale într-o decizie unitară.
Implicit decurge din acest tip de abordare caracterul normativ al modelului. Orice agregare a
preferinţelor `individuale printr-o metodă matematică spre o solutie unitară are la bază asumpţia
16
(explicită sau implicită) că grupul este o `sumă de indivizi’. Este însă în acelaşi timp apropiat de
modelele descriptive deoare propune modelele situaţionale de integrare a optiunilor individuale. Pentru
Davis cel care a propus modelul SDS în 1976, performanţa3 grupului este suma acţiunilor individuale
ce converg spre un scop final unic (Davis, 1976). Pentru a studia performanţa grupului într-o sarcină
decizională, Davis propune două abordări distincte: ➢ prima se referă la studierea proceselor de
interacţiune dintre membrii grupului pe parcursul realizării sarcinii, ➢ iar cea de-a doua se referă la
combinarea artificială (matematică) a preferinţelor individuale iniţiale ale membrilor grupului. Davis a
considerat prima acceptiune mult prea laborioasă şi a optat pentru a studia modele matematice care
sa-i permită integrarea preferinţelor initiale ale membrilor grupului într-o decizie finală. Teoria pe care
Davis a dezvoltat-o pornind de la această asumpţie s-a bucurat de o amploare extraordinară. De altfel,
în 1999, jurnalul Organizationa Behavior and Human Decision Processes dedică un număr special
acestui model (numărul 1 din volumul 80). Analizând dezvoltarea teoriei nu putem să nu ne referim la
cariera celui care a introdus-o. Este o de fapt povestea unei asocieri interesante între viaţa unui
cercetător şi teoria pe care a dezvoltat-o. Potrivit lui Levine (1999), întreaga viaţă a lui Davis a fost
dedicată răspunsului la o singură întrebare: „Cum se combină caracteristicile, opiniile şi preferinţele
individuale ale membrilor grupului pentru a genera performanţa colectivă a acestuia?”. Cele mai
cunoscute aplicaţii ale acestui model sunt în deciziile juraţilor. În această situaţie particulară, modelul
permite integrarea opiniilor iniţiale ale juraţilor în decizia finală a juriului. În condiţiile în care avem un
grup compus din „R” membrii care trebuie să aleagă între „n” alternative, distribuţia preferinţelor între
membrii grupului poate fi formalizată ca (R1, R2, ..., Rn), unde Rj se referă la numărul de membrii care
preferă alternativa j. Înainte de discuţia de grup, preferinţele 3 Performaţa = suma acţiunilor individuale
ce converg spre un scop final unic individuale ale membrilor grupului pentru alternative se pot distribui
în „m” moduri distincte. Formula de calcul pentru m este următoarea: m=(n+R-1)!/(R)!(n-1)! (Davis,
1973; Levine, 1999; Hinsz, 1999).
După cum reiese din prezentarea succintă a modelului SDS realizată mai sus, asumpţiile acestuia au o
evidentă tentă normativă. Astfel, conform modelului, se poate calcula probabilitatea ca un grup de
persoane cu o anumită compoziţie şi cu o anumită distribuţie a preferinţelor individuale iniţiale să
ajungă la o anumită decizie. Astfel, putem spune ca într-un juriu de 12 persoane, pentru a avea
certitudinea că grupul de juraţi îl va declara nevinovat pe inculpat, avocatul acestuia trebuie să se
asigure ca a convins cel puţin 9 membri ai grupului de nevinovăţia acestuia. Modelul însă nu permite
specificarea proceselor desfăşurate în cadrul grupului şi care i-au determinat pe ceilalţi trei membri ai
grupului să-şi schimbe poziţia iniţială. Un studiu care demonstrează însă aplicabilitatea modelului SDS
într-un cadru mai descriptiv este cel realizat de Parks şi Nelson (1999). Astfel autorii propun integrarea
modelului SDS cu acela al efectului distribuirii informaţiei între membrii grupului. Studiul realizat de
aceştia a relevat faptul că distribuirea iniţială a preferinţelor decizionale între membrii grupului
determină conţinutul discuţiei de grup. Autorii au utilizat trei condiţii experimentale: ➢ în prima situaţie,
preferinţele individuale ale membrilor grupului favorizau în mod egal două alternative diferite, ➢ în cea
de-a doua, majoritatea membrilor grupului preferau una din cele două alternative, ➢ iar în cea de-a
treia situaţie experimentală, toţi membrii grupului favorizau o singură alternativă. Analiza discuţiilor de
grup au relevat faptul că în situaţia in care membrii grupului preferă alternative diferite, în etapele
iniţiale ale discuţiei sunt combinate informaţiile diferite pe care le deţin membrii grupului şi abia spre
finalul discuţiilor se repetă faptele deja amintite şi argumentele asociate acestora (argumente ce
favorizează alternativa care va fi aleasă). În situaţia în care majoritatea membrilor grupului preferă o
anumită alternativă, iniţial de repetă informaţiile relaţionate cu această alternativă şi abia în final cei ce
17
compun minoritatea aduc în discuţie informaţii care le susţin alegerea. Explicaţia adusă de autori
acestui rezultat este aceea că iniţial membrii majoritari încearcă să-i influenţeze pe ceilalţi şi expun
repetat aceleaşi informaţii, iar în cazul în care nu reuşesc, spre finalul discuţiei sporeşte diversitatea
faptelor discutate de grup. În fine în situaţia în care membrii grupului preferă unanim o anumită
alternativă autorii nu au remarcat nicio regularitate în ceea ce priveşte faptele discutate în timpul
dezbaterilor de grup (Parks & Nelson, 1999). Acest studiu menţionat anterior introduce o modalitate de
a extinde cadrul teoretic normativ al modelului SDS la o analiză descriptivă a dinamicii grupurilor
decizionale. O a doua limită a modelului SDS este aceea că în varianta iniţial propusă de Davis (1973),
modelul se adresa doar unor situaţii decizionale în care membrii grupului trebuiau să decidă între
alternative discrete. Este posibil să se elaboreze un model matematic care să integreze preferinţele
iniţiale ale membrilor grupului în condiţiile în care acestea sunt exprimate ca variabile discrete (discrete
variables) (guilty or not guilty). Dacă însă grupul trebuie să aleagă o alternativă dintr-un număr mai
mare de alternative disponibile, modelul matematic devine mult prea complicat si practic modelarea
acestor situaţii decizionale particulare prin modelul iniţial propus de Davis devine imposibilă. Datorită
acestei limite, Hinsz (1999) propune o variantă modificată a modelului SDS care poate realiza
formalizarea deciziei de grup în situaţia în care grupul are la dispoziţie un număr mai mare de
alternative. Menţionăm faptul că modelul propus de cei doi autori se adresează acestei situaţii
particulare (decizii de grup în care membrii grupului au la dispoziţie un număr mai mare de alternative)
şi nu deciziei ce implică alternative exprimate ca variabile continue aşa cum susţine autorul. O să
argumentăm poziţia noastră. Argumentul de la care porneşte Hinsz în criticarea modelului clasic SDS,
este acela că în funcţie de modul în care sunt exprimate alternativele între care trebuie să aleagă
membrii grupului se pot distinge două situaţii decizionale. Prima în care alternativele sunt formulate ca
variabile discrete şi membrii grupului trebuie să aleagă una dintre aceste variabile discrete. Ilustrativ
pentru această situaţie decizională este cazul juraţilor care trebuie să aleagă între trei alternative
disponibile (guilty, not guilty or hung). Cea de-a doua situaţie este aceea în care alternativele
disponibile membrilor grupului sunt formulate ca variabile continue. Un caz ilustrativ pentru această a
doua situaţie invocat de autori este alocarea de resurse. În condiţiile în care spre exemplu un grup
trebuie să ia o decizie referitoare la o sumă de bani care va fi investită într-un anumit domeniu,
alternativele sunt formulate ca variabile continue (teoretic grupul are la disponibilitate o infinitate de
alternative în intervalul definit). Autorul adânceşte această diferenţă. Menţionând că grupul realizează
o sarcină de decizie doar atunci când alternativele sunt formulate ca variabile discrete, iar în situaţia în
care acestea sunt formulate ca variabile continue, grupul realizează de fapt o sarcină de judecată. Este
o diferenţiere care mai apare şi la Gigone şi Hastie (1993). În conformitate cu aceşti autori (Gigone &
Hastie, 1993; Hinsz, 1999), realizarea celor două tipuri de sarcini implică procese diferite de interacţine
între membrii grupului. Astfel în situaţia în care membrii grupului trebuie să aleagă între două sau trei
alternative discrete, procesul de alegere constă în atingerea consensului în legătură cu alternativa
preferată de membrii grupului. Prin urmare, o parte dintre membrii grupului îşi vor schimba opiniile
iniţiale şi vor adopta o altă opinie mai bine argumentată sau mai viabilă. În această situaţie, 1) influenţa
socială şi 2) presiunea de a se conforma grupului sunt procesele cele mai pregnate. În situaţia în care
grupul trebuie să decidă în legătură cu alternative care sunt formulate ca variabile continue, toţi
membrii grupului îşi vor modifica uşor poziţia adoptată iniţial. Decizia grupului va fi în această situaţie
mai intens marcată de compromisul realizat între membrii grupului (Gigone & Hastie, 1993; Hinsz,
1999). Cu toate că în argumetarea studiului Hinsz foloseşte în mod clar distincţia între variabilele
continue şi cele discrete, într-o secţiune ulterioară a articolului specifică faptul că modelul pe care îl
propune se adresează situaţiei în care grupul are la dispoziţie un număr mai mare de alternative (p.
18
33). Faptul că alternativele de care dispune grupul sunt exprimate sub forma unei variabile continue
implică faptul că grupul poate alege teoretic între o infinitate de alternative, aspect care nu este
echivalent cu situaţia în care grupul poate sa aleagă între un număr mai mare decât 3 alternative
distincte. Chiar şi în situaţia în care această distincţie nu este cu totul relevantă, critica pe care o
aducem abordării propuse de Hinsz este aceea că în situaţii decizionale, cu certitudine, decidenţii (fie
că ei sunt indivizi sau grupuri) nu se comportă raţional. Mitul statisticianului decident a fost demontat
de o serie de studii inteligent concepute (Tverky & Kahneman, 1983; 1987). Prin urmare, a realiza o
distincţie între două situaţii în care alternativele decidentului sunt exprimate ca variabile continue şi
respectiv discrete este inutil atâta timp cât acesta (decidentul) va opera doar cu reprezentări ce au în
mod evident o formă discretă. Să luăm ca exemplu o situaţie pe care am mai amintit-o, şi anume o
problemă de alocare de resurse. Teoretic, într-adevăr decidentul (fie că este grup sau individ) trebuie
să decidă alocarea unei sume dintr-un interval dat şi prin urmare are la dispoziţie o infinitate de
alternative. Reprezentările cu care operează decidenţii în momentul deciziei au însă un caracter
discret. Decidentul alocă semnificaţii cifrelor (ca variabilă continuă) şi le transformă în reprezentări
(variabile discrete). Atunci când două grupuri de politicieni îşi dispută 2% din bugetul naţional, deciziile
lor implică variabile discrete. Nu se discută modificarea bugetului alocat educaţiei de la 4% la 2% ca
navigare într-un interval continuu ci se discută despre renunţarea unor fonduri alocate educaţiei în
favoarea distribuirii lor spre un alt scop. Parametrii decizionali se modifică pentru că în situaţii
decizionale reale, oamenii alocă semnificaţii discrete valorilor extrase din variabile de formă continuă.
Hinsz insistă asupra faptului că: ➢ în situaţia în care alternativele sunt exprimate într-o formă discretă,
procesul principal care stă la baza deciziei de grup este consensul, ➢ iar în situaţia în care
alternativele decizionale sunt exprimate într-o formă continuă procesul principal este compromisul.
Studiul pe care l-am prezentat în primul capitol al lucrării (şi care folosea o sarcină asemănătoare celei
utilizate de Hinsz ca exemplu alegere între alternative ce provin dintr-o variabilă continuă) ne oferă
chiar un contraexemplu. Solicitarea pe care am făcut-o participanţilor la studiul respectiv a fost aceea
de a aprecia funcţionarea grupului pe mai multe dimensiuni. Fiecare item supus discuţiei era cotat pe o
scală cu 7 trepte (deci teoretic o variablă continuă), specificându- li-se participanţilor că pot folosi
zecimale în evaluările pe care le realizează. Sarcina utilizată de Hinsz constă în a solicita membrilor
grupului să-şi stabilească obiective privind performanţa într- o sarcină simplă, obiective ce luau o formă
numerică (Hinsz, 1999). Analiza interacţiunilor de grup a scos în evidenţă, pentru studiul realizat de
noi, faptul că rareori membrii grupului îşi propun ca strategie decizională realizarea unei medii a
opiniilor individuale. Dintre 72 de grupuri luate în studiu abia 10 (13,89%) au menţionat această
strategie decizională. Ce este însă şi mai curios este faptul că deşi au început prin a colecta opiniile
individuale ale membrilor grupului, în final strategia nu a fost aceea a integrării statistice a
răspunsurilor individuale ci a fost aceea a atingerii unui consens referitor la una dintre valorile discrete
propuse şi susţinute de unul sau mai mulţi membri ai grupului. Concluzia pe care o extragem din
această observaţie este aceea că şi în condiţiile în care membrii grupului îşi propun să decidă utilizând
o integrare statistică a opiniilor individuale, ei eşuează lamentabil în a realiza acest lucru. Cifrele cu
care operăm în situaţiile cotidiene au semnificaţii aparte şi prin urmare sunt reprezentări discrete în
sistemul nostru cognitiv. Combinarea lor nu se produce într-o manieră statistică ci ca un proces de
combinare şi recombinare a unor semnificaţii (reprezentări). În momentul când unul dintre membrii
grupului renunţă la poziţia lor iniţială nu renunţă la trei zecimi din acea poziţie ci la semnificaţia pe care
au alocat-o acestei poziţii. În concluzie, caracterul discret pe care îl au reprezentările cognitive în
sistemul cognitiv individual şi în acela al grupurilor ne îndreptăţeşte să susţinem faptul că singurul mod
în care pot fi formulate alternativele decizionale pentru decident este unul discret. Desigur grupul poate
19
dispune de un număr mai mic sau mai mare de alternative, dar aceasta nu ne îndreptăţeşte să
susţinem faptul că într-o situaţie alternativele sunt exprimate ca o variabilă discretă, iar în cealaltă ca o
variabilă continuă.
Modelul polarizării grupului, propus de Lamm în 1976, abordează modul în care discuțiile de grup pot duce la
decizii mai extreme decât ar sugera opiniile individuale inițiale ale membrilor săi. Acest fenomen, cunoscut și
sub numele de "shift" spre precauție sau risc, indică faptul că, în urma interacțiunii grupului, preferințele
colective pot deveni fie mai conservatoare, fie mai aventuroase decât judecățile individuale medii pre-discuție.
Aspecte cheie ale modelului polarizării grupului:
1. Integrarea cercetărilor anterioare: Lamm a unificat rezultatele aparent contradictorii ale cercetărilor
anterioare, arătând că atât schimbarea spre precauție cât și cea spre risc pot apărea în urma discuțiilor de
grup, în funcție de predispozițiile inițiale ale membrilor.
2. Dependența de poziția inițială: Polarizarea deciziei de grup este influențată de atitudinile inițiale ale
membrilor grupului; dacă aceștia sunt inițial conservatori, grupul va tinde să devină și mai precaut, în timp ce
o predispoziție spre risc va fi amplificată.
3. Explicații ale fenomenului:

- Teoria comparației sociale: Sugerază că membrii grupului ajustează opiniile individuale spre majoritate
pentru a-și îmbunătăți imaginea de sine și a fi acceptați de grup, ducând la decizii finale mai extreme.
- Teoria argumentelor persuasive: Propune că expunerea la argumente noi și convingătoare în favoarea
unei anumite opțiuni în timpul discuțiilor de grup poate intensifica predispozițiile inițiale, rezultând în
polarizare.
- Influența informațională și normativă: Ambii factori sunt considerați relevanți în determinarea polarizării, cu
o pondere variabilă în funcție de contextul specific și de natura interacțiunii de grup.
4. Modelul SDS (Social Decision Schemes): Oferă o perspectivă metodologică pentru predicția deciziei finale
a grupului, bazată pe distribuția preferințelor inițiale, compoziția grupului și dinamica internă.
Reflecții asupra experienței personale:

Identificarea situațiilor de polarizare a deciziei de grup din experiența personală poate ajuta la înțelegerea
modului în care dinamica grupului influențează procesul decizional. Reflectarea asupra cauzelor polarizării și
a strategiilor pentru evitarea acesteia poate oferi insight-uri valoroase pentru îmbunătățirea luării deciziilor în
grup.
Pentru a preveni polarizarea deciziei de grup, este esențial să se promoveze un mediu în care toate opiniile și
argumentele sunt evaluate echitabil, încurajându-se diversitatea de gândire și evitând presiunea spre
conformitate. Utilizarea tehnicilor de facilitare a deciziilor, cum ar fi "devil's advocate" sau deliberarea
structurată, poate contribui la echilibrarea discuțiilor și la luarea unor decizii mai informate și mai echilibrate.
20
View
13. Modelul polarizarii deciziei
Group polarisation model (Lamm, 1976) Primele aspecte legate de decizia de grup abordate în
psihologia socială sunt cele legate de polarizarea preferinţelor individuale ale membrilor grupului în
urma discuţiei de grup. Polarizarea deciziei în grup este de altfel alături de fenomenul groupthink, unul
dintre cele mai studiate aspecte ale deciziei de grup (Jones & Roelofsma, 2000). Cercetările privind
polarizarea decizie în grup au debutat cu mai bine de un deceniu înainte ca Lamm (1976) să integreze
toate rezultatele empirice într-o teorie coerentă. Teoria propusă de Lamm reuneşte de fapt două
categorii de cercetări aparent distincte. ➢ Cercetări precum cele realizate de Hunt şi Rowe (1960) au
scos în evidenţă faptul că opiniile şi preferinţele individuale iniţiale devin mai conservatoare în urma
unei discuţii de grup. ➢ Dimpotrivă, cercetări precum cele realizate de Stoner (1961), Wallach, Kogan
şi Bem (1962) au demonstrat că preferinţele individuale devin mai riscante în urma dezbaterii de grup.
Aceste rezultate divergente au stârnit o aprigă dispută în acea perioadă, cu atât mai mult cu cât
începând cu finele deceniului 7 unii cercetători au demonstrat că cele două fenomene pot să apară
împreună (Doise, 1969; Moscovici & Zavalloni, 1969). În 1976, Lamm propune o abordare integrativă
(oarecum firescă) a acestor descoperiri. El introduce în 1976 conceptul de polarizare a deciziei de
grup. Conform acestei abordări teoretice, în urma discuţiilor de grup, deciziile luate sunt mai extermiste
(polarizate) decât media judecăţilor individuale exprimate iniţial. Teoria propusă de Lamm (1976) şi
21
reluată de Lamm (1978) are în centu asumpţia că polarizarea deciziei finale a grupului depinde de
poziţia iniţială a membrilor grupului. ➢ În condiţiile în care membrii grupului au iniţial o atitudine mai
conservatoare, pe parcursul discuţiei de grup această tendinţă se va accentua şi decizia finală a
grupului va fi ceea ce studiile de specialitate au denumit „caution shift” (precauție). ➢ Dacă dimpotrivă,
deciziile iniţiale ale membrilor grupului sunt mai înclinate spre asumarea de riscuri, această tendinţă se
va accentua pe parcursul discuţiei de grup şi în acest caz vom vorbi despre „risky shift” (risc) (Lamm,
1976 şi 1978). Temă de reflecţie 5: Identificaţi din experienţa Dvs. situaţii în care s-a produs
polarizarea deciziei de grup. De ce s-a ajuns la acest lucru? Ce ar fi trebuit să se întâmple pentru a nu
se ajunge la polarizare? Abordarea propusă de Lamm se limitează la a descrie un fenomen care apare
în decizia de grup. În literatura de specialitate au fost propuse mai multe abordări explicative ale
polarizării deciziei în urma discuţiilor de grup. 1. Prima dintre acestea este teoria comparaţiei sociale.
Conform acestei accepţiuni, polarizarea opiniilor în urma deciziei de grup se datorează faptului că în
situaţii sociale, indivizii doresc să se prezinte şi să fie percepuţi de către ceilalţi într-o lumină favorabilă
(pozitiv). În dorinţa de a-şi construi o imagine de sine pozitivă, opinia individuală este împinsă în
direcţia impusă de majoritate, ba chiar depăşeşete media acestei majorităţi. Prin comparaţie cu ceilalţi
membrii ai grupului, opinia iniţială devine mai extrem în sensul majorităţii opiniilor exprimate de către
ceilalţi membrii ai grupului. Această polarizare a deciziei iniţiale a individului îi permite să fie perceput
ca fiind similar cu ceilalţi membri ai grupului (şi implicit apreciat de aceştia) ba chiar mai mult să se
afirme (distingă) în condiţiile în care opinia pe care acesta o exprimă este mai extremă decât media
celor exprimate de către ceilalţi membrii ai grupului. Dacă fiecare membru al grupului se angajează în
acelaşi tip de proces de comparaţie socială, este evident că decizia sau preferinţa finală exprimată de
grup va fi mult polarizată (mai extremă) în comparaţie cu o medie a poziţiilor individuale iniţiale
exprimate de membrii grupului. Sintetic, conform teoriei comparaţiei sociale, fiecare membru îşi
revizuieşte prin comparaţie cu ceilalţi membri ai grupului poziţia adoptată iniţial şi o ajustează în sensul
impus de majoritate cu scopul de a-şi construi şi menţine o imagine de sine pozitivă şi de a fi acceptat
de către ceilalţi membri ai grupului. Teoria comparaţiei sociale explică deci fenomenul polarizării
deciziei în grup pe baza unei influenţe normative. 2. O a doua teorie explicativă a fenomenului de
polarizare a deciziei de grup este teoria argumentelor persuasive. Aceasă abordare explică fenomenul
de polarizare a deciziei de gup pe baza unei influenţe informaţionale. Într-o situaţie decizională, o
alternativă este percepută cu atât mai dezirabilă cu cât în favoarea ei sunt prezentate mai multe
agrumente valide şi noi (Burnstein, 1982). Întrucât polarizarea deciziei de grup s-a identificat în
situaţiile în care membrii grupului împărtăşesc o preferinţă oarecare, probabilitatea ca în favoarea
alternativei respective să fie aduse mai multe argumente pe parcursul discuţiei de grup este mai
ridicată decât probabilitatea de a discuta argumente care favorizează o altă alternativă. Prin urmare
gradul de persuasiune a argumenteleor ce favorizează alternativa preferată de membrii grupului este
mai ridicat decât în cazul celorlalte alternative. Polarizarea deciziei de grup apare deci datorită faptului
că membrii grupului sunt expuşi la un număr mai mare de argumente care favorizează alternativa
preferată de tot grupul. Într-o analiză extensivă realizată de Isenberg (1986) în ceea ce priveşte
validitatea explicativă a celor două orientări, se argumentează în favoarea unei susţineri mai puternice
din punct de vedere empiric a influenţei informationale. Alte abordăriu integrative înclină însă în
favoarea unei perspective interacţioniste. Conform lui Jones şi Roelofsma (2000), cele două tipuri de
influente (informaţională şi normativă) în determinarea polarizării deciziei de grup sunt la fel de
plauzibile. Ponderea pe care ele o au în determinarea acestui fenomen depinde însă de o serie de
factori ca: ➢ tipul de sarcină decizională (subjective judgment task vs. objective judgment task), sau ➢
tipul de interacţiuni care se dezvoltă în cadrul grupului (task oriented interaction vs. relation oriented
22
interaction) (Jones & Roelofsma, 2000). 3. O a treia perspectivă care are din punctul nostru de vedere
mai degrabă o validitate prescripticvă este modelul SDS (Davis, 1973). Conform acestei perspective,
decizia finală a grupului este determinată de: ➢ distribuţia preferinţelor individuale iniţiale exprimate de
membrii grupului, ➢ de compoziţia grupului şi ➢ de procesele şi dinamica internă a grupului. Aceşti
factori pot fi formalizaţi şi implementati într-un algoritm algebric care permite realizarea unor predicţii
fidele referitoare la decizia finală a grupului. Modelul SDS oferă o perspectivă metodologică care
permite predicţia amplitudinii fenomenului de polarizare a deciziei de grup şi nu neaparat explicarea
fenomenului. Cu toate acestea modelul SDS este invocat în numeroase studii pentru a explica
fenomenul de polarizare a deciziei de grup.
14. Modelul escaladarii angajamentului decizional
The escalation of commitment model (Staw, 1976) O altă abordare teoretică bine cunoscută în studiul
deciziei colective este EC. Conceptul de EC a fost introdus de Staw şi Ross (1976, 1987 and 1989)
pentru a descrie situaţia în care un individ sau un grup continuă o acţiune în curs împotriva tuturor
evidenţelor care demonstrează că respectiva acţiune este un fiasco. În cazul grupurilor decizionale din
organizaţii se pot identifica multe situaţii de acest fel. Nu sunt puţine organizaţiile aflate la un pas de
prăbuşire datorită deciziei managerilor de a investi resurse în desfăşurarea unor proiecte eronate sau
neprofitabile. De asemenea nu puţine sunt situaţiile în care grupuri decizionale politice decid să
continue o coaliţie care s-a dovedit a fi dezastruoasă. Staw a demonstrat empiric acest fenomen
utilizând o sarcină decizională în care solicita subiecţilor să decidă în legătură cu alocarea
suplimentară de fonduri pentru un proiect aflat în desfăşurare de circa 3 ani şi care conform tuturor
informaţiilor disponibile fusese până în momentul respectiv un eşec. Staw a folosit 2 situaţii
experimentale manipulând ca variabilă independentă responsabilitatea personală. Astfel într-una din
situaţii, subiecţii erau informaţi că decizia iniţială de a demara proiectul le aparţine (sunt responsabili
de începerea proiectului), iar în cealaltă situaţie, subiecţilor nu li se specifica nimic în legătură cu rolul
avut în decizia iniţială. Rezultatele au demonstrat că subiecţii au tendinţa de a continua să investească
în proiectul falimentar, iar volumul de investiţii era semnificativ mai ridicat la persoanele responsabile
23
de decizia iniţială (Staw, 1976). Studii ulterioare au extins rezultatele prezentate de Staw şi apoi de
Staw şi Ross la o mare varietate de situaţii. S-a studiat EC în domeniul relaţiilor interpersonale, situaţii
de aşteptare, gambling, investiţii economice (Jones & Roelofsma, 2000; Smith & Calantone, 2002).
Cele mai multe studii care au abordat EC s-au adresat deciziilor individuale. Totuşi fenomenul a fost
pus în evidenţă şi în cazul deciziilor de grup (Seibert & Goltz, 2001). O serie de studii au abordat
comparativ amplitudinea efectului EC în cazul deciziilor individuale şi a celor de grup. Studiul realizat
de Bazerman, Giuliano şi Appelman (1984) a scos în evidenţă că atât indivizii cât şi grupurile
responsabile de iniţierea unui proiect alocă un volum semnificativ mai mare deresurse în continuarea
acestuia (împortiva tuturor evidenţelor) decât grupurile sau indivizii care nu au fost implicaţi în decizia
iniţială de demarare a proiectului. Autorii menţionează că efectul este la fel de puternic în situaţiile
decizionale individuale ca şi în cele de grup (Bazerman, Giuliano & Appelman, 1984). Într-un studiu
realizat de Seibert şi Goltz (2001) se demonstrează chiar o amplificare a fenomenului de EC în
situaţiile decizionale de grup. Autorii analizează secvenţial amplitudinea fenomenului. Sarcinile
decizionale sunt realizate pe parcursul mai multor etape sau runde. S-a urmărit modul în care se
modifică amplitudinea fenomenului EC în funcţie de interacţiunile dintre membrii grupului. Astfel în
urma primelor interacţiuni de grup, amplitudinea efectului este la acelaşi nivel cu cel identificat în cazul
indivizilor. În următoarele secvenţe ale interacţiunii de grup însă fenomenul se accentuează. Rezultate
similare mai sunt citate într-un studiu realizat de Whyte (1993). Rezultatele acestui studiu arată că
efectul EC se amplifică în cazul deciziei de grup atât din punct de vedere al frecvenţei cu care el apare
cât şi din punctul de vedere al amplitudiniii fenomenului (Whyte, 1991 şi 1993). Autorii explică această
accentuare a fenomenului EC prin polarizarea deciziei de grup (risky shift) (Whyte, 1993; Seibert &
Goltz, 2001), precum şi invocând efectul groupthik (Whyte, 1993; Jones & Roelofsma, 2000). La nivel
individual, efectul EC a fost explicat pe baza: ➢ teoriei disonanţei cognitive (Festinger, 1957) şi a ➢
teoriei self-justification (Aronson, 1972), abordări conform cărora EC este o încercare de a menţine
coerenţa şi congruenţa între cogniţii diferite, respectiv între cogniţii şi comportament. Au fost propuse şi
alte abordări explicative alternative, precum: ➢ ➢ ➢ information processing biases reinforcement
theory sau uncertainity effects aspect ce susţine un determinism multiplu al fenomenului de EC în
situaţiile decizionale individuale (Brockner, 1992; Seibert & Goltz, 2001). ceea ce priveşte grupul, sunt
invocate o varietate de explicaţii. După cum deja am parte dintre explicaţiile amplificării fenomenului
EC în cazul grupurilor sunt de fapt alte descriptive (polarizarea deciziei de grup şi respectiv fenomenul
groupthink). Pe de alt aceleaşi fenomene invocate în decizia individuală se presupune că determină şi
efectul observat în decizia de grup (Whyte, 1993; Jones & Roelofsma, 2000). atât pentru situaţiile
decizionale indviduale cât şi pentru cele de grup, efectul de framing (descris în binecunoscuta prospect
theory propusă de Tversy and Kahneman în 1979). Din această perspectivă, eşecul într-o situaţie
decizională anterioară constituie un framing negativ şi prin urmare tendinţa decidenţilor este aceea de
a alege alternativa mai riscantă. Reprezentarea pe care o au decidenţii în această În amintit, o
fenomene parte însă situaţie este aceea a unei alegeri între două alternative formulate în termeni de
pierderi. Una dintre aceste alternative este cert formulată în termeni de pierdere (renunţarea la decizia
luată anterior antrenează cu certitudine pierderea investiţiei realizate până în acel moment), în timp ce
cealaltă alternativă nu este formulată clar ca o pierdere desi antrenează din punct de vedere obiectiv
mai multe riscuri (continuarea alocării de resurse în dezvoltarea proiectului început) (Whyte, 1993;
Jones & Roelofsma, 2000).
Modelul escaladării angajamentului (Escalation of Commitment - EC) introdus de Staw și Ross în anii 1976,
1987 și 1989, descrie tendința unui individ sau a unui grup de a continua investiția într-o acțiune nereușită,
24
chiar și în fața dovezilor clare că această acțiune este un eșec. Acest fenomen este frecvent observat în
deciziile manageriale și politice, unde resurse semnificative sunt alocate proiectelor neviabile, adesea
aproape de colaps.
Principii cheie și descoperiri ale modelului EC:
1. Responsabilitatea personală: Staw a demonstrat empiric că indivizii tind să aloce mai multe resurse unui
proiect eșuat dacă se simt personal responsabili pentru decizia inițială de a demara proiectul.
2. Extinderea la deciziile de grup: Deși majoritatea studiilor s-au concentrat pe deciziile individuale, fenomenul
de EC a fost evidențiat și în contextul deciziilor de grup, unde, conform unor studii, efectul poate fi chiar
amplificat.
3. Polarizarea și groupthink: Explicații pentru amplificarea EC în grupuri includ polarizarea deciziei de grup și
fenomenul de „groupthink”, unde presiunea pentru conformitate și unitate în cadrul grupului poate intensifica
angajamentul față de decizii neviabile.
4. Teorii explicative: La nivel individual, EC este explicat prin teoria disonanței cognitive (Festinger) și teoria
autojustificării (Aronson), care sugerează că angajamentul este o încercare de a menține coerența între
cogniții și comportament. Alte abordări includ teoria întăririi și efectele incertitudinii, care adaugă un
determinism multiplu al fenomenului.
5. Framing și teoria perspectivei: Efectul de framing, descris în teoria perspectivei de Tversky și Kahneman,
sugerează că decidenții tind să aleagă opțiuni mai riscante când se confruntă cu pierderi, văzând continuarea
unui proiect eșuat ca pe o posibilă evitare a unei pierderi sigure (investiția deja realizată) în favoarea unei
riscuri mai mari, dar nesigure (succesul potențial al proiectului).
Modelul EC oferă o perspectivă valoroasă asupra comportamentului decizional în condiții de incertitudine,

subliniind cum angajamentul față de deciziile anterioare poate influența judecata și alocarea resurselor în
moduri care nu sunt întotdeauna în cel mai bun interes al indivizilor sau al organizațiilor. Înțelegerea acestui
fenomen este crucială pentru manageri, lideri de grup și decidenți politici pentru a recunoaște și a contracara
tendințele de escaladare a angajamentului în fața eșecurilor evidente.
Modelul esantionarii informationale
Modelul eşantionării informaţiei (information sampling model) (Stasser & Titus, 1985) Una dintre primele
ipoteze avansate în studiile privind decizia de grup, a fost aceea că deciziile luate de grupuri sunt superioare
celor individuale deoarece grupul ia în considerare un volum semnificativ mai mare de informaţii deoarece
fiecare membru al grupului poate contribui cu informaţiile pe care le deţine pentru a sprijini decizia grupului.
Această asumpţie nu a stat numai la baza unor ipoteze experimentale. Ea se regăseşte adesea şi printre
argumentele utilizate de manageri pentru a delega decizii strategice importante spre grupuri (Cherrington,
1994). Această asumpţie însă s-a dovedit a nu fi atât de întemeiată pe cât s-a crezut iniţial. Adesea deciziile
luate de grupuri consideră un volum mai mic de informaţii şi ca urmare au o mai mare probabilitate de a fi
eronate. O primă dovadă empirică a faptului că în deciziile de grup nu se reflectă cu necesitate toate
25
informaţiile de care dispun membrii grupului este oferită de studiul lui Stasser şi Titus (1985). Studiul a
constituit începutul unei lungi serii de cercetări care au demonstrat în mod repetat că gradul de distribuire a
informaţiei între membrii grupului determină calitatea deciziei pe care o va lua grupul. Studiile au demonstrat
că în discuţiile grupului se regăseşte cu preponderenţă informaţia împărtăşită de către toţi membrii grupului şi
mai puţin informaţia care este cunoscută doar de către anumiţi membrii ai grupului (Stasser & Titus, 1987;
Stasser, 1992; Stasser & Stewart, 1992; Gigone & Hastie, 1993; Larson, Foster-Fishman & Keys, 1994;
Stewart & Stasser, 1995; Stewart & Stasser, 1998). Stasser şi Titus (1987) au propus chiar un model
matematic prin care formalizează impactul pe care îl are gradul de distribuire a informaţiei între membrii
grupului asupra deciziei finale a acestuia. Conform acestui model, probabilitatea unui item informaţional de a
fi discutat pe parcursul dezbaterilor de grup poate fi calculată prin formula: p(D) = [1-(1-p(M)]a, unde p(D)
este probabilitatea unui item de a apare în discuţia de grup, p(M) este probabilitatea ca cel puţin un membru
al grupului să-şi amintească şi să menţioneze itemul respectiv, iar a este numărul de membrii ai grupului care
cunosc respectivul item (prin urmare pot teoretic să-l aducă în discuţia grupului). Spre exemplu în cazul unui
grup de trei persoane (N=3) în care considerăm probabilitatea de menţionare a unui item 0,60 adică
p(M)=0,60, probabilitatea acestui item de a fi menţionat pe parcursul discuţiei de grup este 0,94 în condiţiile în
care respectivul item este cunoscut tuturor membrilor grupului (a=3) faţă de doar 0,60 în condiţiile în care
doar unul dintre membrii grupului cunoaşte respectivul item (a=1). Modelul are la bază câteva asumpţii: 1. toţi
itemii sunt egal accesibili si memorabili pentru membrii grupului; 2. membrii grupului au aceeaşi abilitate de
memorare şi reactualizare a informaţiei disponibile; 3. membrii grupului reactualizează informaţiile într-o
manieră independentă (Stasser & Titus, 1987; Stewart & Stasser, 1998). Temă de reflecţie 7: Aduceţi
argumente pro şi contra faptului că deciziile luate în grup sunt superioare celor individuale. Pentru
evidenţierea rolului pe care gradul de distribuire a informaţiei îl are asupra deciziei de grup au fost utilizate
mai multe tipuri de sarcini experimentale. O să descriem succint două astfel de sarcini. Ambele tipuri de
sarcini creau un asa-numit hidden-profile. Alternativa corectă putea fi aleasă în condiţiile în care membrii
grupului discutau un anumit număr de itemi ce puteau fi cunoscuţi de către toţi membrii grupului sau distribuiţi
între ei. În cea de-a doua situaţie în care itemii critici erau distribuiţi între membrii grupului, se creea
aşa-numitul hidden profile (Stasser & Titus, 1987; Stasser, 1992). Mai întotdeauna există anumite limite de
timp implicite pentru discuţii, grupul nediscutând o idee la infinit şi neluând în considerare toate informaţiile
disponibile înainte de terminarea discuţiilor. Mai mult, în situaţii reale durata discuţiilor poate fi scurtată de
presiunile mediului şi dinamica socială. Anumite evenimente neprevăzute pot cere decizii rapide, membri pot
avea anumite cerinţe privind durata programului de lucru sau consensul poate emerge timpuriu. Oricare ar fi
motivul este clar că în discuţiile scurte grupurile beneficiază de mai puţine informaţii decât în discuţiile mai
lungi. Ceea ce interesează este modul în care conţinutul discuţiilor diferă calitativ între discuţiile lungi şi cele
scurte. Staw, Sandelands şi Dutton (1981) sugerează că grupurile, asemeni indivizilor pot să-şi restricţioneze
atenţia asupra informaţiilor şi să devină mai rigide în abordarea problemelor sub presiunea severă a timpului.
Implicaţiile sunt următoarele: 1) presiunea timpului poate promova discutarea informaţiilor foarte cunoscute,
izbitoare, impresionante şi pe larg împărtăşite, în timp ce se descurajează introducerea ideilor noi; 2)
grupurile pot determina rapid perspectiva/ tema de discuţie dominantă în grup şi apoi centrarea timpului
rămas pe poziţia cea mai populară. Larson, Foster-Fishman şi Keys (1994) susţin că există un anumit pattern
temporal sistematic în combinarea informaţiilor împărtăşite şi neîmpărtăşite introduse în discuţie. Aceştia au
extins modelul CIS pentru a captura efectul temporal al combinării informaţiilor pe parcursul discuţiilor. Larson
şi colaboratorii (1994) susţin că există o tendinţă marcantă de a procesa informaţia împărtăşită dar nu şi pe
cea neîmpărtăşită în cazul discuţiilor scurte şi a porţiunilor timpurii în discuţiile lungi. Informaţiile neîmpărtăşite
pot domina în etapele terminale ale discuţiilor lungi. Wyer (1988) afirmă că informaţiile discutate timpuriu au
un impact mai mare asupra judecăţilor, opiniilor şi preferinţelor decât informaţiile de mai târziu. Cercetările lui
26
Worchel si colaboratorii sugerează discutarea informaţiilor împărtăşite este un fenomen care se accentuează
în cazul grupurilor nou formate. În aceste grupuri presiunea pentru conformitate este mai mare şi membrii
sunt motivaţi să sublinieze similarităţile cu colegii de grup pentru a construi coeziunea şi loialitatea grupului
(Worchel, Countant-Sassic & Grossman, 1992). Un alt aspect amintit de unele studii care au abordat
problema validităţii modelului propus de Stasser şi Titus este experienţa pe care o au membrii grupului în
munca de grup. Grupurile sunt compuse din membrii din arii diferite de expertiză, astfel încât să poată
beneficia de unirea unor cunoştinţe mai vaste pe care fiecare individ le posedă. Când membrii lucrează
împreună la o sarcină, ei trebuie să-şi coordoneze acţiunile pentru a îndeplini eficient sarcina. Coordonarea
acţiunilor membrilor grupului este adesea tacită - prin faptul că membrii nu discută explicit strategia pentru
modul în care ar trebui să acţioneze pentru îndeplinirea sarcinii (Hackman & Morris, 1975; Gersick, 1988;
apud Wittenbaum & Stasser, 1996). Coordonarea tacită poate fi înţeleasă ca sincronizarea acţiunilor
membrilor grupului, bazate pe asumpţii neverbalizate despre ceea ce ceilalţi membri vor face în mod probabil.
Wittenbaum and Stasser (1996) au condus o cercetare pentru a examina direct modul de formare a
expectanţelor membrilor grupului faţă de comportamentul probabil al celorlalţi, bazat pe indici impliciţi şi
expliciţi despre aria de expertiză a acestora şi folosirea acestor expectanţe pentru ghidarea propriului
comportament. Rezultatele acestora susţin ideea că atunci când grupul anticipează că urmează o decizie de
grup, membrii acestuia se centrează pe informaţia pe care o consideră cunoscută de toţi. Prin urmare unul
dintre aspectele tacite ale coordonării poate fi şi centrarea grupului asupra informaţiilor disponibile tuturor
membrilor (Wittenbaum & Stasser, 1996). Hunton (2001) propune o versiune modificată a information
sampling model în care include ca variabilă ce influenţează probabilitatea unui item de a fi discutat de către
grup, importanţa pe care o acordă membrii grupului informaţiilor pe care le deţin. Asumpţia autorului este
aceea că în condiţiile în care fiecare membru al grupului înţelege că informaţia pe care o deţine poate avea
un rol critic în corectitudinea deciziei finale a grupului, probabilitatea ca informaţia distribuită între membrii
grupului să fie discutată creşte semnificativ. Prin urmare probabilitatea unui anumit conţinut informaţional de a
fi discutat depinde de numărul de membrii ai grupului care deţin acel conţinut dar si de importanţa
respectivului conţinut informaţional. Sintetizând, tipurile de sarcini utilizate de obicei pentru a evidenţia
impactul modului de distribuire a informatiei intre membrii grupului asupra deciziei, precum şi criticile aduse
pentru information sampling model, putem formula două direcţii critice la adresa acestei teorii. În primul rând,
conform metodei utilizate, răspunsul corect în situaţiile decizionale este stabilit în funcţie de suma itemilor de
informaţie disponibili. După cum a menţionat şi studiul realizat de Gigone şi Hastie (1993) precum şi cel
realizat de Hunton (2001) ponderea pe care o au informaţiile nu este echivalentă în situaţii reale. Unele
informaţii au un rol critic în rezolvarea unei situaţii problematice sau în luarea unei decizii în timp ce altele
sunt numai periferice. Ponderarea conţinuturilor informaţionale şi discriminarea între conţinuturi centrale
pentru un anumit aspect necesită un nivel ridicat de expertiză. Corectitudinea şi pertinenţa unei decizii nu
este determinată doar de volumul de informaţie de care dispune decidentul (fie că el este un individ sau un
grup) ci şi de abilitatea acestuia de a pondera diferitele informaţii disponibile. De altfel euristicile cognitive
sunt modalităţi prin care se suplineşte disponibilitatea redusa de resurse si informaţii prin ponderarea
informaţiilor disponibile. Asumpţia conform căreia toate informaţiile au aceiaşi pondere este prin urmare mai
mult decât artificală. Este posibil ca alternativa corectă să fie susţinută doar de un singur item critc, in timp ce
alte alternative sunt sustinute de mai multi itemi periferici. Desprindem din acest argument o critică la adresa
tehnicii utilizate în studiile anterioare. Nediscutarea unui conţinut informaţional poate fi determinată de decizia
individuală a membrilor grupului de a-l ignora considerându-l în baza euristicilor decizionale proprii
neimportant. Pe de altă parte, subiecții (studenți în marea majoritate) nu au cunoştinţe de specialitate din
domeniul juridic pentru a analiza pertinent itemii disponibili pentru suspecți. Informaţia care le este oferită în
această tehnică este extrem de bogată. Descrierea scenariului crimei si a mărturiilor este făcută în peste 20
27
de pagini. În această situaţie, datorită lipsei cunoştinţelor de specialitate, volumului mare de informaţii, este
posibil ca încă de la nivel individual să aibă loc o selecție informaţională. Asfel neamintirea informaţiei
expectate pe parcursul discuţiei de grup poate fi datorată mai multor factori. Nu susţinem că gradul de
distribuire al informaţiei între membrii grupului nu este unul dintre aceştia. Susţinem că neamintirea unui
conţinut informaţional în dezbaterea de grup poate fi determinată de mai mulți factori dintre care amintim:
necunoaşterea informaţiei necesare şi suficiente pentru a lua decizia (grad redus de expertiză), neamintirea
informaţiei critice. Prin urmare considerăm că date fiind particularităţile tehnicii, rezultatele poti fi determinate
în cea mai mare parte de funcţionarea sistemului cognitiv individual. Aducerea în discuţie a unui anumit
conţinut cognitiv poate determina activarea unor reprezentări cognitive care vor ghida selecţia informaţională
şi reamintirea selectivă a itemilor şi a informaţiilor congruente cu acesta.
Modelul eșantionării informației (Information Sampling Model) propus de Stasser și Titus în 1985 este un
cadru teoretic semnificativ în psihologia socială, care analizează modul în care informațiile sunt distribuite și
discutate în cadrul deciziilor de grup. Acest model contrazice presupunerea inițială că deciziile de grup sunt
întotdeauna superioare celor individuale datorită volumului mai mare de informații considerate, subliniind în
schimb că eficacitatea decizională a grupurilor poate fi limitată de modul în care informațiile sunt partajate și
valorificate în cadrul discuțiilor de grup.
Idei principale ale modelului:
1. Partajarea informațiilor: Studiile au arătat că grupurile tind să discute preponderent informațiile împărtășite
de toți membrii, în detrimentul celor cunoscute doar de câțiva, afectând astfel calitatea și corectitudinea
deciziilor de grup.
2. Modelul matematic: Stasser și Titus propun un model matematic care estimează probabilitatea ca o
informație să fie discutată în grup, bazându-se pe numărul membrilor care o cunosc și probabilitatea ca
aceștia să o menționeze în discuție. Acest model subliniază importanța distribuției informației în dinamica
grupului.
3. Asumpții ale modelului: Modelul presupune egalitatea accesului la informații, aceeași capacitate de
memorare și actualizare a informațiilor de către membrii grupului și procesarea independentă a informațiilor.
4. Hidden profile și decizii de grup: Modelul evidențiază fenomenul de "hidden profile", unde o decizie corectă
poate fi atinsă doar dacă informațiile critic distribuite sunt discutate, o provocare majoră pentru grupuri în
luarea deciziilor eficiente.
5. Influența timpului și presiunii: Limitările de timp și presiunile externe pot reduce calitatea discuțiilor de grup,
favorizând informațiile deja cunoscute și ușor accesibile și limitând introducerea de noi perspective sau
informații neîmpărtășite.
6. Coordonarea tacită și experiența în muncă de grup: Eficiența cu care grupurile coordonează partajarea
informațiilor și se bazează pe experiența comună poate influența semnificativ deciziile de grup.
28
7. Importanța acordată informațiilor: Modificări ale modelului sugerează că probabilitatea ca o informație să fie
discutată crește dacă membrii grupului îi recunosc importanța critică pentru decizia finală.
8. Critici și limitări: Criticile aduse modelului se concentrează pe presupunerea că toate informațiile au

aceeași valoare și pe dificultățile în aplicarea modelului în situații reale unde expertiza și evaluarea critică a
informațiilor sunt esențiale.
În concluzie, Modelul eșantionării informației oferă o perspectivă valoroasă asupra limitărilor procesului
decizional în cadrul grupurilor, subliniind rolul crucial al distribuției și discuției informațiilor. Acesta evidențiază
necesitatea unei gestionări atente a dinamicii informaționale în grupuri pentru a îmbunătăți calitatea deciziilor
colective.
15. Liderul tranzactional
16. Caracteristicile situatiei totale

17. Teoria conversiei
Influența minoritară Influența minoritară reflectă situația în care opiniile și/sau comportamentului unui
grup este influențat de de opiniile exprimate de o singură persoană (fără autoritatea discutată în
procesul de obediență) sau de o minoritate. Experimentul clasic din psihologie socială care abordează
acest fenomen de influență socială este cel condus de Moscovici și colaboratorii săi (1969) în care
experimentatorii le solicită subiecților naivi (de data aceasta o majoritae într-un grup de șase, deci
29
reversul paradigmei experimentale implementate de Asch) să identifice culoarea unor planșe albastre
de diferite intensități, în condițiile în care o minoritate (complici ai experimentatorilor) exprimă în mod
consecvent p părere diferită (și eronată) cu privire la culoarea planșelor expuse (culoarea verde).
Rezultatele arată faptul că o treime din participanți își modifică răspunsul cel puțin odată (declară că
planșa e verde), sub influența minoritară. Pentru a explica acest fenomen, Moscovici (1980, 1985) a
elaborat Teoria conversiei care are în centrul său ca mecanism explicativ faptul că minoritatea
introduce un conflict cognitiv în cadrul grupului și direcționează atenția majorității asupra conținutului
exprimat de minoritate. Acest lucru este însoțit de o procesare în profunzime a conținutului exprimat de
minoritate și că, în anumite situații, această procesare în profunzime se poate încheia cu un
conformism privat al majorității în favoarea ideilor exprimate de minoritate (spre deosebire de
conformismul mai degrabă public în cazul influenței majoritare).
18. Liderul transformational

19. Conformism informational, conformism normativ
Se desprind aşadar două tipuri de influenţă: influenţa informaţională şi influenţa normativă. Influenţa
informaţională apare atunci când oamenii se conformează deoarece doresc să ofere răspunsuri
corecte şi speră că răspunsul cu cel mai înalt grad de acord social este cel corect. În acest caz, cauza
conformismului este dată de un conflict informaţional, care duce la o distorsiune a judecăţii (care
distorsiune reprezintă mecanismul de producere a influenţei informaţionale). Influenţa normativă se
referă la faptul că persoanele se conformează deoarece se tem de consecinţele negative pe care le-ar
putea avea devianţa lor de la grup. Ea este dată de un conflict motivaţional care duce la distorsiunea
acţiunii – mecanismul de producere a influenţei normative. Care sunt factorii care influenţează
conformitatea? 1. Relaţia şi tipul interacţiunii dintre individ şi grup: cu cât similaritatea percepută de
individ în relaţie cu grupul este mai mare, cu atât este mai mare posibilitatea ca acesta să se
conformeze grupului (Feldman). Cu cât grupul este mai atractiv pentru individ, cu atât este mai mare
probabilitatea de a se conforma lui. Statusul persoanei în grupul respectiv este un alt factor ce
influenţează conformitatea, cei cu un statut înalt conformându-se mai puţin. Cu cât statusul unei
persoane este mai ridicat, cu atât probabilitatea de a se conforma este mai redusă (Homans, 1950;
Feldman). 2. Condiţiile în care se oferă răspunsul: probabilitatea de a se conforma grupului este mai
mare atunci când răspunsul individului este public (poate fi cunoscut de toţi membrii grupului) decât
atunci când răspunsul dat de individ este secret. 3. Caracteristicile sarcinii pe care o realizează grupul:
gradul de dificultate al sarcinii şi competenţele membrilor grupului. Cu cât este mai dificilă sarcina pe
care grupul trebuie să o îndeplinească şi cu cât competenţele individului sunt mai reduse, cu atât
sporeşte posibilitatea de a se conforma grupului. De aici rezultă prevalenţa influenţei informaţionale
(nevoia de a găsi informaţii care să-i susţină punctul de vedere). 4. Compoziţia grupului: În urma unei
analize, Allen (1965) a arătat că majoritatea studiilor arată că femeile au tendinţa de a se conforma
într-o mai mare măsură decât bărbaţii. O altă metaanaliză realizată de Eagly (1983) a arătat însă că
deşi există un efect semnificativ al variabilei sex în compoziţia grupului, în condiţiile în care grupul este
supus presiunii timpului, (femeile conformându-se mai mult decât bărbaţii), totuşi există o variabilă de
care trebuie să ţinem seama. Din studiile cuprinse în metaanaliză, 80% erau realizate de bărbaţi, în
studiile realizate de femei neevidenţiindu-se diferenţe semnificative între bărbaţi şi femei. 5. Mărimea
grupului: vârful de conformitate se întâlneşte în grupuri de 3-4 indivizi. Cu cât grupul creşte ca număr,
gradul de conformitate rămâne constant (Gerard, Wilhelmy & Connoley, 1968; Rosenberg, 1965) sau
30
chiar scade (Stanford & Penrad, 1964). 6. Unanimitatea: un studiu al lui Allen (1975) arată că dacă
individul ştie că se bucură de suportul a cel puţin unul din membrii grupului, el rămâne independent şi
nu se conformează.
21. Comportamente specifice proceselor de echipa (monitorizare, coordonare)
Modelul elaborat de Bruce W. Tuckman în 1965 descrie procesul de formare și evoluție a grupurilor în cinci
etape distincte, fiecare cu procese specifice:
1. Formarea (Forming)
- Membrii grupului se cunosc și încep să schimbe informații.
- Testarea reciprocă a limitelor și explorarea rolurilor în cadrul grupului.
- Manifestarea anxietății și incertitudinii legate de structura grupului, roluri și lider.
- Emergența unui lider, fie prin asumarea voluntară a rolului de către un membru (lider informal), fie prin
impunerea liderului formal numit de organizație.
2. Tranziția (Storming)
- Testarea autorității și abordărilor liderului de către membrii grupului.
- Confruntări și conflicte interpersonale pe măsură ce membrii își negociază pozițiile și contribuțiile la grup.
- Formarea posibilă a subgrupurilor și apariția tensiunilor.
- Posibile semne de rebeliune sau rezistență la structura și normele stabilite.
3. Normarea (Norming)
- Rezolvarea conflictelor și acceptarea diversității de opinii și stiluri personale.
31
- Dezvoltarea unui simț al unității și stabilirea unui set de norme și reguli de comportament acceptate de toți
membrii.
- Creșterea coeziunii grupului și stabilirea relațiilor de încredere și respect reciproc.
4. Performanța (Performing)
- Focalizarea grupului pe realizarea obiectivelor și rezolvarea problemelor în mod eficient.
- Interacțiune optimă între membrii grupului și sprijin reciproc.
- Capacitatea grupului de a opera autonom și de a gestiona conflictele într-un mod constructiv.
- Atitudinea orientată către sarcină și colaborare pentru atingerea scopurilor comune.
5. Destrămarea (Adjourning)
- Procesul de dizolvare a grupului odată ce obiectivele au fost atinse sau când participarea nu mai este
considerată benefică.
- Separarea emoțională și fizică a membrilor grupului.
- Reflectarea asupra realizărilor grupului și evaluarea experienței comune.
Fiecare etapă este esențială pentru dezvoltarea și maturizarea grupului, oferind un cadru pentru înțelegerea
dinamicii interne și a evoluției relațiilor dintre membrii grupului. Identificarea și navigarea eficientă prin aceste
etape pot sprijini dezvoltarea grupurilor performante și coezive.
20. Principiile care stau la baza compliantei
Complianţa la sistemul normativ al grupului este influenţată de mai mulţi factori. Primul este statutul de
lider. Liderii deviază cel mai adesea de la normele grupului. Spre exemplu membrii grupului nu trebuie
să vină târziu la muncă, dar managerul îşi permite să întârzie. Un alt factor este inteligenţa. Studiile
arată că membrii cu un nivel mai ridicat al inteligenţei sunt mai puţin complianţi la normele grupului
decât membrii mai puţin inteligenţi. Un alt factor ce influenţează atitudinea faţă de sistemul normativ al
grupului este personalitatea. Persoanele autoritare, dominante se conformează mai uşor la sistemul de
norme al grupului.
1. Liderii Carismatici: Caracteristici

Liderii carismatici sunt adesea percepuți ca având o influență extraordinară asupra urmăritorilor lor, datorită
unui amestec unic de trăsături personale și comportamente. Acești lideri pot inspira și motiva grupurile să
atingă niveluri înalte de performanță și să realizeze schimbări semnificative. Caracteristicile lor includ:
32
Viziune: Liderii carismatici au adesea o viziune clară și inspiratoare pentru viitor, pe care o comunică cu
pasiune urmăritorilor lor, atrăgându-i în direcția obiectivelor comune.
Capacitate de Comunicare: Ei sunt comunicatori excepționali, capabili să transmită mesaje într-un mod
care rezonă profund cu emoțiile și valorile urmăritorilor.
Încredere în Sine: Au o încredere în sine remarcabilă, care îi ajută să se confrunte cu provocări și să-și
asume riscuri, inspirând în același timp încredere în rândul celorlalți.
Sensibilitate la Nevoile Urmăritorilor: Sunt extrem de atenți la nevoile și sentimentele urmăritorilor lor,
putând să se conecteze la nivel personal și să genereze loialitate și devotament.
Capacitatea de a Motiva: Folosindu-și viziunea și pasiunea, liderii carismatici pot motiva urmăritorii să
depășească interesele personale pentru binele grupului.
Modelare de Rol: Acești lideri practică ceea ce predică, servind ca modele de urmat pentru urmăritorii lor,
ceea ce îmbunătățește credibilitatea și influența lor.
2. Influența Minoritară este Eficientă Când

Influența minoritară se referă la capacitatea unui grup mai mic sau a unei persoane de a schimba atitudinile,
percepțiile sau comportamentele majorității. Această formă de influență este eficientă în anumite condiții:
Consistență: Minoritatea este consecventă în comportament și în comunicarea opiniei sale de-a lungul
timpului. Consistența indică încredere și convingere, ceea ce poate stimula reevaluarea de către
majoritate.
Flexibilitate: Deși este importantă consistența, o anumită doză de flexibilitate (fără a compromite poziția
centrală) poate facilita persuasiunea, arătând că minoritatea este rațională și deschisă la dialog.
Autonomie: Dacă minoritatea pare a fi independentă și nu influențată de presiuni externe sau interese
proprii, mesajul său este perceput ca fiind mai autentic și credibil.
Identificarea cu Minoritatea: Dacă membrii majorității se pot identifica cu minoritatea sau văd valoare în
perspectiva sa, sunt mai deschiși să accepte influența acesteia.
Stilul de Comunicare: Modul în care minoritatea își comunică mesajul - clar, logic și convingător - poate
influența eficacitatea sa.
Schimbările Sociale și Culturale: În perioade de schimbare sau incertitudine socială și culturală,
majoritatea poate fi mai receptivă la noi idei, făcând influența minoritară mai probabilă să fie acceptată.
Influența minoritară joacă un rol crucial în progresul și evoluția societății, provocând status quo-ul și promovând
inovarea și schimbarea socială. Aceste condiții subliniază complexitatea și condiționalitatea proceselor de
influență socială, arătând că minoritățile, deși numerice inferioare, pot avea un impact semnificativ asupra
grupurilor și societăților.
21. Factori care influenteaza obedienta
Studiile realizate de Stanley Milgram pe tema obedienței au evidențiat cât de puternic poate fi influențată
comportamentul uman de autoritate. Iată procesele și factorii specifici care influențează fenomenul
obedienței, așa cum au fost identificați în experimentele lui Milgram:
33
1. Proximitatea față de autoritate: Obediența este mai mare când autoritatea este prezentă fizic și scade
semnificativ atunci când ordinele sunt transmise prin telefon sau alte mijloace indirecte.
2. Proximitatea față de victimă: Când subiectul trebuie să administreze direct șocurile electrice victimei,
obediența scade (până la aproximativ 30%), comparativ cu situațiile în care subiectul nu are contact direct cu
victima.
3. Prestigiul autorității: Prestigiul și credibilitatea locației sau instituției unde se desfășoară experimentul
influențează nivelul de obediență. Experimentele desfășurate într-un cadru universitar prestigios generează o
rată mai mare de obediență decât cele desfășurate în locații cu prestigiu scăzut.
4. Discordanța în sânul autorității: Obediența scade atunci când există conflicte sau neconcordanțe între
autorități sau când instrucțiunile sunt ambigue.
5. Contestatarii autorității: Prezența altor persoane care contestă autoritatea sau refuză să se conformeze
ordinelor poate reduce semnificativ nivelul de obediență al celorlalți subiecți.
6. Asumarea responsabilității propriilor fapte: Când subiecții sunt făcuți să creadă că sunt responsabili pentru
propriile lor acțiuni, inclusiv pentru aplicarea șocurilor, nivelul de obediență tinde să scadă. Subiecții sunt mai
reticenți să continue să administreze șocuri atunci când trebuie să-și asume direct responsabilitatea pentru
acțiunile lor.
Milgram a concluzionat că oamenii sunt surprinzător de dispuși să urmeze ordinele autorităților, chiar și atunci
când acestea intră în conflict cu propriile lor valori morale. Experimentele lui au stârnit dezbateri aprinse în
domeniul eticii în cercetare, dar au oferit și o perspectivă valoroasă asupra înțelegerii comportamentului uman
sub influența autorității. Aceste descoperiri au implicații profunde pentru înțelegerea comportamentului în
contexte diverse, de la obediența în instituții militare și corporative, până la comportamentul în situații de grup
și influența socială largă.
34
22. Functiile organizationale ale grupurilor formale
Grupurile formale Orice organizaţie se confruntă cu o serie de probleme specifice şi generează output-uri
operaţionalizabile în produse, prestări servicii, informaţii, etc. Pentru a opera aceste transformări, organizaţiile
îşi dezvoltă structuri, care rezolvă fragmentar aceste sarcini specifice. Într-o primă etapă are loc o
descompunere a sarcinii globale şi fiecare unitate funcţională a organizaţiei va primi spre realizare o astfel de
sub-sarcină. Grupurile formale sau grupurile de muncă sunt acele unităţi instituite de organizaţii, cum ar fi
departamentele, secţiile sau echipele de muncă. Ele sunt constituite fie pentru o perioadă scurtă de timp (în
special cele care au ca scop îndeplinirea unei sarcini ţintă), fie permanent (cum sunt spre exemplu grupurile
de comandă sau alte grupuri cu un statut funcţional bine stabilit în organizaţie). Un exemplu de grup formal
permanent ar putea fi Catedra de Psihologie a Facultăţii de Psihologie şi Ştiinţe ale Educaţiei, iar un grup
formal temporar poate fi considerată comisia de evaluare la un examen de licenţă. Primul grup are un
caracter permanent deoarece ocupă un loc bine stabilit în organizaţie (Universitatea Babeş-Bolyai), în timp ce
al doilea grup are un caracter temporar, fiind instituit pentru îndeplinirea unei sarcini bine precizate, după care
acesta se dizolvă, iar membrii grupului sunt redistribuiţi în alte grupuri temporare (comisia de evaluare pentru
examenul de admitere la facultate) sau rămân în cadrul grupului permanent. Grupurile formale permanente
sunt specifice organizaţiilor cu structură fixă. Ele sunt compuse în general din persoane care realizează
diverse activităţi în vederea îndeplinirii unor sarcini comune impuse de organizaţie şi sunt conduse de un
lider. Este posibil ca în aceste grupuri formale să fie incluse persoane care au acelaşi statut în organizaţie
(consiliul de directori al unei firme). Pornind de la această descriere a grupurilor formale, unele organizaţii pot
fi conceptualizate ca un set de grupuri formale permanente care interacţionează. Persoanele care stabilesc
legătura dintre diferitele niveluri ierarhice ale organizaţiei sunt în acelaşi timp coordonatori şi subordonaţi.
Dacă această reprezentare formală a organizaţiei este împărtăşită de coordonatorii diferitelor grupuri
organizaţionale, eficienţa comunicării între aceste grupuri creşte semnificativ. Liderii care se percep şi ca
subordonaţi, nu-şi vor conduce propriile echipe izolat, ci într-o strânsă relaţie de comunicare cu restul
grupurilor din organizaţia respectivă . Fig. 2.1 O reprezentare formală a unei organizaţii Board-ul de manageri
DD ET Dept. tehnic Totuşi în organizaţiile mai mici care trebuie să se adapteze mereu unor schimbări radicale
survenite în mediul extern, grupurile formale permanente nu permit o adaptare flexibilă suficientă şi împiedică
performanţa organizaţiei. De obicei aceste organizaţii sunt structurate în grupuri formale temporare sau
grupuri orientate spre rezolvarea unor sarcini specifice. Aceste grupuri se dizolvă odată cu îndeplinirea
sarcinii, iar membrii acestora sunt redistribuiţi în alte grupuri formale temporare. Aceste organizaţii se pot
confrunta cu o problemă extrem de importantă privind structurarea grupurilor şi anume cu abilitatea
persoanelor de a se adapta mereu în situaţii noi de muncă. Aceste abilităţi personale influenţează într-o mare
măsură dinamica, maturizarea şi performanţa grupului. Un tip particular de grup formal care se poate dezvolta
într-o organizaţie este echipa. În principiu, echipa, poate fi definită ca un grup formal temporar sau permanent
orientat spre îndeplinirea unei sarcini specifice. Vorbim despre o echipă permanentă atunci când avem de-a
face cu un grup de persoane cu o poziţie clar stabilită într-o organizaţie cu structură fixă şi care îndeplinesc
sarcini precise. De exemplu într-o organizaţie industrială care produce echipament electronic, grupul care
realizează controlul tehnic al calităţii rezistenţelor electrice este o astfel de echipă permanentă. Are o poziţie
clar stabilită în organizaţie (parte a departamentului de control Dept. economic Serviciul contabilitate Casieria
Producţie de serie Prototipuri Biroul comercial Calitate tehnic al calităţii produselor) şi îndeplineşte o sarcină
precisă care nu se modifică substanţial în timp. În general grupurile formale îndeplinesc două funcţii
principale: una organizaţională şi una individuală. Particularităţi ale acestor funcţii sunt listate în tabelul de mai
jos :
35
1. Teoria Facilității și Inhibiției Sociale
Teoria facilității și inhibiției sociale, dezvoltată în psihologia socială, explorează modul în care prezența altor
persoane afectează performanța unui individ la diferite sarcini. Această teorie sugerează că efectul prezenței
altora poate varia în funcție de complexitatea sarcinii și de familiaritatea individului cu sarcina respectivă.
● Facilitarea Socială se referă la îmbunătățirea performanței unui individ atunci când execută sarcini
simple sau bine învățate în prezența altor persoane. Aceasta este adesea atribuită creșterii motivației
și a energiei psihologice datorate faptului că individul se simte observat sau evaluat.
● Inhibiția Socială apare atunci când prezența altor persoane deteriorează performanța la sarcini
complexe sau noi. Aceasta poate fi cauzată de anxietate, teama de evaluare negativă sau distribuția
atenției între sarcină și preocuparea față de cum este perceput de ceilalți.
Această teorie evidențiază impactul socialului asupra comportamentului individual, subliniind că prezența
altor persoane poate activa atât mecanisme pozitive, cât și negative, în funcție de context și de natura
sarcinii.
2. Managementul prin Excepție: “Acționează Doar Atunci Când Apar Greșeli”
36
Managementul prin excepție este o abordare în leadership și management care se concentrează pe
intervenția managerilor doar în situații care se abat de la standardele normale sau așteptate. Această filozofie
poate fi împărțită în două componente principale:
● Managementul prin Excepție Activ: Managerii monitorizează activ performanța și indicatorii cheie
pentru a identifica abaterile de la norme sau standardele predefinite. Atunci când se detectează astfel
de abateri, managerul intervine pentru a corecta situația. Acesta necesită o supraveghere atentă și o
intervenție imediată.
● Managementul prin Excepție Pasiv: În această abordare, managerii intervin doar atunci când
problemele au devenit evidente și le afectează semnificativ pe cele ale performanței. Managerii
așteaptă ca angajații să își aducă singuri la cunoștință problemele sau erorile înainte de a lua măsuri.
Avantajele managementului prin excepție includ eficiența crescută a timpului managerilor, încurajarea
autonomiei și responsabilității angajaților, și concentrarea atenției manageriale pe problemele care necesită
cu adevărat expertiza sau intervenția lor. Totuși, această abordare poate avea și dezavantaje, cum ar fi
posibilitatea ignorării problemelor incipiente care ar putea fi rezolvate mai ușor în stadii incipiente sau
demotivarea angajaților care pot simți că sunt lăsați să gestioneze singuri provocările până când acestea
devin critice.
În practică, succesul managementului prin excepție depinde de capacitatea managerilor de a stabili

standarde clare, de a comunica eficient așteptările și de a menține un echilibru între autonomia angajaților și
supravegherea necesară pentru a asigura alinierea la obiectivele organizației.
23. Stare agentica
Obedienţa Obedienţa reflectă acceptarea necondiţionată a solicitărilor sau comenzilor directe realizate
de o autoritate sau o persoană cu influenţă. Dacă în cazul conformismului individul nu îşi pierde
autonomia, atunci când vorbim de obedienţă, el trece într-o stare agentică, adică se consideră agentul
exclusiv al unei voinţe care îl depăşeşte. El nu se mai consideră responsabil de actele sale. Bickman
(1974) a realizat un studiu în care experimentatorul oprea trecători şi arătând spre o pungă de hârtie
aruncată pe jos, el spunea: „Ridică hârtia de jos”. O treime din subiecţi se supuneau acestei cereri.
Când experimentatorul făcea acelaşi lucru îmbrăcat în poliţist, 90% dintre subiecţi se supuneau cererii.
37
24. Functiile care le indeplinesc grupurile pentru indivizi
25. Factori externi care incurajeaza coeziunea unui grup
Dintre factorii externi care influenţează coeziunea grupului, cel mai important este sistemul de
recompensă şi remunerare. Un sistem de recompensă orientat preponderent spre grup şi nu spre
individ va spori coeziunea grupului (Dorfman & Stephen, 1984). Alţi factori externi ce influenţează
coeziunea grupului sunt ameninţările sau provocările la care este expus grupul. De obicei, când un
grup este atacat sau ameninţat, gradul său de coeziune de obicei creşte.
26. Factorii relevanti care tin de istoricul personal al liderilor sunt
Conform teoriei lui Conger si Kanungo (1987) tipul charismatic de conducere are la bază pe de o parte
comportamentul specific al liderului, iar pe de altă parte percepţiile şi atribuirile pe care le fac membrii
grupului în legatură cu acest comportament. Liderii charismatici diferă de ceilalţi lideri prin modul în
care îşi articulează mesajul, prin viziunea pe care o inspiră celorlalţi membrii ai grupului şi prin acţiunile
lor care dovedesc că ceea ce propun ei este într-adevăr extraordinar. În relaţie cu aceste
comportamente specifice, autorii discută o serie de particularităţi ale liderilor charismatici. Primul
aspect este modul în care liderul evaluează starea de lucruri în organizaţie şi intuieşte nevoia acesteia
de schimbare, evaluând resursele şi capacităţile organizaţiei de a trece prin această schimbare. Este
un prim pas în care liderul evaluează dinamica organizaţiei, constrângerile mediului, abilităţile şi
nevoile membrilor organizaţiei. În urma acestei evaluări, în cea de-a doua etapă, liderul elaborează o
strategie de schimbare, construieşte o viziune. Pentru a avea succes, această strategie trebuie să fie
logică, concisă şi persuasivă. De cele mai multe ori această prezentare cuprinde: • problemele cu care
se confruntă organizaţia în prezent; • strategia de schimbare (modul în care se pot rezolva aceste
probleme); • cum şi în ce măsură, implementarea schimbării va ameliora problemele cu care se
confruntă organizaţia; • care este planul de implementare al acestei strategii. Al treilea aspect discutat
de cei doi autori este modul în care pentru a convinge şi a câştiga încrederea membrilor grupului,
liderul charismatic adoptă un model comportamental exemplar pentru a implementa strategia de
schimbare. Se implică în acţiuni cu un grad ridicat de risc, de obicei sunt acţiuni care trec peste
sistemul normativ al grupului, implicare ce va fi percepută de ceilalţi membrii ai grupului ca o atitudine
altruistă faţă de scopurile comune şi care va spori încrederea şi devotamentul în lider. Acest model
diferă pe cel puţin două dimensiuni de modelele discutate anterior: • Pentru ca liderii să se impună
conform acestui model, membrii grupului trebuie să perceapă şi să conştientizeze starea de criză prin
care trece organizaţia şi să realizeze nevoia de schimbare (aceasta este şi prima sarcina a liderului); •
Pentru a se impune, liderii trebuie să-şi asume comportamente cu un înalt grad de risc personal prin
care sporesc ataşamentul şi încrederea grupului în ei. Temă de reflecţie 4: Daţi exemple de astfel de
comportamente de risc pe care liderii şi le asumă pentru a-i inspira pe cei pe care îi conduc.
Imaginaţi-vă o situaţie concretă şi specificaţi ce comportamente ar trebui să adopte liderul pentru a fi
un exemplu pentru ceilalţi. Această abordare teoretică preia şi dezvoltă ideea emisă de House în 1977
cum că, pentru a fi eficient, un lider trebuie să fie recunoscut de membrii grupului, iar mesajul său să
fie acceptat şi urmat. Autorii dezvoltă ideea acestei reacţii la conducerea charismatică şi în 2000
propun chiar şi un model de evaluare a acestei reacţii a subalternilor. Astfel ei identifică 6 dimensiuni
38
ale acestei reacţii: 1. devotamentul faţă de lider (ideea că liderul este extraordinar, şi are calităţi
excepţionale); 2. încrederea în lider; 3. satisfacţia faţă de relaţia cu liderul; 4. dezvoltarea unui puternic
simţ al identităţii relativ la grup; 5. modul în care membrii grupului percep performanţa acestuia; 6.
sentimentul de împlinire prin apartenenţa la grup. (Conger, Kanungo & Meno, 2000). Comportamentul
liderilor charismatici are ca rezultat implicarea crescută a membrilor grupului în realizarea sarcinilor
specifice ale acestuia. După această trecere în revistă a acestor teorii vom prezenta calităţile speciale
identificate în cazul liderilor charismatici de principalele abordări teoretice de după 1970.
Comportamente House 1977 Bass 1985 Conger & Kanungo, 1987 Sashkin 1988 Shamir 1991 Westley
1991 De Vries 2000 Elaborează o strategie X vizionară de schimbare Inspiră încredere şi respect X
membrilor grupului Stabileşte expectanţe înalte X pentru membrii grupului Demonstrează încredere în
X forţele proprii Construieşte un climat de X încredere şi siguranţă în grup Demonstrează competenţă
Îşi asumă riscuri Este versatil Este sensibil la schimbările mediului organizaţional Îi stimulează
intelectual pe membrii grupului X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X X
X X X Stimulează prin exemplu personal (are un comportament exemplar) X X X X X X X Este suportiv
şi arată consideraţie membrilor grupului X X X X Tabelul 3.4 - O metaanaliză calitativă a studiilor
referitoare la particularităţile comportamentale ale liderilor charismatici Studiile referitoare la
prerechizitele unui lider charismatic eficient au vizat mai multe atribute, pornind de la calităţile fizice,
până la abilităţile cognitive şi trăsăturile de personalitate. Calităţile fizice Într-o analiză comprehensivă
realizată de Cherrington (1994) sunt citate câteva calităţi fizice. Astfel autorul citează studii în care se
arată că în general liderii sunt mai înalţi decât ceilalţi membrii ai grupului şi de asemenea sunt mai
atractivi din punct de vedere fizic (Cherington, 1994). Totuşi acest tip de date nu sunt pe deplin
consistente şi nu oferă un sprijin real atunci când este vorba de predicţie. Aceste rezultate oferă mai
degrabă informaţii despre stereotipurile culturale relaţionate cu conducerea şi nu despre particularităţi
distinctive ale liderilor. Istoricul personal În încercarea de a determina în ce măsură calităţile de lider
sunt moştenite sau nu, o serie de studii au identificat o sumă de factori relevanţi care ţin de
antecedentele personale ale liderilor. Aceşti factori sunt: • Există o predispoziţie a liderilor de a-şi stabili
standarde înalte de performanţă, care derivă din interacţiunile cu persoane relevante din copilărie şi
adolescenţă. În special din mediul familial ei învaţă să-şi stabilească standarde de performanţă înalte
şi să lupte cu devotament pentru a le atinge. • Tot în mediul familial liderii sunt educaţi să depăşească
dificultăţile pe care le întâlnesc (fie că sunt profesionale, financiare sau emoţionale), să nu se lase
niciodată copleşiţi şi să privească fiecare provocare ca pe o nouă experienţă de învăţare. • Sunt
educaţi să-şi controleze reacţiile emoţionale şi să-şi rezolve eficient conflictele. • De obicei în
experienţa anterioară de viaţă se pot identifica oportunităţi multiple de a conduce sau de a asista o
persoană care conduce (a ocupat el însuşi anterior o funcţie de conducere sau a avut ca şi adolescent
sau copil relaţii apropiate cu lideri charismatici) (Zaccaro, 1996). Desigur că aceste observaţii nu
dovedesc în nici un fel că particularităţile amintite se moştenesc, dar susţin rolul extrem de important al
mediului familial în dezvoltarea unor predispoziţii comportamentale care se vor materializa ulterior în
comportamente eficiente de lider. Temă de reflecţie 5. Descrieţi pe baza aspectelor mai sus menţionate
mediul familial şi anturajul „ideal” pentru formarea unui viitor lider. Cum ar arăta mediul ce influenţează
formarea unui lider care va susţine comportamente şi performanţe dezirabile (de exemplu un bun
manager) şi cum ar arăta mediul ce influenţează formarea unui lider ce va conduce grupul spre
adoptarea unor comportamente nocive sau antisociale (de exemplu, liderul unei grupări xenofobe).
Există diferenţe între mediile ce susţin formarea acestor două tipuri de lider sau diferenţa e în altă
parte? Abilităţi cognitive Gradul ridicat de ambiguitate în organizaţii, precum şi în mediul acestora,
necesită din partea liderilor un nivel ridicat de complexitate cognitivă pentru a înţelege nevoia de
39
schimbare, pentru a elabora o strategie eficientă de rezolvare a problemelor cu care se confruntă
organizaţia şi pentru a implementa această strategie. Termenul de complexitate cognitivă este în sine
un concept relativ ambiguu, dar referitor la conducere, acesta presupune un nivel ridicat al inteligenţei
generale şi al creativităţii, perspicacitate, fluenţă verbală ridicată şi un volum cât mai mare de
cunoştinţe specifice (Cherrington, 1994; Zaccaro, 1996; de Vries, 2000). Un indicator indirect al
complexităţii cognitive este performanţa şcolară. Cherrington arăta că în general performanţa şcolară a
liderilor este semnificativ mai ridicată decât a celorlalţi membrii ai grupului (Cherrington, 1994).
Trăsăturile de personalitate Cea mai frecvent citată caracteristică este încrederea în sine, în abilităţile
şi în forţele proprii. Această caracteristică a fost pusă în corespondenţă cu abilităţile liderilor de a
elabora idei şi strategii inovative şi de a se implica în sarcini dificile cu un nivel ridicat de risc personal.
Demonstrând încredere în forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor grupului,
susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate cu încrederea în forţele
proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi locus de control intern. Cei care se percep pe
sine ca eficienţi în a realiza sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată succesul pentru ceea ce
realizează, au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi şi în activităţile de conducere vor
alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa pe membrii grupului (Zaccaro, 1996; de Vries,
2000; Crant & Bateman, 2000). Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilalţi şi de a se impune ca lider
este o altă caracteristică adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activităţile de conducere.
Aceste calităţi sunt într-o strânsă relaţie cu constructul de dominanţă. Dorinţa de a utiliza influenţa
socială, de a-i conduce, dirija şi orienta pe ceilalţi într-o manieră dezirabilă social, precum şi orientarea
personală spre îndeplinirea unor scopuri înalte sunt menţionaţi ca predictori ai eficienţei liderului. De
asemenea asumarea unor riscuri personale majore în vederea îndeplinirii unui obiectiv ce vizează
binele comun este o caracteristică de bază a liderilor charismatici. Acest tip comportamental este
relaţionat cu constructe ca propensiunea pentru risc, curajul şi nonconformismul social. Alte constructe
critice sunt sensibilitatea la nevoile celorlalţi, empatia, iniţiativa şi deschiderea spre experienţe sociale
asociate cu abilităţile optime de negociere, comunicare şi persuasiune (Conger, Kunango & Menon,
2000; Crant & Bateman, 2000). Desigur că aceste abordări au fost îndelung criticate de adepţii teoriilor
situaţionale asupra fenomenului conducerii. Aceste teorii susţin că în determinarea eficienţei liderului
cel mai important rol îl au factorii situaţionali (contextul organizaţional). Contextul organizaţional este
un termen ce înglobează o varietate de situaţii şi de factori. Caracteristicile subalternilor, tipul de relaţii
dintre subalterni şi lider, caracteristicile grupului, ale sarcinii specifice ale acestuia şi ale organizaţiei în
ansamblu, sunt factori care influenţează major eficienţa liderului într-o organizaţie. Pentru un anumit tip
de context organizaţional există un anumit tip de lider eficient, odată cu schimbarea acestui context
fiind necesară şi schimbarea stilului de conducere, dacă scopul final este eficienţa (de Vries, 2000).
Conform teoriei lui Conger și Kanungo din 1987, liderii charismatici sunt definiți printr-o serie de
procese și comportamente specifice care influențează profund percepțiile și reacțiile membrilor
grupului. Aceste procese și comportamente sunt esențiale pentru a înțelege cum liderii charismatici
inspiră și mobilizează membrii grupului spre atingerea unor obiective comune. Iată procesele specifice
fiecărei etape din cadrul teoriei lor:
1. Evaluarea Situației Organizaționale și Intuirea Nevoii de Schimbare

- Liderul charismatic evaluează cu atenție contextul organizațional, identifică problemele și intuiește
nevoia de schimbare.
40
- Se concentrează pe înțelegerea dinamicii organizației, constrângerilor mediului și necesităților
membrilor grupului.
- Această evaluare este primul pas în procesul de conducere charismatică și pune bazele strategiei
de schimbare.
2. Elaborarea Strategiei de Schimbare și Construirea Viziunii

- După evaluarea inițială, liderul elaborează o viziune clară și o strategie de schimbare.
- Această strategie trebuie să fie logică, concisă și persuasivă, evidențiind problemele actuale,
soluțiile propuse și beneficiile schimbării.
- Liderul prezintă un plan de implementare care să convingă membrii grupului de necesitatea și
fezabilitatea schimbării.
3. Adoptarea unui Comportament Exemplar pentru Implementarea Schimbării

- Pentru a câștiga încrederea și devotamentul membrilor grupului, liderul charismatic adoptă un
comportament exemplar.
- Acesta se implică în acțiuni cu grad ridicat de risc, depășind adesea normele grupului, ceea ce este
perceput ca un act de altruism.
- Comportamentul liderului demonstrează angajamentul față de scopurile comune și sporește
încrederea membrilor în capacitatea sa de a ghida grupul prin schimbare.
Exemple de Comportamente de Risc Asociate cu Conducerea Charismatică:

- Asumarea Riscurilor Personale: Liderii charismatici pot decide să investească resurse semnificative
într-un proiect inovator cu șanse de reușită incerte, demonstrând astfel angajamentul lor față de
viziunea propusă.
- Depășirea Normelor Grupului: Prin acțiuni care sfidează convențiile sau așteptările standard ale
grupului, liderii arată că sunt dispuși să încalce normele pentru binele superior al organizației.
- Transparența în Comunicare: Chiar și atunci când veștile nu sunt pozitive, liderii charismatici
comunică deschis cu membrii grupului, menținându-și astfel credibilitatea și încrederea în deciziile
luate.
Reacția Subalternilor la Conducerea Charismatică:

Conger, Kanungo și Meno (2000) au identificat șase dimensiuni ale reacției subalternilor la liderii
charismatici, care includ devotamentul, încrederea, satisfacția relațională, identitatea de grup,
percepția performanței și sentimentul de împlinire. Aceste dimensiuni evidențiază impactul profund pe
care liderii charismatici îl pot avea asupra membrilor grupului, motivându-i și inspirându-i să atingă
obiective remarcabile.
Această teorie subliniază importanța comportamentului liderului și a percepțiilor membrilor grupului în

dinamica conducerii charismatice, precum și rolul crucial al liderilor în navigarea schimbărilor
organizaționale.
27. Norme centrale in grup
41
28. Parametri ai grupului mic (BIBLIO!!!)
5. Caracteristici ale grupul mic și modelul Input-Proces-Output de diagnoză a efectivității grupurilor

Atunci când vorbim de parametrii grupului mic, trebuie să distingem între parametrii structurali şi
parametrii ce ţin de dinamica grupului. Prin conceptul de structură a grupului înţelegem caracteristicile
relativ stabile care descriu grupul, precum mărimea și compoziția grupului, rolurile, normele, statusul,
reţeaua de comunicare ce se stabileşte între membrii hrupului. Conceptul de dinamică a grupului
include, pe de o parte, procesele de grup – interacţiunile care se stabilesc între membrii grupului - (ex.
planificarea şi coordonarea, conducerea, comunicarea, managementul conflictelor), iar pe de altă parte
include stările și structurile cognitive (ex. modelele mentale împărtășite, memoria tranzactivă etc.),
afective (ex. conflictul, inteligența emoțională colectivă, climatul emoțional al grupului etc.),
motivaţionale (ex. eficacitatea colectivă, implicarea colectivă în muncă etc.) ce rezultă în urma acestor
interacţiuni, numite stări emergente. Interacțiunea dintre aceste categorii de factori influențează direct
sau indirect efectivitatea grupurilor (adică performanța, satisfacția și viabilitatea acestora), creativitatea
și inovația, calitatea deciziilor luate etc. Unul din cele mai influente modele care explică funcționarea
grupurilor mici/ a echipelor de lucru este modelul numit Input-Proces-Output (Marks et al., 2001,
McGrath, 1964), respectiv modelul ușor ajustat: Input-Mediator-Output-Input (Ilgen et al., 2006). Pe
scurt, modelul postulează că orice output al echipei precum cele menționate anterior (efectivitatea,
inovația etc.) este influențat distal de inputuri și proximal de procesele de echipă și stările emergente
(ce iau rol de mediator în acest model). De asemenea, modelul postulează existența relațiilor de
feedback și influență reciprocă. Spre exemplu, nu doar procesele de grup (ex. calitatea comunicării)
influențează outputurile (ex. performanța grupului), ci și outputurile pot influența procesele de grup,
stările emergente sau chiar inputurile (ex. elementele structurale ale grupului). Așadar, în categoria
inputurilor intră elemente de structură a grupului (ex. mărimea echipei, diversitatea acesteia, rolurile și
normele stabilite etc.), resursele pe care grupul le are la dispoziție, precum și elemente de climat
organizațional. În categoria mediatorilor intră procesele de grup și stările emergente cognitive, afective,
motivaționale. La rândul lor, procesele de grup pot fi separate în procese de tip taskwork – direcționate
înspre realizarea activității propriu-zise a grupului și procese de tip teamwork sau procese de muncă în
echipă, ce ghidează procesele de tip taskwork. În categoria proceselor de tip teamwork, intră la rândul
lor: procese specifice episoadelor de tranziție (spre exemplu: analiza misiunii grupului, stabilirea
obiectivelor, planificarea etc.), cele specifice etapelor de acțiune (spre exemplu: coordonarea eforturilor
membrilor grupului, monitorizarea schimbărilor din mediu, monitorizarea eforturilor depuse de
coechipieri și angajarea în comportamente de ajutor reciproc etc.) și procese interpersonale care au
loc atât în etapa de tranziție, cât și în cea de acțiune (spre exemplu: managementul conflictelor
intra-grup, managementul emoțiilor etc.). În continuare vom analiza câteva din aceste dimensiuni şi
impactul lor asupra performanţei de grup, a creativității și inovației.
Modelul Input-Proces-Output (IPO) și ajustarea sa, Input-Mediator-Output-Input (IMOI), oferă un cadru

conceptual pentru înțelegerea funcționării și efectivității grupurilor mici sau a echipelor de lucru. Aceste
modele sunt esențiale pentru diagnosticarea și îmbunătățirea performanței grupurilor, creativității și inovației.
Iată o descriere detaliată a componentelor acestor modele și impactul lor asupra performanței grupului:
Parametri Structurali și Dinamica Grupului
42
- Parametri Structurali: Include caracteristici stabile ale grupului, cum ar fi mărimea, compoziția, rolurile,
normele și rețeaua de comunicare. Aceste elemente de structură oferă cadrul în care se desfășoară
procesele de grup.
- Dinamica Grupului: Se referă la procesele de grup, interacțiunile dintre membrii grupului, precum și la stările
emergente care rezultă din aceste interacțiuni. Dinamica grupului influențează direct performanța, satisfacția
și viabilitatea grupului.
Modelul Input-Proces-Output (IPO)

- Inputuri: Factorii care influențează grupul din exterior sau din interiorul său, inclusiv structura grupului,
resursele disponibile și climatul organizațional.
- Procese: Activitățile prin care grupul transformă inputurile în outputuri. Acestea includ coordonarea,
comunicarea, conducerea și managementul conflictelor.
- Outputuri: Rezultatele activității grupului, cum ar fi performanța, inovația, satisfacția membrilor și coeziunea
grupului.
Modelul Input-Mediator-Output-Input (IMOI)

- Mediatori: Procesele de grup și stările emergente care mediază relația dintre inputuri și outputuri. Acestea
includ modelele mentale împărtășite, memoria tranzactivă, inteligența emoțională colectivă și eficacitatea
colectivă.
- Feedback și Influences Reciproce: Outputurile pot influența la rândul lor procesele de grup, stările
emergente sau chiar inputurile, creând un ciclu continuu de feedback și adaptare.
Impactul asupra Performanței, Creativității și Inovației

- Procesele de Tip Taskwork: Se concentrează pe realizarea sarcinilor specifice grupului și sunt direct legate
de performanța și eficiența grupului.
- Procesele de Tip Teamwork: Ghidează procesele de tip taskwork și includ planificarea, coordonarea
eforturilor, monitorizarea progresului și angajarea în comportamente de ajutor reciproc. Aceste procese sunt
esențiale pentru menținerea coeziunii grupului și pentru maximizarea performanței colective.
- Managementul Conflictelor și Emoțiilor: Procesele interpersonale care influențează climatul emoțional al
grupului și capacitatea de a gestiona divergențele în mod constructiv, având un impact semnificativ asupra
creativității și inovației.
Prin analiza acestor dimensiuni, grupurile pot identifica punctele forte și slăbiciunile în funcționarea lor și pot
implementa strategii pentru îmbunătățirea performanței și stimularea inovației. Înțelegerea și aplicarea
modelului IPO/IMOI permite liderilor și membrilor grupului să optimizeze procesele de grup și să maximizeze
eficacitatea colectivă.
29. Modelul integrator al fenomenului de conducere ia in considerare

Într-un model integrator al eficienţei liderului variabilele situaţionale (care ţin de contextul organizaţional)
trebuie deci luate ca variabile moderatoare. Deşi cele mai multe abordări situaţionale consideră că acestea
sunt variabile independente, considerăm că limitele acestor modele (a căror expunere nu face obiectul
studiului de faţă) le indică mai degrabă ca variabile care moderează relaţia dintre particularităţile liderului şi
performanţa sa în mediul organizaţional. Cu alte cuvinte abilităţile specifice se vor manifesta în
comportamente prin medierea directă a factorilor situaţionali. Luând în considerare toate aceste teorii precum
43
şi cele referitoare la stilul de conducere charismatic propunem un model integrator care surprinde într-o
manieră comprehensivă atât influenţa factorilor de dezvoltare, factorilor cognitivi şi de personalitate ai liderului
cât şi efectul moderator ai factorilor situaţionali asupra eficienţei stilului de conducere charismatic.
30. Cercetarile lui jaonc asupra arousalului sustin ca
31. Factorii care influeneaza complianta in sistemul normativ sunt
Cialdini (1994) enumeră şase principii ce stau la baza complianţei. Acestea sunt: • Simpatia (tehnici: lauda
celuilalt, managementul impresiei) • Angajament şi consistenţă (tehnici: “piciorul în uşă”, “lowball”) •
Reciprocitate (tehnici: “uşa în faţă”, “asta nu e tot”) • Validare socială (tehnici: “piciorul în gură”) • Resurse
limitate (tehnici: “playing hard to get”, termenul limită) • Autoritatea (expertiza) Vom ilustra în continuare unul
din aceste principii (norma reciprocităţii) şi una dintre tehnicile circumscrise principiului angajamentului şi
consistenţei, şi anume tehnica „piciorului în uşă”.
Complianța este un fenomen psihosocial complex care implică schimbarea comportamentului unui individ în
urma unei solicitări explicite din partea altora, adesea fără o identificare sau asumare internă a motivelor
acestei schimbări. Robert Cialdini, în lucrarea sa din 1994, identifică șase principii fundamentale care stau la
baza complianței, fiecare asociat cu tehnici specifice prin care poate fi crescută probabilitatea de a obține un
răspuns afirmativ la o solicitare. Aceste principii sunt: simpatia, angajamentul și consistența, reciprocitatea,
validarea socială, resursele limitate și autoritatea. Fiecare dintre aceste principii mobilizează tendințe și
comportamente intrinseci ale ființei umane, folosindu-se de predispozițiile noastre naturale pentru a influența
deciziile și acțiunile.
Principiul Reciprocității
Norma reciprocității se bazează pe tendința umană de a răspunde la un gest favorabil cu unul similar.
Experimentul lui Regan (1971) ilustrează cum favorurile neașteptate pot crește probabilitatea de a obține
complianță cu o solicitare ulterioară, indiferent de comportamentul prealabil al persoanei care face favorul.
Tehnica "Piciorul în Ușă"

Această tehnică se bazează pe principiul angajamentului și consistenței, presupunând că acceptarea unei
solicitări mici va crește probabilitatea acceptării unei solicitări mai mari. Se folosește de tendința oamenilor de
a căuta coerență în propriile acțiuni și atitudini, transformând un angajament minor inițial într-un prilej de
acceptare a unui angajament mai semnificativ.
Impactul Solicitării și Modul de Cerere

Experimentele menționate demonstrează că complianța poate fi influențată semnificativ de modul în care este
făcută solicitarea, evidențiind importanța contextului, a prezentării și a justificării cererii. Chiar și o justificare
aparent nerezonabilă ("deoarece trebuie neapărat să fac aceste copii") poate crește rata de complianță,
subliniind puterea explicativă în influențarea comportamentului uman.
Aceste principii și tehnici oferă o înțelegere valoroasă asupra modului în care comportamentele pot fi
modelate în contexte sociale, evidențiind mecanismele prin care indivizii pot fi determinați să acționeze în
conformitate cu solicitările altora. Înțelegerea acestor principii este crucială pentru domenii precum
marketingul, negocierea, managementul și psihologia socială, permițând dezvoltarea de strategii eficiente de
persuasiune și influențare.
44
32. Factorii interni care influenteaza coeziunea unui grup
Există mai mulţi factori care contribuie la dezvoltarea coeziunii unui grup. Aceştia pot fi grupaţi în două
categorii: factori interni şi factori externi. Unul dintre factorii interni este sistemul normativ al grupului. Cu cât
normele sunt mai clare şi mai puternic susţinute de membrii grupului, cu atât coeziunea acestuia va fi mai
mare (Cherrington, 1994). Similaritatea dintre membrii grupului este un alt factor intern care contribuie la
creşterea coeziunii grupului, deoarece potenţează comunicarea şi interacţiunea dintre membrii grupului
(Zander, 1977). Mărimea grupului este cel de-al treilea factor intern care influenţează coeziunea acestuia. În
general, grupurile mici au un grad mai ridicat de coeziune, deoarece interacţiunile dintre indivizi sunt mai
facile, iar consensul asupra normelor se atinge mai rapid. De asemenea grupurile mici acceptă mult mai greu
membri noi şi odată constituite sunt foarte rezistente la schimbare (Cherrington, 1994).
33. Etapele de formare conform modelului lui Bruce Tuckman
Modelul dezvoltării grupului propus de Tuckman și ajustările ulterioare, precum și clasificarea lui
Burton, oferă o structură pentru înțelegerea dinamicii grupurilor mici de-a lungul timpului. Aceste
modele evidențiază faptul că grupurile evoluează prin mai multe etape distincte, fiecare cu propriile
sale provocări și oportunități pentru creșterea și îmbunătățirea funcționării grupului. Iată cum fiecare
etapă contribuie la dezvoltarea grupului:
Modelul lui Burton:

1. Acceptarea Mutuală: Faza inițială se concentrează pe cunoașterea interpersonală și testarea reciprocă a
abilităților și cunoștințelor membrilor, stabilind bazele pentru interacțiunile ulterioare din grup.
2. Comunicarea și Actele Decizionale: În această etapă, grupul începe să stabilească norme și scopuri, să
discute despre sarcini și să își exprime atitudinile față de problemele relevante, facilitând procesul decizional.
3. Motivația și Productivitatea: Cooperarea și munca în echipă devin esențiale pentru atingerea scopului
comun, evidențiind importanța motivației și a efortului colectiv în realizarea obiectivelor grupului.
4. Controlul și Organizarea: Această etapă implică munca independentă a membrilor grupului, fiecare
contribuind cu abilitățile și aptitudinile sale unice la îndeplinirea sarcinilor grupului.
Modelul lui Tuckman:

1. Formarea (Forming): Grupul se formează și membrii își explorează pozițiile în cadrul grupului, fiind
caracterizați de anxietate și incertitudine. Liderul joacă un rol crucial în ghidarea grupului în această etapă.
2. Tranziția (Storming): Este o fază de conflict, în care membrii testează limitele autorității liderului și normele
grupului, luptând pentru poziții și influență în cadrul grupului.
3. Normarea (Norming): Grupul începe să rezolve conflictele, să dezvolte norme comune și să se coaguleze
în jurul unor scopuri și obiective partajate.
4. Performanța (Performing): Grupul devine eficient, membrii lucrând împreună spre atingerea obiectivelor, cu
un nivel ridicat de autonomie și competență.
5. Destrămarea (Adjourning): Această etapă marchează încheierea activităților grupului, cu membrii grupului
distanțându-se unii de alții și grupul dizolvându-se sau reconfigurându-se pentru noi sarcini.
Aceste modele sunt instrumente valoroase pentru liderii de grup și membrii echipelor, oferindu-le o înțelegere
a etapelor prin care grupul lor poate trece și a modurilor în care pot naviga provocările specifice fiecărei
etape. Recunoașterea etapei în care se află un grup poate ajuta la implementarea celor mai eficiente strategii
45
de conducere, comunicare și soluționare a conflictelor, maximizând șansele grupului de a atinge performanța
și satisfacția membrilor săi.
34. Teoria identitatii sociale

b. a doua direcţie este compusă din studii care au reformulat asumpţiile centrale ale modelului propus de
Janis, au redefinit conceptele şi au rafinat relaţiile dintre ele. Whyte (1998) propune un model în care
substituie prin termenul de autoeficacitate a grupului pe acela de coeziune. Ideea centrală este aceea că în
condiţiile în care sentimentul de autoeficacitate percepută este foarte ridicat, iar informaţia este prezentată
într-un framing negativ, grupul este inclinat spre a lua decizii cu un grad ridicat de risc (datorită polarizării
opţiunilor iniţiale ale membrilor grupului) si foarte probabil eronate (Whyte, 1998). Studiul realizat de Kramer
(1998) sugerează că motivaţia menţinerii puterii politice stă la baza acestui fenomen şi acesta este motivul
pentru care acest fenomen a fost identificat cu preponderenţă în deciziile politice (Kramer, 1998). Turner şi
Pratkanis oferă o reinterpretare a fenomenului groupthink utilizând conceptul de identitate socială. În
conformitate cu acest model, fenomenul groupthink este o încercare de a menţine o imagine de sine pozitivă
a membrilor grupului. În acest sens, membrii grupului trebuie să împărtăşească o imagine pozitivă referitoare
la grup în ansamblul său, iamgine care este periclitată la un moment dat de o amenintare externă. În
conformitate cu acest model, două antecedente sunt importante în determinarea fenomenului de groupthink.
Primul este coeziunea care este redefinită prin prisma teoriei identităţii sociale ca o imagine pozitivă despre
propriul grup împătăşită între membrii grupului, iar cel de-al doilea este pericolul extern care amenintă
această imagine pozitivă relativă la grupul de apartenenţă (Turner & Pratkanis, 1998).
35. Leadership situational

36. Disparitatea unui grup (harrison&klein)
În literatura de specialitate (Michela, 1996; Griffin, Oleary-Kelly & Collins, 1998; Harrison & Shirom,
1999; Harrison, 1994; Kreitner, Kiniki & Buelens, 1999) se citează mai multe categorii de factori care
influenţează performanţa în grupurile formale. Prima categorie se referă la acei factori care ţin de
contextul organizaţional. Scopurile organizaţiei, sistemul de recompense utilizat, informaţiile
disponibile, strategiile de training şi dezvoltare şi cultura organizaţională, sunt factori organizaţionali
care pot influenţa performanţa grupurilor formale din cadrul organizaţiei. O categorie aparte de factori
ce influenţează performanţa grupurilor formale este reprezentată de particularităţile sarcinii pe care
grupul o are de îndeplinit. Performanţa grupului poate fi influenţată de asemenea de o serie de factori
care ţin de structura şi dinamica internă a grupului. Mărimea grupului, compoziţia acestuia,
particularităţile sistemului normativ, conducerea şi relaţiile de comunicare dintre membrii grupului sunt
factori interni care pot influenţa direct performanţa grupului. Factorii cu rol mediator sunt procesele de
grup și stările emergente. Factorii cu rol moderator pentru performanţa grupurilor formale sunt
disponibilitatea resurselor, precum şi factorii care ţin de sprijinul extern acordat grupului.
37. Elemente centrale ale carismei unui lider
Trăsăturile de personalitate Cea mai frecvent citată caracteristică este încrederea în sine, în abilităţile
şi în forţele proprii. Această caracteristică a fost pusă în corespondenţă cu abilităţile liderilor de a
elabora idei şi strategii inovative şi de a se implica în sarcini dificile cu un nivel ridicat de risc personal.
46
Demonstrând încredere în forţele proprii, liderii câştigă încrederea şi devotamentul membrilor grupului,
susţinând în fapt fezabilitatea strategiilor pe care le propun. Strâns relaţionate cu încrederea în forţele
proprii sunt constructele de autoeficacitate percepută şi locus de control intern. Cei care se percep pe
sine ca eficienţi în a realiza sarcini dificile şi îşi atribuie de fiecare dată succesul pentru ceea ce
realizează, au cele mai mari şanse de a se impune ca lideri eficienţi şi în activităţile de conducere vor
alege metode suportive şi raţionale de a-i influenţa pe membrii grupului (Zaccaro, 1996; de Vries,
2000; Crant & Bateman, 2000). Nevoia de putere, de a-i domina pe ceilalţi şi de a se impune ca lider
este o altă caracteristică adesea menţionată ca predictor al eficienţei în activităţile de conducere.
Aceste calităţi sunt într-o strânsă relaţie cu constructul de dominanţă. Dorinţa de a utiliza influenţa
socială, de a-i conduce, dirija şi orienta pe ceilalţi într-o manieră dezirabilă social, precum şi orientarea
personală spre îndeplinirea unor scopuri înalte sunt menţionaţi ca predictori ai eficienţei liderului. De
asemenea asumarea unor riscuri personale majore în vederea îndeplinirii unui obiectiv ce vizează
binele comun este o caracteristică de bază a liderilor charismatici. Acest tip comportamental este
relaţionat cu constructe ca propensiunea pentru risc, curajul şi nonconformismul social. Alte constructe
critice sunt sensibilitatea la nevoile celorlalţi, empatia, iniţiativa şi deschiderea spre experienţe sociale
asociate cu abilităţile optime de negociere, comunicare şi persuasiune (Conger, Kunango & Menon,
2000; Crant & Bateman, 2000). Desigur că aceste abordări au fost îndelung criticate de adepţii teoriilor
situaţionale asupra fenomenului conducerii. Aceste teorii susţin că în determinarea eficienţei liderului
cel mai important rol îl au factorii situaţionali (contextul organizaţional). Contextul organizaţional este
un termen ce înglobează o varietate de situaţii şi de factori. Caracteristicile subalternilor, tipul de relaţii
dintre subalterni şi lider, caracteristicile grupului, ale sarcinii specifice ale acestuia şi ale organizaţiei în
ansamblu, sunt factori care influenţează major eficienţa liderului într-o organizaţie. Pentru un anumit tip
de context organizaţional există un anumit tip de lider eficient, odată cu schimbarea acestui context
fiind necesară şi schimbarea stilului de conducere, dacă scopul final este eficienţa (de Vries, 2000).
Trăsăturile de personalitate joacă un rol crucial în eficacitatea liderilor, influențând modul în care aceștia
interacționează cu membrii echipei, gestionează provocările și conduc grupul spre atingerea obiectivelor.
Analiza trăsăturilor de personalitate relevante pentru lideri dezvăluie o serie de caracteristici cheie care
contribuie la succesul lor:
1. Încrederea în Sine și Autoeficacitatea Percepută: Încrederea unui lider în propriile abilități și competențe îi
permite să abordeze sarcini dificile și să se angajeze în situații cu nivel ridicat de risc, inspirând în același
timp încredere și devotament în rândul membrilor grupului. Această trăsătură este fundamentul pentru
elaborarea și implementarea unor strategii inovative.
2. Locus de Control Intern: Liderii care cred că au control asupra evenimentelor și rezultatelor propriilor
acțiuni sunt mai predispuși să fie proactivi și să își asume responsabilitatea pentru succesul grupului, alegând
abordări suportive și raționale pentru a influența membrii grupului.
3. Nevoia de Putere și Dominanță: Dorința de a influența și de a dirija pe ceilalți, precum și orientarea către
atingerea unor scopuri înalte, sunt trăsături asociate cu eficiența în conducere. Asumarea riscurilor majore
pentru binele comun subliniază curajul și nonconformismul, trăsături distinctive ale liderilor charismatici.
47
4. Empatia și Sensibilitatea la Nevoile Celorlalți: Capacitatea de a înțelege și de a răspunde la nevoile și
emoțiile membrilor echipei este esențială pentru a construi relații puternice și pentru a motiva grupul. Aceste
abilități sunt legate de succesul în negocieri, comunicare și persuasiune.
5. Inițiativa și Deschiderea spre Experiențe Sociale: Liderii eficienți sunt adesea cei care inițiază schimbări și
sunt deschiși la noi experiențe și idei, ceea ce îi face capabili să anticipeze tendințele și să adapteze grupul la
mediul în schimbare.
Teoriile situaționale subliniază importanța contextului organizațional în determinarea eficienței liderului,

sugerând că trăsăturile de personalitate trebuie să se alinieze cu cerințele situaționale specifice pentru a
maximiza eficacitatea. Acest lucru implică necesitatea adaptabilității liderilor la schimbările din mediul
organizațional și capacitatea de a modifica stilul de conducere în funcție de nevoile grupului și ale situației.
În concluzie, eficacitatea liderului este influențată atât de trăsăturile sale de personalitate, cât și de
capacitatea de a naviga în contextul organizațional, evidențiind importanța adaptabilității și a flexibilității în
rolul de lider.
38. Analizaţi influenţa rolurilor asupra comportamentului uman în Experimentul falsei închisori/ Stanford
Prison Experiment, condus de Philip Zimbardo în 1971.Analizaţi critic concluziile formulate de P.
Zimbardo și comparați-le cu datele obținute în studiul Reicher & Haslam, 2006.
Utilizaţi bibliografia de mai jos.Reicher, S. & Haslam, A. (2006). Rethinking the psychology of tyranny: The
BBC prison Study. British Journal of Social Psychology, 45, 1-40.
Experimentul falsei închisori de la Stanford, condus de Philip Zimbardo în 1971, și studiul BBC Prison realizat
de Reicher și Haslam în 2006 oferă perspective importante și uneori contradictorii asupra influenței rolurilor
sociale și a puterii asupra comportamentului uman. Aceste experimente sunt fundamentale pentru înțelegerea
dinamicii puterii, conformismului și rezistenței individuale în contexte sociale structurate.
Experimentul falsei închisori de la Stanford
Experimentul lui Zimbardo a demonstrat rapid cât de puternic poate fi impactul unui rol social prescris asupra
comportamentului, chiar și într-un cadru artificial. Participanții, studenți universitari sănătoși, au fost împărțiți
în roluri de gardieni și deținuți. În câteva zile, gardienii au adoptat comportamente autoritare și abuzive, în
timp ce deținuții au devenit pasivi și depresivi. Zimbardo a concluzionat că puterea situațională și rolurile
sociale pot avea un impact covârșitor asupra comportamentului individului, conducând adesea la
deumanizare și abuz.
Studiul BBC Prison de Reicher și Haslam (2006)
În contrast, studiul BBC Prison a avut loc cu un design experimental și etic îmbunătățit. Reicher și Haslam au
recreat un mediu de închisoare într-un studio BBC, implicând participanți în roluri similare de gardieni și
48
deținuți. Cu toate acestea, spre deosebire de experimentul lui Zimbardo, acest studiu a acordat participanților
mai multă libertate în interpretarea rolurilor lor și a pus un accent mai mare pe dinamica grupului și pe
identitatea socială.
Una dintre concluziile principale ale studiului Reicher și Haslam a fost că participanții nu au căzut automat în
abuz de putere sau pasivitate. În schimb, comportamentul lor a fost mult mai influențat de identitatea de grup
și de normele sociale negociate între participanți. Acest lucru sugerează că oamenii nu sunt doar victime
pasive ale rolurilor impuse, ci că pot exercita agenție și rezistență, modificând dinamica puterii prin solidaritate
și acțiune colectivă.
Analiză Critică și Comparativă
Conformism vs. Agenție: Experimentul lui Zimbardo sugerează că indivizii vor conforma aproape orbește la
rolurile prescrise, pierzându-și agenția personală și moralitatea în fața puterii situționale. În contrast, studiul
Reicher și Haslam evidențiază capacitatea indivizilor de a negocia și de a rezista rolurilor sociale impuse,
subliniind importanța identității de grup și a normelor sociale în modelarea comportamentului.
Etică și Metodologie: Criticile aduse experimentului lui Zimbardo privind etica și metodologia au condus la
îmbunătățiri semnificative în designul studiului Reicher și Haslam, care a permis o analiză mai profundă și
mai nuanțată a dinamicii puterii și rezistenței.
Implicații pentru Teoria Tiraniei: Zimbardo a văzut tirania ca fiind înnăscută în structurile de putere, în timp ce
Reicher și Haslam propun o viziune mai complexă, în care tirania este rezultatul eșecului grupurilor de a se
mobiliza și de a impune norme sociale pozitive. Aceasta sugerează că prevenirea abuzurilor de putere
necesită mai mult decât simpla redistribuire a rolurilor; necesită cultivarea unei culturi și a unei identități de
grup care valorizează egalitatea și respectul reciproc.
În concluzie, în timp ce experimentul lui Zimbardo a arătat cum structurile de putere și rolurile sociale pot
corupe comportamentul, studiul
Reicher și Haslam oferă o perspectivă mai optimistă asupra capacității umane de a negocia și de a schimba
aceste structuri. Ambele studii subliniază importanța înțelegerii dinamicii puterii în societate și rolul esențial al
identității și normelor de grup în modelarea comportamentului uman.
39. Haslam, A. & Reicher, S. (2006). Response – Debating the psychology of tyranny: Fundamental issues
of theory, perspective and science. British Journal of Social Psychology, 45, 55-63 Zimbardo, P. (2006).
Commentary-On rethinking the psychology of tyranny: The BBC prison study. British Journal of Social
Psychology, 45, 47-53
Zimbardo, P., Maslach, C., Haney, C. (2000) Chapter 11: Reflections on the Stanford Prison Experiment:
Genesis, Transformations, Consequences
http://www.prisonexp.org/
49
Lecturaţi aceste materiale înainte de a trece mai departe! Reflectați asupra puterii situației sociale (inclusiv a
rolurilor) asupra comportamentului uman.
Reflectând asupra puterii situației sociale și a rolurilor asupra comportamentului uman, este esențial să
considerăm contribuțiile și perspectivele oferite de Philip Zimbardo, precum și de Alex Haslam și Steve
Reicher, în lumina experimentului falsei închisori de la Stanford și a studiului închisorii BBC.
Puterea Situației Sociale
1. Situationalismul lui Zimbardo: Zimbardo a evidențiat puternic cum structurile situaționale și rolurile sociale
pot influența comportamentul. În experimentul său, participanții au adoptat rapid comportamentele asociate
cu rolurile de gardian și deținut, demonstrând cum contextul poate suprima normele morale individuale și
poate promova comportamente abuzive. Această perspectivă sugerează că comportamentul uman este
extrem de maleabil și puternic influențat de contextul imediat.
2. Critica și Extinderea: Haslam și Reicher, prin studiul închisorii BBC, au extins această înțelegere,
argumentând că influența situației sociale depinde semnificativ de dinamica identității de grup și de puterea
agenției individuale în cadrul acestor roluri. Ei au arătat că participanții nu au acceptat pasiv rolurile impuse, ci
au negociat și s-au angajat într-un proces activ de sens, care a fost ghidat de normele și valorile grupurilor lor
sociale.
Rolurile și Identitatea Socială
1. Rolurile ca Scripturi Sociale: Atât experimentul lui Zimbardo, cât și studiul Reicher și Haslam subliniază
ideea că rolurile sociale funcționează ca scripturi care ghidează comportamentul. În experimentul Stanford,
rolurile impuse au fost adoptate rapid, ducând la comportamente extreme. Acest lucru demonstrează cât de
puternice pot fi așteptările asociate cu anumite roluri în modelarea comportamentului.
2. Agenția și Rezistența: În contrast, studiul BBC a evidențiat capacitatea indivizilor de a rezista și de a

reformula aceste roluri. Participanții au fost activi în crearea identității lor de grup și în stabilirea normelor
grupului, ceea ce a dus la rezistență împotriva comportamentelor negative și la promovarea solidarității.
Aceasta sugerează că identitatea de grup și normele sociale pot oferi un cadru prin care indivizii pot exercita
agenție și pot rezista influențelor situționale negative.
Implicații pentru Înțelegerea Comportamentului Uman
Reflectând asupra acestor studii, devine clar că comportamentul uman este produsul unei interacțiuni
complexe între individ, rolurile sociale și contextul situțional. Nu este suficient să considerăm individul ca fiind
pasiv modelat de forțele externe; trebuie să recunoaștem și capacitatea de agenție, puterea identității de grup
și impactul normelor sociale în facilitarea sau în oprirea anumitor comportamente.
Înțelegerea profundă a puterii situației sociale și a rolurilor necesită o abordare nuanțată, care să recunoască
atât constrângerile impuse de contextul social, cât și potențialul uman pentru rezistență, creativitate și
50
schimbare. Aceasta subliniază importanța unei abordări echilibrate în psihologia socială, care să integreze
perspectiva situțională cu recunoașterea agenției individuale și a dinamicii grupurilor sociale.
40. concluziile studiilor asupra conformităţii realizate de către Sherif (1936) şi Asch (1951).
Studiile realizate de Muzafer Sherif în 1936 și Solomon Asch în 1951 sunt două dintre cele mai influente
lucrări în psihologia socială, având ca subiect conformitatea. Aceste studii explorează modul în care indivizii
se conformează normelor grupului sau opiniilor majorității, chiar și atunci când acestea contravin percepției
sau opiniei personale a individului. În ciuda abordărilor diferite, ambele studii oferă perspective valoroase
asupra dinamicii conformității în comportamentul uman.
Studiul lui Sherif (1936): Efectul Autocinetic
Muzafer Sherif a folosit efectul autocinetic (o iluzie optică în care un punct luminos staționar într-o cameră
întunecată pare să se miște) pentru a studia formarea normelor sociale și influența acestora asupra
judecăților individuale. În experimentul său, participanților li se cerea inițial să estimeze mișcarea punctului
luminos în mod individual, iar apoi în grupuri mici. Sherif a observat că estimările participanților au început să
converge spre un consens comun când au fost expuși opiniilor grupului. Acest fenomen a demonstrat cum
normele sociale se pot forma spontan și cum indivizii își ajustează percepțiile pentru a se alinia la aceste
norme, evidențiind astfel puterea conformității bazate pe influența socială.
Studiul lui Asch (1951): Experimentul de Conformitate
Solomon Asch a investigat conformitatea într-un context diferit, folosind o sarcină de judecată vizuală clară în
care participanților li se cerea să compare lungimea unei linii cu alte trei linii. În grupuri de participanți, toți în
afară de unul erau complici (actori ai experimentatorului), care intenționat ofereau răspunsuri greșite la unele
întrebări. Asch a descoperit că un număr semnificativ de participanți (aproximativ o treime) au ales să se
conformeze majorității grupului oferind răspunsuri incorecte, chiar dacă discrepanța era evidentă. Acest lucru
a subliniat puterea presiunii sociale asupra conformității, demonstrând că indivizii sunt dispuși să ignore
realitatea senzorială pentru a se alinia cu opinia majorității.
Concluzii și Implicații
Conformitatea și Normele Sociale: Atât studiul lui Sherif, cât și cel al lui Asch ilustrează modul în care normele
sociale și presiunea grupului influențează comportamentul individual. În timp ce Sherif s-a concentrat pe
formarea normelor în situații ambigue și pe ajustarea percepțiilor individuale la aceste norme, Asch a
evidențiat tendința indivizilor de a se conforma cu grupul chiar și atunci când realitatea obiectivă contrazice
consensul grupului.
51
Agenția Individuală și Influența Socială: Rezultatele ambelor studii subliniază tensiunea dintre agenția
individuală și influența socială. Ele arată că, în multe cazuri, nevoia de apartenență sau dorința de a evita
respingerea de către grup pot motiva conformitatea, chiar în fața evidenței empirice sau a convingerilor
personale.
Contextul și Cultura: Conformitatea nu este universală și poate varia în funcție de contextul social și cultural.
Studiile ulterioare au arătat că gradul de conformitate poate fi influențat de factori precum coeziunea grupului,
statutul membrilor grupului, cultura de origine a individului și specificul sarcinii.
În concluzie, studiile lui Sherif și Asch rămân fundamentale în înțelegerea conformității, oferind o bază
importantă pentru studiul ulterior al comportamentului social și al influenței grupului asupra deciziilor și
percepțiilor individuale. Aceste descoperiri subliniază complexitatea comportamentului uman și rolul esențial
al contextului social în modelarea acestuia.
41. concluziile privind influența minoritară și disensiunea minoritară:Curşeu, P.L: (2007). Cap. 2. Teorii
fundamentale în studiul grupurilor sociale restrânse. În Grupurile in organizații, Editura Polirom:
IașiJetten, J. & Hornsey, M.J. (2013). Deviance and Dissent in Groups. Annual Review of Psychology,
2014, 65, 2.
Influența minoritară și disensiunea minoritară reprezintă aspecte cruciale în dinamica grupurilor sociale și au
fost subiectul unor cercetări semnificative în psihologia socială. Lucrările lui Curşeu (2007) și ale lui Jetten &
Hornsey (2013) oferă perspective valoroase asupra modului în care minoritățile pot influența majoritățile și
rolul disensiunii în grupuri.
Influența Minoritară
Influența minoritară se referă la capacitatea unui grup mai mic, sau a unei minorități, de a schimba opiniile,
atitudinile sau comportamentele unei majorități. Aceasta contrastează cu influența majoritară, care se
concentrează pe modul în care majoritatea influențează minoritatea. Cercetările în acest domeniu au fost
puternic influențate de lucrările lui Serge Moscovici, care a argumentat că minoritățile pot exercita o influență
semnificativă prin consistență și stilul comportamental.
1. Consistența: Minoritățile care își exprimă punctul de vedere în mod consistent de-a lungul timpului sunt mai
probabil să fie percepute ca fiind sigure pe ele, competente și de încredere. Această consistență poate
conduce la reconsiderarea pozițiilor de către majoritate.
2. Stilul Comportamental: Modul în care minoritatea își exprimă opiniile (de exemplu, cu încredere, fără a fi
agresivă) poate afecta, de asemenea, influența sa asupra majorității. Un stil flexibil, dar ferm, este adesea cel
mai eficace.
Disensiunea Minoritară
52
Disensiunea minoritară se referă la exprimarea unor opinii, atitudini sau comportamente care se abat de la
normele sau așteptările majoritare ale grupului. Jetten și Hornsey (2013) subliniază importanța disensiunii
pentru sănătatea și adaptabilitatea grupurilor, precum și pentru promovarea inovării și a schimbării sociale.
1. Promovarea Schimbării și Inovației: Disensiunea stimulează grupurile să reevalueze procedurile existente

și să exploreze noi abordări, ceea ce poate duce la soluții mai creative și eficiente.
2. Prevenirea Gândirii de Grup: Prin încurajarea diversității de opinii, disensiunea minoritară poate contracara
tendința grupurilor de a cădea în capcana gândirii de grup, unde dorința de consens poate suprima evaluarea
critică și poate duce la decizii nechibzuite.
3. Validarea Agenției Individuale: Disensiunea minoritară recunoaște și validează importanța exprimării

individuale și a agenției în cadrul grupurilor, subliniind că fiecare membru al grupului are un rol valoros de
jucat în formarea dinamicii și a deciziilor grupului.
Atât influența minoritară, cât și disensiunea minoritară sunt esențiale pentru dinamica grupurilor sociale. Ele
demonstrează că minoritățile nu sunt doar pasive sau supuse influenței majoritare, ci pot juca un rol activ în
modelarea atitudinilor, opiniilor și comportamentelor grupului. De asemenea, aceste fenomene evidențiază
importanța diversității de gândire și a exprimării deschise în promovarea adaptabilității, inovației și sănătății
grupurilor. Astfel, înțelegerea modului în care minoritățile pot influența majoritățile și valoarea disensiunii în
grupuri este crucială pentru lideri, decidenți și pentru oricine este interesat de dinamica și eficacitatea
grupurilor sociale.
42. concluziile Experimentului the Robber’s Cave a lui Muza fer Sherif
Experimentul Robber's Cave, condus de Muzafer Sherif și colegii săi în anii 1950, este un studiu clasic în
psihologia socială care explorează formarea grupurilor, conflictul intergrup și posibilitățile de reducere a
acestui conflict. Studiul a fost realizat într-un tabără de vară pentru băieți, selectați pentru a fi cât mai similari
din punct de vedere psihologic și social, împărțiți apoi în două grupuri care nu știau de existența celuilalt grup
la începutul experimentului.
Fazele Experimentului
1. Formarea Grupurilor: În prima fază a experimentului, fiecare grup a fost lăsat să-și formeze identitatea de
grup prin activități de grup, cum ar fi drumeții sau gătitul. Aceasta a consolidat coeziunea internă și a creat un
sentiment de "noi".
2. Introducerea Conflictului: În a doua fază, grupurile au fost puse în competiție pentru resurse limitate, ceea
ce a dus rapid la manifestări de ostilitate și prejudecăți intergrup, inclusiv nume de batjocură, steaguri arse și
raiduri asupra taberelor adverse.
3. Reducerea Conflictului: În ultima fază, Sherif a introdus o serie de probleme care necesitau cooperarea
între grupuri pentru a fi rezolvate, cum ar fi repararea unei surse de apă sau colaborarea pentru a aduce un
53
camion de mâncare "stricat" înapoi la tabără. Aceste "obiective supraindividuale" au necesitat efort comun,
ceea ce a dus treptat la reducerea tensiunilor și la formarea unor legături între membrii celor două grupuri.
Concluzii
1. Formarea Grupurilor și Prejudecățile: Experimentul a demonstrat că formarea grupurilor și identificarea cu

acestea pot apărea rapid, ducând la solidaritate internă. Totuși, această coeziune poate conduce la conflict și
prejudecăți când grupurile sunt puse în competiție pentru resurse percepute ca fiind limitate.
2. Natura Conflictului Intergrup: Conflictul a fost intensificat de competiție și a fost marcat de stereotipuri
negative, deumanizare și ostilitate reciprocă. Aceasta subliniază cât de ușor pot fi induce prejudecățile și
discriminarea prin structurarea situațională și prin percepțiile de competiție.
3. Reducerea Conflictului prin Obiective Supraindividuale: Sherif a arătat că introducerea unor obiective
comune care necesită cooperarea între grupuri poate reduce eficient conflictul intergrup. Această descoperire
este fundamentală pentru teoria contactului intergrup și pentru practicile de intervenție în situații reale de
conflict.
4. Implicații pentru Societate: Experimentul Robber's Cave oferă perspective valoroase asupra dinamicii
sociale și a conflictelor umane, sugerând că strategiile de reducere a conflictelor ar trebui să se concentreze
pe crearea și promovarea obiectivelor comune și pe structurarea interacțiunilor intergrup în moduri care
promovează cooperarea și înțelegerea reciprocă.
În concluzie, experimentul Robber's Cave rămâne un studiu emblematic în înțelegerea conflictului și

cooperării intergrup, oferind dovezi puternice că prejudecățile și conflictele pot fi atenuate prin cooperare și
obiective comune, o lecție valoroasă pentru gestionarea conflictelor sociale și intergrup din lumea reală.
54
Taxonomia propusă de Marks, Mathieu și Zaccaro privind procesele de grup specifice etapelor grupului oferă
un cadru pentru înțelegerea modului în care echipele își desfășoară activitățile de-a lungul diferitelor faze ale
ciclului lor de viață. Această taxonomie este structurată în jurul ideii că echipele trec prin diferite etape,
fiecare cu propriile sale cerințe de proces, care includ formarea, furtuna (conflictul), normarea, performanța și
adjournment (dizolvarea). Marks și colegii săi au identificat trei categorii principale de procese de grup care
sunt relevante pentru aceste etape: procese tranziționale, procese de acțiune și procese interpersonale.
1. Procese Tranziționale
Aceste procese sunt critice la începutul unei etape sau după finalizarea unui ciclu major de activitate, când
grupul se pregătește pentru următoarea fază de muncă. Ele implică:
● Stabilirea obiectivelor: Definirea și clarificarea scopurilor și a obiectivelor echipei.

● Planificarea: Dezvoltarea de strategii și planuri pentru atingerea obiectivelor stabilite.
● Evaluarea: Revizuirea și evaluarea performanței trecute pentru a îmbunătăți procesele viitoare.
2. Procese de Acțiune
Procesele de acțiune sunt esențiale în timpul fazei de implementare, când echipa este activ angajată în
sarcini pentru a atinge obiectivele. Acestea includ:
● Monitorizarea progresului: Supravegherea avansului spre obiectivele echipei și ajustarea planurilor

după necesitate.
● Coordonarea: Sincronizarea și armonizarea eforturilor membrilor echipei pentru a asigura o colaborare
eficientă.
● Ajutorul și sprijinul: Oferirea de asistență și resurse membrilor echipei care întâmpină dificultăți.
3. Procese Interpersonale
Aceste procese sunt importante pentru menținerea coeziunii grupului și a moralului, și sunt relevante pe tot
parcursul vieții grupului, dar devin critice în perioadele de stres sau conflict. Ele includ:
● Gestionarea conflictelor: Identificarea și rezolvarea dezacordurilor dintre membrii echipei într-un mod
constructiv.
● Crearea coeziunii: Promovarea solidarității și a sentimentului de apartenență printre membrii echipei.
● Reglarea normelor: Dezvoltarea și menținerea unui set de reguli și așteptări comune care ghidează
comportamentul membrilor echipei.
Taxonomia lui Marks, Mathieu și Zaccaro subliniază importanța recunoașterii și gestionării adecvate a
diferitelor tipuri de procese de grup în funcție de etapa în care se află echipa. Prin înțelegerea și aplicarea
acestui cadru, liderii și membrii echipelor pot îmbunătăți eficiența și eficacitatea grupurilor lor, navigând mai
bine prin provocările și oportunitățile care apar în diferitele faze ale ciclului de viață al echipei.
55
56

Intrebari

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Intrebari

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

1.

Conflict de rol, ambiguitate de rol, sistem normativ ambiguu, comportament contraproductiv

2. Dimensiunile multifactor leadership questionnaire

3. Stari emergente (schimburi informationale - cognitive colectiva, coeziune, incredere, satisfactie)

Climatul de siguranță psihologică Siguranța psihologică se referă la o percepție împărtășită la nivelul

4. Standford prison experiment - puterea situatiei in explicarea comportamentului tiranic

5. Teoria influentei sociale

Conformitatea Conformitatea reflectă tendinţa de a ne schimba opiniile, percepţiile şi comportamentul sub

Complianţa Complianţa reflectă tendinţa de a ne schimba comportamentele la cerinţa directă a membrilor

7. Prezenta unui grup informal intr-un grup formal

8. Modelul efortului colectiv

10. Grup omogen/eterogen - situatii

12. Modelul schemelor decizionale

Aspecte cheie ale modelului polarizării grupului:

3. Explicații ale fenomenului:

Reflecții asupra experienței personale:

13. Modelul polarizarii deciziei

14. Modelul escaladarii angajamentului decizional

Principii cheie și descoperiri ale modelului EC:

Modelul EC oferă o perspectivă valoroasă asupra comportamentului decizional în condiții de incertitudine,

Modelul esantionarii informationale

Idei principale ale modelului:

8. Critici și limitări: Criticile aduse modelului se concentrează pe presupunerea că toate informațiile au

15. Liderul tranzactional

16. Caracteristicile situatiei totale

18. Liderul transformational

21. Comportamente specifice proceselor de echipa (monitorizare, coordonare)

20. Principiile care stau la baza compliantei

1. Liderii Carismatici: Caracteristici

2. Influența Minoritară este Eficientă Când

21. Factori care influenteaza obedienta

2. Managementul prin Excepție: “Acționează Doar Atunci Când Apar Greșeli”

În practică, succesul managementului prin excepție depinde de capacitatea managerilor de a stabili

23. Stare agentica

26. Factorii relevanti care tin de istoricul personal al liderilor sunt

1. Evaluarea Situației Organizaționale și Intuirea Nevoii de Schimbare

2. Elaborarea Strategiei de Schimbare și Construirea Viziunii

3. Adoptarea unui Comportament Exemplar pentru Implementarea Schimbării

Exemple de Comportamente de Risc Asociate cu Conducerea Charismatică:

Reacția Subalternilor la Conducerea Charismatică:

Această teorie subliniază importanța comportamentului liderului și a percepțiilor membrilor grupului în

27. Norme centrale in grup

5. Caracteristici ale grupul mic și modelul Input-Proces-Output de diagnoză a efectivității grupurilor

Modelul Input-Proces-Output (IPO) și ajustarea sa, Input-Mediator-Output-Input (IMOI), oferă un cadru

Parametri Structurali și Dinamica Grupului

Modelul Input-Proces-Output (IPO)

Modelul Input-Mediator-Output-Input (IMOI)

Impactul asupra Performanței, Creativității și Inovației

29. Modelul integrator al fenomenului de conducere ia in considerare

Tehnica "Piciorul în Ușă"

Impactul Solicitării și Modul de Cerere

33. Etapele de formare conform modelului lui Bruce Tuckman

Modelul lui Burton:

Modelul lui Tuckman:

34. Teoria identitatii sociale

35. Leadership situational

37. Elemente centrale ale carismei unui lider

Teoriile situaționale subliniază importanța contextului organizațional în determinarea eficienței liderului,

Experimentul falsei închisori de la Stanford

Studiul BBC Prison de Reicher și Haslam (2006)

Analiză Critică și Comparativă

Puterea Situației Sociale

Rolurile și Identitatea Socială