Tema.

6 Diagnosticarea sistemului organizatoric

1. Definirea şi caracteristicile sistemului organizatoric;
2. Funcţiile sistemului organizatoric;
3. Diagnosticarea componentelor sistemului organizatoric;
Analiza SWOT şi elaborarea recomandărilor
1. Definirea și caracteristicile sistemului organizatoric
Sistemul organizatoric al întreprinderii constă în ansamblul elementelor de natură
organizatorică ce asigură cadrul divizarea, combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în
vederea realizării obiectivelor previzionate.
În cadrul sistemului organizatoric a întreprinderii sunt reunite 2 principale categorii de
organizare, existente în orice întrepindere:
 Organizarea formală
 Organizarea informală
Prin organizarea formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul
întreprinderii, stabilite de către management prin regulamentul de organizare și funcționare,
organigrame, descrieri de funcții și posturi.
Organizarea formală este structurată pe două coordonate:
 organizare procesuală;
 organizare structurală
Organizarea procesuală constă în descompunerea proceselor de muncă fizică și intelectuală în
elemente componente (operații, timpi, mișcări), analiza acestor component în scopul regrupării
lor în funcție de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea și
complementaritatea de nivelul de pregătire și natura pregătirii personalului care le realizează,
precum și de specificul metodelor, tehnicilor și instrumentelor folosite în vederea desfășurării lor
și realizării obiectivelor cu un plus de eficiență.
Organizarea procesuală cuprinde:
 funcţiuni;
 activităţii;
 atribuţii;
 sarcini.
Funcțiunea reprezintă ansamblul activităților omogene complementare, convergente
desfășurate de un personal de o anumită specialitate, folosind metode și tehnici specific cu
scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.
Principalele funcțiuni ale organizației sunt:
 Cercetare – dezvoltare
 Producție
 Comercială
 De personal
 Financiar contabilă
Activitatea definește ansamblul atribuțiilor omogene, ce se îndeplinesc de un personal care
posedă cunoștințe dintr-un domeniu mai restrâns cu scopul îndepliniri obiectivelor derivate de
gradul II.
Atribuția constituie ansamblul sarcinilor executate periodic de un personal cu cunoștințe,
aparținând unui domeniu restrâns și care contribuie la realizarea unor obiective specifice.
 Sarcina reprezintă un proces de muncă simplu ce revine unui executor care participă la
realizarea obiectivelor individuale.
Prin organizarea structural înțelegem ansamblul persoanelor și compartimentelor întreprinderii
precum și a relațiilor dintre ele, plasate într-o configurație coerentă asigurându-se astfel
premisele organizatorice ale atingerii obiectivelor planificate.
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică a firmei şi are în componenţă
următoarele elemente:
 postul;
 sfera de autoritate
 nivelul ierarhic;
 compartimentul;
 relaţiile organizatorice.
Postul reprezintă cea mai simplă subdiviziune organizatorică şi poate fi descris prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţile asociate, care, în mod
permanent, revin spre exercitare la locul de muncă al unui component al unităţii economice.
În raport de structura şi importanţa lor, obiectivele postului, sunt structurate într-un sistem
piramidal astfel încât, prin asamblarea lor, formează obiectivul sau obiectivele generale ale
unităţii economice. În acest sistem piramidal obiectivele fiecărui post apar ca obiective
individuale şi constituie criterii de evaluare a muncii prestată de ocupantul său.
Obiectivele postului se realizează prin sarcini şi atribuţii. Atribuţia este ansamblul de sarcini
identice necesare pentru realizarea unei părţi dintr-o activitate, iar sarcina este cea mai mică
unitate de muncă individuală care reprezintă o acţiune clar formulată ce se desfăşoară după o
procedură stabilită
Sfera de autoritate. O altă componentă a postului este competenţa organizatorică sau
autoritatea formală. Aceasta defineşte limitele în cadrul cărora titularul de post are posibilitatea
să acţioneze în vederea realizării obiectivului individual. Cu ajutorul competenţei formale se
stabilesc mijloacele care pot fi utilizate de titularul postului în vederea exercitării atribuţiilor care
îi revin.
Această formă de competenţă se acorda titularului de post fiind oficializată prin
reglementări, acte normative interne, decizii ale conducerii etc. În funcţie de domeniul în care se
exercită, autoritatea formală poate fi: ierarhică, care se exercită asupra persoanelor, se
concretizează în declanşarea unor acţiuni sau decizii cu caracter imperativ şi se întâlneşte
îndomeniul operaţional; funcţională, se exercita asupra unor activităţi, fiind concretizată în
proceduri, instrucţiuni metodologice etc. privind efectuarea anumitor atribuţii de specialitate de
către personalul din alte compartimente de activitate din unitate.

Nivelurile ierarhice. Nivelul ierarhic, ca o componentă principală a structurii

funcţionale, este format din totalitatea posturilor sau compartimentelor situate la aceeaşi distanţă
ierarhică de managementul superior al unităţii. Numărul de niveluri ierarhice existente în
structura funcţională a unităţii economice este influenţat de anumiţi factori, printre care mai
importanţi sunt: dispersarea teritorială; mărimea şi dimensiunea unităţii economice; gradul de
specializare şi integrare a prelucrării produselor; nivelul de pregătire şi experienţa personalului.
Elaborarea unei structuri organizatorice cu un număr optim de niveluri ierarhice, contribuie
la desfăşurarea în condiţii normale a managementului unităţii economice.
Compartimentele - sunt componente ale structurii rezultate din agregarea unor posturi şi
funcţii care îndeplinesc sarcini omogene sau complementare, contribuie la realizarea aceloraşi
obiective derivate, solicită cunoştinţe specializate într-un anumit domeniu, practică un ansamblu
de metode şi tehnici specifice şi sunt subordonate ierarhic unui singur conducător.
În raport de obiectivele pe care le au, compartimentele pot fi împărţite în: operaţionale şi
funcţionale.
 Compartimentele operaţionale contribuie în mod efectiv la obţinerea producţiei şi
realizarea prestărilor de servicii.
Compartimentele funcţionale pregătesc şi stabilesc obiectivele unităţii, fundamentează
deciziile adoptate de organismele şi posturile de management aflate la niveluri ierarhice
superioare şi medii, asigurând, în acelaşi timp, asistenţa de specialitate compartimentelor
operaţionale. În categoria compartimentelor funcţionale se includ servicii şi birouri sau grupe de
activităţi funcţionale exercitate de un număr mai redus de persoane, în cazul unităţilor mici în
care nu se recomandă organizarea unuia din componentele structurii amintite mai înainte.
Relaţiile organizatorice. Între posturi, funcţii şi componente, existente în structură, se
manifestă relaţii organizatorice care sunt reglementate oficial.
Relaţiile organizatorice dintr-o unitate economică pot fi:
a) unilaterale, care au loc între două compartimente sau posturi de conducere când una din părţi
are numai obligaţia de a furniza informaţii celeilalte; b) bilaterale când informaţiile circulă în
ambele sensuri între conducător şi fiecare dintre subordonaţii săi; c) multilaterale specifice
managementului participativ, aceste relaţii se menţin între membrii unui grup (organism de
management) reprezentând un anumit domeniu de informaţii. Dacă la categoria relaţiilor
bilaterale fiecare parte are rolul de emiţător şi de receptor al unei informaţii, în situaţia relaţiilor
multilaterale nu există în mod obligatoriu o astfel de funcţie dublă pentru fiecare component. În
funcţie de natura, modul de manifestare a autorităţii şi responsabilităţii cât şi de conţinutul lor,
relaţiile organizatorice se pot grupa în relaţii de: autoritate, cooperare, control şi de reprezentare.

Organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor și interacțiunilor umane cu caracater

organizatoric care sa manifestă în mod spontan și natural între componenții organizației.
Componentele structurii informale sunt:
 Grupul informal este o reunire cu o durată variabilă, a unui număr restrâns de membrii
bazată pe similtitudini, raportori dominant – affective și nevoi commune.
Grupele informale pot fi orizontale (între persoane de același nivel), vertical (între
persoane de nivele ierarhice diferite) și mixte
 Relații informale pot fi definite ca ansamblul interdependețelor dintre membrii
grupurilor informale și reglementate prin norme de grup și percepții commune
 Suportul relațiilor informaționale îș constituie comunicarea informală
 Normele de grup reprezintă un ansamblu de reguli ce se dezvoltă ca rezultat al
interacțiunii în timp dintre membrii grupului și se stabilesc în legătură cu aspectele
importante din grup.

2. Funcţiile sistemului organizatoric.

Sistemul organizatoric al întreprinderii îndeplinește următoarele funcții:

 Stabilește principalele component organizatorice ale întreprinderii, în funcție de
amploarea și natura obiectivelor previzionate de resursele disponibile și de viziunea
managerială a conducerii de nivel superior
 Interconectează subdiviziunile organizatorice a întreprinderii, potrivit unor criteria în
vederea asigurării funcționării normale a agenților economici
 Combină resursele organizației cu respectarea anumitor criterii, punând pe prim plan
competitivitatea organizației
 Asigură cadrul organizatoric pentru a desfășurarea activităților organizației luând în
considerare că pe lângă criteria de ordin structural-organizatoric, mai sunt și cele
informational-decizionale
 Conceperea și funcționarea sistemelor organizatorice presupune următoarele aspecte:
 Documentele organizatorice (regulamentul de organizare funcțională, organigrama,
descriere de funcții, statut)
 Numărul de posture și funcții și denumirea lor
 Încadrarea cu personal a structurii organizatorice pe total și pe categorii socio-
profesionale
 Dimensiunea medie a compartimentelor functional-operaționale
 Număr de nivele ierarhice
 Ponderea ierarhică medie
 Ponderea ierarhică medie a structurilor de management și a top-managerilor
 Principalele categorii de relații organizatorice existenteî n actuala structură
organizatorică
 Stil de management practice
 Aspecte privind exercitarea managementului la nivel de funcțiune
 Lista obiectivelor fundamentale și derivate și a activităților necesare pentru
realizarea lor

3.Diagnosticarea componentelor sistemului organizatoric. Analiza SWOT şi

elaborarea recomandărilor

Pentru realizarea analizei diagnostic al subsistemului organizatoric sunt necesare

informaţiile prezentate în organigramă, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişele
posturilor care pot să evidenţieze mai multe aspecte ce pot servi ca bază de analiza a celor două
componente ale acestui subsistem de management, respectiv organizarea formală şi organizarea
informală.

Analiza diagnostic a acestui subsistem de management presupune:

 analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare raţională a structurii

organizatorice. Deşi aceste principii sunt cerinţe esenţiale pe care trebuie să le respecte
subdiviziunile organizatorice ale unei firme, analiza acestora arată numeroase abateri şi
încălcarea unora dintre ele (tabelul nr. 1);

Analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare a structurii organizatorice

Tabelul nr. 1(Exemplu)

Nr. Posibile efecte ale

Denumirea principiului Cerinţa exprimata
crt. nerespectării principiului
1. Principiul supremaţieiStructura organizatoricăSupradimensionarea cu personal a unor
obiectivelor trebuie orientată sprediviziuni organizatorice şi insuficienţa
realizarea obiectivelordimensionare a unor compartimente în
generale şi derivate ale firmei care se desfăşoară activităţi importante
(de ex. Serviciul Supraveghere Lucrări
de Investiţii)
Principiul concordanţeiIn structura organizatoricăExistenţa unei structuri socio-
dintre calificarea şitrebuie să existe o corelareprofesionale a personalului insuficient
competenţa între volumul, natura şicorelată cu cerinţele unor posturi
 personalului cu naturacomplexitatea sarcinilor
şi complexitateacompetenţelor şi
obiectivelor şiresponsabilităţilor postului cu
sarcinilor de executat aptitudinile, deprinderile,
cunoştinţele, calităţile şi
experienţa titularului de post
3. Principiul flexibilităţiiOrganizarea structuralăExistenţa unor celule organizatorice
structurii trebuie să reflecte permanentrigide care nu sunt în concordanţă cu
organizatorice obiectivele firmei, învolumul, complexitatea şi dificultatea
condiţiile modificăriiobiectivelor ce revin firmei.
variabilelor exogene ce
influenţează firma şi
managementul acesteia
4. Principiul frecvenţeiSarcinile între care existăIn cazul structurii operaţionale se
legăturilor dintrelegături frecvente şi intense seconstată că pentru realizarea unor
sarcini şi instituirea degrupează în cadrul aceluiaşiobiective strategice pentru firmă, se
colective post, iar dacă nu este posibil,creează colective de specialişti recrutaţi
intercompartimentale în posturi care aparţindin compartimente diferite şi care au
aceluiaşi compartiment sau însarcini omogene
colective
intercompartimentale
5. Principiul varianteiElaborarea mai multorDeoarece elaborarea unei singure
optime de subsistemvariante de structurivariante nu oferă posibilitatea
organizatoric organizatorice şi reflectareacomparării avantajelor, au existat mai
lor în funcţie de avantajelemulte variante, cel puţin la nivel de
maxime componente primare
6. Principiul permanenţeiExistenţa unui înlocuitor alSe asigură continuitatea persoanelor cu
managementului managerului pentruresponsabilităti manageriale pentru a se
asigurarea continuităţiievita imposibilitatea rezolvării unor
managementului la toateprobleme urgente, lipsa controlului şi a
eşaloanele organizatorice alecontinuităţii în desfăşurarea activităţilor
firmei
7. Principiul eficienţeiExistenţa unei comensurăriEste necesară o comensurare a
structurii permanente a cheltuieliloreficienţei structurii organizatorice nu
organizatorice ocazionate de elementelenumai prin calcularea unor indicatori ai
structurii cu efecteleactivităţii economice în general ci şi
economice pe care leprin prisma unor indicatori specifici.
generează

 analiza critică a componentelor formale ale structurii organizatorice. In urma analizelor

efectuate pot fi delimitaţi principalii factorii care determină evidenţierea punctelor forte şi a
punctelor slabe ale organizării formale privită atît din punct de vedere procesual sub formă de
funcţiuni, activităţi, atribuţii şi sarcini, cît şi din punct de vedere structural pe subdiviziuni
organizatorice. Factorii care influenţează negativ organizarea formală sunt: menţinerea unor
ponderi ierarhice ridicate pentru unele funcţii, dimensionarea necorespunzătoare a unor
compartimente funcţionale în detrimentul celor operaţionale; centralizarea puternică a autorităţii
la nivelul şefilor de secţii prin menţinerea unor proceduri stricte regăsite în instrucţiuni scrise
etc.;

 analiza obiectivelor firmei şi a activităţilor necesare realizării lor. Pornind de la strategia

firmei este necesară o permanentă orientare a structurii formale în funcţie de obiectivele generale
şi derivate de gradul I şi acoperirea lor cu activităţi. Analiza acestora permite evidenţierea unei
situaţii a obiectivelor şi activităţilor firmei, prezentate în tabelul nr.2:

Situaţia obiectivelor şi activităţilor firmei

Tabelul nr. 2(Exemplu)

Obiective generale Obiective derivate de gradul I Activităţi necesare

realizării obiectivelor
(O) (O`)
O1Creşterea O`1- punerea în funcţiune a unui cazan Organizarea producţiei
volumului producţiei supus modernizării;
în următorii 2 ani cu Planificare
40% O`2- modernizarea utilajelor învechite din
sala maşinilor; Proiectare

O`3- înlocuirea a 80% din conductele ce Dezvoltarea capacităţilor

transportă energia termică în sala de producţie
cazanelor.
Cercetare
O2Modernizarea O`1-dotarea atelierelor de reparaţii cu Planificare şi urmărire
acti-vităţilor de echipamente şi corespunzatoare; reparaţii
reparaţii
O`2-întocmirea unor grafice de reparaţii Confecţionare şi
realiste întreţinere.

 studierea documentelor de formalizare a structurii organizatorice. Documentele de

formalizare a structurii organizatorice prezintă deficienţe referitoare la: neconcordanţa dintre
organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare şi celelalte documente organizatorice,
enunţuri vagi ale unor atribuţii şi sarcini în cadrul unor fişe de posturi etc. Aceste deficienţe au
drept cauză proiectarea lor necorespunzătoare dar şi neadaptarea structurii organizatorice la
mutaţiile din mediul extern firmei şi chiar la însăşi dinamica ei;

 analiza critică a componentei informale a structurii organizatorice este făcută prin prisma
elementelor constitutive de bază, respectiv indivizii, relaţiile interpersonale şi grupurile. Astfel,
se evidenţiază o convergentă între structura formală şi cea informală, datorată în primul rînd
organizaţiei sindicale. Cu toate acestea, angajaţii, mai ales cei din structura operaţională, tind să
se structureze în grupuri, care se întîlnesc frecvent şi în afara orelor de program. Apariţia acestor
grupuri se datorează unor cauze care ţin de lipsa de siguranţă a locului de muncă în condiţiile
restructurărilor viitoare din intreprinderea analizată, de menţinerea unui stil autoritar al şefilor de
secţie, preocupări extraprofesionale comune etc.

Concluziile desprinse din studierea componentelor subsistemului organizaţional se concretizează

în întocmirea unei situaţii a principalelor puncte slabe ale acestuia, împreună cu cauzele care le
generează si implicaţiile lor.

In tabelul nr.3 este prezentată sinteza principalelor puncte slabe ale firmei analizate pe cele două
componente ale subsistemului organizaţional, respectiv structura formală şi structura informală.

Sinteza punctelor slabe ale subsistemului organizatoric analizat

 Tabelul nr. 3(Exemplu)

Nr. Codificare Cauze care au

Puncte slabe generat punctele Implicaţii
crt. punct slab slabe
Structura formală
1. PSSO_1 Discordanţa între Frecvenţa încadrarea Grad redus de fundamentare
natura activităţilor inginerilor pe posturi a deciziilor şi implicit o
desfăşurate şi de natură economică diminuare a eficienţei
structura pregătirii sau informatică şi o actului decizional
profesionale a concentrare a
personalului economiştilor doar
în compartimentele
cu specific financiar-
contabil
PSSO_2 Dimensionarea Existenţa unei Reducerea operativităţii
necorespunzatoare a disproporţii majore sistemului managerial
posturilor de şi o concentrare a
management şi a relaţiilor în zona
ponderilor ierarhice directorului adjunct
asociate tehnic care are în
subordine 12 şefi de
secţii şi ateliere şi 5
şefi de birouri
3. PSSO_3 Necunoaşterea Nedivizarea Informarea greoaie şi uneori
obiectivelor generale obiectivelor derivate tardivă a angajaţilor
şi a celor derivate la în obiective specifice
nivelul structurilor şi obiective
organizaţionale medii individuale şi o slabă
şi inferioare comunicare către
angajaţi a unor
obiective concrete ce
le revin
4 PSSO_4 Documentele de Absenţa Apariţia unor neconcordanţe
formalizare a preocupărilor între fişele posturilor şi
structurii sistematice de sarcinile şi atribuţiile ce
organizatorice nu corelare a revin angajaţilor
sunt actualizate şi au modificărilor operate
un conţinut deficitar în regulamentul de
organizare şi
funcţionare, fişele de
post şi organigrama.
5 PSSO_5 Raţionalizarea Omiterea, supra sau O diminuare a efectelor
structurii subaprecierea unuia apreciate în obiectivele
organizatorice nu sau mai multor definite la începutul
porneşte de la o elemente cuprinse în reproiectării subsistemului
fundamentare metodologia organizatoric
teoretică şi raţionalizării
metodologică structurii
complexă a noilor organizatorice
soluţii organizatorice
6 PSSO_6 Diminuarea Menţinerea Supralicitarea laturii
 importanţei unor accentului prioritar operaţionale a
activităţi precum plasat pe obiectivul managementului
bugetarea sau realizării
previzionarea şi programului de
inexistenţa activităţii producţie
de cercetare
Structura informală
7 PSSO_7 Inexistenta unei Lipsa unor Diminuarea efectelor
armonizări între preocupări de sporire benefice pe care le
parametrii organizării a rolului culturii generează conjugarea
formale şi cei ai organizaţionale a profundă a organizării
organizării informale firmei formale cu cea informală

In mod similar, punctele forte ale organizării formale şi informale sunt sintetizate în tabelul nr.4:

Sinteza punctelor forte ale subsistemului organizatoric analizat

Tabelul nr. 4(Exemplu)

Nr. Cauze care au generat

Puncte forte Implicaţii
crt. punctele forte
Structura formala
1. Actualizarea Atenţia deosebită Asigurarea condiţiilor
permanentă a acordată tratării de derulare a
organigramei cu toate firmei ca sistem schimbărilor de natură
modificările operate în deschis şi a trecerii de organizatională.
subdiviziunile la structurile de tip
structurale mecanicist la cele de
tip organic.
Gruparea activităţilor în Atenţia deosebită Asigurarea unor
funcţie de anumite acordată exercitării condiţii de disciplină
criterii pentru eficiente a funcţiei de în desfăşurarea în
repartizarea coerentă pe organizare a special a proceselor
subdiviziuni managementului de execuţie
organizatorice în pofida
unei dimensionări
insuficiente a
dimensiunii procesuale
şi umane
Structura informală
3. Ansamblul grupărilor şi Structura informală nu Grupurile informale s-
relaţiilor interumane este fragmentată în au format, în general,
stabilite spontan între multe grupuri pe subdiviziunile
salariaţii are ca informale cu interese organizatorice
obiective majore contradictorii existente
obiectivele structurii
formale
4. Rolul organizaţiei Desfăşurarea unor Implicarea
sindicale în crearea activităţi sportive şi organizaţiei sindicale
unui climat de lucru culturale pentru în delimitarea treptată
 generator de satisfacţii închegarea relaţiilor a unei culturi
în muncă dintre subdiviziunile organizationale.
organizaţionale ale
firmei şi dintre aceasta
şi alte firme din
ramura dată.

Principiile de perfecţionare a structurii organizatorice:

1. Principiul supremației obiectivelor
2. Principiul unității de decizie și acțiune
3. Principiul apropierii managementului de execuție
4. Principiul interdependenții minime
5. Principiul permanenței managementului
Recomandări în domeniul producției propriu-zise:
 Îmbunătățirea structurii sortimentale a fabricației în funcție de cerințele pieții
 Îmbunătățirea calității produselor/serviciilor
 Promovarea sistemului de asigurare a calității
 Găsirea unor parteneri viabili pentru cooperare în cadrul producerii de produse complexe
 Identificarea, diversificarea, specializare produselor (Bucuria ->diversificat, Efes Vitanta
-> specializat)
 Identificarea unor parteneriate cu firme de cercetare-dezvoltare producătoare ori
prestatori de servicii
Recomandări în domeniul comercial:
 Consolidarea poziției pe o anumită piață sau segment
 Găsirea de noi piețe atractive
 Efectuare de studii de piață sau să ateste necesitatea și oportunitatea unor schimbări în
structura sortimentului al producției
6. Principiul economiei de comunicație în conformitate cu care volumul și structura
informațiilor se stabilesc la strictul necesar. Aceasta presupune promovarea într-o măsură
mai mare a relațiilor organizatorice directe și stabilirea unui flux informațional astfel încât
informațiile să circule operativ, păstrându-și acuratețea
7. Principiul definirii armonizate a posturilor și funcțiilor, a cărui aplicare asigură
corespondența dintre volumul, natura și complexitatea sarcinilor, competențelor,
responsabilităților postului cu aptitudinile, deprinderile, cunoștințele, calitățile și experiența
titularului de post. Ignorarea conținutului acestui principiu înseamnă încadrarea unor posturi
cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregătirii profesionale, solicitate de
realizarea sarcinilor, care generează dificultăți în exercitarea atribuțiilor pentru realizarea
obiectivelor individuale și derivate.
8. Principiul flexibilității structurii presupune continua adaptarea la realitățile existente și la
cerințele de dezvoltare în perspectivă
9. Principiul variatelor de structură – în activitatea de elaborare a structurii organizatorice este
necesar să se alcătuiască mai multe variante care urmează a fi evaluate urmând ca opțiunea să
fie pentru manager care prezintă avantaje maxime.
10. Principiul eficienței structurii – prin care se redă necesitatea măsurării permanente a
cheltuelilor ocazionale de fiecare element component și pe ansamblul structurii cu efete
economice pe care le generează.
11. Principiul instituirii de colective intercompartimentare – a căror respectare impune alcătuirea
unor grupe de specialiști de profesii diferite pentru soluționarea unor probleme complexe
care implică cunoștințe din mai multe domenii.
12. Principiul creării dependenței compartimentelor – cele 4 criterii de corelare a
compartimentelor specializate sunt: importanța lor; frecvența legăturii dintre ele;
independența acestora; competența șefului și limbajul.
13. Asigurarea unui statut major și a unor servicii funcțional competente – presupune existența
unor interlocuitori responsabili, operaționali foarte competenți, activi și eficienți.
14. Folosirea delegării – pentru problemele curente puterea de decizie și responsabilitate trebuie
să fie descentralizate: pentru probleme de destinație generală, pentru termen scurt,
responsailitățile pot fi delegate funcționarilor calificați pentru obiective strategile; pe termen
lung deciziile nu se pot delega.
Etapele de proiectare a sistemului irganizatoric
Procesul de proiectare a sistemului organizatoric a unei întreprinderi cuprine următoarele
etape:
 Analiza Obiectivelor întreprinderii
 Definirea activităților necesare și stabilirea conținului lor.
 Proiectarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele.
 Proiectarea structurii organizatorice.
 Evaluarea funcționalităților și a ramurii constructive a întreprinderii.
Activitățile realizate în cadrul proiectării sistemului organizatoric sunt:
1. Delimitarea și dimensionarea corespunzătoare în funcție de volum, complexitatea și
dificultatea obiectivelor, a componentelor procesuale, implicate nemijlocit în rezolvarea
acestora (sarcini, atribuții, activități, funcțiuni).
2. Determinarea necesarului de posturi și funcții (în acest context poate avea loc înființarea,
desființarea sau comasarea de posturi).
3. Înființarea/desființarea, comasarea de compartimente operaționale și funcționale.
4. Determinarea necesarului de personal pe total și structură socio-profesională în funcție de
natura și caracteristica postului de manager și de ecuție.
5. Echilibrarea ponderii ierarhice ale managerilor amplasați pe aceleași nivele ierarhice.
6. Aptizarea structurii organizatorice prin reducerea pe cât posibil a nr. de nevele ierarhice.
7. Îmbogățirea și lărgirea posturilor.
8. Proiectarea relațiilor organizatorice de cooperare și de autoritate de tip funcțional.
9. Stabilirea tipului de structură organizatorică.
10. Întocmirea documentelor organizatorice(regulilor de organizare și funcționare,
organigrama, fișa postului).