Unele contribuii privind planificarea managerial

REZUMAT: Lucrarea propune un subiect de o importan major i de o extrem actualitate n condi iile n care,
situaia din domeniul afacerilor nu este una mbucurtoare pentru noi, fiind controlat n mare parte de investitorii
strini. Cu toii tim c drumul ctre succes este unul anevoios, dar nu imposibil, tocmai de aceea m-am gndit s
gsesc soluii practice, transpuse din teorie i trecute prin filtrul min ii mele. Dintre solu ii, una mi-a atras mai mult
atenia i anume planificarea managerial, un subiect de o vast importan pentru oricine i o metod simpl i
practic de rezolvare a problemelor enunate mai sus. n aceast lucrare voi prezenta partea teoretic de care avem
nevoi pentru a utiliza aceast soluie dar i folosirea ei n practica managerial.
ABSTRACT: This paper proposes a subject of extreme importance and topicality, given that the current situation of
our business is not positive for us, being largely controlled by foreign investors. We all know that the road to success
is difficult, but not impossible, thats why I thought to find practical solutions, translated from theory and filtered by
my mind. Of solutions, one caught my attention and specific management planning, a subject of vast importance to
everyone and a simple and practical method of solving problems mentioned above. In this paper I present the
theoretical part we need to use this solution but its use in managerial practice.

2. Elemente generale de management

2.1. Definirea conceptului de management
Dei practica managementului are aceeai vechime ca i civilizaia uman, managementul
a fost recunoscut ca fiind un mod specific de munc, abia la nceputul secolului al XX-lea. Acest
secol a deservit i ca perioad de nelegere i demonstraie a faptului ca managerul ndeplinete
funcii distincte i roluri importante n fiecare organizaie i societate.
Ca tiin, managementul s-a format relativ recent, cu ajutorul numeroilor specialiti din
ntreaga lume i a eforturilor acestora, ca rspuns la numeroasele necesiti ale practicii sociale.
Dup cum era de ateptat, managementul a cunoscut multe definiri. n viziunea nordamericanilor Reece i OGrady, managementul este procesul de coordonare a resurselor umane,
informaionale, fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor organizaiei. Longeneker i
Pringle, definesc managementul ca fiind procesul de obinere i combinare a resurselor umane,
financiare i fizice n vederea ndeplinirii scopului primar al organizaiei obinerea de produse
i servicii dorite de anumit segment al societii. n prestigioasa publicaie francez Larousse,
gsim managementul definit ca fiind tiina tehnicilor de conducere a ntreprinderii.1
2.2. Definirea managerului
O contribuie important la apariia termenului de manager o are economistul american
James Burnham, care n anul 1941 a publicat lucrarea The Managerial Revolution.
Expansiunea marilor companii pe pieele mapamondului, dezvoltarea produciei, necesitile
crescnde de consum reprezentau, n opinia lui James Burnham, nite probleme fundamentale
care nu puteau fi rezolvate dect prin apariia unei clase aparte de specialiti, i anume
managerii.2
Managerul este acea persoan dintr-o ntreprindere care este direct rspunztoare pentru
performanele n munc a angajailor a ntreprinderii respective. Comparativ cu angajaii
executani, managerii sunt cei care dein puterea n cadrul unei firme.3

Sursa: Management, Autor: Malo Raul Cezar, Editura: Eftimie Murgu, Reia, Anul: 2008, Pag. 35
Sursa: http://www.rasfoiesc.com/business/management/O-scurta-prezentare-istorica-a94.php, Data:28.02.2014,
Ora:18:00
3
Sursa: Managementul organizaiei, Autor: Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Editura: Economic, Bucureti,
Anul: 2007, Pag.45
2

Un manager trebuie s defineasc o viziune, s o nfptuiasc i s-i ajute pe ceilal i s-o

dezvolte i s-o duc mai departe - Iulian Gheorghe, directorul general UACE4( Universal Alloy
Corporation Europe SRL).
n multe culturi soarele reprezint inteligena, iar lumina rspndit de acesta reprezint
cunoatere, mai reprezint de altfel i ochiul sau inima lumii, nsuiri pe care le-am putea atribui
i unui manager. n opinia mea un manager reprezint soarele unei ntreprinderi, aceasta
neputnd funciona fr lumina cunoaterii sale, care vine n sprijinul exercitrii cu eficient a
funciilor de management i a utilizrii metodelor de management compatibile domeniului
condus.
evaluator

organizator

MANAGE
R

administrator

creativ

Fig.1 Managerul i calitile sale

3. Funciile managementului organizaiei

Funciile managementului reprezint activitatea ndreptat ctre un anumit scop
specific din punct de vedere al caracterului su , care n interaciune cu alte activit i deosebite
de acesta prin caracter i direcie, este obiectiv necesar pentru conducerea eficient a
sistemului organizaiei.5
n viziunea general acceptat a specialitilor romni n domeniul managementului,
funciile de management sunt urmtoarele:
1. Funcia de planificare;
2. Funcia de organizare;
3. Funcia de decizie;
4. Funcia de antrenare;
5. Funcia de evaluare-control.
n literatura de specialitate am identificat un adevrat ciclu managerial ncepnd de la
planificare pn la control i reluarea acestui ciclu iari de la planificare dup eventualele
corecii stabilite la control. De asemenea funciile de management se exercit ntr-o strns
interdependent, care poate fi redata grafic, conform fig.2 .

Sursa: http://www.gazetademaramures.ro/un-manager-trebuie-sa-defineasca-o-viziune-12301, Data:28.02.2014

Ora: 19:00
5
Management. Sinteze. Teste. ndrumri , Autor: Solomia Andre, Editura: Eftimie Murgu, Reia, Anul:2012,
Pag.48-49

Fig. 2 Interdependenele dintre funciile managementului

Management. Sinteze. Teste. ndrumri , Autor: Solomia Andre, Editura: Eftimie Murgu, Reia, Anul:2012, Pag.58

Henry Mintzberg i ali cercettori au dedicat o perioad considerabil de timp observrii

managerilor i nregistrrii de date n legtur cu activitile acestora ntr-o zi obinuit de
munc. Ei au observat c majoritatea managerilor trec cu rapiditate de la o activitate la alta i se
angajeaz ntr-o serie de funcii pe care Gulick nu le-a identificat. Guest a descoperit c un ef de
echip era angajat n 237-1073 de incidente zilnice fr a avea o pauz (ceea ce nseamn c
aloca aproximativ 48 de secunde fiecrei activiti). Rosemary Stewart a descoperit c managerii
au posibilitatea de a lucra nentrerupi timp de cel puin o jumtate de or doar n 9 momente
dintr-o zi de lucru.6 Aceste exemplificri relev faptul c managerul exercit concomitent
funciile sale manageriale i adapteaz modul de manifestare a acestora la specificul domeniului
condus precum i la situaiile noi ivite.

3.

Planificarea, funcie de baz n management

3.1. Definire i premise

Planificarea este cea mai important funcie a procesului managerial. nainte ca un
manager s organizeze, s coordoneze i s controleze el trebuie s aib un plan, altfel,
activitile ulterioare, celelalte funcii manageriale nu au scop sau direcie.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de stabilire a
obiectivelor i a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid ce
trebuie fcut, cnd trebuie fcut, cum trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Provocarea n procesul planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes
viitorul organizaiei. Planificarea este un proces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci
continu cu implementarea acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i
control, planul poate necesita mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient. n
funcie de complexitatea activitilor organizaiei variaz i gradul de detaliere a planurilor , grad
care in general este invers proporional cu orizontul de planificare.
Avnd n vedere progresele spectaculoase din domeniul planificrii, n ultima perioad de
timp, constatm c acestea au fost concretizate n mbogirea instrumentarului necesar (diferite
tipuri de planuri de afaceri, de planuri de finanare, planuri specifice fiecrei funciuni a firmei
de personal, comercial, de producie, financiar-contabil, de cercetare-dezvoltare, etc.).n acest
6

Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm, Data: 04.04.2013, Ora:12:00

context planificarea s-a conturat in timp ca o disciplin tiinific, iar din punct de vedere
pragmatic, a devenit un domeniu de sine stttor.
Cercetri importante ale specialitilor din domeniu ne-au determinat s evideniem
principalele motive ale eurii planurilor.
Aadar de ce eueaz planurile ?
n acest sens ne-a convins K. Ringbakk, care a identificat zece motive principale din
cauza crora organizaiile pot eua n ncercarea lor de a planifica. Ringbakk a observat 286 de
companii americane i europene prin utilizarea de chestionare care acopereau cele mai
importante aspecte ale practicii planificrii; alte 65 de companii au participat la interviuri pe
aceeai tem. Rezultatele sugereaz c planificarea eueaz de obicei din cauza erorilor de
percepere i/sau comunicare cu privire la scopurile planificrii i din cauza problemelor
ntmpinate n faza de implementare. Concret, Ringbakk a identificat un numr de 10 factori cu
rol de inhibitori pentru planificarea eficient:
1. Planificarea nu este integrat n sistemul global de management;
2. Unele aspecte ale procesului formal de planificare nu sunt deplin nelese de ctre
manageri;
3. Managerii de la toate nivelele manageriale nu au fost implicai n mod potrivit n
activitile de planificare;
4. Responsabilitatea principal pentru planificare a fost acordat unui singur departament;
5. Se consider c planurile pe termen lung nu pot fi schimbate;
6. n demararea procesului de planificare au fost alese sisteme mai scumpe sau mai
complexe dect era nevoie;
7. Conducerea nu a reuit s acioneze n conformitate cu planurile ntocmite;
8. Previziunile i proiectarea bugetului au fost confundate cu planificarea;
9. Au fost folosite date nepotrivite n procesul de proiectare;
10. Managerii nu au reuit s priveasc planul n ansamblu i s-au pierdut n detalii.7
3.2. Planul de afaceri, instrumentul planificrii eficiente
n atingerea obiectivelor stabilite o parte esenial o deine conceperea unor planuri de
aciune specifice i parcurgerea acestora. Planul de fapt nu reprezint doar un instrument ci
reprezint componenta funciei de planificare cea mai frecvent ntlnit n organizaie.
Planul este o niruire de aciuni care trebuie ntreprinse, dar i de mijloace necesare
pentru ndeplinirea unui set de obiective stabilite pentru o perioad de la o lun la cinci ani. 8
Planurile firmei sunt obligatorii deoarece acestea constituie baza desfurrii activitilor
nglobate.
Planul cuprinde urmtoarele elemente:

Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm, Data:05.03.2014, Ora:16:00

Sursa: Management. Sinteze. Teste. ndrumri , Autor: Solomia Andre, Editura: Eftimie Murgu, Reia,
Anul:2012, Pag.49
Sursa: Evaluarea i perfecionarea stilului de management n Instituiile Financiare, Autor: Andre Solomia
Editura Mirton, Timioara, Anul:2006, Pag.80

Planul

Sarcinile

Aciunile

Calendarul
de termene

Tipul de
resurse
necesare

Fig. 3 Elementele cuprinse de plan

n acelai mod n care obiectivele organizaiei difer n funcie de nivelurile acesteia i planurile
se prezint la nivel strategic, tactic i operaional.
Indiferent de nivelul la care se va concepe planul de aciune, el va aloca resursele limitate
de care dispune organizaia sau compartimentul pentru realizarea obiectivelor. Astfel managerii
vor stabili la nivelul variantelor de aciune i bugetul planului, respectiv totalitatea resurselor
antrenate, capabile pentru atingerea obiectivelor de performanta.
n acest sens, practica a dovedit, conform studiului9 celor doi specialiti Steiner i
Schollhammer, c cele mai des ntlnite motive pentru care un plan poate eua sunt:
necontientizarea importanei sistemelor de planificare n rndul conducerii i eecul n
enunarea obiectivelor n termeni clari i operaionali.
n ncercarea de a nelege transpunerea teoriei n practica planificrii, mi-am propus o
idee viabil de afacere n care, n calitatea de manager pe care presupun c o voi avea ntr-un
proiect cu finanare FEADR (Fondul European pentru Agricultur i Dezvoltare Rural), voi
utiliza cu succes instrumentul de planificare - planul de afaceri.
4. Studiu de caz Planificarea managerial pentru o afacere de succes
4.1. Elemente introductive
Acest plan de afaceri are ca scop principal demonstrarea fezabilitii ideii de a iniia o
activitate economic de cultivare a legumelor, respectiv fructelor n sere ecologice, iar ca scop
secundar, se identific obinerea unei finanri pe baza respectivului plan de afaceri.
Primul pas n realizarea acestei idei este de a nfiina o Societate cu Rspundere Limitat
de ctre un muncitor cu experiena unei culturi agricole strine i de a implementa, cu ajutorul
experienei dobndite n urma celor 10 ani de munc n Spania, idei revoluionare pentru
agricultura ecologic romneasc. Potrivit datelor cu caracter statistic, furnizate de Consiliul
Judeean Cara-Severin, totalul suprafeei de teren agricol este de 398.100,00 ha, dintre care :

Suprafa teren arabil 127.237,00 ha ( 31,96 % )

Suprafa puni
183.417,00 ha ( 46,07 % )
Suprafa fnee
74.868,00 ha ( 18,80 % )
Suprafa vii
771,00 ha ( 0,03 % )
Suprafa livezi
11.817,00 ha ( 2,96 % ) .10

Zona n care se dorete punerea n aplicare a acestei activiti economice, respectiv

9

Sursa: http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm, Data:05.03.2014, Ora:16:00

Sursa: http://www.cjcs.ro/patj-parte-scrisa.php, Data: 16.03.2014, Ora: 19:00 ;

10

nfiinarea S.R.L.- ului este satul Berzovia, sat reedin de comun. Consultnd datele furnizate
de Consiliul Judeean Cara-Severin, am constatat c potenialul agricol, raportat la numrul de
locuitori ( ha/ locuitor ) al acestei comune este ntre 2,0 3,9 ha/loc. iar poten ialul arabil,
raportat la numrul de locuitori este ntre 1,00 1,99 ha/loc.
Producia agricol a judeului Cara-Severin a nregistrat o evoluie ascendent n
perioada 2008-2009, dup care nivelul acesteia s-a redus n anii 2010 i 2011 datorit scderii
produciei agricole animale, precum i serviciilor agricole. n anul 2011, producia agricol
total, exprimat n mii lei, este de 1.280.564, dintre care:
Producia agricol vegetal 812.535
Producia agricol animal 467.739
Servicii agricole
290.
n momentul de fa, numrul de firme cuprinse n categoria Legumicultur, Flori i Sere, se
rezum doar la cteva firme, de dimensiuni mici.
Avnd n vedere, datele prezentate mai sus, consider c ideea unei activiti economice
de cultivare a legumelor, respectiv fructelor n sere ecologice ar fi cea mai bun idee n domeniul
agriculturii, fiind susinut de mari anse de reuit. 11 Toate acestea au constituit premisele
fundamentrii planului de afaceri ntocmit pentru ideea propus i prezentat alturat.
4.2.

Planul de afacere al S.C. Agro Mind S.R.L.

Denumirea aleas pentru aceast afacere, respectiv Agro Mind, prin traducere din
limba englez nseamn Gndire Agro. Prin acest concept se dorete evidenierea
implementrii unei gndiri i tehnici noi n ceea ce privete cultivarea legumelor i fructelor,
nlocuind vechile i costisitoarele metode cunoscute, n metode noi, sntoase i mai puin
costisitoare.
I.

Obiectul de activitate al afacerii

Obiectul principal de activitate al acestei afaceri se regsete sub codul 0113 al

Clasificrii Activitilor din Economia Naional a Romniei ( CAEN ) i anume Cultivarea
legumelor i a pepenilor, a rdcinoaselor i tuberculilor, iar ca obiective secundare m-am
gndit la 0125 Cultivarea fructelor arbutilor fructiferi, cpunilor, nuciferilor, respectiv 0161
Activiti auxiliare pentru producia vegetal.
II.

Viziunea i misiunea afacerii

Viziunea firmei Agro Mind este reprezentat de dorin de a revoluiona cultivarea

legumelor i fructelor n Romnia prin folosirea unor metode ecologice, reprezentativ fiind
cultivarea n sere ecologice. Acest lucru nu numai c scade costurile generate de o astfel de
afacere bazat pe vechile metode, dar crete calitatea produselor fr a fi necesar folosirea unui
numr mare de angajai.
Misiunea acestei firme este de a cultiva legume i fructe n conformitate cu tendinele
actuale ale domeniului, ideea de ser ecologic fiind foarte rspndit, dar plusul acestei firme
este folosirea unor metode i tehnici mprumutate din alt ar, lucru care nu este prea des ntlnit
la agenii economici actuali. Se dorete ca produsele finale s fie comercializate la un pre
11

Sursa: www.bnr.ro/files/d/Pubs_ro/.../Monografie_Caras_Severin.pdf, Data: 16.03.2014, Ora 20:00.

accesibil tuturor, deoarece, cum spuneam i mai sus, costurile implicate sunt mici i face ca acest
lucru s fie realizabil.
III.

Analiza SWOT

Tabelul 1
Analiza SWOT a firmei S.C. Agro Mind S.R.L.

S Puncte tari

W Puncte slabe

calitatea mare a produselor

calificarea redus a angajailor

preul accesibil

resursele financiare

cultivarea legumelor i fructelor cu

cerin mare pe pia

credibilitatea

promovarea

O - Oportuniti

T - Ameninri

numr mic de concureni

schimbarea continu a cerinelor pieei

existena cererii de produse bio

intrarea unor noi competitori pe pia

legislaia n vigoare

amplasarea firmei

IV.

Planificarea strategic
n urma testelor fcute cu privire la ansele de cretere a legumelor i fructelor utiliznd
metode ecologice i tehnici mprumutate din culturi strine avansate, am obinut un rezultat
pozitiv, semn c viziunea firmei se poate concretiza, iar misiunea este una realizabil. Aducerea
pe pia a unor legume, a cror producie reprezint o raritate n agricultura romneasc este un
prim obiectiv strategic. Acest lucru ar reprezenta ceva nou n rndul consumatorilor, convingndui ntr-o oarecare msur s ncerce respectivele produse. Un alt mod de atragere al clienilor este
practicarea unor preuri accesibile, cel puin pn n momentul n care se va ajunge la un numr
mare de cumprtori i clieni fideli. Dup ce acest lucru a fost mplinit, se poate mrii pre ul,
mrirea avnd ca scop principal recuperarea investiiilor realizate , iar ca scop secundar,
obinerea unui profit ct mai mare.
V.

Planificarea financiar
Planificarea financiar a firmei S.C. Agro Mind S.R.L. este una simpl i de mici
dimensiuni deoarece activitatea acestei firme a nceput de curnd i nu cunoate o planificare
financiar anterioar. Resursele interne de finanare ale firmei sunt incapabile s acopere
totalitatea investiiilor, drept pentru care am apelat la surse de finanare externe, accesnd un
credit bancar n valoare de 88.000 lei. Ca s ilustrez prile cele mai importante dintr-o
planificare financiar, am prezentat mai jos un tabel reprezentnd fluxul de numerar. Datele din
acest tabel sunt previziuni cu privire la ncasri, pli, dar i rambursri de datorii.

Tabelul 2
Fluxul de numerar al firmei S.C. Agro Mind S.R.L.

Sold iniial de numerar

ncasri
ncasri din vnzri
Alte ncasri din activitatea firmei
mprumuturi contractate
Contribuia acionarilor n numerar
Alte ncasri
Total
Pli
Achiziii de stocuri
Cheltuieli cu personalul
Cheltuieli administrative
Alte cheltuieli din exploatare
Pli aferente contractelor de leasing
Cheltuieli de capital
Retrageri de numerar de ctre acionari
Alte cheltuieli financiare i excepionale
Rambursarea datoriilor
Rambursri de capital existente
Plata dobnzilor pentru creditele existente
Plata dobnzilor-aferente noii solicitri de credit
Alte pli
Total pli
Fluxul net de numerar (+/-)

Luna 1
Luna 2
100.000
150.000
70.000
80.000
10.000
8000
88.000
0
100.000
80.000
5000
7000
373.000
325.000
50.000
55.000
80.000
70.000
3000
3000
2000
2.500
0
0
100.000
60.000
0
1000
5000
0
640
0
1000
246.640
126.360

640
1.500
197.640
127.360

Sursa: http://www.plandeafacere.ro/wp-content/uploads/2012/06/Cash-flow.xlsx, Data:15.03.2014, Ora:22:00

VI.

Promovare
Cteva dintre aciunile pe care eu consider c trebuie ndeplinite pentru realizarea unei
promovri de calitate sunt: crearea unui logo specific, crearea unui site al firmei, promovare prin
intermediul mass-media, garantarea satisfaciei maxime a primilor clieni i realizarea unor
reviste, brouri, fluturai, cu ajutorul crora s transmii un mesaj care s atrag clien ii i de ce
nu, investitori.
VII.

Concluzii

Pe parcursul planificrii am identificat cteva neajunsuri cu privire la completarea

finanrii, drept pentru care am purtat discuii dirijate tematic cu reprezentan i autoriza i
ai bncilor BCR i Raiffeisen Bank, discuii care au condus la urmtoare propuneri,
sfaturi de mbuntire a planificrii.
Planificarea a fost destul de complex deoarece au fost necesare anumite cercetri de
pia, discuii cu consumatorii, finanatorii i tere persoane, competente n a-mi rspunde
la ntrebri.
Prin abordarea acestei teme, mi-am completat ansamblul de cunotin e n
domeniul economico-financiar i managerial, care sper s contribuie la dezvoltarea
competenelor n domeniu.
Pe lng acestea, mi s-a implementat n minte o dorin de a devenii, n urma
terminrii studiilor, un manager care tie s le fac pe toate, pe scurt un manager de
succes. Ideea de care sunt sigur c-mi va asigura succesul n afaceri, este planul de

afaceri prezentat anterior, plan pe care l voi utiliza fr sa stau pe gnduri n momentul n
care voi porni o afacere.
5. BIBLIORAFIE
1. Andre Solomia, Evaluarea i perfecionarea stilului de management n Instituiile
Financiare, Editura Mirton, Timioara, Anul:2006;
2. Andre Solomia, Management. Sinteze. Teste. ndrumri, Editura: Eftimie Murgu, Reia,
Anul:2012;
3. Burdu Eugen, Cprrescu Gheorghia, Fundamentele managementului organizaiei,
Editura Economic, Bucureti, Anul:1999;
4. Malo Raul Cezar, Management, Editura: Eftimie Murgu, Reia, Anul: 2008;
5. Manolescu Gheorghe, Managementul financiar , Editura Economic, Bucureti,
Anul:1997;
6. Ovidiu Nicolescu i Ion Verboncu, Managementul organizaiei, Editura: Economic,
Bucureti, Anul: 2007;
7. http://www.plandeafacere.ro/wp-content/uploads/2012/06/Cash-flow.xlsx;
8. http://www.rasfoiesc.com/business/management/O-scurta-prezentare-istorica-a94.php;
9. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap1.htm;
10. http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cap2.htm;
11. http://www.cjcs.ro/patj-parte-scrisa.php;
12. http://www.gazetademaramures.ro/un-manager-trebuie-sa-defineasca-o-viziune-12301;
13. www.bnr.ro/files/d/Pubs_ro/.../Monografie_Caras_Severin.pdf.