Sunteți pe pagina 1din 4

Universitatea Spiru Haret Facultatea : Sociologie-Psihologie Programul de Masterat: Management Organizaional i Resurse Umane Disciplina: Fundamentele generale ale

managementului

Tema 1 Recenzia unei cri

Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului


(Stephen P. Robbins, Editura Meteor Press, 2006)

Masterand: Ispas M. Ionela Claudia

2011

Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului


(Robbins, Stephen P., Editura Meteor Press, 2006)

Despre autor: Stephen P. Robbins este unul dintre specialitii de frunte din domeniul managementului. El a primit titlul de doctor de la Universitatea din Arizona. Dup finalizarea studiilor sale postuniversitare, Dr. Robbins a predat la mai multe universiti, actualmente este membu al corpului profesoral de la Universitatea de Stat din San Diego. Cercetrile sale s-au concentrat asupra conflictelor, puterii, a policitilor adoptate de organizaii precum i dezvoltarea eficient a abiliti interpersonale. Articolele sale cu privire la aceste subiecte au aprut n reviste de specialitate, cum ar fi Business Horizons, Business and Economic Perspectives, The Journal of Management Education, International Management. n ultimii ani, Dr. Robbins i-a fost petrecut majoritatea timpului su scriind manuale. Crile sale sunt utilizate n prezent n mai mult de 800 de colegii i universiti din SUA. Despre carte: Cartea Adevrul i numai adevrul despre managementul personalului, scris de Stephen P. Robbins i aprut la Editura Meteor Press n anul 2006, prezint concluziile celor mai importante studii n domeniul Managementului de Personal, fiind un bestseller pe plan mondial ce ofer soluii reale problemelor complexe cu care se confrunta orice manager n activitatea de zi cu zi. Mai mult dect o carte, lucrarea de fa este un ghid de management, care cuprinde o serie de principii eseniale pentru oricine urmeaz sau dorete s urmeze o carier n management. Cartea este structurat n 10 pri dup cum urmeaz: 1. Adevrul despre angajare 2. Adevrul despre motivare 3. Adevrul despre munca de conducere 4. Adevrul despre comunicare 5. Adevrul despre formarea echipelor 6. Adevrul despre inerea conflictelor sub control 7. Adevrul despre stabilirea sarcinilor de lucru 8. Adevrul despre evaluarea activiii 9. Adevrul despre nfptuirea schimbrii 10. Cteva consideraii despre controlul comportamentului Referitor la angajare, Robbin susine c cei mai muli dintre noi cred cu trie c trsturile de caracter anticipeaz comportamentul oamenilor. Oamenii se comport diferit in situaii diferite, dar nclinm s-i clasificam n funcie de trsturile lor , s ne impunem propriile aprecieri n legtur cu acestea i s-i evalum pe oamnei n baza acestor clasificri. n procesul de selecie a personalului din majoritatea organizaiilor se pune accentul pe trsturile de caracter, acordndu-se o atenie exagerat modului n care candidaii se prezint la interviu, nelund n calcul faptul c despre comportamentul viitor al unei persoane vorbete cel mai bine comportamentu ei din trecut, aa cum nsui Robbins afirm. Nu doar specilitii din recrutare sau acele persoane care lucreaz in deaprtamentu de Resurse umane al unei organizaii trebuie s tie s discute cu un potenial angajat. Orice 2

manager este implicat n procesul de angajare a personalului din departamentul pe care l conduce. Prin urmare, orice manager trebuie s tie cum se desfoar n mod adecvat un interviu i ce caliti, aptitudini, competene caut la viitorul angajat. Vorbind despre motivare, muli angajai consider c relaia dintre munc i rsplat este slab.Cauza este aceea c muli angajatori rspltesc multe lucruri, numai munca nu. Drept urmare, acetia nu se simt motivai la locul de munc pentru c percep existena unor relaii slabe ntre efort i rezultat, ntre munca depus i recompensele pe care le primesc i cele pe care le doresc. Drept urmare, dac angajaii nu sunt motivai, n mare marte este vina managerilor i a practicilor i cadrul organizaiei. Pentru a face ca angajaii s devin mai productivi este necesar creterea cheltuielilor cu pregtirea profesional, mbuntirea condiiilor de munc i eliminarea oricrui obstacol care l-ar putea mpiedica pe angajat s presteze o munc de cea mai buna calitate. Toate aceste msuri amintite, duc nu numai la creterea productivitii ct i a motivaiei i satisfaciei angajatilor. n ceea ce privete adevrul depre munca de conducere, putem afirma cu ncredere faptul c atunci cnd avem ncredere n cineva ne bazm pe faptul c acesta se va comporta n mod onest i fidel, c este un om de cuvnt, care face ceea ce spune. ncrederea este esena muncii de conducere, pentru c nu poi s fii conductorul unor oameni care nu au ncredere n tine. Cnd angajaii au ncredere n conductorul lor, ei sunt dispui s suporte aciuniilor acestuia, fiind ncreztori n faptul c acesta nu va abuza de drepturile i de interesele lor. Prin urmare putem avea ncrederea angajailor dac suntem deschii, coreci, spunem ceea ce simim, spunem adevrul, suntem consecveni, ne respectm promisiunile i, de ce nu, pstrm secretele. Dac vorbim despre comunicare, dovezile arat c managerii performani tind s aleag mai bine mijloacele de comunicare dect cei neporformani. Cu alte cuvinte, ei au o capacitate superioar de a gsi mijlocul adecvat al ambiguitii pe care o presupune comunicarea. Ceea ce este foarte important de reinut n ceea ce privete comunicarea este faptul c zvonurile care apar n cadrul unei organzaii pot fi o dovad a lipsei comunicrii dintre departamentele de coordonare i cele de execuie.Acestea nu ar trebui neglijate deoarece pot fi un factor major de distragere a ateniei angajailor. Conducerea organizaiei trebuie s urmreasc zvonurile i s rspund problemelor de care se leag acestea. Managerii inteligeni accept existena acestor zvonuri i le folosesc n mod benefic pentru a identifica problemele pe care angajaii le consider importante i care au anse de a produce nelinite. Ei vd n zvonuri att un filtru, ct i un mecanism de feed-back menit s evidenieze problemele pe care angajaii le consider relevante. n ceea ce privete adevrul depre formarea echipelor, acestea au devenit un mijloc esenial de structurare a activitilor profesionale. Principalele componente ale unei echipe eficiente pot fi ncadrate n patru categorii generale. Prima categorie este felul n care lucreaz. A doua se refer la compoziia echipei. A treia include resursele i ali factori contextuali care determin eficiena echipei. Ultima categorie este reprezentat de variabilele de proces care reflect ceea ce se petrece n snul echipei i influeneaz eficacitatea acesteia. Personalitatea are o influen semnificativ asupra comportamentului echipei. Mai precis, echipele care obin un scor mare n ceea ce privete nivelul mediu de socibilitate, agreabilitate, continciozitate i stabilitate sufleteasc tind s fie mai apreciate de manageri pentru rezultatele obinute. Exist ns i oameni care n mod inerent nu sunt potrivii pentru munca n echip. Ei sunt nite solitari sau sunt persoane care vor s fie apreciate pentru realizrile lor individuale. Exist ns foarte multe organizaii care au ncurajat permanent realizrile individuale. n aceste sens, au creat medii ce lucru competitive n care numai cei puternici supravieuiesc.

n ceea ce privete adevrul depre inere conflictelor sub control, cercetrile arat c exist trei tipuri de conflicte: privitoare la sarcinile de serviciu, la relaiile personale i la procesul de munc. Datele arat c, n timp ce conflictele care vizeaz relaiile personale produc ntotdeauna disfuncionaliti la nivelul grupurilor sau organizaiilor, cele care vizeaz procesul de munc i sarcinile de serviciu, dac au o intensitate redus, mbuntesc adeseori funcionarea acestora. Conflictul este constructiv, atunci cnd mbuntete calitatea deciziilor, stimuleaz creativitatea i inovarea, n determin pe membrii grupului s fie mai interesai i curioi, ofer mijlocul prin care problemele pot fi aduse la cunotin i contribuie la consolidarea mediu n care predomin autoevaluarea i schimbarea. Important de reinut este faptul c atunci cnd ncercm s stpnim coflictele trebuie analizat cu atenie cauza acestora. Este probabil ca ele s se produc din cauza cerinelor impuse de activitatea profesional, a valorilor diferite ale membrilor organizaiei sau a diferenelor de personbalitate a acestora, dect din cauza proastei comunicri. Doar n funcie de cauzele conflictului se pot lua msurile care aplaneaz cu adevrat conflictele. Referitor la stabilirea sarcinilor i la evaluarea activiii, conform cercetrilor efectuate de Robbins, putem afirma c oamenii pot aprecia n mod diferit aceeai munc. Motivul este acela c oamenii respectivi nu se bazeaz pe un criteriu obiectiv sau universal, ci pe felul n care vede lucrurile prestatorul muncii. Atitudinea angajailor fa de munca prestat este puternic influenat de atitudinea altor persoane cu care intr n contact. Ca manager poi influena favorabil prerile unui angajat prin aciuni subtile precum formularea unor aprecieri subtile cu privire la aexistena sau absena unor caracteristici cum ar fi dificultatea muncii, caracterul ei stimulator i autonomia pe care aceasta o ofer. Managerii se simt deseori jenai cnd discut despre slbiciunile angajailor cu acetia. Din punct de vedere statistic, randamentul a jumtate din totalul angajailor este sub medie. Datele arat ns c estimarea medie pe care angajatul o face randamentului propriu se situeaz n general n jurul valorii de 75 pe o scar de la 1 la 100. Exist tendina ca indivizii s pun suscesele proprii pe seama unor factori interni precum abilitatea sau capacitatea de efort, iar eecurile pe seama unor factori externi precum norocul. O analiz eficient, n care angajatul consider c evaluarea este corect, c managerul este sincer i atmosfera este constructiv, l poate face pe acesta s plece de la discuie optimist, contient de lucrurile pe care trebuie s le mbunteasc i hotrt s-i corecteze deficienele. n ceea ce privete adevrul despre schimbare, una din cele mai bine documentate concluzii desprinse din studiile de comportament individual i organizaional este aceea c organizaiile i membrii lor se opun schimbrii.ntr-un anumit sens acesta este un fapt pozitiv. El ofer comportamentului un caracter stabil i previzibil. Dac n-ar exista o oarecare rezisten, comportamentul organizaional ar dobndi un caracter haotic. Rezistena la schimbare poate da natere i unor conflicte cu rol funcional. De exemplu, opoziia fa de un plan de organizare sau de o schimbare a gamei sortimetale poate declana o dezbatere constructiv asupra meritelor ideii respective ducnd la adoptarea unei decizii mai bune. Exist ns o cert latur negativ a rezistenei la schimbare. Ea mpiedic adaptarea i procesul. Rezistena la schimbare nu se manifest neprat ntr-un anumit mod. Ea poate fi fi, implicit, imediat sau ntrziat. Iniierea schimbrii este o component a muncii majortii managerilor, aadar acetia trebuie s se atepte ca rezistena la schimbare s apar sub diverse forme. Prin msuri precum acordarea unor recompense pentru acceptarea schimbrii, comunicarea motivelor pentru care schimbarea este necesar i implicarea oamenilor care vor fi afectai de schimbare n adoptarea deciziilor privitoare la aceasta se poate diminua semnificativ rezistena la schimbare.