UNIVERSITATEA CREȘTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”

FACULTATEA DE M.T.C

STRUCTURA ORGANIZATORICĂ A
HOTELULUI

ȚONE RALUCA
GRUPA 6

1
 STRUCTURA ORGANIZATORICĂ
HOTEL

Concepută pentru a oferi forma concretă de desfăşurare a funcţiunilor şi activităţilor

organizaţiei, structura organizatorică este caracterizată în primul rând prin caracterul ei concret.
Structura vizibilă, formală a organizaţiei constă în oameni aflaţi pe posturi, posturi grupate în
servicii şi birouri plasate într-o verticală a ierarhiilor sau o orizontală a cooperării.
Structura organizatorică se defineşte ca ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor
organizatorice şi al relaţiilor dintre acestea astfel constituite şi reglementate, încât să asigure
premisele organizatorice necesare obţinerii obiectivelor stabilite.
În ansamblul ei structura organizatorică prezintă două mari părţi:
- Structura de conducere sau funcţională, care reuneşte ansamblul persoanelor,
compartimentelor şi relaţiile dintre ele, astfel constituite şi ordonate, încât să asigure
condiţiile economice, tehnice şi de control cerute de desfăşurarea integrală a proceselor
manageriale şi de execuţie.
- Structura de producţie sau operaţională, care este alcătuită din ansamblul persoanelor,
compartimentelor sau relaţiilor organizatorice prin care se asigură realizarea directă a
produselor şi/sau serviciilor care intră în obiectul de activitate al organizaţiei Ambele părţi
ale structurii organizatorice sunt însă alcătuite din aceleaşi categorii de componente
primare.
Definite de la simplu la complex, aceste componente sunt:
• postul
• funcţia
• compartimentul
• relaţiile organizatorice
• ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.
Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi
responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărei persoane din organizaţie.
Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru
permanent, dar dinamic, între obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o parte şi sarcini,
competenţe şi responsabilităţi, pa de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie
să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea şi
exprimarea clară a sarcinilor conferite executanţilor.
Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănătoare din punct de
vedere al ariei de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii.
Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor şi sarcinilor, posturile şi
respectiv funcţiile pot fi grupate în :
 posturi, respectiv funcţii de conducere caracterizate printr-o pondere ridicată a
competenţelor, sarcinilor, şi responsabilităţilor ce implică exercitarea funcţiilor
managementului şi adoptarea de decizii;
 posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţa se regăsesc sarcini,
competenţe, responsabilităţi a căror desfăşurare implică transpunerea în viaţă a
deciziilor emise de titularii posturilor de conducere.
Compartimentul este componenta rezultată din agregarea unor posturi cu conţinut
similar şi/sau complementar şi se defineşte ca ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi
omogene sau complementare în vederea realizării aceloraşi obiective derivate şi subordonate
nemijlocit unui manager.

2
 Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea obiectivelor derivate şi
respectiv fundamentale ale întreprinderii le diferenţiază în operaţionale şi funcţionale.
Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct la realizare obiectivelor derivate
şi funcţionale ale întreprinderii, deoarece în cadrul lor fie că se obţin produse, servicii sau
componente ale acestora, ce constituie de fapt obiectul de activitate, fie că se prestează o serie
de servicii absolut necesare obţinerii produsului sau serviciului final. în cadru acestor
compartimente se exercită cu prioritate o autoritate de natură ierarhică.
Relaţiile organizatorice sunt reprezentate de ansamblul legăturilor care se stabilesc între
componentele structurii, instituite prin reglementări oficiale.
Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe
linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de vârf al organizaţiei
Factorii de influenţă ai numărului de nivele ierarhice sunt:
dimensiunea întreprinderii, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor (factori cu influenţă
direct proporţională)
 competenţa managerilor (factor cu influenţă invers proporţională)
Ponderea ierarhică reprezintă numărul de persoane, aflate în directa subordine a unui
manager. Ponderea ierarhică constituie o modalitate de ordonare a posturilor şi funcţiilor în cadrul
compartimentelor. Factorul cu cea mai vizibilă influenţă asupra dimensiunilor ei este numărul
nivelelor ierarhice. Cu cât numărul nivelelor ierarhice creşte, cu atât ponderea ierarhică scade şi
invers. Necesitatea dimensionării corecte a acestui element, prin care se ordonează componentele
primare ale structurii organizatorice, a condus la apariţia şi utilizare noţiunii de „pondere ierarhică
optimă".

Variante de structuri organizatorice:

1. Structura ierarhică a fost utilizată pentru prima dată în domeniul militar, constituind forma de
organizare a legiunilor romane în domeniul industrial, structura ierarhică a fost propusă,
experimentată şi folosită de către F. Taylor. Este o structură simplă, clară, directă cu un număr
redus de compartimente, predominante fiind cele cu caracter operaţional. Esenţial pentru
acest tip de structură este raptul că la orice nivel al conducerii un subordonat primeşte
dispoziţii de la un singur şef în faţa căruia răspunde pentru întreaga sa activitate. Existenţa
acestui mod de subordonare determină comunicaţii exclusiv verticale, de-a lungul liniilor
ierarhice; comunicaţiile se realizează prin contacte directe între manageri şi executanţi.
2. Structura funcţională a fost concepută de H. Fayoi pentru a elimina dezavantajele structurii
ierarhice, în contextul în care întreprinderile devin tot mai mari şi cu un grad ridicat de
complexitate. Este un tip de structură relativ complicată şi confuză, alcătuită din
compartimente operaţionale şi funcţionale. Esenţialul pentru acest tip de structură este faptul
că la fiecare nivel, ierarhic sarcinile sunt divizate între compartimente specializate, acestea
având în domeniul lor autoritate deplină asupra nivelurilor ierarhice inferioare. Executanţii
primesc dispoziţii atât de la şefii ierarhici, cât şi de la managerii compartimentelor funcţionale
în faţa cărora răspund deopotrivă. în aceste condiţii se diluează considerabil responsabilităţile
şi apar frecvent conflicte de competenţă între managerii specializaţi.
3. Structura ierarhic-funcţională (staff and line) a apărut după anul 1920 pentru a face faţă
nevoilor marii întreprinderi şi reprezintă o simbioză a structurilor ierarhică şi funcţională,
conţinând corective destinate să asigure creşterea funcţionalităţii cadrului organizatoric
rezultat. Este o structură specifică majorităţii covârşitoarea a întreprinderilor existente astăzi în
lume.
Structura ierarhic-funcţională prezintă un conţinut complex, ceea ce o recomandă pentru
întreprinderile care desfăşoară activităţi numeroase şi strâns corelate.
3
 Esenţialul pentru acest ti p de structură este faptul că prevede existenţa atât a unor
compartimente ierarhice, caracterizate prin posibilitatea de a da ordine şi dispoziţii denumite
line, cât şi compartimente funcţionale, denumite state majore sau staff, care ajuta liniile
ierarhice sub diferite forme, neavând autoritatea de a emite ordine şi dispoziţii.
Împărţirea compartimentelor întreprinderii în ierarhice şi funcţionale se face în raport cu
natura activităţilor conţinute. Astfel, pentru realizarea activităţilor de bază ale întreprinderii,
determinate de profilul acesteia, se constituie compartimente ierarhice, în timp ce pentru
efectuarea activităţilor auxiliare sunt create compartimente funcţionale.
4. Structura matriceală sau laticeală reprezintă o formă specifică de organizare a întreprinderii
moderne şi are în componenţă două sau mai multe canale de comandă, două sau mai multe
linii de autoritate bugetară şi două sau mai multe surse de apreciere a performanţelor şi
recompenselor salariaţilor.
In esenţă, matricea organizaţională este un sistem de soluţionare, prin negociere, a conflictului
dintre strategie şi priorităţile operative ale întreprinderii şi permite folosirea unor noi
modalităţi de diversificare a întreprinderii pe produse, grupuri de clienţi, tehnologii sau linii de
afaceri.

Am ales pentru ilustrare, din varietatea unităţilor ospitaliere specializate,

structura organizatorică a unui hotel.
“Hotelul este unitatea comercială de cazare omologată care oferă camere sau
apartamente mobilate pentru a fi închiriate, fie unei clientele de sejur (săptămânal
sau lunar) – oricum o închiriere care exceptează propriul domiciliu. El poate fi
explorat pe tot parcursul anului, sau numai de-a lungul unuia sau mai multor
sezoane anuale”.
Nu pretindem că aceasta este cea mai bună definiţie a hotelului. Ea cuprinde
însă elemente indispensabile perceperii corecte a noţiunii de hotel şi anume:
 faptul că este vorba despre o unitate comercială, al cărei principal produs
este cazarea;
 faptul că avem de a face cu o unitate ospitalieră specializată, excluzând
formele de închiriere rezidenţială sau întâmplătoare;
 faptul că nu orice adăpost poate oferi serviciul de cazare.
Pentru a înţelege mai bine raţiunea organizării unui hotel, va trebui să ne
oprim asupra noţiunii de “cazare” ca principal serviciu hotelier, cel fără de care
unitatea de cazare nu şi-ar justifica existenţa.
Prin “cazare” ar trebui să înţelegem numai adăpostul plătit într-o unitate
ospitalieră specializată, oricât de modestă ar fi aceasta din punctul de vedere al
capacităţii sau al categoriei de clasificare. În acelaşi timp, este necesară prezenţa
următoarelor funcţii obligatorii:
 funcţia de recepţie – necesară oficializării calităţii de client prin identificarea
acestuia şi vânzarea serviciului;
 funcţia de etaj – referitoare la asigurarea igienei spaţiilor hoteliere;
 funcţia de întreţinere (mentenanţă) – garantă a bunei funcţionări a
întregului ansamblu hotelier.

4
 În jurul serviciului de cazare se structurează organizarea – respectiv
subdivizarea – compartimentelor şi sectoarelor unui hotel. Pentru o descriere cât mai
completă a structurii organizatorice, este necesară examinarea modelului unui hotel
de capacitate mare şi de categorie medie sau superioară, de-oarece pe măsură ce
dimensiunile şi categoria scad, are loc o comprimare – şi deci o integrare – a mai
multor sectoare şi funcţii ori posturi (ocupaţii) specific hoteliere.
Structurarea organică modernă a hotelului mai sus propus spre examinare
impune astăzi o concepţie nouă a poziţionării diferitelor compartimente operative, a
sectoarelor, şi funcţiilor. Ea presupune abandonarea modelului piramidal de
subordonare şi a vechii politici de centralizare a controlului.
Organizarea piramidală, utilizată până la mijlocul anilor ’80 ai secolului trecut
în hotelurile internaţionale punea pe un piedestal greu accesibil figura directorului de
hotel; din turnul său, considerat unica bază de plecare a dispoziţiilor, hotărârilor,
procedurilor şi inovaţiilor, directorul îşi exercita puterea, într-un mod mai mult sau
mai puţin carismatic, asupra subalternilor şi uneori şi asupra clienţilor.
Astăzi, studiul noilor strategii confirmă o structură nouă, care “nu rupe” lanţul
deciziilor şi vârful piramidei dictatoriale,ci “diluează” şi redistribuie responsabilităţile.
Acest stil managerial modern este cunoscut sub numele de “operare circulară”; prin
intermediul acestei structuri organizatorice, directorul de hotel nu se mai află în vârf,
ci în mijlocul lanţului de comandă, putând radia pe diverse niveluri echidistante
rezultatele propriului sistem de lucru. În acest caz, stabilitatea directivelor şi luarea
deciziilor implică toate sectoarele şi liniile operative ale întreprinderii.
Hotelul modern este alcătuit dintr-o serie de compartimente independente,
conduse de persoane responsabile care coordonează activitatea; aceste persoane
colaborează având idei pe baza cărora pot lua decizii comune şi pot interveni la
unison; ele formează aşa numita echipă managerială (“management team”). Fiecare
manager, în urma consultărilor avute cu colaboratorii – prioritate având cei aflaţi în
con-tact direct cu oaspeţii – contribuie în echipă, împreună cu directorul general, la
procesele decizionale menite să ducă la atingerea obiectivelor propuse; întregul
proces aspiră la satisfacerea permanentă a clientelei, patronatului, personalului,
furnizorilor, administraţiei locale, asociaţiilor profesionale, etc.
O primă subdiviziune a compartimentelor hotelului evidenţiază trei arii
operative:

 compartimentele de conducere şi administrare;

 compartimentele interne;
 compartimentele furnizoare de servicii pentru clienţi.

5
 Schematic, o astfel de structură are următoarea configuraţie:

GENERAL
MANAGER

1. Compartimentele de conducere şi administrare

1.1. Resurse umane

6
 Nu este numai compartimentul care controlează şi pune la punct actele
angajaţilor hotelului, încasările salariale sau procedurile de angajare şi licenţiere;
acest compartiment a devenit astăzi extrem de productiv în viaţa unui hotel. Condus
de către un director de resurse umane, compartimentul încearcă să valorifice la
maximum potenţialul fiecărui lucrător, angajat pe baza unei selecţii riguroase. Scopul
final este obţinerea unui personal antrenat, puternic motivat, conştient de rolul său
în construirea imagini Casei.

1.2. Economic

Acesta este compartimentul care înregistrează toate datele activităţii

financiare, sub toate aspectele ei gestionare şi patrimoniale, de la întocmirea
bugetului previzionat şi până la controlul întregii activităţi economice. Directorul
economic, cu ajutorul unei reţele de analize, previziuni, documente contabile şi
bilanţuri, care nu lasă loc improvizaţiilor sau aproximărilor, întocmeşte rapoarte
zilnice, lunare, semestriale şi anuale. Aceste rapoarte sunt adevărate “barometre”
pentru conducătorii diferitelor compartimente şi pentru directorul general, oferindu-
le suportul exact pentru luarea viitoarelor decizii.

1.3. Marketing şi Vânzări

Este considerat vital pentru existenţa programatică a hotelului; rezultatele

muncii lui – mereu proiectată către exterior prin cunoaşterea şi exploatarea tuturor
pieţelor existente şi potenţiale – asigură excelente rezultate financiare şi atingerea
obiectivelor propuse.

1.4. Statistică, Programare, Dezvoltare

Condus de un specialist în analiză gestionară şi prognoză, compartimentul –

numit uneori “Centrul de elaborare date” – adăposteşte inima sistemului
informaţional al hotelului; aici se elaborează permanent statistici şi rapoarte, dar şi
propuneri legate de efectele unor eventuale investiţii, a achiziţionării şi exploatării
unui utilaj, sau a utilizării raţionale a personalului unui anumit sector. Centralizarea
datelor şi transmiterea informaţiilor necesare gestionării şi controlului, permit
elaborarea politicilor de dezvoltare şi modernizare. De aceea, acest compartiment
constituie, pentru celelalte compartimente şi sectoare, baza eventualelor erori sau a
schimbării radicale a planului de acţiune.

2. Compartimentele operaţionale

2.1. Sectorul de recepţie

7
 Este acea diviziune a hotelului care are permanent contact cu clientul din
momentul intrării acestuia în unitatea ospitalieră şi până în momentul în care o
părăseşte; de multe ori contactul se menţine şi după plecarea clientului. Ca arie de
acţiune, acest sector acoperă o parte a spaţiilor exterioare reprezentative (parcarea,
trotuarul, spaţiile verzi, peronul) şi spaţiul cunoscut în general sub denumirea de “hol
de primire”, începând de la intrarea principală în hotel şi terminând cu liniile de acces
către etaje (lifturi, scări principale) sau cu spaţiile comune specializate (saloane de
recepţii şi conferinţe, baruri, restaurante, etc.). în funcţie de capacitatea şi categoria
hotelului poate exista un şef de recepţie, funcţie încadrabilă în nivelul managerial
inferior. Prerogativele funcţiei pot fi delegate asistentului şefului de recepţie, care
este în general şeful fiecăreia dintre cele trei ture presupuse de activitatea zilnică a
sectorului.
Funcţiile compartimentului de recepţie rămân aceleaşi şi la hotelurile de
capacitate medie sau mică unde sunt cumulate în fişa postului lucrătorului. Astfel, în
marea majoritate a hotelurilor din România, recepţionerul este persoana care
îndeplineşte, pe lângă sarcinile sale specifice, şi pe cele ale lucrătorului concièrge, ale
casierului şi funcţionarului de la biroul de rezervări. În situaţia în care hotelul este
mic, sau sezonalitatea este marcantă, centrala telefonică este instalată chiar în
spaţiul în care se află desk-ul, iar recepţionerul preia şi atribuţiile centralistei. Aşa
încât, organigrama cel mai des utilizată în hotelurile noastre pentru sectorul de
recepţie este următoarea:

O organigramă a sectorului de recepţie, valabilă într-un hotel de capacitate

mare şi de categorie superioară, ar putea fi următoarea:

8
 2.2. Serviciul de etaj

Cazarea, serviciul de bază prioritar al hotelului, presupune – din punctul de

vedere al clientului, un spaţiu individual securizat, igienic, funcţional, comod şi
plăcut. Toate acestea conduc la ideea că parte din elementele calitativ superioare ale
acestui serviciu – ca dimensiune reală a ospitalităţii – depind de sectorul de etaj.

Organigrama complexă a sectorului de etaj poate fi cea prezentată mai jos:

9
 Director Cazare

Guvernantă Şefă

Guvernantă Şefă Tură

Guvernantă

Cameristă

Valet

Guvernantă Spaţii Comune

Îngrijitoare Spaţii Comune

Lenjereasă Şefă

Lenjereasă – Croitoreasă

Şef Spălătorie

Muncitor necalificat

O unitate ospitalieră mare, de categorie medie sau superioară (de la 3 stele în

sus) ar putea utiliza structura propusă în continuare, în care numărul posturilor şi
funcţiilor va fi stabilit conform normativelor internaţionale, sau în funcţie de gradul
de ocupare prognozat, de sezonalitate, de nivelul calitativ propus, de procentul
afectat cheltuielilor cu munca vie, etc. La unităţile ospitaliere mici sau la cele de
categorie inferioară, se recurge, în general, la minimum de compartimente,
sectoare şi funcţii, capabile însă să asigure satisfacerea exigenţelor clientelei şi
mobilizarea personalului implicat.

10
 Compartiment Sector Funcţie, Post, Ocupaţie
Director hotel
Director economic
Economist
FINANCIAR
ECONOMIC Casier
Revizor
CONTABIL
Contabil

Compartiment Sector Funcţie, Post, Ocupaţie

Director cazare
Şef recepţie
Recepţioner
Lucrător concièrge
Casier
Recepţie Lucrător rezervări
Centralistă
Curier-comisioner
Bagajist
Portar
Liftier
Guvernantă şefă
Guvernantă etaj
COMERCIAL CAZARE Cameristă
Îngrijitoare
Etaj
Lenjereasă
Şefă spălătorie
Spălătoreasă
Şef sector tehnic
Frigotehnist
Electrician
Lăcătuş
Tehnic Zugrav
Tapiţer
Tâmplar
Fochist
Pază Detectiv hotel

11
 Compartiment Sector Funcţie, Post, Ocupaţie
Şef birou comercial
Lucrător achiziţii
COMERCIAL
Aprovizionare Magaziner
Distribuitor

Compartiment Sector Funcţie, Post, Ocupaţie

Şef birou marketing
Economist
COMERCIAL
Marketing Lucrător vânzări, promovare,
publicitate, relaţii publice

Compartiment Sector Funcţie, Post, Ocupaţie

Director restaurant
Şef bucătar
Bucătar
Ajutor bucătar
Producţie Muncitor necalificat
Şef cofetar – patiser
Cofetar – patiser
Muncitor necalificat
Barman incintă
Depozitare-
Bufetier
conservare
Cafetier
COMERCIAL RESTAURANT Şef sală
Ospătar
Somelier
Ajutor ospătar
Servire
Muncitor necalificat
Barman preparator
Barman
Ajutor barman
Şef room service
Ospătar – barman
Room service Bucătar
Muncitor necalificat
Casier

12
 Compartiment Sector Funcţie, Post, Ocupaţie
Director resurse umane
Şef birou personal
Personal
RESURSE UMANE Lucrător achiziţii
Şef birou învăţământ
Învăţământ
Funcţionar

Exemplu de organigramă pentru un hotel de 1 – 2 stele

Director general
Front – office
Recepţioneri
Etaj
Lenjerese
Cameriste
Bucătărie
Bucătari
Restaurant
Chelneri
Bar/Pivniţă
Barmani
Magazii
Magazioneri

13
 Exemplu de organigramă pentru un hotel de 3 stele cu peste 100 de camere

Manager

Front – office Manager

Recepţioneri

Concièrge

Personalul de hol

Guvernantă

Cameriste

Lenjerese

Spălătorese

Şef de unitate

Şef de sală

Chelneri

Barman şef

Barman şef

Bucătar şef

Bucătar – cofetar

Şef Magazin

Magazioner

14
Director general

Director cazare

Şef recepţie

Şef concièrge

Guvernantă generală
Responsabil marketing -
vânzări
Director alimentaţie

Directori restaurant

Responsabil banchete

Bucătar - coordonator

Director administrativ şi financiar

Contabil – şef

Responsabil personal

Responsabil aprovizionare
Coordonator alimente şi
băuturi
Director întreţinere

Responsabil întreţinere

Responsabil securitate

Mecanic – şef

15