Capitolul 9 FUNCIILE DE BAZ ALE MANAGEMENTULUI SERVICIILOR PUBLICE

9.1 Consideraii generale cu privire la funciile managementului n organizaiile prestatoare de servicii publice Procesul managerial aferent serviciilor publice poate fi abordati din perspectiva managementului funciilor. Coninutul activitilor desfurate n cadrul procesului de management, poat fi structurat pe funci iale managementului, respectiv: planificare (previziune); organizare; coordonare; antrenare; evaluare-control. Unele din aceste funcii par a fi mai importante n momentul iniierii serviciului public, altele n perioade de criz, iar altele sunt importante n activitatea de zi cu zi din instituia public. Pentru nceput, trebuie s se stabileasc obiectivele serviciului public i s se determine modalitatea de realizare a acestor obiective. Dup aceasta managerii trebuie s organizeze resursele umane i celelalte categorii de resurse ntr-o logic i eficien, astfel nct s se realizeze obiectivele stabilite. Managerilor le revine de asemenea misiunea de a motiva resursele umane s lucreze eficient i s se implice n realizarea obiectivelor instituiei publice. n fine, managerii trebuie s controleze i s evalueze cantitativ i calitativ rezultatele activitii instituiei publice, pentru a se asigura c aceasta funcioneaz pentru a-i realiza scopurile propuse. 9.2 Coninutul funciilor procesului managerial al serviciilor publice Funcia de previziune const n ansamblul activitilor prin care se determin principalele obiective ale serviciului public precum i resursele/mijloacele necesare realizrii lor. Planificarea este o gndire a viitorului, o proiecie n timp a prezentului. Odat obiectivele stabilite, managerul va trece la elaborarea i dezvoltarea de planuri necesare pentru atingerea lor, proces cunoscut sub denumirea de planificare. Ca obiective ale planificrii, managerul serviciilor publice reine: stabilirea rezultatelor finale ce trebuie s fie atinse, preciziunea i repartizarea pentru fiecare subsistem din structura

instituiei a obiectivelor instituiei, conceperea strategiei i politicii de orientare i coordonare a instituiei, conturarea i aplicarea sistemului de control, etc. Transpunerea n practic a funciei de planificare presupune ca managerul s in cont de unele cerine eseniale: - condiiile actuale i cele viitoare s fie apreciate obiectiv i fundamentate tiinific; - n elaborarea planurilor, s se asigure suplee i realism; - n conceperea obiectivelor, s se asigure participarea specialitilor din instituie i, la nevoie, i a unor consultani din afar; - anticiparea climatului organizaional i a condiiilor locale, naionale, internaionale n care i va desfura activitatea instituia etc. Ca etape ale planificrii, managerul unei instituii publice trebuie s rein n principal : - conturarea perspectivei prin stabilirea direciilor previzibile de evoluie; - determinarea obiectivelor, cu accent pe cuantificarea rezultatelor pe care le previzioneaz; - stabilirea politicilor care orienteaz gndirea managerului n luarea deciziilor; - programarea aciunilor; - concretizarea resurselor umane, materiale i financiare necesare. Funcia de organizare Organizarea se poate defini ca fiind un proces de grupare, de armonizare i mobilizare a resurselor i activitilor pentru obinerea rezultatelor finale, stabilite prin obiective, n mod eficace i eficient, prin implementarea a planurilor i strategiei elaborate n acest scop. n procesul de management, managerul opereaz cu noiuni i instrumente cum sunt: standarde de randament, scheme de sarcini i funci, evaluarea posturilor, structur organizatoric, sistem informaional, delegare de sarcini competente i responsabiliti etc. Pentru a asigura eficacitate i eficien n realizarea funciei de organizare, managerul trebuie s aib permanent n vedere unele cerine eseniale, ntre care amintim: - aplicarea cu rigurozitate a principiilor de management organizaional (prioritatea obiectivelor, unitatea de decizie i aciune, raportul autoritate/responsabilitate, cu accent pe delimitarea precis a responsabilitilor); - tratarea sistematic a elementelor organizaionale ale instituiei; - asigurarea dinamismului organizrii manageriale i a componentelor de baz ale acestuia. Conceperea i aplicarea n practic a funciei de organizare se face pe etape : - analiza critic a sistemului existent; - analiza direciilor i obiectivelor aciunii de organizare; - colectarea, selectarea i ordonarea datelor i proiectarea general a sistemului organizaional mbuntit;

- aplicarea noului sistem, urmrirea funcionrii acestuia i stabilirea schimbrilor necesare. Funcia de coordonare reprezint procesul de influenare a aciunilor individuale sau colective a resurselor umane dintr-o instituie public n vederea realizrii obiectivelor propuse. Aciunea de coordonare a managementului are menirea de a se asigura adaptarea serviciului public la condiiile existente n fiecare moment al evoluiei lui. Coordonarea, ca funcie a managementului organizaiilor de servicii publice, este necesar datorit influenelor pe care le resimte instituia public i a schimbrilor care intervin ca urmare a aciunii unor factori exogeni: politici, tehnico-tiinifici, juridici, economici, etc. De exemplu, suplimentarea numrului de locuri cu tax la A.S.E. ca urmare a dificultilor de subvenionare de la buget, situaie ce nu a fost prevzut n momentul elaborrii planului de nvmnt, a determinat conducerea A.S.E. s reorganizeze sistemul i s asigure amornizarea noilor decizii cu cele elaborate anterior. Nu trebuie neglijat faptul c asupra instituiei publice pot interveni aciuni care s genereze dereglri de moment (greve, lips resurse bneti, lips energie, ntrzieri n efectuarea unor lucrri de ctre unii parteneri etc.), situaie n care managerul trebuie s ia msuri urgente de adaptare, s pstreze stabilitatea sistemului i s asigure coordonarea subsistemelor lui n noile condiii. ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii, asigurarea continuitii ei, presupune existena unui sistem de comunicaii intense att pe vertical, ntre diferitele niveluri de conducere, ct i pe orizontal, ntre conductori i executani situai la acelai nivel ierarhic, sau pe diagonal (oblice), ntre persoane care se situeaz pe diferite niveluri i opereaz n diferite activiti. De asemenea, coordonarea mai presupune utilizarea corect a formelor motivrii funcionarilor i salariailor, realizarea unei selecii i pregtiri corespunztoare a acestora, precum i definirea clar a opiniilor, atitudinilor i programelor menite s asigure eficien acestei funcii. Funcia de antrenare. Antrenarea const n influenarea membrilor instituiei publice de ctre managerul public astfel nct s participe eficace la realizarea scopurilor ei. n cadrul funciei de antrenare identificm dou momente: comanda i motivarea. Prin comand managerul exercit influena direct asupra subordonailor, n virtutea autoritii cu care a fost investit, antrenndu-i la realizarea sarcinilor ce le revin. Realizarea antrenrii prin intermediul comenzii presupune : delegate; promovarea unei discipline reale n munc; implicarea efectiv n activitatea de ridicare a gradului de contientizare formularea unor dispoziii clare, simple i directe; mbinarea corect a stimulrii materiale cu stimularea moral; evaluarea corespunztoare a capacitii personalului i a concordanei cu sarcinile

subordonailor n realizarea sarcinilor primite.

Al doilea moment n realizarea funciei de antrenare l constituie motivarea angajailor n realizarea obiectivelor prestabilite. Motivarea angajailor unei instituii publice se bazeaz mai mult pe o filosofie managerial dect pe aplicarea unei tehnici. Un manager de succes va crea un climat n care salariaii pot aplica ei nii ntreaga energie i voin pentru realizarea cu eficien a obiectivelor serviciului public. El este contient de faptul c iniiativa, loialitatea, devotamentul nu pot fi cumprate, ci trebuie s fie ctigate. Motivarea reprezint modalitatea prin care se armonizeaz satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor instituiei. Ea este practic o expresie a faptului c la baza condiiei umane se afl ntotdeauna un ansamblu de nevoi (trebuine, intenii, idealuri etc.) care susin realizarea anumitor aciuni, fapte sau comportamente i adoptarea anumitor atitudini. Motivarea pornete de la trebuine. Dup cum se tie trebuinele sunt de mai multe feluri, iar satisfacerea lor motiveaz n mod diferit participarea la munc a membrilor unei colectiviti. n concepia lui Abraham Maslow, nevoile manifestate de om sunt grupate pe cinci categorii i anume: fiziologice (fundamentale), de securitate, de afeciune, de stim i de autorealizare (a fi ce eti capabil s fi). n figura 9.1 este prezentat ierarhizarea Maslow a nevoilor individului. AUTOREALIZARE a fi ce eti capabil s fii STIM prestigiu, statut, respect AFECIUNE afiliere la grup, contacte umane, etc. SECURITATE (SIGURAN) asigurri, economii, protecie, etc. FIZIOLOGIE (FUNDAMENTE) hran, adpost, mbrcminte, ap, etc.
Figura 9.1 Ierarhizarea nevoilor dup A.Maslow

Indivizii sunt motivai de nevoile de rang inferior pn n momentul n care acestea sunt satisfcute, dup care ele nceteaz s-l mai motiveze i ncepe s se manifeste tendina de

satisfacere a nevoilor de rang superior. Cu toate limitele i criticile aduse acestei ierarhizri, ea prezint interes pentru managerii instituiilor publice pentru cel puin dou raiuni: - majoritatea angajailor dintr-o instituie public au nevoi care acoper toat gama nevoilor prezentate de A. Maslow1; - la un anumit nivel pe scara prezentat, o anumit nevoie variaz n limite largi la persoane diferite, situaie de care managerul trebuie s in cont. De un larg interes s-a bucurat teoria factorilor determinani ai satisfaciei n munc formulat de F .Herzberg2. Autorul grupeaz aceti factori n dou grupe: 1. factori motivatori (care privesc munca): - dezvoltarea profesional; - recunoaterea muncii; - responsabilitatea; - promovarea; - statutul etc. 2. factori de igien (care privesc condiiile de munc): - politica instituiei; - relaiile interpersonale; - calitatea supravegherii; - securitatea muncii; - viaa personal; - salariul, etc. n concepia lui Hersberg, factorii din prima categorie determin satisfacie n munc, iar cei din a doua grup acioneaz negativ asupra motivaiei. Satisfcui, aceti factori nu mai motiveaz, ci produc o situaie neutr; nesatisfcui, sunt o surs de motivaie negativ, chiar de conflict. Aceast teorie se impune prin concluzia, de un evident realism, c factorii de igien trebuie satisfcui pentru a avea un punct de plecare n atingerea factorilor motivatori, dar, ceea ce este i mai important, suprasatisfacia generat de acetia nu va ameliora performanele obinute n munc. Indiferent de clasificrile fcute de specialiti, trebuie s reinem ideea c, n practic, diferitele motivaii se mpletesc, asigurnd de fapt o motivaie complex a indivizilor. Procesul antrenrii, mbinnd att comanda ct i motivarea, cu toate aspectele acestuia, se prezint ca un proces complex care trebuie s in seama de climatul existent n instituie, de trsturile i specificul fiecrui individ i a fiecrui colectiv de munc. Funcia de control Controlul, ca funcie, const ntr-un ansamblu de activiti prin care se msoar i se corecteaz performanele sau nerealizrile unei instituii sau diferitelor compartimente ale acesteia,
1

Maslow, A., H., Motivation and Personality, Third Edition, Harper and Row, 1987

la un moment dat, n comparaie cu obiectivele prevzute. Specificitatea controlului const n faptul c el trebuie s se exercite n mod curent, s fie operativ, s aib un caracter preventiv i s se desfoare imediat dup adoptarea deciziilor i hotrrilor. Rolul lui este acela de a dirija activitatea serviciilor publice n realizarea obiectivelor propuse. De fapt, funcia cea mai important a controlului este de a semnala permanent dac performanele sunt sau nu la nivelul ateptrilor. Abaterile care sunt puse n eviden cu aceast ocazie servesc managerului pentru a lua msuri de corecie. Din perspectiva managementului serviciilor publice, controlul nu se limiteaz numai la aciuni de constatare i de declanare a coreciei ce se impune, ci i la prevenirea abaterilor, la evitarea disfuncionalitilor. Un manager eficient pune accent pe latura preventiv a controlului. n acelai timp, el va insista ca procesului de control s i se asocieze urmtoarele elemente eseniale: - orice control trebuie s se bazeze pe planuri stabilite anterior; - compararea activitii desfurate (controlate) cu un etalon sau cu un criteriu de evaluare; - existena unui mecanism concret a activitilor desfurate; - existena unui sistem informaional, cu conexiuni inverse, care s permit managerului s controleze dac subordonaii au neles corect decizia i dac acioneaz pentru realizarea ei etc. Managerul poate diviza procesul de control n mai multe etape: elaborarea sistemului de control; definirea standardelor prin prisma crora se apreciaz ndeplinirea obiectivelor; msurarea performanelor (abaterilor) funcie de standarde; interpretarea rezultatelor controlului; aprecierea activitii subordonailor i recompensarea/sancionarea acestora. Funciile managementului n organizaiile de servicii nu trebuie s fie interpretate separat; ntre ele exist o interdependen reciproc, fapt pentru care procesul de management trebuie privit i abordat n ansamblul su i, ca atare, nici una din funcii nu trebuie neglijat sau ignorat. 9.3 Gruparea managerilor din instituiile publice Managerii instituiilor publice pot fi grupai prin prisma a dou situaii: poziia pe care o ocup n cadrul instituiei publice i aria (zona) de competen managerial. n raport de poziia pe care o ocup n interiorul instituiei deosebim: manageri de nivel superior (de vrf), manageri de nivel mediu (de mijloc) i manageri de nivel inferior (operativ). Manageri de nivel superior ghideaz i controleaz activitatea instituiei i este format dintr-un grup decizional de specialiti. Din punct de vedere al planificrii, el este responsabil pentru
2

Herzberg, F., The Motivation to Work, Second Edition, Chapman and Hall, 1959

dezvoltarea misiunii instituiei i pentru interpretarea scopului urmrit de aceasta, elemente de care se ine seama atunci cnd se stabilesc i se elaboreaz strategiile instituiilor publice. De asemenea, managementul de vrf stabilete politica instituiei i definete coninutul tacticilor (tactica). Funciile publice pentru managementul de vrf din instituia public sunt: preedinte, vicepreedinte, director general, iar din unitatea administrativ: prefect, primar, viceprimar etc. Manageri de nivel mediu implementeaz strategia i tacticile managementului superior. Managerii de mijloc dezvolt planurile tactice i procedurile operaionale standard (programul de lucru, urmrirea nregistrrilor financiare i contabile etc.), implementeaz i supravegheaz activitile managerilor operativi. n aceast categorie de manageri includem: directorii de filiale, directorii de sucursale, efii de departamente, efii de servicii etc. Managerii de nivel inferior (operativ), coordoneaz i supravegheaz activitatea operativ a salariailor. Ei i consum cea mai mare parte a timpului cu organizarea i coordonarea salariailor, rspunznd la ntrebri i rezolvnd problemele zilnice care apar. Cea mai mare parte a managerilor de nivel inferior provine din rndul lucrtorilor operativi care, prin munc, potenial i alte caliti probate, au fost promovai n rndul managerilor instituiei. n aceast categorie includem: efi de birou, efi de oficiu, efi de echip, supraveghetorii etc. n raport cu aria competenelor manageriale identificm, n cadrul majoritii instituiilor publice mai multe zone de activitate specializate: finane, zona operaional, marketing, resursele umane, cercetare tiinific, care sunt conduse de persoane competente n astfel de domenii. Indiferent de nivelul din organizaie i indiferent de zona de activitate managerial n care sunt specializai, un manager de succes dovedete pricepere i abilitate deosebite i este capabil s joace mai multe roluri manageriale.