Tema 7.

Analiza și modelarea spațiului funcțional al sistemului informațional

Modelarea este reprezentarea, într-un mediu controlat, a proprietăţilor şi/sau
fenomenelor şi proceselor ce caracterizează un obiect sau un sistem real.
Cu alte cuvinte, în modelare nu există adevăr absolut. Modelarea presupune abstracţie şi
aducerea în atenţie numai a unor aspecte ale realităţii studiate, şi anume, aspectele care
prezintă interes pentru modelator.
Unul dintre mediile controlate în care se poate reproduce realitatea, deci unul în care se
pot elabora modele, este calculatorul.
Modelul este o abstracţie a unei entităţi şi această abstracţie poate fi făcută fie pentru a
crea un model general (de referinţă) care să fie apoi folosit pentru a crea exemple concrete de
sisteme informatice (cazul arhitecturilor de referinţă), fie pentru a crea modelul informatic al
unei entităţi anume, deci un model de transpunere. În cele ce urmează ne vom referi exclusiv la
modelele de transpunere.
La crearea modelului intervine viziunea analistului despre realitatea pe care o studiază,
adică paradigma.
Paradigma reprezintă „ochelarii” prin care analistul vede sistemul informaţional real,
acela pe care vrea să-l modeleze. E de menţionat că nu toate viziunile sau concepţiile analiştilor
ajung să fie considerate paradigme (figura 7.1).

Modelul funcțional Modelul oganozațional

Modelul informațional Modelul resurselor

Modelul economic

Fig.7.1. Viziuni asupra modelării

7.1. Modelul business ai unei unități de producere

Construirea modelului business al companiei începe cu descrierea modelului interacţiunii
cu mediul extern conform legii unităţii şi contrariilor - cu definirea misiunii companiei.
Analiza organizaţională conform metodei „engineering” începe cu o schemă bine
determinată cu utilizarea modelului business complet al companiei (figura 7.2).
 Compania reprezintă un sistem socioeconomic deschis, creat pentru atingerea anumitor
obiective, element al setului de supersisteme externe, ierarhice deschise - piaţa, instituţiile
statului etc., şi subsisteme interne – departamente, secţii, hale, echipe etc.
Posibilităţile companiei sunt determinate de caracteristicile componentelor structurale şi
modul lor de organizare.

Fig.7.2. Modelul business complet

Noţiuni de bază din domeniul business modelării organizaţionale:

- misiunea companiei: arborele scopurilor şi strategii de realizare;
- descrierea statică a companiei: business-potenţialul companiei, funcţionalităţile
companiei, zonele de responsabilitate ale managementului;
- descrierea dinamică a companiei;
- modele fluxuri de procese;
- modelul business complet al companiei;
- şabloane ale business modelării organizaţionale;
- construirea structurii organizaţionale funcţionale a companiei;
- etapele elaborării;
- cadrul normativ;
- TI pentru modelarea organizaţională.

7.2. Misiunea companiei

Conform standardului ISO-15704, misiunea companiei include:
- activităţile desfăşurate de către organizaţie în scopul îndeplinirii funcţiei pentru care a
fost înfiinţată, oferind clienţilor produse sau servicii;
- mecanismul prin care organizaţia îşi realizează scopurile şi obiectivele.
Misiunea reprezintă un compromis între interesele pieţei şi ale companiei. Este
dezvoltată, pe de o parte, reieşind din conjunctura pieţei şi poziţionarea companiei în raport cu
alţi membri ai mediului extern, iar pe de altă parte, reieşind din posibilităţile obiective ale
companiei şi valorile sale subiective, aşteptările proprii şi principiile de care se conduce.
Misiunea trebuie să dea un răspuns la câteva întrebări fundamentale:
- cu ce se ocupă firma noastră;
- cine sunt clienţii noştri;
- cum va arăta firma noastră în viitor;
- cum ar trebui să fie ea în prezent.
Sunt întrebări simple în aparenţă, dar în realitate sunt printre cele mai grele întrebări la
care trebuie să răspundă o firmă. Firmele care reuşesc în afaceri îşi pun în permanenţă aceste
întrebări şi caută cu foarte mare atenţie răspunsuri complete la acestea.
Cinci elemente distincte ale misiunii. Misiunea unei firme se defineşte prin cinci
elemente distincte:
- istoria companiei;
- preferinţele actuale ale proprietarilor companiei şi ale conducerii acesteia;
- conjunctura pieţei şi influenţa lor asupra misiunii companiei;
- în funcţie de resursele organizaţiei se hotărăşte care misiuni sunt posibil de înfăptuit şi
care nu;
- o companie trebuie să-şi stabilească misiunea, ţinând cont de capacităţile sale
specifice.
Determinarea misiunii permite crearea:
- arborelui obiectivelor companiei - liste ierarhice de precizare şi detaliere a misiunii;
- arborelui strategiilor - liste ierarhice de precizare şi detaliere a procedeelor de atingere
a obiectivelor;
- la nivel corporativ - strategiile de creştere, integrare şi investiţii;
- blocul strategiilor business - determină strategiile de producere, de segmentare şi
promovare;
- strategiile pentru resurse determină atragerea resurselor materiale, financiare, umane şi
informaţionale;
- strategiile funcţionale stabilesc strategiile de organizare a managementului şi a
etapelor ciclului lui de viaţă a producţiei. Tot aici sunt clarificate necesităţile şi obiectul relaţiilor
de parteneriat (subcontractare, prestare servicii, promovare etc.).

7.2.1. Business potenţialul companiei

Business potenţialul companiei este asigurarea clienţilor cu produse şi/sau servicii în
cantităţi solicitate, la locul potrivit, în momentul de timp dorit, cu o anumită calitate şi la costuri
minime.
Business potenţialul companiei – set de activităţi comerciale direcţionate spre
satisfacerea necesităţilor unor segmente concrete ale pieţei.
Reieşind din particularităţile canalelor de distribuţie, este formată ideea iniţială referitor
la structura organizatorică (sunt determinate centrele de responsabilitate comercială). Apare
înţelegerea a ceea ce reprezintă resursele de bază necesare pentru reproducerea nomenclaturii
comerciale.
Potenţialul business determină funcţiile companiei – lista de funcţii business, funcţii de
management şi achiziţii necesare pentru menţinerea la nivel adecvat a tuturor activităţilor.
Suplimentar, mai sunt precizate resursele necesare (materiale, umane, informaţionale) şi
structura companiei.
 7.2.2. Matricea responsabilităţilor în companie
Matricea responsabilităţilor în companie este un model reprezentat sub forma unui tabel
bidimensional, care stabileşte sistemul de relaţii dintre clasificatoare pentru toate combinaţiile
lor. Construirea potenţialului business şi funcţionalităţilor companiei permite, prin utilizarea
matricei proiecţiilor, să fie stabilite zonele de responsabilitate a managementului
(responsabilităţi comerciale, funcţionale), fixează responsabilitatea subdiviziunilor structurale
privind veniturile de la realizarea activităţii comerciale.
Detalierea ulterioară (prin stabilirea centrelor de responsabilitate financiară) asigură
construirea modelului financiar al companiei, care, la rândul său, permite implementarea
sistemului de management bugetar.
Pentru început, metoda RACI este un instrument uşor de utilizat la identificarea rolurilor
şi responsabilităţilor unui proces într-o echipă.
Deşi această matrice oferă o imagine asupra responsabililor şi responsabilităţilor, cei care
le pun în aplicare şi de care depinde reuşita sunt persoanele din echipă (figura 7.3).
Este astfel util să se descrie task-urile şi responsabilul fiecăruia, pentru a nu exista
neînţelegeri.

Responsabil
cine este / va face această sarcină
cine este desemnat să lucreze la această sarcină

Accountable (Autoritate)
cine va supraveghea dacă lucru nu merge bine
cine are autoritatea de a lua o decizie

consultat
toate părțile interesate deja identificate
cine poate să-mi spună mai multe despre această sarcină

informat
cine depinde de această sarcină
cine trebuie să fie informat cu privire la progresul înregistrat

Fig.7.3. Matricea responsabilităţilor

Matricea RACI se mai numeşte şi de RASCI sau RASIC. Numele provine de la o

abreviere a termenilor din limba engleză: Responsible (Realizator), Accountable (Autoritate),
Supportive* (Sustinere), Consulted (Consultat) şi Informed (Informat).
- Responsible: cel care este responsabil de realizarea misiunii;
- Accountable: cel care îşi dă acordul asupra proiectului şi evoluţiei sale, care are
autoritatea, A fiind superior lui R;
- Supportive*: nu este folosit mereu, însă când este nevoie, pune la dispoziţie resursele
necesare şi susţine implementarea;
- Consulted: urmează a fi consultat, deţine informaţii cu caracter de expert şi capacitatea
de a ajuta la finalizarea proiectului;
- Informed: urmează a fi informat şi notificat asupra rezultatelor fără a fi consultat;
 Tabelul 7.1. Matricea RASCI

Prin acest proces se pot evidenţia activităţile de realizat, rolurile şi se pot completa
eventualele goluri sau soluţiona suprapunerile. Vertical se vor nota acţiunile, sarcinile, pe
orizontală, vor fi notate entităţile sau persoanele din echipă. Apoi pentru fiecare acţiune se va
desemna un R, A, C, sau I.
După cum se poate observa din tabelul 7.1, A şi R nu pot lipsi din nici o activitate, însă S,
C si I au rol opţional. De asemenea, A şi R pot fi aceeaşi persoană.
Matricea fixează responsabilitatea verigilor structurale pentru executarea funcţiilor business
la realizarea proceselor activităţii:
- aprovizionare;
- producere;
- realizare;
cât şi a funcţiilor de management asociate administrării acestor procese:
- planificare;
- contabilitate;
- control;
- marketing;
- finanţe;
- management resurse umane etc.
Detalizarea de mai departe a matricei (până la nivelul de responsabilitate a angajaţilor) va
permite obţinerea responsabilităţilor funcţionale ale personalului, care, împreună cu o descriere a
drepturilor, obligaţiunilor şi împuternicirilor va permite elaborarea pachetului de instrucţiuni –
fişe de post.
Motivele pentru care este indicată această metodă sunt variate. Dintre acestea putem
menţiona pe cele mai importante, şi anume:
- uşor de utilizat: nu necesită tehnologie specială şi costisitoare, astfel poate fi utilizată
în orice situaţie, oriunde;
- reflectă profesionalismul: fiecare echipă sau membru al echipei are destinată o
misiune, ceva care îi scoate în evidenţă calităţile, la ce are rezultate mai rapide şi eficiente;
- îmbunătăţire perpetuă: întotdeauna există loc de îmbunătăţire privind realizarea unui
proiect sau activitate, de aceea, fiecare membru trebuie să ştie unde este nevoie de aceasta;
- responsabilizarea echipelor şi membrilor: câteodată, membrii echipei, lucrând cu
detaliile, uită să privească imaginea în ansamblu, astfel uitându-şi şi responsabilităţile;
- imaginea de ansamblu: prin această metodă se creează o imagine de ansamblu care
poate fi aliniată strategiilor şi obiectivelor ce conduc echipa.
 Descrierea potenţialului business, funcţionalităţilor şi matricelor de responsabilitate
reprezintă descrierea statică a companiei.
În această descriere, procesele care au loc în companie sunt identificate, clasificate şi
repartizate pe executori (viitorii stăpâni ai acestor procese) la nivel general (sub formă de
funcţii). Este format setul de regulamente interne fundamentale şi universal recunoscute ale
companiei:
- dispoziţia de bază privind structura organizatorico-funcţională;
- dispoziţii privind activităţile separate (financiară, de marketing, producere etc.);
- fişele de post.
Detalizarea ulterioară a modelului business are loc în etapa descrierii dinamice a
companiei la nivelul modelelor fluxurilor proceselor.

7.3.1. Modelele fluxurilor proceselor

Modele care descriu procesul de transformare succesivă în timp a fluxurilor materiale şi
informaţionale când are loc realizarea unei funcţii business sau de management.
La nivelul de sus este descrisă logica interacţiunii participanţilor la proces.
La nivelul de jos – tehnologia de lucru a specialiştilor.

7.3. Modelul structurilor de date

Determină lista şi formatul documentelor asociate proceselor companiei şi stabileşte
formatele de descriere a obiectelor mediului extern, a componentelor şi regulamentelor
companiei.
Pentru aceasta este creat un sistem de dicţionare (cataloage, clasificatoare) în baza cărora
sunt elaborate seturile de documente şi rapoartele necesare.
O astfel de abordare permite descrierea activităţii unei companii, folosind o mulţime
universală de registre de management (obiectivelor, strategiilor, produselor, funcţiilor, verigilor
organizatorice etc.), clasificatoare ierarhice.
 Fig.7.4. Matricea proiecţiilor misiune–cerinţe (modelul Zachman în extindere)

Este obţinută prin reunirea clasificatoarelor în grupuri funcţionale şi fixarea elementelor

diferitor clasificatoare prin utilizarea matricei proiecţiilor misiune–cerinţe (figura 7.4). Are loc
descrierea relaţiilor scopuri–procese ale companiei, permite să fie obţinute răspunsuri la
întrebări.

7.4. Şabloane în elaborarea modelelor

7.4.1. Elaborarea misiunii
O companie, cu mediul înconjurător la nivel micro- sau macro- reprezintă o ierarhie de
sisteme deschise, subiect-orientate, implicate reciproc. Compania este parte a pieţei, iar pe de
altă parte îşi apără în luptă concurenţială interesele proprii.
Misiunea ei constă în poziţionarea companiei printre participanţii pieţei. Din această
cauză nu este posibilă descrierea misiunii doar prin analiza structurii interne a companiei, este
necesar de o analiză a factorilor externi – cerinţele pieţii, concurenţii şi potenţialul lor etc. Pentru
descrierea modelului interacţiunii companiei cu mediul exterior este necesar:
- să fie identificată piaţa (supersistemul);
- să fie determinate proprietăţile (necesităţile) pieţei;
- să se determine destinaţia companiei, reieşind din rolul ei pe piaţă.

Fig.7.5. Misiunea - compromisul între necesităţile pieţei şi dorinţa companiei

de a satisface aceste necesităţi

Căutarea compromisului poate fi realizată folosind şablonul din figura 7.5.

7.4.1.1. Modele informaţionale reciproc dependente

Din analiza modelului business complet al companiei se cere construirea unui set de
modele informaţionale dependente reciproc care includ (figura 7.6):
- modelul strategic de direcţionare;
 - modelul funcţional-organizaţional;
- modelul funcţional-tehnologic;
- modelul cantitativ;
- modelul structurilor de date.

Fig.7.6. Modele informaţionale dependente reciproc

7.4.1.2. Factori ce reglementeză misiunia companiei

La elaborarea modelului misiunii companiei se recomandă:
- descrierea bazei competitivităţii companiei – set de factori ce reglementează
activitatea companiei ca sistem social-economic (figura 7.7).
De exemplu:
- pentru obiect: originalitatea tehnologiilor şi exclusivitatea resurselor (financiare,
materiale, informaţionale etc.);
- pentru subiect: cunoştinţele şi aptitudinile personalului şi experienţa managerilor.
 ESTIMARE RELAȚII CU
BAZA SOCIETATEA CIVILĂ
COPETITIVITĂȚII ȘI STRUCTURILE
GVERNAMENTALE

IDENTIFICAREA IDENTIFICAREA
FACTORILOR ÎNSOȚITORI ȘI CONJUNCTURII
COMPENSATORI PENTRU ÎN PIAȚĂ
ACTIVITATEA ALEASĂ MISIUNEA

ESTIMAREA PERSPECTIVEI
DEZVOLTĂRII TEHNOLOGIEI
ÎN SFERA ALEASĂ EVALUARE CHELTUIELI
ȘI VENITURI
ESTIMARE CONSTRÂNGERI
LEGALE, MORALE, ETICE

Fig.7.7. factori ce reglementează activitatea companiei ca sistem social-economic

Aceasta determină unicitatea resurselor şi aptitudinilor companiei şi formează argumentul

„pot”:
- identificarea conjuncturii pieţei (există cerere efectivă la bunurile şi serviciile propuse şi
nivelul de satisfacere a pieţei de către concurenţi. Necesităţile pieţei, argumentul „trebuie”);
- identificarea factorilor însoţitori şi compensatori pentru tipul de activitate ales din
partea instituţiilor statului;
- estimarea dezvoltării tehnologiei în perspectivă în sfera aleasă;
- estimarea relaţiilor cu societatea civilă şi structurile guvernamentale (susţinerea
posibilă sau opoziţia);
- estimarea rezultatelor acestor acţiuni, luând în consideraţie limitările legale, morale,
etice etc. din partea personalului - argumentul „vreau”;
- evaluarea nivelului cheltuielilor şi veniturilor posibile.
Misiunea şi relaţiile cu mediul de activitate
Sarcinile evidenţiate în misiune trebuie să fie estimate prin prisma posibilităţii de a obţine
un compromis acceptabil pentru toate părţile (figura 7.8). La formularea misiunii companiei
poate fi utilizat şablonul din figura 7.9.
Misiunea, în sens larg, reprezintă concepţia de bază a activităţii companiei şi trebuie să
conţină răspuns cel puţin la următoarele întrebări:
- ce va obţine clientul pentru satisfacerea necesităţilor sale;
- cine, pentru ce şi cum poate fi partener al companiei;
- care este baza construirii relaţiilor cu concurenţii (există posibilitatea unor
compromisuri temporare?);
- ce va obţine proprietarul şi acţionarii;
- ce vor obţine managerii;
- ce va obţine personalul;
- în ce constă colaborarea cu societatea civilă;
- cum vor fi construite relaţiile companiei cu statul.

7.4.2. Şablon pentru formarea afacerilor

 În conformitate cu misiunea companiei sunt determinate necesităţile social relevante spre
satisfacerea cărora este direcţionat businessul companiei.
Drept rezultat este piaţa formată şi produsul de bază, detalizarea cărora determină oferta
companiei faţă de consumatori.
Cu ajutorul matricei proiecţiilor (şablonul formării afacerilor) este stabilită
corespondenţa dintre grupurile de produse şi segmentele pieţei şi sunt determinate direcţiile de
afaceri ale companiei (la intersecţia liniilor şi coloanelor – celulele matricei).

Fig.7.8. Şablon pentru formarea afacerilor

7.4.3. Şablon pentru formarea funcţiilor business

În baza listei de afaceri, cu ajutorul matricei proiecţiilor, este format clasificatorul
funcţiilor business al companiei (figura 7.9).
 Fig.7.9. Şablon pentru formarea funcţiilor business

7.4.4. Şablon pentru formarea funcţiilor de administrare

Pentru formarea funcţiilor de management principale sunt elaborate şi aprobate
clasificatoarele „Dispoziţia privind componentele managementului” şi „Dispoziţia privind
etapele ciclului de management”. Exemple sunt date în figura 7.10.

Fig.7.10. Şablon pentru formarea funcţiilor de administrare

7.4.5. Şablonul flux–proces, transformarea resurselor în produse

Asigură înţelegerea procesului de transformare succesivă a resurselor în produse ca
rezultat al eforturilor diferitor executori, care activează în baza regulamentelor (figura 7.11).
 Fig.7.11. Şablonul pentru descrierea flux–proces

7.5. Abordarea organizaţional-funcţională

Obiectivele şi strategiile companiei sunt stabilite în baza misiunii, ele determină setul
necesar de produse finite şi, drept consecinţă, resursele necesare.
Producerea produselor are loc datorită prelucrării resurselor în ciclul de producţie de
bază.
Componentele sale formează business-funcţiile necesare pentru achiziţia resurselor,
producerea şi distribuirea produselor la locul de vânzare.
Pentru gestiunea procesului de reproducere este format setul de componente al
managementului, care generează o listă de funcţii de management.
Pentru a susţine procesele de producere şi de management sunt formate seturi de funcţii
de sprijin aferente.
Această abordare permite a descrie organizaţia cu ajutorul unui set universal de registre
de management.

Acest model este construit în baza schemei funcţionale a activităţii companiei și este
reprezentat în figura 7.12.
 Fig.7.12. Modelul organizaţional-funcţional

Pentru construirea modelului funcţional-organizaţional sunt utilizate două tipuri de

modele elementare:
- modelul arborescent;
- modelul matriceal.
În baza misiunii sunt formate obiectivele şi strategiile companiei. Cu ajutorul lor este
stabilit setul programat de produse şi, drept consecinţă, resursele necesare (figura 7.13).

MISIUNEA COMPANIEI
Domeniul de activitate
Obiectivele și strategiile
companiei
pentru acest domeniu
Setul stabilit
de produse
Resursele necesare
Pentr producere

Fig.7.13. Ciclul producţie de bază

Producerea produselor are loc datorită transformării resurselor în ciclu de producţie de

bază.
Componentele sale formează business-funcţiile necesare pentru achiziţia resurselor,
producerea şi distribuirea produselor la locul de vânzare.
 Structurarea Structurarea
obiectivelor proceselor
companiei companiei

Obiective
Organizația
fundamentale
Nivel strategic

Gradul de complexitate și amploare a proceselor

Obiective
Funcții
strategice

Obiective
Nivel tactic Activități
primare

Obiective
Nivel Atribuții
specifice
operațional

Obiective
Sarcini
individuale

Fig.7.14. Organizarea procesuală a companiei

Pentru gestiunea procesului de reproducere este format setul de componente de

management, care generează o listă de funcţii de management.
Pentru a susţine procesele de producere şi de management sunt formate seturi de funcţii
de sprijin aferente (figura 7.14).
Această abordare permite a descrie organizaţia cu ajutorul unui set universal de registre
de management.

7.5.1. Exemple de modele organizaţional-funcţionale

Mmodele arborescente (figura 7.15 a,b,c)

 Fig.7.15, a). Model arborescent simplu

Fig.7.15, b). Model arborescent desfăşurat

Modelul arborescent este o listă ierarhică exactă a obiectelor administrative evidenţiate:

- verigi organizaţionale;
- funcţii;
- resurse;
- inclusiv mecanismele de execuţie a proceselor business, documente şi structura lor.
Fiecare element al unui clasificator poate fi caracterizat suplimentar cu ajutorul unor
atribute: tipul, scara utilizată, comentarii etc. De facto, clasificatoarele reprezintă un set de
registre administrative, cu informaţii de regulă calitative, mulţimea cărora stabileşte sistemul de
coordonate pentru descrierea activităţii companiei (figura 7.14 c).
 Fig.7.15, c). Model arborescent desfăşurat

Modele matriceale – proiecţii care determină sisteme de relaţii pentru orice clasificator
Fig.7.16, a,b.
Legăturile pot avea atribute suplimentare (direcţie, denumire, indice, scală, greutate).
În modelul iniţial (de început) sunt utilizate doar câteva clasificatoare ale domeniului obiectiv:
- grupurile principale de produse şi servicii ale companiei;
- resursele de care are nevoie compania;
- funcţiile (procesele) îndeplinite în companie;
- verigile organizaţionale ale companiei.

În clasificatorul funcţiilor sunt evidenţiate trei compartimente de bază:

 funcţiile principale (primare) – legate direct de procesul de transformare a resurselor
în produse şi servicii;
 funcţiile de management – sau funcţiile de conducere cu întreprinderea;
 funcţiile de asigurare – care asistă activităţile de producere, activităţi comerciale,
activităţile de management, activităţile de marketing.
Funcţia principală a companiei - livrarea produselor şi/sau prestarea serviciilor. De aceea,
mai întâi are loc descrierea formală, coordonarea şi aprobarea de către conducerea întreprinderii
a listei afacerilor (direcţiilor activităţii comerciale), produselor şi serviciilor. Din acest
clasificator contragenţilor externi trebuie să le fie clar prin ce este interesantă compania pentru
piaţă, iar pe plan intern – cum este motivată necesitatea unei funcţii concrete.
În urma acestor operaţii are loc identificarea setului de funcţii (funcţionalul) şi este creată
ontologia unitară de descriere a funcţiilor companiei, care va fi coordonată cu toţi managerii
relevanţi.
 Matricea cu legături slabe

Fig.7.16, a. Organizaţia funcţională / matricială

 Matricea cu legături strânse

Fig.7.16, b). Organizaţia funcţională / departamentală Organizaţii orientate spre proiect

7.5.2. Niveluri de detalizare a structurii organizaționale

Practica uzuală de construire a modelelor structurii organizaţionale susţine două niveluri
de detalizare:
- modelul agregat;
- modelul detalizat.
Modelul agregat - modelul structurii organizaţionale în care registrele de evidenţă sunt
limitate la 2-3 niveluri de detaliere.
Scopul construirii acestui model este punerea la dispoziţia conducerii superioare a
informaţiei despre structura organizaţională pentru realizarea analizei strategice şi analiza privind
corespunderea structurii date strategiei şi mediului înconjurător al companiei.
Modelul poate de asemenea fi pus la dispoziţia utilizatorilor externi (de exemplu,
investitorilor potenţiali sub formă de ilustrare a planului business, clienţilor mari ş.a.).
Modelul detalizat - modelul structurii organizaţionale cu o detalizare mai adâncă a
registrelor de evidenţă decât în modelele agregate. Nivelul de detalizare este determinat de
necesităţi concrete ale companiei (figura 7.17).
 Scopul: prezentarea informaţiilor despre repartizarea obligaţiunilor funcţionale între
subdiviziunile companiei, cât şi despre organizarea proceselor business în companie. Permite
crearea diferitor regulamente interne.

Fig.7.17. Detalizarea compartimentelor de bază

Dezavantajele abordării funcţionale:

- partiţionarea tehnologiilor de executare a lucrului;
- lipsa unei descrieri integre a tehnologiilor;
- dificultatea reunirii celor mai simple sarcini;
- lipsa responsabilităţii executorilor de rezultatul final;
- costuri mari pentru coordonare;
- lipsa orientării spre client.

7.6. Abordarea pe procese

Orice activitate sau set de activităţi în care sunt utilizate resurse pentru transformarea
intrărilor în ieşiri poate fi considerată proces.
Pentru o funcţionare rezultativă organizaţiile trebuie să definească şi să administreze
multiple procese interdependente şi care interacţionează între ele.
De regulă (dar nu este obligator), ieşirea unui proces formează intrarea altui proces.
Identificarea şi managementul sistemic al proceselor utilizate în cadrul organizaţiei şi, în
special, interacţiunile acestor procese pot fi considerate ca fiind o „abordare pe procese”.
Instrumente (limbaje) utilizate pentru modelare în abordarea pe procese:
- Process Interchange Format (PIF);
- Process Specification Language (PSL);
- MIT Handbook of Organisational Processes;
 - IDEF0 – > IDEF3;
- UML’s Activity Diagram (state diagram);
- SAP R/3: EPC;
- Petri Net;
- Business Process Model, BSDM;
- RAD, RACD;
- Flow-Control, Data-Flow Diagram.
Framework – Workflow Reference Model (WfMC).
Recently – „SW version” BPM: XPDL, OWL-S, BPML, BPEL4WS, WSML

7.6.1. Modele de flux al proceselor

Aceste modele descriu procesul de transformare succesivă a fluxurilor materiale şi
informaţionale la realizarea unei funcţii business sau de management.
La nivelul superior este descrisă logica interacţiunii participanţilor la proces, la nivelul
inferior – tehnologia de lucru a specialiştilor la posturile lor de lucru.
Modelele de flux procesuale răspund la înrebările cine–ce–cum–cui.
Fiecare proces parcurge o serie de subdiviziuni. La îndeplinirea lui participă specialişti
din diferite secţii ale companiei. Nimeni nu gestionează procesul propriu-zis, administrate sunt
doar subdiviziunile. Mai mult, structura companiei este construită fără a lua în consideraţie
optimizarea proceselor business, care asigură funcţiile necesare.
Abordarea procesuală deplasează accentele de la administrarea unor elemente structurale
separate la managementul proceselor business, care leagă activitatea tuturor elementelor
structurale.
Abordarea procesuală permite eliminarea fragmentării activităţilor, decalajelor
organizaţionale şi informaţionale, dublarea, utilizarea neraţională a resurselor financiare,
materiale şi de personal.
Abordarea pe procese presupune:
- delegarea largă a împuternicirilor şi responsabilităţilor utilizatorilor;
- deciziile sunt luate la nivelurile de jos;
- principiul managementului pe proces este combinat cu organizarea activităţii în grup;
- atenţie sporită la asigurarea calităţii;
- automatizarea tehnologiilor de executare a proceselor business.
7.6.2. Principiul de bază la abordarea pe procese
- structurarea sistemului business conform activităţii şi proceselor business ale
organizaţiei şi nu conform structurii organizaţionale.
Procesele business care asigură un rezultat relevant pentru consumator reprezintă valoare
şi pentru specialiştii care proiectează SI.
Modelul procesual al companiei trebuie să fie elaborat în conformitate cu următoarele
poziţii:
- nivelul superior al modelului trebuie să reflecte doar în contextul diagramei –
interacţiunea unicului proces contextual modelat al companiei cu lumea externă;
- la nivelul doi vor fi reflectate procesele business grupate tematic şi legăturile lor
reciproce;
- fiecare activitate trebuie detalizată până la procese business;
- descrierea unei operaţii business elementară are loc folosind minispecificaţiile.
 7.6.3. Cerinţe la abordarea pe procese
Studierea complexă a tuturor părţilor vieţii organizaţiei – bazele juridice şi regulile de
activitate, structura organizaţională, funcţiile şi rezultatele executării lor, interfeţele, asigurarea
cu resurse, cultura organizaţională. În urma analizei este creat modelul „cum este” (as-is).
Cercetarea acestui model permite să se stabilească cât de raţionale sunt procesele business, să se
determine dacă o operaţie anume este orientată spre un produs final social relevant sau este o
procedură birocratică redundantă.
La analiza Proceselor busines sunt cercetate detaliat sferele de responsabilitate ale
subdiviziunilor, conducătorilor şi angajaţilor. Sunt stabilite coordonatele proprietarilor proceselor
business, sunt create condiţii pentru dezvoltarea şi implementarea sistemelor de stimulare şi
responsabilitate pentru rezultatele finale, sunt determinate momentele şi procedurile de
transferare a responsabilităţii.
Realitatea. O companie „curat procesuală” este mai degrabă ilustrarea organizării
corecte a activităţilor. În realitate, toate procesele business ale companiei au loc în cadrul
structurii organizaţionale a întreprinderii, care descrie competenţele şi relaţiile funcţionale.
Managementul activităţilor curente are loc în două direcţii – managementul domeniilor
funcţionale şi managementul proceselor business integrate.
Managementul domeniilor funcţionale – domeniilor care susţin mulţimea proceselor
business unificate şi divizate pe operaţii.
Obiectivul managementului proceselor business integrate este direcţionarea şi
coordonarea proceselor unificate pentru îndeplinirea comenzilor operative ale clienţilor şi
proiectelor proprii ale organizaţiei.

7.6.4. Posesorii de procese

Când compania începe să se orienteze spre procese, foarte important devine rolul
proprietarilor proceselor, care au tangenţe cu multe domenii funcţionale.
Noua paradigmă de activitate generează apariţia unui număr mare de procese de
management, repartizate pe întreaga companie (nu concentrate în unităţi organizaţionale
specializate): sistemul de calitate, buget, marketing ş.a.m.d.
Delegarea împuternicirilor (ale puterii! nu se refuză uşor).
Simplificarea legăturilor dintre subdiviziuni şi diminuarea numărului de niveluri verticale prin
care trec documentele – condiţie necesară pentru realizarea reingineriei.

Elementele de bază ale abordării procesuale

La abordarea procesuală întreprinderea este considerată un sistem business – sistem care
constă dintr-o mulţime de procese business legate, obiectivele finale ale cărora este producerea
de bunuri sau servicii.
Procesul business - set de activităţi sau lanţ de activităţi care creează rezultat cu valoare
pentru consumator – un bun şi/sau un serviciu.
Fiecare proces are rolurile şi limitele sale:
 Proprietarul procesului – persoană responsabilă de mersul şi rezultatele procesului în
totalitate.
 Liderul echipei – colaborator cu cunoştinţe în domeniul procesului business.
 Responsabil de executare (comunicatorul) – lucrătorul care instruieşte echipa în
metodele de lucru.
  Coordonatorul procesului – lucrătorul responsabil de lucrul care coordonează toate
părţile afacerii.
 Echipa – unul dintre elementele de bază ale abordării procesuale. Există câteva tipuri
de echipe procesuale:
 Echipa situaţională – lucrează de regulă în bază constantă şi execută un lucru periodic
repetabil.
 Echipa virtuală – creată pentru dezvoltarea unui produs sau serviciu nou.
 Membrii echipei – specialişti de diferite niveluri din ierarhie.
 Managerul situaţional – specialist care poate îndeplini independent până la 90% din
volumul de lucru din proces.

Echipa procesului
O sarcină importantă a abordării procesuale este formarea şi pregătirea echipelor
procesuale care trebuie să conţină:
- cursuri de instruire specializate;
- formare profesională (training) şi însuşire a metodelor, metodicilor ş.a.;
- testare compatibilitate psihologică a membrilor echipei;
- testare aptitudini practice;
hipă.
Arborele obiectivelor – atingerea unui set definit de obiective în urma îndeplinirii
proceselor business se numeşte arbore al obiectivelor. Arborele obiectivelor are, de regulă,
formă ierarhică.
Fiecare obiectiv are propria pondere (cantitativă sau calitativă) şi propriul criteriu de
accesibilitate.
Arborele funcţiilor – mulţimea funcţiilor business reprezintă decompoziţia ierarhică a
activităţii funcţionale a întreprinderii şi se numeşte arbore al funcţiilor.
Procesele business realizează funcţiile business ale întreprinderii. Prin funcţie business
înţelegem un tip de activitate a întreprinderii.
Arborele indicatorilor – indicatori de măsurare a performanţei proceselor care
formează arborele indicatorilor. Funcţiile business sunt orientate spre atingerea unor indicatori
de activitate a întreprinderii, care formează arborele indicatorilor. În baza indicatorilor este
construit sistemul indicatorilor de estimare a eficacităţii îndeplinirii proceselor. Proprietarii
proceselor controlează procesele business proprii, utilizând acest sistem de indicatori.
Indicatori de măsurare a performanţei proceselor:
- cantitatea produselor de calitate prestabilită într-un anumit interval de timp;
- cantitatea de resurse utilizate la producerea acestor produse;
- durata executării operaţiilor-tip;
- costul de preţ al unei unităţi de produs şi altor indicatori.
Descrierea proceselor – fiecare activitate a companiei este realizată ca proces, care are
consumatorul său: extern – clientul, sau intern – colaboratorii sau subdiviziunile companiei care
realizează alte procese.
În etapa descrierii sistemice a proceselor este determinată relevanţa fiecărui proces,
inclusiv are loc eliminarea activităţilor neclare. În această etapă sunt selectate procesele-cheie.
Probleme care trebuie soluţionate la descrierea proceselor:
- identificarea întregului sistem de „domenii funcţionale” şi a proceselor companiei, cât
şi legăturile reciproce dintre procese;
 - selectarea proceselor integrate-„cheie” şi descrierea lor la nivelul fluxurilor.

7.6.5. Tipuri de procese business

Cele mai frecvente sunt următoarele patru tipuri de procese business:
- procesele care creează cea mai mare plusvaloare;
- procesele care creează cea mai mare valoare pentru clienţi;
- procesele cu cea mai intensivă interacţiune între verigile de producţie, care creează
costuri tranzacţionale;
- procesele definite de standardele ISO 9000 ca fiind obligatorii pentru descrierea şi
implementarea sistemului de management al calităţii.
Sunt recomandate următoarele categorii de procese (figura 7.18):
- de bază (principale, primare);
- de management;
- de asigurare (auxiliare şi de dezvoltare).

Fig.7.18. Categorii de procese

Procesele de bază. Ele formează „ciclul de viaţă” al producţiei companiei. Criteriul de

eficacitate al acestor procese este calitatea, exactitatea şi punctualitatea executării fiecărei
comenzi. În această categorie pot intra mai multe procese. Toate trebuie descrise pe lanţuri
producere-comerciale:
- interacţiunea primară cu clientul şi determinarea cerinţelor acestuia;
- satisfacerea solicitării (cererea pieţei, comenzile clientului, contractului…);
- suport postvânzare şi monitorizarea satisfacerii necesităţilor.
Decompoziţia proceselor. Pentru a reflecta ciclul de producere, procesele de bază pot fi
descompuse. De exemplu, procesul „realizarea (solicitării clientului)” poate fi descompus în
următoarele subprocese – procese de nivel mai jos:
- elaborarea (proiectarea) producţiei;
- achiziţii (bunuri, materiale, componente);
- transportarea (achiziţiilor şi a producţiei );
- descărcarea, primirea la depozit şi păstrarea (achiziţiilor);
- producerea (conform ciclului tehnologic şi logistica internă);
- primirea la depozit şi păstrarea (producţiei finite);
- start-up (lansare şi ajustare);
- prestare servicii (conform contractului sau individuale) ş.a.
 Procesarea documentelor ce însoţesc procesele de producere. La estimarea etapelor de
lucru printr-un document, utilizăm analiza „ciclului de viaţă al documentului” parcurs de un
specialist:
- prezintă datele iniţiale;
- pregăteşte, elaborează documentul;
- completează;
- corectează;
- perfectează;
- semnează;
- verifică conformitatea cu cerinţele stabilite;
- vizează;
- coordonează;
- aprobă;
- accentuează (referinţe);
- păstrează;
- face o copie.
La procesare pot fi utilizate modelele de referinţă ale activităţii unor companii analogice
– procesele din firmele concurente, lideri ai ramurii.
Procesele de management. Există procesele care acoperă tot complexul de funcţii de
management la nivelul fiecărui proces şi sistemului în întregime, având drept obiectiv pregătirea
şi adoptarea deciziei administrative.
Deciziile administrative pot fi luate pentru întreaga organizaţie, pentru un domeniu
funcţional separat sau pentru procese separate, de exemplu:
- managementul strategic;
- proiectarea organizaţională;
- marketing;
- administrare financiar-economică;
- logistică şi organizarea proceselor;
- managementul calităţii;
- personalul.
O altă sistematizare posibilă a proceselor de management este legată de noţiunea ciclu
de management şi se bazează pe cinci funcţii iniţiale ale managementului:
- planificare;
- organizare;
- administrare;
- coordonare;
- control.
Ciclul de management – orice activitate managerială se desfăşoară în conformitate cu
„ciclul managerial” care include:
- colectarea informaţiei;
- elaborarea deciziei;
- realizarea;
- evidenţa;
- controlul;
- analiza;
- reglarea.
 Tipuri de management. În lanţul resurse – transformare resurse – produse şi servicii
pentru procesul de management evidenţiem două tipuri de procese asociate de management
convenţional notat (figura 7.19):
- managementul resurselor;
- managementul organizării.

Fig.7.19. Tipuri de management în transformarea resurselor

Executorii
Fiecare dintre tipurile de management din figura 7.20 au executori caracteristici proprii –
manageri, care pot fi divizaţi în trei categorii principale:
- conducător (responsabil de adoptarea şi organizarea îndeplinirii deciziilor);
- specialist-analitic (responsabil de pregătirea deciziei şi analiza devierilor);
- executorii tehnici (colectarea informaţiilor, evidenţă, comunicaţii).
La baza ciclului de management al resurselor sunt puse modelarea imitaţională şi
controlul calculelor sau rezultatelor:
- alegerea (sau receptarea de la un sistem de nivel superior) criteriului obiectiv de
estimare a calităţii deciziei;
- colectarea informaţiilor privind resursele întreprinderii sau posibilităţile mediului;
- calculul variantelor (pentru diferite ipoteze privind posibilele valori ale parametrilor);
- alegerea variantei optimale – adoptarea deciziei (= planului de resurse);
- raportarea rezultatelor;
- compararea cu criteriul adoptat de estimare (=controlul rezultatelor);
- analiza cauzelor devierilor şi reglarea lor (întoarcere la 1, 2 sau 3).
La baza ciclului de management organizaţional stă modelarea structurală sau procesuală
şi controlul procedural:
- determinarea componenţei lucrărilor;
- selectarea executorilor;
- proiectarea procedurilor;
- coordonarea şi aprobarea regulamentului de execuţie;
- raportarea despre executare;
 - controlul executării;
- analiza cauzelor devierilor şi reglarea (întoarcere la 1, 2 sau 3).
Procesele de asigurare - sunt procesele destinate să asigure posibilitatea desfăşurării
proceselor de bază şi auxiliare şi care sunt orientate spre susţinerea mijloacelor universale ale
acestora. La nivelul superior de detaliere pot fi evidenţiate următoarele procese auxiliare
standard:
- asigurarea producerii;
- asistenţa tehnică şi reparaţia;
- asigurarea cu resurse energetice;
- deservirea şi reparaţia clădirilor;
- asigurarea tehnologică;
- asigurarea metrologică;
- securitatea muncii;
- controlul ecologic;
- asigurarea managementului;
- asigurarea informaţională;
- asigurarea comunicaţională;
- asigurarea juridică;
- asigurarea securităţii.

7.7. Matricele generatoare de funcții busines

Pentru fiecare dintre subprocesele evidenţiate trebuie, de asemenea, să se determine
procesul de bază sau de management care este consumatorul acestor servicii interne. Pentru
aceasta vor fi utilizate matricele-generatoare, care pot fi construite separat pentru procesele de
bază şi procesele de management (figura 7.20, figura 7.21).

Fig.7.20. Matricea generatoare de Funcţii business

 Fig.7.21. Matricea generatoare a funcţiilor de management

7.4.17. Modele business de referinţă

Modelul business de referinţă este un model business procesual eficient, creat pentru
companii dintr-o ramură specifică, pus în aplicare în practică şi destinat utilizării în
dezvoltarea / restructurarea proceselor de afaceri în alte întreprinderi.
Schemele-etalon de organizare a afacerilor sunt concepute pentru procesele de afaceri
specifice, bazate pe experienţa reală de punere în aplicare în diverse companii din întreaga lume.
Acestea includ proceduri şi metode de organizare a managementului verificate în
practică. Modelele de referinţă permit companiilor să înceapă dezvoltarea propriilor modele pe
baza unui set existent deja de funcţii şi procese.
Modelul de referinţă al procesului de afaceri include un set de funcţii legate logic:
- pentru fiecare funcţie este specificat un executor, documentele de intrare şi de ieşire sau
obiectele informaţionale;
- elementele (funcţiile şi documentele) modelului de referinţă conţin referinţe la obiectele
SI, precum şi documente şi alte informaţii (manuale de utilizare, dezvoltatorii responsabili),
situate în depozitul proiectului. De aici şi numele – model de referinţă (în engleză, reference
model).

Concluzii: :

Obiectivul principal la analiza şi modelarea spaţiului funcţional al Sistemului

informațional este determinarea compromisului între eficienţa resurselor şi eficacitatea
proceselor.
Specializarea rigidă a subdiviziunilor economiseşte resursele organizaţiei, dar diminuează
calitatea realizării proceselor.
Crearea unor echipe „procesuale” cu specialişti proprii pentru operaţiile-cheie diminuează
timpul necesar şi sporeşte exactitatea execuţiei procesului, dar costă scump.
Alegerea acestei căi este justificată în special în cazurile în care persistă procese cu
valoare ridicată pentru care clientul este gata să plătească.
Dar, de regulă, este căutat un compromis folosind structurile matriceale procesuale.
 Operațiunile care se execută asupra datelor, din momentul apariției lor, pentru a genera
informații semnificative şi relevante sunt referite împreună prin noţiunea de ciclu al  prelucrării
datelor. Ciclul cuprinde cinci faze: colectarea datelor, pregătirea datelor, prelucrarea datelor,
întreţinerea fișierelor şi obţinerea informaţiilor de ieșire.
Faza de colectare a datelor cuprinde două activităţi fundamentale:
-  observarea mediului care generează datele, fie printr-un observator uman, fie prin
diverse echipamente;
-  înregistrarea datelor, fie prin scrierea lor în documentele-sursă, fie prin captarea lor sub
diferite forme cu ajutorul unor echipamente speciale.
Pregătirea datelor constă într-un număr de operaţii executate asupra datelor pentru a
facilita prelucrarea lor ulterioară.
Ele sunt:
- clasificarea datelor care implică atribuirea de coduri de identificare (simbol cont, cod
secţie, etc.), astfel încât datele să fie incluse în submulţimile corespunzătoare;
-  gruparea datelor, adică acumularea intrărilor similare, pentru a fi prelucrate în grup;
- verificarea datelor cuprinde o mare varietate de proceduri pentru controlul corectitudinii
datelor, înainte ca ele să fie prelucrate;
- sortarea datelor prin care grupurile de date sunt aranjate în loturi de înregistrări, după
criterii de ordonare numerică, alfabetică, alfanumerică sau de timp;
- cuplarea a două sau mai multor loturi de înregistrări într-unul singur;
- transmiterea datelor de la un punct la altul;
- transcrierea datelor dintr-o formă în alta, astfel încât să se efectueze trecerea de la
scrierea de mâna la cea tipizată sau de la documentele scrise la mediile specifice.