5.1.3.2. Structura organizatorica si organizarea formala A. Conceptul de organizare formala A1.

Definirea organizarii formale Existenta si activitatea oricarei societati comerciale se bazeaza pe organizarea sa formala. Cu ajutorul ei managerul orienteaza, modeleaza, antreneaza si dirijeaza resursele umane spre realizarea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. Potentialul de actiune al acesteia este dat de organizarea sa formala, reprezentata n principal prin structura organizatorica. Structura organizatorica a fost abordata n numeroase lucrari. Cu toate acestea, nu s-a ajuns la o definire riguros stiintifica. Vom apela la formularile lui G. J. Terry, E. Dale si Chr. Gasser[5], care dupa opinia noastra, dau o imagine mai completa si mai precisa asupra acestui mecanism att de complex. n aceasta viziune structura organizatorica poate fi definita ca un mecanism format din subdiviziunile organizatorice ale ntreprinderii carora le-au fost precizate competentele si responsabilitatile ntre care s-au stabilit raporturile cerute de functionarea ei eficienta. Cu alte cuvinte, structura organizatorica a unei ntreprinderi reprezinta rezultatul organizarii ei, respectiv modul n care au fost constituite si grupate diversele functii si organisme si relatiile care s-au stabilit ntre acestea n vederea ndeplinirii n conditii optime a obiectivelor propuse. Pe scurt, deci, structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor si al subdiviziunilor organizatorice astfel constituite nct sa creeze conditii organizatorice capabile sa duca la ndeplinirea obiectivelor societatii comercia 17417h718r le. A2 Componentele structurii organizatorice Principalele elemente componente ale structurii organizatorice sunt: a) postul; b) functia; c) compartimentul; d) nivelul ierarhic; e) relatiile organizatorice. (1) Postul Postul este elementul primar al structurii organizatorice, cea mai simpla subdiviziune organizatorica. Postul poate fi definit prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor ce revin unui salariat n mod organizat si permanent la un anumit loc de munca. Fiecarui post i sunt caracteristice urmatoarele elemente: a) obiectivele postului; b) competenta organizationala sau autoritatea formala; c) competenta sau autoritatea profesionala; d) responsabilitatea. Obiectivele postului sunt denumite ca obiective individuale si se regasesc n sistemul piramidal al obiectivelor societatii comercia 17417h718r le la nivelul de baza. Cu ajutorul lor se contribuie la realizarea scopului final al societatii comercia 17417h718r le. Obiectivele postului apar drept caracterizari sintetice ce pun n evidenta utilitatea postului. n acelasi timp obiectivele postului constituie criterii de evaluare a muncii salariatului caruia i este atribuit postul respectiv. Realizarea obiectivelor postului se obtine prin intermediul sarcinilor, prin care se ntelege un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui proces de munca complex, care reprezinta autonomie operationala, fiind efectuata, de regula, de o singura persoana. De retinut ca sarcinile sunt componentele cele mai dinamice ale

postului, si, ca atare, schimbarile calitative ce se manifesta n cadrul lor atrag dupa sine modificari n structura organizatorica. O alta componenta a postului este competenta organizationala sau autoritatea formala. Aceasta precizeaza limitele n cadrul carora titularul de post are posibilitatea sa actioneze n vederea realizarii obiectivului individual. Cu ajutorul competentei formale se stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului n vederea ndeplinirii sarcinilor ce i revin. Competenta organizationala ce se acorda titularului de post este oficializata prin regulamentul de organizare si functionare, sau prin norme, reglementari, acte interne ale societatii comercia 17417h718r le sau decizii manageriale. Competenta organizationala poate fi: a) ierarhica, ea actionnd n domeniul operational si indicnd persoanelor ce si cnd urmeaza sa se realizeze, b) functionala, care se exercita asupra unor activitati, manifestndu-se n proceduri sau ndrumari metodologice care indica cum trebuie sa se execute anumite activitati ale societatii comercia 17417h718r le. Competenta sau autoritatea profesionala este o alta caracteristica a postului care exprima nivelul de pregatire si experienta pe care o are titularul postului. Cu ajutorul autoritatii profesionale titularul postului pune n evidenta meritele si contributia sa personala la realizarea obiectivelor fundamentale si derivate ale societatii comerciale. si, n sfrsit, responsabilitatea este ultima componenta organizatorica a postului. Prin responsabilitate se ntelege obligatia ce revine titularului postului pe linia ndeplinirii obiectivelor individuale si a efectuarii sarcinilor ce decurg din acestea. (2) Functia Totalitatea posturilor care prezinta caracteristici principale asemanatoare formeaza o functie. Ea generalizeaza posturi asemanatoare ca arie de cuprindere a autoritatii si responsabilitatii. Dupa natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor, functiile se clasifica n doua tipuri principale: a) de conducere; b) de executie. Functia de conducere se caracterizeaza prin stabilirea de competente, autoritate si responsabilitati din domenii mai largi de activitate, implicnd atributii de coordonare a activitatii anumitor executanti. Acestei functii i sunt specifice atributiile de prevedere, organizare, coordonare, antrenare si evaluare-control, precum si de adoptare de decizii privitoare la munca altor salariati. Functia de executie este caracterizata prin prezenta obiectivelor individuale limitate, nsotite de competente si responsabilitati mai reduse. Prin activitatea lor salariatii care detin functii de executie transpun n viata decizii emise de catre cei ce detin functii de conducere. (3) Compartimentul Compartimentul reprezinta totalitatea persoanelor care efectueaza munci omogene sau complementare, de obicei, pe acelasi amplasament, care contribuie la realizarea acelorasi obiective derivate si sunt subordonati aceluiasi conducator. n societatile comerciale compartimentul ia forma unor ateliere, laboratoare, sectii, birouri, servicii etc. Compartimentul se caracterizeaza prin urmatoarele trasaturi: a) este

rezultatul agregarii unor posturi si functii cu continut similar sau complementar; b) activitatile care se desfasoara n cadrul compartimentului sunt relativ omogene; c) presupune cunostinte de specialitate de un anumit tip si anume juridice, tehnice, economice, social-umane s. a.; d) personalul implicat apeleaza la metode si tehnici adecvate. n functie de obiectivele atribuite, de sarcinile realizate, de competentele si responsabilitatile atribuite si de modul exercitarii lor compartimentele se divid n: a) operationale; b) functionale. Compartimentele operationale fabrica produse sau parti din produse (sectiile de productie) sau furnizeaza unele servicii sau produse (serviciile si birourile de aprovizionare, desfacere, transport si altele). Pentru realizarea acestor sarcini, a caror responsabilitate o poarta, conducatorii lor au dreptul si obligatia de a lua decizii si de a primi informatii de la toti componentii lor, precum si de a apela pentru asistenta de specialitate la serviciile si birourile de specialitate. Compartimentele functionale (plan-dezvoltare, organizare, salarizare, tehnic si altele) pregatesc decizii pentru manager, consiliul de administratie sau comitetul director si acorda asistenta de specialitate - tehnica, economica, organizatorica, socialumana etc. - att compartimentelor operationale, ct si celor functionale. Activitatea lor se regaseste n studii, variante decizionale, situatii, recomandari, ndrumari etc. (4) Nivelul ierarhic Componenta principala a structurii organizatorice, nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la aceeasi distanta ierarhica de consiliul de administratie al societatii comercia 17417h718r le. Astfel, directorul economic este situat pe al patrulea nivel ierarhic, precedentele nivele ierarhice fiind: consiliul de administratie, comitetul director, directorul general. Pe acelasi nivel ierarhic este situat directorul tehnic-productie si directorul comercial. Numarul nivelurilor ierarhice are o importanta deosebita pentru buna desfasurare a conducerii societatii comercia 17417h718r le, ntruct reducerea lor nseamna scurtarea circuitelor informationale, diminuarea posibilitatilor de deformare a informatiilor, cresterea operativitatii decizionale si operationale. (5) Relatiile organizatorice Ultima componenta a structurii o constituie relatiile organizatorice. Prin intermediul lor pot fi identificate legaturile dintre componentele structurii. Ele sunt instituite prin reglementari oficiale. Relatiile organizatorice reprezinta raporturile dintre diviziunile organizatorice, respectiv posturi, compartimente etc. n functie de caracteristicile lor si ndeosebi, de natura si modul de manifestare a competentelor si responsabilitatilor, relatiile organizatorice se divid n: a) relatii de autoritate; b) relatii de cooperare; c) relatii de control. Relatiile de autoritate se caracterizeaza prin faptul ca exercitarea lor este obligatorie, se instituie ca rezultat al diferitelor acte si norme elaborate de conducerea

societatii comercia 17417h718r le si conditioneaza n mod decisiv si categoric buna desfasurare a activitatilor. Relatiile de autoritate pot fi de trei tipuri: (1) relatii ierarhice; (2) relatii functionale; (3) relatii de stat major. n primul rnd, relatiile ierarhice, prin care se asigura unitatea de decizie si actiuni a societatii comercia 17417h718r le si se stabilesc raporturile nemijlocite dintre titularii posturilor de conducere situati pe diferite niveluri ierarhice si dintre acestia si cei ai posturilor de executie. n virtutea relatiilor ierarhice, societatea comerciala poate fi reprezentata sub forma unei piramide, n vrful careia se afla consiliul de administratie, iar la baza posturile de executie. n al doilea rnd, relatiile functionale se stabilesc ntre doua compartimente de munca, dintre care unul are asupra celuilalt autoritate functionala, concretizata prin transmiterea de indicatii, proceduri, prescriptii din domeniul sau de specialitate. Relatiile functionale reprezinta modalitatea prin intermediul careia serviciile si birourile functionale influenteaza activitatea altor compartimente. n al treilea rnd, relatiile de stat major se stabilesc prin delegarea de catre manager a realizarii de sarcini unor persoane sau colective n vederea solutionarii unor probleme care afecteaza obiectivele unuia sau mai multor compartimente. A doua categorie de relatii organizatorice sunt relatiile de cooperare. Relatiile de acest tip se stabilesc ntre posturi situate pe acelasi nivel ierarhic, care apartin nsa unor compartimente diferite. Ele usureaza rezolvarea unor probleme care apar cu o anumita periodicitate prin evitarea folosirii liniei ierarhice si cu consecinte pe planul cresterii operativitatii. De regula, aceste relatii se nasc spontan, pe baza relatiilor personale dintre titularii de posturi sau din nevoia elaborarii n comun de lucrari si care ulterior sunt confirmate formal, prin documente organizatorice. Cea de a treia categorie de relatii organizatorice o reprezinta relatiile de control. Ele apar si actioneaza ntre organele specializate de control si celelalte subdiviziuni organizatorice. Ca particularitate a acestui tip de relatii retinem faptul ca autoritatea de a controla nu presupune si competenta de a conduce, stiut fiind ca deciziile impuse de rezultatele controlului sunt adoptate de sefii ierarhici ai celor ce au efectuat controlul. B. Tipuri de structuri organizatorice ale societatii comercia 17417h718r le Examinarea elementelor de baza ale structurii organizatorice, a modului de mbinare a acestora, a corespondentei dintre functii si compartimente, a naturii acestora, a modului de repartizare a responsabilitatilor, de stabilire a legaturilor dintre elementele functionale si operationale evidentiaza trei tipuri de structuri organizatorice: a) structura ierarhica; b) structura functionala; c) structura functionala (tabelele 5.1. si 5.2.) Primul tip, structura organizatorica ierarhica sau liniara, are principala caracteristica faptul ca fiecare salariat este subordonat unui singur conducator, care detine n exclusivitate dreptul de a da decizii si de a controla, asigurndu-se astfel operationalizarea principiului unitatii de decizie si actiune. Acest tip de structura se foloseste n societati comerciale mici, caracterizate printrun grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate a activitatii. Comunicarea se face n principal prin contacte directe si prin informari orale. seful

fiecarui compartiment exercita toate atributiile si functiile, realizndu-se o veritabila conducere unica. Ne aflam n fata unui tip de structura organizatorica necostisitoare si simpla, dar care cere conducatorului sa posede cunostinte numeroase si variate si o bogata experienta care sa-i permita sa cuprinda toate laturile activitatii unitatii. Cel de-al doilea tip de structura organizatorica, structura functionala prezinta urmatoarele trasaturi caracteristice: a) titularii posturilor de executie primesc dispozitii att din partea conducatorilor ierarhici directi, ct si din partea compartimentelor functionale, situatie ce poate genera ambiguitati sau dereglari n cazul n care nu se realizeaza o cooperare perfecta la nivelul factorilor de Tabelul 5.1. Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmei (dupa Nicolescu, O., si Verboncu, I., 1999)
Tipuri de structuri organizatorice Ierarhica Functionala Ierarhic functionala Caracteristici ale organizatiilor n care se utilizeaza - Firme mici cu un grad redus de dotare tehnica si un nivel scazut de complexitate al activitatii. Devin de mare actualitate n conditiile tranzitiei la economia de piata. - Indiferent de gradul de marime sau de complexitate. Au fost concepute de Taylor pentru a anihila deficientele structurii ierarhice. In prezent constituie un tip istoric. - Prezenta n proportie de masa n organizatiile mari si mijlocii.

Nr. crt. 1. 2. 3.

Trasaturi - Numar redus de compartimente cu caracter operational n care se desfasoara principalele activitati. - Conduca torul fiecarui compartiment exercita n exclusivitate toate atributiile conducerii; cunostintele sate profesionale trebuie sa fie diversificate. - Fiecare persoana este subordonata unui singur sef. - Compusa att din compartimente operationale, ct si functionale. - Conducatorii pot fi specializati ntr-un anumit domeniu beneficiind de asistenta compartimentelor functionale. - Executantii primesc ordine att de la sefiiierarhici ct si de la conducatorii compartimentelor functionale, fiind multiplu subordonati. - Include att compartimente functionale ct si operationale. Executantii primesc decizii si raspund numai fata de seful ierarhic.

Tabelul 5.2. Tipuri fiziologice de structuri organizatorice (dupa Gelinier, O., 1968)

Tipuri de Nr. crt. Elemente de caracterizare

0 1 2 3 4

structura

Privat traditionala

Birocratica

Moderna

1. 1.1.

Reguli de functionare interna:

Dreptul obisnuintelor

Drepturi scrise Drepturi scrise

Natura regulilor 1.2. Formalizarea cadrului structural

Foarte restrnsa

1.3. Valoarea cea mai apreciata 1.4. Tipul de structura (morfologic) 2. Relatiile sef-subaltern

Stabilitate

Prevazuta pna Considerata la cele mai importanta dar mici detalii usor modificabila Eliminarea Eficacitatea arbitrajului Ierarhica. Centralizata. Rigida. Impersonale Ierarhicfunctionala Personale si sistematice Intense formale si neformale

Ierarhica si centralizata Personale

2.1. Caracterul relatiilor 2.2. Comunicatii Destul de bune Inexistente pna nu sunt formalizate Larga dar limitata de obisnuinta

2.3. Puterea sefului

Limitata de Larga aplicarea regulamentelor Teleghidajul Conducerea prin reglemen- prin obiective tarea n cele mai mici detalii Nu exista Puternica

2.4. Metode de conducere

3.

Teleghidajul prin centralizarea deciziei Atitudinea subordonatilor Nu exista

3.1. Initiativa 3.2. Participare 3.3. Adaptarea la schimbari 3.4. Responsabilitate Redusa Pasiva Ascultare Redusa Pasiva Intensa Activa

Stricta respec- Derivata din tare a regula- obiectivele de mentului realizat Loialitate fata Perspective de regulamen- promovarii tul sistemului

3.5. Motivarea

Loialitate si integrare

4.

Schimbari la structura

4.1. Frecventa 4.2. Usurinta n evolutie si adaptare

Rare: este Foarte rare necesara presiunea

Ridicata

5.

Factori maximizati

6.

Locul profitului

Evolutii lente. Evolutia n Usurinta n Organizatie sensul adaptarii evolutie: ntrembatrnita redusa prinderea ramne tnara si competitiva Stabilitatea; Independenta Eficacitatea si independenta personala a rationalitatea conducatorului fiecaruia conservarea patrimoniului Criteriu Ignorant Criteriu suveran important dar nu suveran

decizie si dispozitie; b) fiecare compartiment este specializat ntr-un anumit domeniu si raspunde de realizarea activitatii respective; c) conducatorii beneficiaza de asistenta compartimentelor functionale si, ca urmare, nu mai e nevoie sa aiba o pregatire vasta si experienta bogata. Structura ierarhic functionala, cel de-al treilea tip de structura organizatorica, reuneste avantajele precedentelor doua tipuri de structuri prin mbinarea dezvoltarii si utilizarii calificarilor specializate cu mentinerea autoritatii si responsabilitatii conducatorilor liniari asupra activitatii si rezultatelor compartimentelor subordonate. Rezulta deci ca structura organizatorica de acest tip este alcatuita din compartimente operationale si functionale, ca titularii posturilor de executie primesc dispozitii si raspund numai fata de conducatorul ierarhic nemijlocit. n acelasi timp, prin crearea compartimentelor functionale se asigura posibilitatea folosirii cunostintelor de specialitate. De retinut nsa ca, de data aceasta, compartimentele functionale nu mai au competenta ierarhica, nemijlocita, asupra salariatilor din compartimentele operationale. Deci se asigura astfel nu numai utilizarea cunostintelor si aptitudinilor de specialitate, ci, si unitatea de decizie, dispozitie si actiune necesare pentru desfasurarea unei activitati economice eficiente. C. Tehnologia de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiilor din administratia publica n actuala etapa de tranzitie la economia de piata, elaborarea rationala a structurii organizatorice a institutiilor din administratia publica prezinta un obiectiv de larg interes. Analiza si proiectarea structurii lor organizatorice ne apare ca un proces amplu, complex, cu implicatii multidisciplinare, cu numeroase dificultati, cu influente de sensuri contrarii. Element organizational fundamental, structura organizatorica a institutiei administrativ-publice joaca un rol major cu ample implicatii. Ea defineste cadrul actiona si contureaza factorii generatori de eficienta, precizeaza cadrul profesional si stabileste locul si rolul fiecarui compartiment, contureaza atributiile, sarcinile si responsabilitatile, influenteaza procesul informational-decizional si eficienta activitatilor. n legatura cu cele de mai sus procesul de analiza, proiectare, evaluare si restructurare a unei structuri organizatorice trebuie sa ndeplineasca cteva conditii,

dintre care cele mai importante ne apar: a) sa corespunda scopului si obiectivelor generale ale institutiei; b) sa fie supla si sa cuprinda un numar ct mai redus de niveluri de conducere; c) sa defineasca cu claritate si precizie functiile si legaturile dintre functii, preciznd atributiile, sarcinile, responsabilitatile functionarilor publici; d) sa poata fi adaptata cu usurinta la noile obiective ale institutiei; e) sa fie economica, n sensul de a reclama cheltuieli reduse legate de personal si de gestiune. Elaborarea unor structuri organizatorice rationale (fig. 5.1) este conditionata de urmatoarele principii: a) principiul conducerii n grup, participative, implicat n precizarea obiectivelor fundamentale ale institutiei si a principalelor cai de realizare a lor, n organizarea procesului managerial, n cuprinderea si solutionarea numeroaselor probleme cu care se confrunta unitatea; b) principiul divizarii activitatii institutiei n compartimente, tinnd seama de natura si importanta functiunilor unitatii, a volumului de munca pe care l implica realizarea lor, precum si a functionarilor publici de care dispune; c) principiul armonizarii obiectivelor subdiviziunilor organizatorice ale institutiei; d) principiul interdependentei minime, potrivit caruia definirea competentelor, autoritatii si responsabilitatii compartimentelor sa fie astfel conceputa nct sa reduca la minim dependenta dintre ele; e) principiul unitatii de dispozitie, raspundere si actiune; f) principiul apropierii conducerii de activitatile de baza, prin construirea structurii organizatorice dintr-un numar ct mai redus de trepte ierarhice; g) principiul delegarii de atributii; h) principiul economiei de comunicatii; i) principiul determinarii variantei optime; j) principiul flexibilitatii; k) principiul eficientei structurilor[6]. Procesul de analiza si proiectare a structurii organizatorice a institutiei din administratia publica presupune parcurgerea urmatoarelor etape: (1) analiza obiectivelor institutiei; (2) definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor; (3) crearea compartimentelor; (4) stabilirea propriu-zisa a structurii; (5) evaluarea structurii[7]. n cursul primei etape, analiza obiectivelor institutiei se axeaza att pe obiectivele fundamentale ct si pe cele derivate. Se urmareste ca prin analiza sa se contureze continutul si importanta fiecarei functiuni a institutiei, precum si continutul functiilor manageriale. Tot n aceasta etapa, alaturi de analiza obiectivelor institutiei si n strnsa corelatie cu aceasta, se poate face si o investigatie referitoare la produsele, lucrarile sau serviciile ce urmeaza a fi fabricate sau prestate. Ca metodele de analiza si investigare se utilizeaza, de obicei, graficul raspunderii liniare, registrul serviciilor, diagrama atributiilor, fisa de analiza, tabelul de descriere si altele. n etapa a doua are loc definirea activitatilor necesare si stabilirea continutului lor. Se urmareste, n principal, sa se stabileasca activitatile ce urmeaza sa se desfasoare n cadrul institutiei pentru realizarea obiectivelor deja conturate. Pentru aceasta se determina pentru fiecare activitate principalele atributii si sarcini ce urmeaza sa fie realizate, precum si sistemul informational corespunzator.

Fig. 5.1. Schema metodologiei de elaborare sau rationalizare a structurii organizatorice a firmei

Crearea compartimentelor se nscrie n cea de a treia etapa. Se realizeaza n aceasta etapa nu numai o grupare a compartimentelor, ci se reglementeaza si raporturile dintre ele. n acest proces trebuie avute n vedere cteva criterii specifice etapei respective: a) compartimentele cele mai importante vor fi subordonate managerului general; b) prevenirea aparitiei discrepantelor ntre ponderile ierarhice, prin asigurarea repartitiei corecte a competentelor, autoritatii si responsabilitatii ntre managerii functionali; c) scurtarea comunicarilor, introducerea formelor de comunicare orala. n cadrul acestei etape se precizeaza principalii factori de influenta pentru fiecare activitate si se determina volumul de munca necesar. Pe aceasta baza se stabileste personalul necesar si structura acestuia pe fiecare activitate. La constituirea propriuzisa a compartimentelor se au n vedere urmatoarele: a) personalul necesar realizarii fiecarei activitati; b) necesitatile si posibilitatile de grupare a activitatilor; c) normele unitare de compartimentare. n cea de a patra etapa se procedeaza la stabilirea propriu-zisa a structurii. n acest scop se au n vedere principiile de concepere si detaliere a structurii organizatorice a institutiei, cerintele de rationalitate si de economicitate. Se ncepe cu plasarea compartimentelor n cadrul structurii, dupa care se determina legaturile dintre ele. Urmeaza conturarea fluxurilor informationale si precizarea competentelor decizionale. Toate acestea se pun de acord cu structura organizatorica conceputa. Momentul urmator consta n alegerea tipului de structura organizatorica ce va fi adoptata. Tot n aceasta etapa se definitiveaza regulamentul de organizare si functionare si se detaliaza fisele posturilor care l nsotesc. Cea de a cincea si ultima etapa consta n evaluarea structurii. Se evalueaza att functionalitatea structurii organizatorice a institutiei, ct si latura constructiva a configuratiei structurale. Conceputa si realizata ca o analiza calitativa, evaluarea functionalitatii structurii organizatorice si fixeaza urmatoarele obiectivele: a) determinarea gradului n care structura stabilita corespunde cu obiectivele actiunii de organizare a institutiei; b) evidentierea capacitatii structurii de a acoperii necesitatile de functionare ale institutiei n concordanta cu cerintele preconizate; c) constatarea gradului de adaptabilitate a structurii organizatorice la modificarile intervenite n cadrul institutiei sau create n exteriorul ei. Cea de a doua componenta a evaluarii structurii are n vedere latura constructiva a configuratiei structurale, respectiv numarul de compartimente si de niveluri ierarhice prevazute n structura, ponderea ierarhica esalonata pe unitate, functiuni, activitati si compartimente si alti parametri. Acest tip de evaluare se raporteaza la particularitatile institutiei respective, precum si alte institutii identice ca profil. Element dinamic deosebit de complex, structura organizatorica a institutiei din administratia publica necesita perfectionari continue pe baza unor studii realiste si temeinic ancorate n conceptele stiintei manageriale.
D. Documente

de exprimare a structurii organizatorice

Documentele utilizate pentru exprimarea structurii organizatorice a institutiei administratiei publice sunt urmatoarele: (1) organigrama; (2) regulamentul de organizare si functionare; (3) fisa postului. Organigrama este reprezentarea grafica a structurii organizatorice a institutiei sau a unor compartimente ale acesteia. De obicei, organigramele sunt formate din casute dreptunghiulare ce reprezinta posturi de conducere sau compartimente si linii de diferite forme, care definesc relatiile organizationale stabilite ntre partile componente ale structurii organizatorice. n plan tipologic, organigramele pot fi:

functionale, cnd abordeaza principale functiuni ale gestiunii; ierarhice;

decizionale, cnd se refera la segmentele strategice si grupurile de produse sau servicii;

matriciale, cnd se constituie pe baza legaturilor care se creeaza ntre functiuni si segmentele strategice.

Organigrama mai poate fi: a) generala sau de ansamblu, cnd reda structura organizatorica a ntregii institutii; b) partiala, utilizata pentru studierea organizarii sectiilor si serviciilor. Organigramele, att partiale ct si cele generale, se pot construi n mai multe feluri. Forma cea mai frecvent ntlnita este organigrama piramidala ordonata de sus n jos (fig. 5.2.). n partea superioara a acesteia sunt trecute functiile de conducere de nivel superior. Dimensiunile autoritatii si responsabilitatii functiilor de conducere se diminueaza pe masura aproprierii de baza piramidei. Se bucura de o larga raspndire si organigramele ordonate de la stnga la dreapta (tabelul 5.2.) Nu exista un consens asupra a ceea ce trebuie sa cuprinda un regulament de organizare si functionare. Majoritatea specialistilor considera nsa ca regulamentul de organizare si functionare sau manualul organizarii trebuie sa includa, cu prioritate, urmatoarele elemente: Fig. 5.2. Organigrama unei societati comerciale

Tabelul 5.2. Organigrama ordonata de la stnga la dreapta

ADUNAREA GENERALA A ACIONARILOR CONSILIUL DE ADMINISTRAIE MANAGERUL GENERAL Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-nvatamnt Biroul de asigurare a calitatii MANAGER TEHNIC Atelier proiectare Atelierul tehnologie Laborator Serviciul programare-urmarire a productiei Sectia I Atelier A Atelier B Atelier C Sectia II Atelier A Atelier B Sectia III Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Biroul de transport depozite Serviciul marketing Serviciul de aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Serviciul contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiza economica Biroul administrativ-social.

Printre avantaje retinem: a) respectarea sensului normal de citire de la stnga la dreapta; b) constructia compacta si simpla; c) ilustrarea clara a diferitelor niveluri de organizare; d) evidentierea zonelor n care subdiviziunile organizatorice scapa controlului ierarhic; e) indicarea marimii relative a zonelor de influenta a competentelor de tip ierarhic.