CUPRINS:

Introducere

1. Motivarea personalului ………………………………………………………

2
2. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMÂNIA S.R.L
…………………….10
2.1. Prezentarea generală a firmei
………………………………….......10
2.2. Istoric
………………………………………………………………....11
2.3. Misiunea și obiectivele firmei
……………………………………...13
2.4. Analiza mediului extern general și a mediului concurențial
…...15
2.5. Analiza mediului intern
…………………………………………….16
2.6. Analiza motivaţiei personalului în cadrul Altex
…………………18

Concluzie
Bibliografie
ANEXE
 Introducere

Am ales drept temă de dezbătut motivarea personalului pentru firmă

S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L, deoarece aceasta este una din marile firme ce
s-a remarcat la nivel național prin creșterea lanțului de magazine deci, a
volumului de vânzări, lucru ce se datorează unor strategii manageriale
suficient de bine dezvoltate. Un management bine închegat este cel ce
duce la rezultate maxime, deoarece o firma în “creștere” este mult mai
atractivă pentru investitori și pentru personalul angajat prin siguranța pe
care o oferă. Un manager bun este cel care stie să-și motiveze permanent
personalul pentru a-și duce la bun sfârșit scopul.
Acest proiect conține o analiză la nivelul acestui lanț de magazine,
pornindu-se de la o prezentare scurtă a firmei, istoricul acesteia,
continuându-se cu o analiză asupra mediului extern, dar și intern ce
influențează demersul firmei.
Se doreşte demonstrarea importanţei motivării personalului într-o
firmă, iar pentru realizarea acestor obiecţie, se vor utiliza ca metode de
analiză atât metoda interpretării chestionarului, modelul Michigan cât și
teoriile X şi Y.

2
 1. Motivarea personalului

Managementul strategic, ca proces rațional economic și dirijat la

nivelul unei organizații, presupune implicarea conștientă a unor persoane,
cărora li se atribuie roluri și responsabilități precise. Acestea sunt fixate
prin norme sau reglementări legale.
Majoritatea teoreticienilor managementului consideră că rolul
esențial în conturarea comportamentului strategic al unei firme revine
managerilor săi, în special executivului cu rangul cel mai înalt. Titlurile
sale sunt diferite în lume, director general, manager general, chief-
executive officer (CEO) etc., chiar dacă se observă o oarecare preferință
spre etichetele din limba engleză1.
Directorul general este secondat de una sau mai multe persoane ce
conduc diferite compartimente ale firmei, compartimente create pe baza
funcțională, geografică sau divizională. Totalitatea directorilor până la nivel
funcțional sau divizional este ceea ce se cheamă top management, adică
partea superioară a structurii ierarhice, granița ei fiind definită de mărimea
organizației și posibilitățile concrete de lucru2
Directorul general este responsabil pentru managementul firmei,
adică pentru realizarea misiunii și a obiectivelor fixate. Atât el, cât și
subordonații săi direcți au o viziune globală a organizației și o implicare
directă în bunăstarea viitoare a acesteia.

1
Băcanu, B., Management strategic în turism, Polirom, 2009, p. 164
2
Băcanu, B., op. cit., p. 164

3
 Rolul determinant ce revine managerului general în managementul
strategic al organizației se datorează, între altele, următoarelor
caracteristici:
1. Managerul prezintă un model, pe care ceilalți îl urmează și cu care se
identifică, iar sistemul său de valori este transmis subordonaților prin
cuvinte și fapte.
2. Managerul fixează un scop pentru organizație și pentru fiecare dintre
membrii ei implicate în activități zilnice de detaliu.
3. Managerul comunică standardele necesare pentru o performan ță
superioară și arată încredere subordonaților săi în activitățile de realizare a
acestor standarde.
Procesul de realizare a strategiilor necesită un interval lungă de
timp.Orizontul temporal cel mai larg, de 3-5 ani, îl are managerul general.
Adjuncții săi vor dezvolta planuri complementare și în concordanță cu
obiectivele firmei, dar pentru durate de timp mai scurtă. Compartimentele
de planificare ale marilor firme au secțiuni specializate în planificarea
strategică. Acestea monitorizează informațiile și dezvoltă strategii, politici
sau seturi de obiective pentru a facilita decizia managerului general.
Motivaţia este raţiunea de a face ceva, motorul oricărei acţiuni
umane, ansamblul factorilor interni (trebuinţe, nevoi, motive) care îi
determină pe oameni să se comporte în diferite moduri.

Fig.1.1 Alinierea obiectivelor personale cu cele organizaţionale

Motivaţia, moralul şi satisfacerea (împlinirea) nevoilor angajaţilor se

întrepătrund şi, împreună cu productivitatea, sunt subiectele cel mai mult
studiate.De cele mai multe ori, cercetătorii încep un studiu gândindu-se la
câteva obiective înguste ca arie de cuprindere dar, după ce cercetarea
subiectului se dezvoltă şi se conturează, cercetătorii realizează că, atât
obiectivul, cât şi cercetarea ar putea fi generale. Acelaşi lucru s-a

4
întâmplat şi cu multe din cercetările întreprinse în domeniul muncii şi al
relaţiilor de muncă.

Fig.1.2 Procesul motivaţiei

Importanţa relaţiilor sociale a fost subliniată pentru prima dată de
Elton Mayo (creatorul şcolii relaţiilor umane). El afirmă că indivizii care
compun un atelier nu sunt pur şi simplu un număr de oameni, ei formează
o grupă în interiorul căreia “indivizii dezvoltă relaţii ce devin obiceiuri,
relaţii între ei şi şefii lor, relaţii de muncă”. Acest sistem de relaţii
defineşte climatul organizaţional.
Climatul organizaţional reprezintă totalitatea caracteristicilor sociale
ale interacţiunii diferitelor colective de muncă în cadrul organizaţiei.
Climatul organizaţional este unul din factorii ce influienţează
comportamentul individual şi de grup. Climatul poate fi:
• pozitiv, când relaţiile stimulează iniţiativa, colaborarea
• negative-caracterizat prin lipsă de cooperare, tensiuni şi
conflicte. Privită prin prisma relaţiilor interpersonale, organizaţia
modernă este caracterizată printr-un climat de cooperare, bazat pe
încredere, respect şi spirit de grup. Prin contrast, un climat negativ este
caracterizat prin conflicte şi tensini interne, manipulare, filtrarea
informaţiilor, comunicare defectuasă.
Stilul de conducere reprezintă modul în care un conducător îşi
exercită atribuţiile.
Începând din anii ′50 au fost dezvoltate o serie de teorii cu privire la
stilul de conducere, care a făcut obiectul a numeroase cercetări. Obiectivul
urmărit era identificarea aspectelor semnificative care diferenţiază stilurile

5
de conducere şi a posibilităţilor de acţiune pentru optimizarea stilului.
Modelul propus de cercetători diferenţiază două abordări diferite de care
depind rezultatele grupului:
-orientarea spre angajaţi
-orientarea spre sarcină
Cercetătorii au observat că managerii grupurilor cu productivitate
înaltă aveau o abordare centrată pe angajat: ei exercitau mai puţin
controlul direct,acordau atenţie deosebită relaţiilor din interiorul grupului
şi încurajau participarea angajaţilor la rezolvarea problemelor. Prin
contrast, conducătorii grupurilor cu productivitate scăzută erau mai
autoritari, păreau mai interesaţi de cerinţele organizaţiei decât de nevoile
oamenilor.

Grupuri cu productivitate înaltă Grupuri cu productivitate

scăzută

< __________________________________________________________ >

Orientare spre angajaţi Orientare

spre sarcină

Fig.1.3. Modelul Michigan

O altă teorie cunoscută este cea creată de Donald Mc Gregor,
reflectând asupra conducerii şi motivaţiei în muncă. Concepţia sa este
sintetizată în cunoscutele teorii X şi Y .
▪Teoria X: fiinţa umană are o aversiune inerentă faţă de muncă, pe
care o va evita dacă este posibil. Din această cauză, majoritatea oamenilor
trebuie constrânşi, controlaţi, ameninţati pentru a-i determina să depună
efort în vederea realizării obiectivelor organizaţiei.
▪Teoria Y, potrivit căreia omul obișnuit face eforturi fizice şi
intelectuale în mod firesc. Prin urmare, oamenii nu trebuie constrânşi să
depună eforturi pentru realizarea obiectivelor organizaţiei.
Aceste teorii au fost asociate cu stilurile de conducere:

6
-Stilul dictatorial, caracterizat prin accentul pus pe forţă şi constângere;
-Stilul democratic, participativ, care are la bază prezumţiile teoriei Y şi
presupune orientarea spre oameni;
Robert Blake şi Jane Mouton realizează o clasificare mai nuanţată a
stilurilor de conducere, care are la bază tot o orientare bidimensională,
spre angajaţi sau spre sarcină , dar nu le prezintă ca pe situaţii ce se
exclud.

Mare ↓ preocuparea pentru problemele sociale

Stil de conducere bazat pe Stil de

conducere bazat pe
armonie echipe
Stil echilibrat

Stil indolent
Stil autocrat
Mică ↓ preocuparea managerului pentru probleme economice

Mare
Mică
<______________________________________________________>
Fig.1.4 Stiluri de conducere
-stilul autocrat - specific managerilor preocupaţi excesiv de problemele
organizaţiei şi dezinteresaţi de problemele oamenilor;
-stilul bazat pe armonie - se distinge prin preocuparea excesivă pentru
crearea unui climat favorabil şi interes redus pentru aspectele tenice;
-stilul de conducere bazat pe echipă - îmbină la nivel înalt atât
preocuparile pentru oameni, cât şi pentru activitatea organizaţiei;

7
-stilul indolent - este caracterizat prin dezinteres, “laisser-faire”;
-stilul echilibrat - se manifestă printr-o preocupare constantă,
echilibrată, atât pentru oameni cât şi pentru activitatea economică.
Liderul este o persoană care exercită un proces de influențare menit
să determine participarea voluntară a subordonaților la realizarea
obiectivelor organizației3.
Teoria bazată pe trăsături:
-lider carismatic - îşi bazează influenţa pe nişte trăsături proprii care sunt
greu de exemplificat,
-lider tradiţional - îşi bazează puterea pe care au dobândit-o prin naştere,
-lider situaţional - persoana care se găseşte într-un moment deosebit şi
rezolvă situaţia,
-lider mandatat - îşi bazează puterea pe un mandat,
-lider funcţional - a cărui influienţă derivă din gestionarea unor funcţii.

Tabel 1.1 Diferențe între lider și manager

MANAGER
STRATEGIA Planifică și bugetează detaliat
pentru atingerea unor obiective
RELAȚIILE UMANE Organizează structuri și le
încadrează cu personal
necesar,stabilește reguli și
proceduri
IMPLEMENTAREA Controlează și rezolvă probleme
generate de abaterea de la plan
EFECTELE Predictibilitate și ordine,rezultate
AȘTEPTATE așteptate de stakeholderi
Sursă: Băcanu, B., Management strategic în turism, Polirom, p.157
LIDER
Stabilește direcția pe baza
unei viziuni cu orizont
temporal lung
Polarizează eforturile
personalului care înțelege
viziunea sa,formează echipe
și creează condiții
Motivează și inspiră
personalul pentru depășirea
barierelor
Schimbare,uneori de o mare
amplitudine

Managerii trebuie să înţeleagă strategiile de motivare, modul în care

acestea au succes sau eşuează pe baza modului în care reuşesc să
influenţeze motivaţiile interne ale angajaţilor. Teoriile nevoilor umane
furnizează o privire de detaliu asupra a ceea ce înseamnă motivarea. După
părerea lui Maslow, anumite nevoi interne sunt situate mai aproape de

3
Băcanu, B., op. cit., p. 157

8
baza unei ierarhii personal e decât altele, iar oamenii urmăresc
satisfacerea unor nevoi de pe nivele mai ridicate doar în momentul
satisfacerii nevoilor de bază. Prin urmare, managerii trebuie să ofere căi
către împlinirea de sine sau în caz contrar angajaţii lor vor rămâne
nemotivaţi.

Fig.1.5 Ierarhia lui Maslow

Strategiile motivaţionale sunt împărţite în două categorii:

• influenţarea directă
• ajustările situaţionale
Teoria motivaţională a lui Herzberg este utilă în înţelegerea acestor
din urmă strategii; el afirmă că salariul şi beneficiile au drept efect
inducerea satisfacţiei, iar nu a motivării. Motivarea este legată de
sentimente mai adânci de creştere şi dezvoltare. Creşterea participării
poate ajuta la creşterea nivelului de motivare al angajaţilor.

Fig.1.6 Teoria motivaţională a lui Herzberg

9
 Managerii sunt în permanenţă preocupaţi de modul în care îşi pot
motiva (influenţa) oamenii să lucreze mai bine, plecându-se de la ideea că
un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra cantităţii şi
calităţii performanţelor angajaţilor. De exemplu, un manager poate fi
preocupat de cum să îşi determine angajaţii să producă mai mult, poate fi
interesat să determine o creştere a calităţii muncii lor sau să îi convingă să
petreacă mai puţin timp recreându-se şi mai mult timp gândindu-se la
munca și la carierele lor.
Puterea de a-şi schimba comportamentul aparţine persoanei al cărui
comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un
proces care se desfăşoară în interiorul unei persoane. Problema
managerului este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu
starea interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acţioneze
sub impulsul propriilor sentimente. Deşi managerii se întrebă adesea cum
pot motiva pe cineva, nu ei sunt cei care îi motivează pe subalterni.
Oamenii sunt motivaţi sau demotivaţi în funcţie de starea lor interioară. În
încercarea managerilor de a influenţa această stare interioară, cea mai
potrivită abordare este aceea de a încerca să influenţeze motivarea
oamenilor.
Pentru a funcţiona şi a fi viabile într-o lume competitivă, organizaţiile
trebuie să îşi motiveze oamenii să facă urmatoarele lucruri:
• să se alature organizației și să rămână în ea
• să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați
• să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ

10
 Fig.1.7 Modelul general al motivaţiei

2. Studiu de caz la firma S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L

2.1 Prezentarea generală a firmei

S.C.ALTEX ROMANIA S.R.L are sediul social în Piatra Neamț, strada

Dascalescu, nr 15, bloc T1, județul Neamt, iar cel administrativ în

11
București, Bulevardul Poligrafiei, nr 1, sectorul 1. Acesta este liderul pieței
de electrocasnice, electronice, IT&C și multimedia din România, cu peste
50 de magazine deschise în toate orașele mari din țară. ALTEX oferă
clienților săi o gamă de produse perfect adaptate nevoilor clienților, la cele
mai mici prețuri, punându-le la dispoziție sisteme de finanțare generoase și
flexibile, cu cea mai mică dobândă și cele mai mici rate. Acest sistem
facilitează accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse și
echipamente de înaltă calitate necesare comfortului zilnic.
Societatea colaboreaza cu un numar însemnat de furnizori, în
portofoliul sau fiind inclusă o gamă extinsă de produse aparținând unor
mărci precum: Philips,
Panasonic,Sony,Thomson,Daewoo,Whirpool,Arctic,Bosch,Siemens,Electrolu
x,Zanussi,Ariston,Indesit,Rowenta,Tefal,Braun etc. De asemenea, Altex
comercializează pe piață 2 mărci proprii:Teletech(televizoare LCD) și
Myri(sisteme IT, laptopuri și monitoare LCD, televizoare LCD și plasme,
boxe Pc 5.1, 2.1, camere web, mouseuri, volane și gamepad pentru PC) și
este distribuitor exclusive al mărcilor Cata, Sanyo, Rotel.
Pe lângă o gamă variată de produse, Altex oferă consumatorilor săi
consultanţă în alegerea celor mai potrivite soluţii de cumpărare-produse şi
cele mai eficiente şi accesibile sisteme de vânzari în rate, asigurând în
plus variate, servicii post-vânzare cum sunt transportul şi instalarea
gratuită.
Strategia grupului constă în consolidarea poziției deținute pe piața
locală, prin dezvoltarea rețelei Altex Romania în toate regiunile țării şi
printr-o continuă îmbunătățire a performanțelor obținute de aceste
magazine.
Compania are în mod oficial 80 de magazine Altex Megastore, 14
Media Galaxy și 5 magazine Digital, în cele mai importante zone
comerciale ale țării. Conceptul care stă la baza magazinelor Altex
implică suprafețe mari de vânzare, care oferă o experiență de shopping
unică, datorată varietății de produse disponibile la raft, precum și
serviciilor pre-și post-vânzare. Grupul Altex România se axează pe servicii
de înaltă calitate oferite clienților săi, punând la dispoziția acestora de la

12
soluții de creditare, asistență de vânzări, până la servicii de mentenanţa şi
service.
Structura organizaţională la această societății este funcţională,
specifică firmei moderne şi se caracterizează printr-un management
participativ, managerul colaborează cu subalternii, folosește delegarea şi
este alcătuită atât din compartimente operaţionale cât şi funcţionale.

Director
General

Director
Secretariat adjunct

Dir.
Director de Director Director Director
productiei
vânzări economic calitate logistică

Coordonator Service, Organizarea

vânzări Contabil şef mentenanţă Transporturi Administraţie Depozite Aprovizionare
producţiei

Reprez.
Contabilitate
vânzări

Fig. 2.1 Organigrama firmei Altex România

2.2.Istoric

Începuturile: Primul magazin ALTEX a fost deschis în 1993 la Piatra

Neamț. După succesul înregistrat începe construirea lanțului de magazine
care urma să ajungă liderul pieței românești de retail. An după an s-a
construit infrastructura necesară pentru a raspunde exigențelor retailului
românesc.
1994-1997: ALTEX își dezvoltă rețeaua, deschizând peste 50 de
magazine în toate orașele importante ale țării.
1997-1999: Pe fondul unei piețe cu indicatori macroeconomici în
scădere (inflație crescută, dobânzi bancare excesive etc.) ALTEX se
restructurează.

13
Compania ALTEX includea activități de retail, wholesale, transporturi și
service.
2000: ALTEX își externalizează serviciile. Astfel este constituit Grupul
ALTEX care cuprinde rețeaua de magazine ALTEX, firma de logistică și
transport 8TIM și firmă de distribuție și vânzări en-gros Italromtex.
2001: ALTEX beneficiază de consolidarea business-ului în urma
modificării structurii organizaționale. Compania inaugurează 22 de
magazine noi.
2002: Dezvoltarea rețelei continuă, la sfârșitul anului rețeaua ALTEX
include 62 de magazine.
2003: ALTEX cunoaște o creștere vertiginoasă și devine cea mai mare
rețea de magazine cu acoperire națională. Se înregistrează vânzări de
peste 136 milioane euro. Este momentul în care compania devine lider în
retailul românesc de produse electronice și electrocasnice.
2004: ALTEX lansează brandul MEDIA GALAXY un concept de retail
inovator pentru piața din România. Rețeaua de magazine de mare
suprafață MEDIA GALAXY se anunță ca un nou standard de avangardă
pentru retailul de produse electronice,
electrocasnice,IT&C,music,etc.Primul magazin MEDIA GALAXY este deschis
în Bucuresti.
2005: Grupul se extinde în continuare, ajungând la peste 120 de
magazine Altex și 8 magazine de mare suprafață Media Galaxy. Altex face
publică intenția de a vinde un pachet minoritar pe piețele din estul Europei.
2006: ALTEX își menține statul de lider pe piața de retail de produse
electronice și electrocasnice din România, investind în dezvoltarea
serviciilor oferite clienților precum și în eficientizarea rețelei de magazine.
Rețelele de magazine s-au îmbogățit cu 14 noi magazine și 6 magazine
MEDIA GALAXY. În iunie 2006, ALTEX demarează o campanie de
rebranding, construind o nouă identitate vizuală.
2007: Cu o cifră de afaceri de peste 317 milioane, Altex își
consolidează poziția de lider pe piața de domeniu. Compania a înregistrat o
creștere a cifrei de afaceri de peste 50% față de anul precedent, pe
fundalul unei creșteri a pieței de retail de 25%. Altex își schimbă denumirea
în Altex România S.R.L.

14
 2.3.Misiunea și obiectivele firmei

Analiza lui David asupra misiunii:

Consumatorii: produsele sunt destinate atât persoanelor fizice, cât
şi juridice, atât persoanelor adulte cât şi copiilor;
Piaţa: Altex activează pe piaţa din România încă din anul 1993,
având ca principal obiect de activitate comerţul de produse IT&C,
electronice şi electrocasnice, fiind în acest moment unul dintre liderii de pe
piaţa adresată. Piaţa produselor IT&C este una puternică şi în continuă
dezvoltare în care există o concurenţă accentuată
Produsele: sunt comercializate produsele IT&C, electronice și
electrocasnice, obiecte ce îmbunătățesc stilul de viață al consumatorului,
de aceea face tot posibilul pentru a le oferi cele mai recente produse de
entertainment de pe piața internațională. La slujbă, clienții și angajaţii
trebuie să beneficieze de cele mai noi tehnologii disponibile pe piață,
pentru a-și eficientiza rezultatele și pentru ca activitatea lor să devină mai
ușor de realizat. Acasă, este nevoie de distracție și relaxare.
Tehnologia: Tehnologia este forța generatoare a businessului Altex.
Acum mai mult ca oricând, tehnologia face parte din toate aspectele vieții
noastre, firma promovează cele mai înalte tehnologii care satisfac chiar și
cele mai înalte pretenții ale consumatorilor. Iar aceste inovații tehnologice
nu pot fi puse în evidență decât de oameni specializați, care cunosc toate
caracteristicile și funcțiile produselor, dar și toate detaliile fiecărei funcții în
parte;
Preocupări pentru supravieţuire, creştere şi profitabilitate:
Lanţul de retail este orientat către profit,iar viziunea legată de dezvoltarea
este în perfectă concordanţă cu principiul profitabilităţii. De aceea, acesta
a fost adaptat prezentei situații globale, dar în acelaşi timp s-a păstrat în
ecuaţie şi dezvoltarea viitoare. Altex nu îşi propun să fie simplu furnizor de
tehnologie și soluții tehnice, ci o companie conectată la toate noutățile
muzicale, cinematografice sau glamour, pentru o supravieţuire şi creştere

15
pe piaţă. În momentul actual, lanțul de retail Altex beneficiază de
parteneriate strategice cu cei mai importanți producători internaționali de
echipamente IT&C, electronice și electrocasnice.
Filozofie: Focusul companiei este, retailul pe suprafaţă mare, bazat
pe o varietate de produse şi pe un pachet complex de soluţii, care adaugă
valoare experienţei de cumpărare. În acelaşi timp, viziunea privind
dezvoltarea magazinelor ca locaţii de tip destinaţie, mai curând decât de
proximitate, este de asemenea în concordanţă cu cele mai noi trenduri la
nivel internaţional, în domeniul retailului electronic.
Autodefinire: “ALTEX.Cel mai mic preț din România!
Valorile ALTEX
• Spirit antreprenorial
• Școală de business
• Open minded
• De încredere
• Ascultăm nevoile clientului
• Prietenos
• Loial
Altex România a ţinut cont întotdeauna de nevoile clienţilor săi şi s-a
ghidat după obiective bine propuse în vederea satisfacerii clienţior şi
dezvoltării.
Obiectivele propuse sunt următoarele:
•Satisfacţia clienţilor, prin garantarea unor produse şi servicii de
încredere, o experienţă plăcută de achiziţie, cel mai bun preţ, calitate
garantată, soluţii accesibile de finanţare şi cel mai înalt nivel de
competenţă în oferirea celui mai bun suport tehnic, adaptat nevoilor
clienţilor noştri.

•Un business transparent, orientat către necesitatea crescândă de

informaţii, manifestată atât de mass-media, cât şi de public. Nevoia de
transparentă este dublată de faptul că Altex este o companie modernă,
listată la Bursa de Valori Bucureşti din 2005.

16
 • Menţinerea promisiunilor, prin punerea la dispoziţia
consumatorilor a celor mai noi tehnologii, la cele mai bune preţuri de pe
piaţă. Pentru a avea o ofertă completă, nu este suficient să oferi
consumatorului produsul potrivit, ci să îi şi pui la dispoziţie cel mai bun
suport tehnic pe perioada garanţiei şi, după expirarea acesteia, să rămâi la
curent cu cele mai noi trenduri de pe piaţă internaţională de electronice.

• Dezvoltarea echipei prin intermediul training-urilor specializate,

pentru a oferi anagajaţilor noştri informaţia necesară pentru a fi mai puţin
nişte simpli vânzători şi mai curând specialişti adaptaţi nevoilor clienţilor.
O companie creşte prin intermediul dezvoltării oamenilor şi prin efortul
depus de aceştia, de aceea modelul nostru este bazat pe crearea unei
echipe unite, specializate, mereu pregătite să răspundă oricărei solicitări
în cel mai scurt timp cu putinţă.

• Dezvoltarea unui model de retail la cele mai înalte standarde din

Uniunea Europeană şi de la nivel mondial.

2.4.Analiza mediului extern general și a celui concurențial

-Analiza STEP sau PEST

Factori politico-legali: Factori economici: Cifra de afaceri
Reglementările legale privind înregistrată, cheltuielile cu
proprietatea terenurilor pe care sunt întreţinerea spaţiilor, cheltuieli
situate magazinele Altex,normele înregistrate cu transportul producţiei
europene,PSI şi de asemenea şi toate celelalte cheltuieli, preţul
reglementările privind taxele, stabilit pentru produse, TVA;
impozitele;

17
Factori socio-culturali: Atitudinea Factori tehnologici: Echipamente
faţă de confortul oferit de produsele de încărcare şi transport al
din magazinele Altex, consumul produselor, ambalajele de protecţie
înregistrat al produselor de lux, de ale produselor în timpul
relaxare, de înfrumuseţare; transportului, echipamentele folosite
la vânzare (emiterea facturilor
,sistemul de rate,evidenţa
contabilităţii);

Factori ecologici: Atenţionările privind depozitarea produselor după ce

acestea ies din termenul de funcţionare, organizarea campaniilor de
recoltare a aparaturilor vechi în vederea încurajării achiziţiilor de produse
mai puţin poluante, cu un consum mai redus de energie electrică.

- În vederea analizei mediului concurenţial am folosit Modelul

Porter

. Produse subtituibile: Nu există produse substituibile

18
 Puterea de Puterea de
negociere a negociere a
furnizorilor: cumpărător
Principalii furnizori ilor: Altex
ai companiei deţine o
Altex,în calitate şi clientelă
de parteneri Nivelul rivalităţii: În destul de
autorizati, sunt: domeniul vânzării IT, diversificată,
Arctic, Bosch- electronice si electrocasnice persoane
Siemens,Braun,Elec operează concurenţi fizice cât şi
troluxxx, juridice,
numerosi, care au forţe
Philips,Whirlpool,Pa familii, dar şi
concurenţiale puternice. întreprinderi
nasonic,Sony,Thom
son, Daewoo . Principalii concurenţi sunt bancare,
dezvoltat şi în Flanco şi Domo urmaţi de hoteluri,
acelaşi timp atractiv Rombiz şi alţii. restaurante
pentru noii intraţi şi alte
pe piaţă, de aceea întreprinderi
numărul lor este care
destul de necesită
mare ţinând dotările IT,
cont că barierele de electrice şi
intrare pe această electrocasnic
Noii intraţi
piaţă pe piaţă: Domeniul vânzărilor IT, electronice şi electrocasnice este dezvoltat
sunt mari. e şi în
acelaşi timp atractiv pentru noii intraţi pe piaţă, de aceea numărul lor este destul de mare ţinând
cont că barierele de intrare pe această piaţă sunt mari.

2.5.Analiza internă
Mediul intern conține totalitatea elementelor asupra cărora
organizația are o influență determinantă și, teoretic, un control total.
Pentru acestea, în majoritatea lucrărilor actuale se utilizează denumirile
resurse, competențe sau capabilităţi4.
Conceptul de resurse pare relativ banal, referindu-se la elementele
care sunt implicate direct într-un proces de producţie.
Resursele sunt elemente ale organizaţiei și se prezintă sub forme
tangibile sau intangibile. Cele tangibile sunt definite cu termenul generic
capital, fiind clasificate în resurse financiare, umane, fizice și
organizaţionale. Cele intangibile, cum ar fi numele de marcă, reputaţia

4
Băcanu, B., op. cit., p. 65-66

19
organizației sau a produsului, conexiunile în lumea afacerilor și, în
principal, cultura organizaţionala, sunt considerate o categorie generală,
relativ unitară.
Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizează în mod
frecvent clasificarea acestora după conţinut (financiare, umane, fizice, etc)
sau după modul lor de utilizare funcţională în interiorul organizaţiei
(producţie, marketing, personal,etc).

-Analiza lanțului valorii VRIO

Avantaj competitiv
Din această analiză rezultă faptul că resursa umană ocupă un loc
important in firmă și este elementul ce face diferența între Altex și ceilalți competitori.

-Analiza internă de tip SWOT

Puncte tari: Puncte slabe:
Unul din punctele tari este Se poate menţiona calificarea
poziţionarea centrală, spaţiul mare insuficientă a personalului.
ce îl ocupă și amenajarea, în Un alt inconvenient ar fi
general, a magazinelor, în prezenţa magazinelor în unele
aproximativ toate orașele în care se orașe mici din ţară în care populaţia
găsesc acestea. De asemenea, nu dispune de suficiente resurse
firma are în subordine un număr economice pentru a-și procura
mare de angajaţi bine pregătiţi, produse.
gata oricând să ofere consiliere
clienţilor.

20
 Un alt punct forte este brandul,
Altex fiind pus în valoare prin
mărcile ce le comercializează,
reclame TV, flyere și radio.
Altex dorește să vină în sprijinul
clientului și de aceea a adoptat
soluţiile de finanţare prin BRD,
UniCredit și EFG Financing. De
asemenea, oferă program de
fidelizare prin care se dau bonusuri
de 6% la achiziţii de produse,
premii atractive și oferte dedicate.
Pentru că are grija de clienţii
săi, Altex oferă transport al
produselor procurate din magazine
sau de pe pagina de internet.

Oportunităţi: Datorită mărciilor Ameninţări: Ameninţările

cunoscute compania prezintă constau în creşterea competiţiei pe
oportunităţi de extindere prin sectorul de vânzări online şi
intermediul marilor centre creşterea concurenţei datorită
comerciale şi în acelaşi timp noilor intraţi pe piaţă. Situaţia
creşterea puterii de cumpărare a economică actuală determină
clienţilor. îngreunarea creditării ce poate fi
considerat tot o ameninţare.

-Matricea BCG
Stele Dileme
• Home cinema • Comunicație
• Electronice mari
• Divertisment
Vaci de muls Pietre de moară
• TV & IT • Produsele pentru
• Laptopuri tuns/bărbierit/epilat

• Foto & video

2.6. Analiza motivației personalului în cadrul firmei Altex

21
 Având în vedere faptul că firma în cauză este una cunoscută la nivel
național ce are un numărul mare de angajați este nevoie de un
management bun în ceea ce privește resursele umane. De aceea, sunt
implementate mai multe teorii motivaționale pentru ca personalul să-și
îndeplinească sarcinile într-un mod convenabil. În ultima vreme se acordă
din ce în ce mai multă importanţă nevoii de confort și satisfacției resimțită
de către angajat la locul de muncă,, de aceea tot mai multe firme mari au
grija de acest aspect. Unul din obiectivele Altex este cel de realizare a unui
ambient plăcut la locul de muncă, dezvoltarea companiei bazându-se pe
motivarea personalului.
În cele ce urmează va fi prezentată o analiză asupra motivației
personalului în cadrul firmei Altex metodele enunțate în capitolul 1.
Modelul Michigan aplicat companiei Altex, având în vedere gradul de
dezvoltare , compania se încadrează în grupurile cu productivitate înaltă şi
deci după cercetările realizate, managerii sunt orientaţi mai mult spre
angajaţi. Ei exercită mai putin controlul direct şi acordă atenţie relaţiilor
din interiorul grupului.
În analizei vederea teoriei X şi Y , Altex aplică teoria Y potrivit căreia
salariaţii săi îşi îndeplinesc sarcinile fără constrângeri şi depun eforturi în
mod firesc. Teoriei Y i se asociază stilului democratic, participativ ce
presupune antrenarea personalului la rezolvarea problemelor.
În mod evident, Altex preferă stilul participativ, cercetările arată că
acesta determină rezultate pozitive, bazat pe încredere şi colaborare.
Utilizând grila managerială cu cele 5 stiluri de conducere, pentru
compania aleasă în vederea analizei i se asociază stilul echilibrat, ce
manifestă atât o preocupare pentru oameni cât şi pentru activitatea
economică. Conducerea companiei organizează pentru angajaţi training-
uri, vacanţe, sisteme de premiere a echipelor ce înregistrează vânzări
importante, preme de sarbători etc. Stilul Altex se apropie deci şi de stilul
bazat pe echipă.
Pentru conceperea unui stil de conducere eficient, managerii trebuie
să ţină cont de natura activităţii, natura grupului, poziţia conducătorului şi
calităţile lui, normele organizaţionale etc.

22
 Din chestionarele la care au raspuns aproximativ 50% din numărul
total de angajați rezultă faptul că aceștia sunt destul de mulțumiți de
conducerea firmei, condițiile de muncă și de modul în care aceasta îi
motivează cu scopul de a obține rezultate favorabile.
Rezultatul chestionarelor privind gradul de satisfacție al personalului
la locul de muncă:

mediu
satisfacator
satisfacator

foarte satisfacut

nesatisfacut

Fig.2.2 Satisfacția angajațilorîn cadrul Altex

Din această diagramă se observă faptul că aproximativ 40,5% din

respondenți sunt mulțumiți de condițiile de muncă oferite, de climat și de
conducerea Altex. În schimb, aproximativ 25% din personal nu a
răspuns pozitiv la acest chestionar.

Concluzie
Motivația umană este o problemă pe cât de complexă pe atât de
importanță pentru managementul organizațiilor. Considerând diferitele
teorii prezentate, se pot schematiza principalii factori de influență.

23
 Fig.1 Sumarul modelelor motivaționale

Acest model sugerează că performanța este rezultatul a două seturi

importante de factori - în primul rand, aptitudinile, abilitățile și cunoștințele
individului, care trebuie optim combinate, astfel încât să se obțină
rezultatele dorite și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și
așteptările individuale care duc la situația alegerii comportamentului
adecvat. Învățarea influențează cunoștințele și priceperea. Criteriile privind
performanța diferă între indivizi și organizații, indivizii preferând satisfacția
dobândită din diferite recompense intrinseci și extrinseci, iar organizațiile
urmărind eficiența în atingerea scopurilor.

Se poate concluziona că managerul are o muncă pentru care există

puţine prescripţii, chiar dacă are formalizată o lista de responsabilităţi. Din
punct de vedere strategic, situaţia prezintă chiar mai puţină consistenţă,
inclusiv pe partea asociat responsabilitaţilor, ceea ce se reflectă în
practică prin apariţia numeroaselor situaţii nedorite.

Bibliografie

• Bacanu, B., Practici de management strategic, Polirom, 2006

24
 • Bacanu, B., Management strategic în turism , Polirom, 2006
• Nicolau, C., Note de seminar, Universitatea Transilvania, 2010
• Popescu, M., Dascălul, A., Albu,R.C., Management, Infomarket, 2004
• www.altex.ro
• www.google.com

Chestionar:
Vă rugăm să marcaţi cu X răspunsul pe care îl consideraţi adecvat în
apreciarea măsurii în care sunteţi satisfăcut (ă) privind activitatea
desfăşurată la locul de muncă.
Răspunsurile sunt confidenţiale!

25
Criterii Nesatisfăcut Mediu Satifăcut Foarte satisfăcut
Calificative satisfăcut

Respectul cu care sunteţi tratat ca

angajat

Posibilităţile de dezvoltare a
abilităţii de specialist

Recunoaşterea meritelor

Activitatea presupusă de munca în

sine

Nivelul salariului

Atmosfera de lucru

Calitatea colaborării cu top

managementul

Gradul de responsabilitate investită

Oportunităţile interne

Siguranţa locului de muncă

Alte aspecte___________________________________________________________
Funcţia pe care o deţineţi: conducere execuţie
Sex: masculin feminin
Vârsta dvs. este: sub 20 ani 20-30 ani 30-40 ani 40-50 ani
peste 50 ani
Vechimea în muncă la actualul loc de muncă: mai puţin de 5 ani 5-9
ani
10-15 ani peste 15 ani
Tipul de studii: drept economice ştiinţe socio-umane tehnice
altele
Vă mulţumim pentru colaborare!

26