C3_Op_Mk_25.11.

2019

2.1. Funcția de previziune

(continuare)

Analiza SWOT

Evaluarea generală a ansamblului de atuuri/puncte tari, slăbicuni/puncte slabe, ocaziilor

favorabile/oportunități și amenințări/riscuri cu care se confruntă o organizație se numește analiza
SWOT (”Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats”).

Stabilirea obiectivului / obiectivelor unei organizații ar trebui să se facă după ce analiza SWOT a fost
efectuată. Acest lucru ar permite obiective realizabile sau obiectivele care urmează să fie stabilite
pentru organizația respectivă.

Identificarea analizei SWOT este esențială, deoarece pașii ulteriori în procesul de planificare pentru
realizarea obiectivului selectat pot fi obținuţi din analiza SWOT.

În primul rând, factorii de decizie trebuie să stabilească dacă obiectivul este realizabil, având în vedere
analiza SWOT. În cazul în care obiectivul nu este realizabil un alt obiectiv trebuie să fie selectat și
procesul trebuie repetat.

Analiza SWOT furnizează datele de intrare esențiale pentru analiza strategică a organizației,
respectiv pentru procesele de alegere a strategiei de la nivelul conducerii.

Printr-o listare a factorilor în ordinea importanței sau în ordinea priorităților inventarele

SWOT se pot transforma în profile SWOT. Astfel, enumerarea după stabilirea priorității factorilor
prezenți pe listele de inventare poate produce:
(i) un profil al punctelor forte ale organizației;
(ii) un profil al punctelor slabe ale organizației;
(iii) un profil al oportunităților pe care mediul extern le oferă organizației;
(iv) un profil al amenințărilor sau al riscurilor care stau în fața organizației.

Având în vedere faptul că, elementul central al previziunii este stabilirea obiectivelor, se poate
defini previziunea ca fiind prezicerea a ceea ce va arăta viitorul pentru respectiva organizație.

2.1.1 Definirea activităţii şi stabilirea viziunii organizaţiei

Având în vedere faptul că, previziunea reprezintă prezicerea a ceea ce va arăta viitorul pentru
respectiva organizație se poate opina că, funcția de previziune este strâns legată de conceptul de
viziune.

Viziunea unei organizaţii reprezintă o stare ideală proiectată în viitor, care configurează o posibilă şi
dezirabilă dezvoltare a respectivei organizaţii.

Strategia unei organizații trebuie elaborată prin identificarea și alegerea unei concepții privitoare la
viitor, din mai multe variante posibile. Prin urmare, strategia urmează viziunea unei organizații.

Viziunea trebuie să fie îndreptată către viitor pentru următorii ani (pe cel puțin 10 – 20 de ani).

Conceptul de viziune este o proiecție în viitorul, respectiv într-un viitor preconizat de respectiva
organizație.

Viitorul preconizat - această componentă a viziunii unei organizații se referă la visele și aspirațiile
respectivei organizații, pe o perioadă de timp.
Viitorul preconizat se compune din:
- obiectivele pe termen lung;
- descrierea situației (după atingerea obiectivelor pe termen lung).

Obiectivele pe termen lung

Obiectivele pe termen lung reprezintă planuri ambițioase pe o perioadă lungă de timp, de cel mult 30
de ani.

Un obiectiv pe termen lung trebuie să fie clar și solid, dar nu imposibil de realizat și trebuie să implice
toți angajații firmei, respectiv să fie înțeles foarte ușor de aceștia.

Descrierea situației (după atingerea obiectivelor pe termen lung)

Exemple:
1900_Ford Motor Company: „Democratizarea automobilului”

1950_Sony: „Să fim compania cea mai cunoscută pentru schimbarea imaginii mondiale asupra
calității slabe a produselor japoneze”

1980_General Electric: „Să devenim numărul unu pe fiecare piață pe care acționăm și să avem
punctele forte ale unei companii mari și suplețea unei companii mici”

Descrierea situației trebuie să fie foarte atrăgătoare și să exprime o stare de perfecțiune, pe care o
poate aduce îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.

Descrierea este transpunerea în imagini a situației în care se va afla organizația după îndeplinirea
obiectivelor. Situația poate fi la nivel de servicii/ produse, imagine, concurență sau chiar
transformare internă a organizației.

O organizație vizionară presupune lupta pentru un vis, dorință puternică de schimbare sau de
rezolvare a unor probleme majore. Viziunea nu trebuie scrisă pe hârtie, ci trebuie să reiasă din
toate activitățile, interne sau externe, ale respectivei organizații.

2.2 Funcția de organizare

Organizarea presupune să existe condițiile necesare pentru realizarea obiectivelor.

2.2.1 Deficiențe majore ale organizării:

(1) reducerea organizării la structurile organizatorice;
(2) abordarea preferențială a organizării producției și a muncii, neglijându-se în cea mai mare
parte a cazurilor organizarea managerială;
(3) rămânerea în urmă a organizării față de necesitățile sistemului socioeconomic la care se
referă, ca de exemplu:
- cultura organizației, care poate fi orientată insuficient spre susținerea și promovarea noului în
respectivul domeniu;
- nesincronizările dintre interesele și competența celor care le promovează și le apară, care, de regulă,
sunt managerii;
- manifestarea vizibilă a principiului lui Peter, conform căruia ”În orice ierarhie, fiecare salariat are
tendința de a urca până la nivelul său maxim de incompetență.”
- maniferstarea legi lui Parkinson, respectiv legea dilatării muncii.

Cultura organizației poate fi influență de factorii următori:

 istorie;
 tipul de produs / serviciu;
 piață;
 tehnologie;
  strategie;
 tipul angajaților;
 stilul de conducere;
 cultura națională;
 etc.

Cultura organizațională influențează modul în care oamenii interacționează, contextul în care este
creată cunoașterea, rezistența pe care o vor avea față de anumite schimbări și, în final, modul în care se
împărtășesc cunoștințe.

Cultura organizațională cuprinde viziunea organizației, valorile organizație și comportamente ale

membrilor organizației, care contribuie la mediul social și psihic unic al unei afaceri. [10]

Când vorbim de valorile unei organizații ne referim la valorile de bază ale respectivei organizații,
care ar trebui să fie aceleași pe toată durata existenței organizației, respectiv ar trebui să exprime
comportamente care pot fi păstrate indiferent de schimbările pieței.

Exemple de valori de bază

Sony:
– dezvoltarea și promovarea culturii japoneze;
– spiritul de inițiativă;
– capacitatea și creativitatea individuală.
Toyota Way:
– respect;
– munca în echipă;
– etc.

Valorile de bază trebuie să fie cât mai simplu exprimate. O organizație are, de regulă, maximum
cinci valori de bază.

O altă deficiență majoră ale organizării o reprezintă competența.

Competența poate conține:

(1) cunoștințe  de specialitate etc.
(2) deprinderi/ abilități  de comunicare etc.
(3) atitudine  demonstrarea practică / convingerea …………v. piața muncii

Funcția de organizare cuprinde ansamblul acțiunilor prin care se constituie sistemul conducător,
sistemul condus și sistemul legăturilor dintre acestea[51].

Funcția de organizare are două dimensiuni importante:

(1) organizarea de ansamblu, care reflectă proiectarea/ reproiectarea și întreținerea funcționării
sitemului de management și a subsitemelor sale (decizional, informațional, organizatoric, metodologic,
resursele umane);
(2) organizarea la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale organizației
(organizarea unor procese sau a unor structuri/compartimente).

2.2.2 Funcţiunile/ funcțiile de bază ale unei organizaţii

De regulă, orice organizație are nevoie de cinci funcțiuni/ funcții de bază, care se regăsesc în
stuctura organizatorică/ organigrama organizației.
Principalele funcţiuni ale unei organizaţii sunt:
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea resurselor umane;
 funcţiunea financiar-contabilă.

2.2.3 Compartimentarea

Următorul pas în scopul proiectării unei structuri de organizare / structuri organizatorice se referă la
aspecte legate de modul în care vor fi grupate posturile. Pentru a realiza o coordonare eficientă a
acestora, posturile trebuie în primul rând să fie grupate. Atunci când managerii iau decizii asupra
modului de grupare a posturilor, ei creează departamentele sau compartimentele.

Compartimentarea reprezintă gruparea posturilor după unul sau mai multe criterii.
De regulă, nu este o singură modalitate de constituire a compartimentelor aplicabilă în toate
organizațiile și în toate situațiile.

Gruparea posturilor se poate face după criterii diferite, care se aleg în funcție de o paletă largă de
factori, precum:
 dimensiunile organizației;
 caracteristicile proceselor;
 obiectivele de bază / fundamentale;
 complexitatea activităților;
 continuitatea procesului de producție;
 ritmul de înnoire a produselor/ serviciilor și al tehnologiilor;
 etc.

Ținând cont de acești factori, structurile de organizare rezultate vor asigura cadrul necesar îndeplinirii
obiectivelor organizației.

Există mai multe tipuri de compartimentări sau departamentări, care au avantajele și dezavantajele lor,
dintre acestea se pot menționa următoarele:
(i) compartimentarea pe baza principilui funcțional;
(ii) compartimentarea pe baza principiului produsului;
(iii) compartimentarea pe baza principiului teritorial;
(iv) compartimentarea pe baza principiului clienților;
(v) compartimentarea pe baza principiului matrice.

2.2.3.1 Compartimentarea pe baza principilui funcțional

Având în vedere faptul că, funcțiunile de bază ale unei organizații sunt:
 funcţiunea comercială;
 funcţiunea de cercetare-dezvoltare;
 funcţiunea de producţie;
 funcţiunea resurselor umane;
 funcţiunea financiar-contabilă.

Aceste funcțiuni, sus menționate, stau la baza unei structuri de organizare de tip funcțional.
În cadrul figurii de mai jos este prezentat un exemplu de structură de organizare de tip funcțional.
 Președinte / Director General

Compartiment Tehnic Compartiment Producție Compartiment Comercial Compartiment Economic

(f. cercetare-dezvoltare) (f. producție) (f. comercială - marketing) (f. financiar-contabilă și f. resurse umane)

Atelier
Atelier autoutilare Secția de Secția de Secția de Serviciul Serviciul Serviciul Serviciul
cercetare (scule/ producție I producție II ambalare aprovizionare desfacere / financiar- resurse
dispozitive) vânzări contabil umane

Figura 1 – Structura de organizare de tip funcțional

Avantaje:
(i) reflectă în mod logic funțiunile respectivei organizații;
(ii) păstrează puterea și prestigiul celor mai importante funcții;
(iii)oferă posibilitatea de specializare;
(iv) număr redus de niveluri ierarhice.

Dezavantaje:
(i) responsabilitate pentru profit numai în zona superioară;
(ii) face dificilă creșterea economică a organizației ca sistem.

În general, această structură de organizare pe baza principiului funcțional se poate aplica în

organizațiile de dimensiuni reduse, care realizează produse/servicii de complexitate redusă.

2.2.3.2 Compartimentarea pe baza principiului produsului

Gruparea activităților pe linii de produse a crescut în mod continuu în importanță. Organizațiile/ care
au adoptat această formă de organizare au fost structurate inițial pe criterii funcționale. Odată cu
creșterea respectivei organizații au apărut probleme dictate de dimensiuni. Sarcinile manageriale au
devenit deosebit de complexe și nu a fost posibil întodeauna să crească numărul subordonaților.

În aceste cazuri este favorabilă organizarea pe divizii de fabricație. Această strategie permite
managementului de nivel superior să delege un director executiv de divizie, a cărui autoritate să
cuprindă atât domeniul fabricației cât și pe cele ale vânzărilor, serviciilor și proiectării unui produs sau
unei game de produse. Astfel, responsabilitatea unui asemenea director executiv crește.
O astfel de structură de organizare pe produs este ilustrată mai jos.

Președinte/ Director General

Finanțe Resurse Umane Comercial Marketing

Divizia I Divizia II Divizia III

(de echipamente (de echipamente (de componente
periferice) de comunicații) și circuite)

Proiectare produse Contabilitate Proiectare produse Contabilitate

Vânzări Producție Producție Vânzări

Figura 2 Structura de organizare pe produs a unei organizații industriale

 Avantaje:
(i) răspundere unitară pentru profit și calitate;
(ii) permite creșterea și diversificarea produselor și serviciilor;
(iii) asigură un cadru de antrenare, care poate fi verificabil pentru tinerii manageri.

Dezavantaje:
(i) mai multe niveluri ierarhice;
(ii) solicită mai multe persoane care au capacitate managerială.

2.2.3.3 Compartimentarea pe baza principiului teritorial

Sistematizarea structurii organizatorice bazată pe criterii geografice este o metodă relativ obișnuită
pentru organizațiile dispersate în spațiu. Principiul fundamental este acela că activitățile dintr-o
anumită zonă sau teritoriu trebuie să fie grupate și subordonate unui manager. O organizație teritorială
tipică este prezentată în figura 3.

Președinte/ Director General

Resurse Umane Cercetare – dezvoltare Comercial - Aprovizionare; Marketing; Vânzări Finanțe

Regiunea Regiunea A Regiunea B Regiunea C

de Vest

Cercetare – dezvoltare Producție Contabilitate Marketing Resurse umane

Figura 3 Structura de organizare teritorială a unei organizații industriale

Printre avantajele unei astfel de structuri pot fi menționate:

(i) pune accentual pe piețele locale;
(ii) ține cont de condițiile specifice ale economieie locale;
(iii) plasează responsabilitatea la nivelul cel mai de jos.

Dezavantaje:
(i) pune probleme de control pentru managementul de vârf;
(ii) are nevoie de prea multe persoane cu pregătire managerială.

Din punct de vedere geografic există aproape întodeauna diverse cerințe în legătură cu utilizarea unor produse
sau servicii. Din cauza climatului, a mediului cultural și a altor motive, organizațiile găsesc de cuvință să
dezvolte diverse departamente pe lângă filialele lor din alte țări, care să țină cont de specificul local.

2.2.3.4 Compartimentarea pe baza principiului clienților

Gruparea activităților în scopul reflectării unor interese deosebite, în funcție de client, poate fi întâlnită
în majoritatea organizațiilor. Clientul reprezintă de fapt cheia modului în care sunt grupate activitățile
destinate să își satisfacă o nevoie. În cadrul figurii 4 este prezentată o compartimentare pe baza
principiului clienților pentru o bancă comercială.
 Președinte

Activitate bancară Activitate bancară

Activitate bancară
oraș a corporațiilor
a instituțiilor
industriale

Proprietăți imobiliare Activitate bancară

și agricolă
împrumuturi ipotecare

Fig. 4 Structura de organizate a unei bănci comerciale pe baza principiului clienților

Principalele avantajele:
(i) oferă clientului sentimental că are un suport organizational trainic;
(ii) dezvoltă pregătirea experților după profilul clienților;
(iii) încurajează concentrarea pe nevoile clientului.

Dezavantaje:
(i) solicită experți manageriali și de personal în soluționarea problemelor clienților;
(ii) poate face dificilă coordonarea operațiilor în confruntarea cu cerințele clienților.

2.2.3.5 Compartimentarea pe baza principiului matrice

Proiectarea unei structuri organizatorice matriceale presupune combinarea principiului funcțional cu
principiul produsului.

Structurile matriceale sunt întâlnite în cadrul unor organizații care presupun răspunsuri rapide la
schimbări în două sau mai multe direcții (de exemplu: tehnologia și piața), ținând însă cont de
restricțiile din domeniul resurselor financiare și umane.

Managerii care se confruntă cu circumstanțe de acest gen ar trebui să desprindă, prin activitatea lor,
avantajele unei asemenea structuri matriceale.

În cadrul figurii 5 este prezentată o structură de organizare de tip matriceal.

Președinte/ Director General

Compartiment Compartiment Compartiment

cercetare - dezvoltare finaciar - contabil Resurse Umane

Compartiment
produs A

Compartiment
produs B

Compartiment
produs C

Fig. 5 Structura de organizate pe baza principiului matrice

O astfel de structură de organizare are mai multe avantaje, printre care:
(i) răspundere unitară pentru profit și calitate;
(ii) număr de niveluri ierarhice relativ redus;
(iii) utilizare eficientă a resurselor;
(iv) crearea unor oportunități pentru dezvoltarea personalului;
(v) flexibilitate în condiții de schimbare și incertitudine.

Principalul dezavantaj îl reprezintă dubla subordonare a compartimentelor operaționale.

Identificați principalele funcţiuni (comercială; cercetare-dezvoltare; producţie; resurselor umane;

financiar-contabilă) în structura organizatorică a aplicației voastre.