Structura organizatorica a unui restaurant

Structura organizatorica a întreprinderii

Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

Ca expresie a organizarii formale, structura organizatorica a unei întreprinderi se

proiecteaza pe baza unor norme, reguli, principii si documente oficiale.

Structura întreprinderii , componenta a structurii generale a firmei, reflecta

“anatomia întreprinderii”; modul de concepere, detaliere si implementare a acesteia
influenteaza nemijlocit activitatile impuse de realizarea obiectivelor întreprinderii.

Structura organizatorica reprezinta ansamblul persoanelor, subdiviziunilor

organizatorice (directii, compartimente) si relatiile acestora orientate spre
realizarea obiectivelor prestabilite ale întreprinderii.

Aprecierea structurii organizatorice reprezinta un proces de cunoastere, întelegere,

explicare a situatiei existente prin analiza detaliata a factorilor ce influenteaza
starea ei:

Strategia dezvoltarii întreprinderii;

Tipul si complexitatea productiei;

Dimensiunea întreprinderii;

Calitatea resurselor umane;

Mutatiile ce au loc în mediul exterior al firmei;

Cadrul juridic si statutul întreprinderii.

În ansamblul ei structura organizatorica are 2 mari parti:

 structura functionala (de conducere)

 structura operationala (de productie, conceptie)
Structura functionala reprezinta ansamblul functiilor de conducere si
compartimentelor (servicii, birouri) tehnice, economice, comerciale,
administrative, modul de constituire si grupare al acestora si relatiile dintre ele
necesare desfasurarii corespunzatoare a procesului managerial si a proceselor de
executie.

În ansamblul ei structura functionala este abordata ca un sistem si cuprinde:

I. Componente – postul, functia, compartimentul

II. Relatii organizatorice

III. Ordinea componentelor (nivelul, treapta ierarhica, ponderea ierarhica)

Structura functionala

Postul reprezinta cea mai simpla subdiviziune organizatorica, putând fi definit prin
ansamblul obiectivelor, cu atributiile, sarcinile, competentele si responsabilitatile
asociate, care revin spre exercitare, în mod regulat, unei persoane angajate în
întreprindere.

Postul este instrumentul prin intermediul caruia se realizeaza aprecierea

competentelor si a cunostintelor de specialitate necesare angajarii.

Evaluarea, salarizarea, recompensele acordate personalului au la baza atributiile,

sarcinile prevazute în fisa postului si modul de realizare a lor.

Obiectivele justifica ratiunea înfiintarii si functionarii lui. Pentru realizarea lor

titularul postului îi sunt conferite atributii, sarcini, competente si responsabilitati
adecvate.

Sarcina reprezinta un proces de munca simplu sau o componenta de baza a unui

proces de munca complex care prezinta autonomie operationala. Ea este efectuata
de regula de o singura persoana.
Sarcina reprezinta componenta cea mai dinamica a postului. Astfel, schimbarile
calitative care se manifesta în cadrul lor determina modificari în structura
organizatorica.

Atributia reprezinta ansamblul sarcinilor precis conturate care sunt executate

periodic sau continuu de salariatii ce au cunostinte specifice unui anumit domeniu
si care contribuie la realizarea unor obiective specifice.

Trasaturi obligatorii ale postului

autonomia formala – exprima limitele în care titularul postului are dreptul de a

actiona pentru realizarea obiectivelor individuale postului.

Competenta profesionala – exprima nivelul de pregatire, experienta, prestigiul

profesional care permit realizarea obiectivelor individuale si implicit a celor
fundamentale si derivate ale firmei.

Responsabilitatea – reprezinta obligatia titularului postului de a îndeplini sarcini si

atributii derivate din obiectivele individuale ale postului.

Functia reprezinta factorul de generalizare a unor posturi asemanatoare din punct

de vedere al ariei de cuprindere, autoritatii, responsabilitatii.

Analizate dupa competente, responsabilitati si atributii functiile pot fi grupate în :

Functii de conducere - caracterizate prin ponderea mare a competentelor,

atributiilor, responsabilitatilor implicate de exercitarea atributiilor sau functiilor
conducerii (previziune, organizare, coordonare, control, antrenare, evaluare).

Functii de executie – a caror competenta se regasesc competentele, atributiile si

responsabilitatile, a caror desfasurare impune transpunerea în practica a deciziilor
emise de titularii functiilor de conducere.

Compartimentul reprezinta un grup închegat de persoane reunite sub aceeasi

autoritate ierarhica carora le revin atributii, sarcini cu caracter permanent, bine
precizate.
Caracteristicile de baza care definesc compartimentul sunt:

existenta relatiei între membrii grupului determinata de omogenitatea,

complementaritatea activitatii exercitate

existenta relatiilor de dependenta a tuturor membrilor grupului fata de un manager

caracterul stabil al atributiilor si sarcinilor pe care le are de îndeplinit.

Compartimentele sunt grupate dupa doua criterii:

1) În functie de individualitatea atributiilor, sarcinilor, de volumul lor si de nivelul

de delegare a autoritatiipot fi:

Compartimente elementare - cele în care se realizeaza, de regula, o activitate

omogena, managerul acestor compartimente aflându-se pe ultima treapta de
delegare a autoritatii, toti ceilalti fiind executanti.

Compartimente complexe – grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe

compartimente elementare, fie compartimente elementare si executanti nemijlociti.

Compartimente ierarhice – se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si control pe

care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate.

Departamentul economic – Departamentul financiar, contabil, tehnic

Compartimente financiare – se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora

de a formula prescriptii si formulari în domeniul specialitatii lor.

Compartimente de stat major – au un rol consultativ, de specialitate pentru

compartimentele ierarhice, referitor la controlul, pregatirea si realizarea deciziilor.
sefii acestor compartimente nu dispun de autoritate ierarhica asupra celorlalte
compartimente.

Relatiile organizatorice
Relatiile organizatorice sunt alcatuite din ansamblul legaturilor dintre
componentele structurii organizatorice instituite prin reglementari oficiale; ele
reflecta complexitatea raporturilor ce se stabilesc între compartimentele primare
(post - functie) si agregate (compartimente ale structurii organizatorice).

Relatiile organizatorice pot fi grupate în functie de continutul lor în:

 relatii ierarhice
 relatii functionale
 relatii de stat major
 relatii de cooperare
 relatii de control
 relatii de reprezentare

Relatiile ierarhice sunt legaturi de autoritate si se stabilesc între manageri si

executanti, între sefi si subordonati, ele se concretizeaza în dispozitii transpuse în
sens descendent si rapoarte efectuate cu sens de circulatie ascendent.

Exemplu: sef sectie-sef atelier

Contabil sef – contabil

Relatiile functionale servesc la transmiterea reglementarilor, îndrumarilor,

sugestiilor privind modul de actiune într-un anumit domeniu de activitate; ele se
stabilesc între compartimente/persoane care exercita o autoritate functionala si
precizeaza cum trebuie facut.

Exemplu: directorul general – departamentele economic-comercial-juridic-de

productie.

Relatiile de stat major se stabilesc între persoanele din compartimentele de stat

major si celelalte persoane încadrate în oricare alt compartiment al întreprinderii.

Exemplu: sef compartiment de management cu alte compartimente

Relatiile de cooperare sunt legaturi între persoanele ce detin functii situate pe
aceeasi treapta ierarhica dar în compartimente diferite pentru realizarea în comun a
unor actiuni complexe.

Relatiile de control apar si functioneaza între compartimente specializate în

efectuarea controlului si celelalte compartimente ale structurii organizatorice.

Relatiile de reprezentare sunt relatii între managerii de nivel superior ai

întreprinderii si reprezentantii unor organizatii profesionale, sindicate din interiorul
firmei sau persoane fizice, juridice din afara acesteia.

Ponderea ierarhica reprezinta numarul de persoane ce pot fi coordonate nemijlocit

si eficient de un manager.

Eficienta activitatii managerului este influentata în mare masura de numarul

subordonatilor directi a caror activitate trebuie îndrumata, coordonata de manager.

Numarul subordonatilor nu poate fi mic deoarece, în acest caz, nu se realizeaza o

încarcare corespunzatoare a managerului un numar mare de posturi de conducere
în cadrul firmei. acest numar nu poate fi însa nici prea mare pentru ca nu se poate
asigura coordonarea si controlul tuturor subordonatilor datorita încarcarii excesive
a managerului.

Aria de control trebuie coordonata în functie de factorii care influenteaza numarul,

durata si complexitatea relatiilor conducatori-subordonati.

Factorii principali:

1) Natura problemelor si a lucrarilor care se executa si care pot fi:

de conceptie (cercetare, studii, proiectare, analize) – situatie în care aria de control

este mai mica

gradul de independenta al sarcinilor care le revin executantilor – în acest caz

ponderea ierarhica poate fi mai mare daca nu sunt legati între ei prin natura
atributiilor, sarcinilor, lucrarilor executate.
2) Dispersia teritoriala a locurilor de munca în care actioneaza subordonatii

În cazul în care personalul este grupat în acelasi loc (geografic, arie de lucru) – aria
de control poate fi mai mare, invers în cazul activitatii unor subordonati dispersati
pe arii geografice mai mari.

3) Capacitatea organizatorica si nivelul de pregatire a managerului si a

subordonatilor.

Cu cît acestea sunt mai ridicate cu atât aria de control poate fi mai mare.

Acesti factori actioneaza diferit la nivele ierarhice diferite. astfel, la nivelurile

superioare ponderea ierarhica este mai mica si la nivelurile inferioare ea este mai
mare.

Se apreciaza ca numarul optim de subordonati pentru manageri, la nivelurile

superioare, este între 5-6.

Marimea ponderii ierarhice influenteaza configuratia, structura organizatorica atât

în ceea ce priveste numarul de compartimente cât si numarul de nivele / trepte
ierarhice.

Treapta ierarhica reprezinta ansamblul subdiviziunile organizatorice plasate pe linii

orizontale la aceeasi distanta fata de managerii de vârf ai firmei.

Factorii care influenteaza numarul de niveluri ierarhice:

dimensiunea firmei

diversitatea activitatii si a atributiilor, complexitatea productiei factori cu influenta

direct proportionala aupra numarului de niveluri ierarhice

competenta managerilor care influenteaza invers proportional numarul nivelurilor

ierarhice.

Structura de productie (operationala)

Definitia: ansamblul persoanelor, compartimnetelor si relatiilor organizatorice
constituite în vederea realizarii directe a obiectului de activitate al firmei.

Elementele activitatii operationale :

La nivelul structurii operationale se pot verifica urmatoarele verigi structurale

specifice: uzine, fabrici, exploatari, filiale, sucursale sau alte activitati personale
fara activitatile de productie (sectia de productie, sectia de service, ateliere de
productie, locuri de munca).

Veriga structurala de baza a unei întreprinderi cu profil industrial o

reprezinta sectia de productie, ca unitate determinanta, sub aspect administrativ în
cadrul careia se executa un produs / o parte a acestuia, fie o parte a procesului
tehnologic.

În functie de rolul pe care-l au în procesul de fabricatie a produselor incluse în

planul de productie al întreprinderii, sectiile pot fi:

 sectii de baza
 sectii auxiliare
 sectii de servire
 Sectiile de baza

În ele se desfasoara procese de productie specifice în urma carora rezulta produsele

ce reprezinta obiectul de activitate al firmei sau care dau profilul întreprinderii.

Ele pot fi organizate în doua moduri:

 pe principiul omogenitatii produsului fabricat, când se executa un produs sau

o componenta a acestuia.
 pe principiul omogenitatii principiului de fabricatie, când în cadrul lor se
desfasoara o parte a procesului tehnologic.

Sectiile auxiliare:
Se caracterizeaza prin faptul ca în cadrul lor se executa procese de productie
auxiliare productiei de baza, care ajuta la realizarea în bune conditii a produselor
care dau profilul firmei.

Ex.: sectia mecano-energetica; sectia SDV-urilor; lucrari de întretinere si reparatii.

Sectiile de servire

Sunt formate în principal din depozitele, magaziile, materii prime, materiale,

produse finite, transport intern. aici se desfasoara procese de servire pentru
activitatile din sectiile de baza si auxiliare.

Ex.: spalatorie, depozite atelierul de productie reprezinta unitatea de productie ce

se poate constitui independent sau în cadrul unei sectii de productie, care reuneste
mai multe locuri de munca la care se executa aceeasi operatie tehnologica sau toate
operatiile necesare unei piese, unei parti componente sau unui produs.

atelierele pot fi organizate pe baza principiului omogenitatii produsului sau a

procesului tehnologic ce se desfasoara în ele.

Locul de munca este veriga primara a structurii de productie si reprezinta o

anumita suprafata de productie, înzestrata cu mijloace de munca si organizata
pentru realizarea unor operatii sau lucrari de catre muncitori sau grupuri de
muncitori.

Factorii care influenteaza structura de productie (operationala)

 Volumul productiei ce urmeaza a fi fabricat

 Formele, nivelul specializarii si cooperarii
 Specificul procesului tehnologic utilizat si particularitatile produsului
fabricat
 Zona de amplasare a întreprinderii

1. Volumul productiei influenteaza marimea, numarul verigilor structurale si forma

specializarii lor.
astfel, daca volumul productiei este mare iar nomenclatorul de fabricatie restrâns –
se organizeaza sectii specializate pe obiectul de fabricatie.

Daca volumul productiei este mic iar nomenclatorul de fabricatie mare – sectiile de
productie vor fi organizate pe principiul organizarii tehnologice.

2. Pentru o întreprindere specializata printr-un grad ridicat de specializare si

cooperare – structura de productie nu va contine anumite verigi (de baza, auxiliare,
de servire) urmând ca activitatea acestora sa fie asigurata prin cooperare.

3. Influenteaza structura de productie atât în cazul întreprinderilor ce apartin unor

anumite ramuri industriale diferite, cât si celor care apartin acelorasi ramuri
industriale. anumite particularitati ale produselor fabricate (greutate, gabarit,
perisabilitate) influenteaza de asemenea marimea, numarul sectiilor, amplasarea în
incinta, legaturile ce se stabilesc între sectii.

4. Zona de amplasare influenteaza mai ales numarul si marimea unitatilor auxiliare,

de servire si a celor mixte.

În cazul firmelor amplasate pe platforme industriale unde exista posibilitatea de

cooperare în diverse domenii de activitate (asigurarea utilitatii).

Din structura de productie pot lipsi anumite verigi structurale – posibilitati de

perfectionare a structurii de productie. Pentru analiza structurii de productie se
utilizeaza o serie de indicatori – cei mai importanti sunt:

Proportia dintre sectiile de baza – auxiliare stabilita prin suprafata de productie,

numarul de utilaje, numarul de muncitori.

Proportia dintre capacitatea de productie a diferitelor sectii de baza precum si

dintre capacitatea de productie a sectiilor de baza si cea a sectiilor auxiliare si de
servire.

Stabilirea acestor indicatori evidentiaza ca structura de productie are un caracter

dinamic si poate fi perfectionata prin:
Stabilirea unor proportii optime între sectiile de baza, auxiliare, de servire, privind
marimea suprafetelor de productie, numarul utilajelor, numarul muncitorilor.

Stabilirea unor proportii optime între capacitatile de productie ale diferitelor sectii
de baza fapt care va conduce la evitarea aparitiei deficientelor sau excedentelor de
capacitate.

Cresterea gradului de specializare a sectiilor de baza si implicit a cooperarii, ceea

ce determina atât simplificarea structurii de productie, cât si îmbunatatirea
indicatorilor economici de baza ai întreprinderii

Rationalizarea legaturilor de productie dintre diferitele verigi structurale, prin

perfectionarea transportului intern, amplasarea rationala a diferitelor sectii, ateliere
pe teritoriul întreprinderii, alegerea celor mai corespunzatoare tipuri de cladiri
pentru sectii si ateliere.

Documentele de formalizare a structurii organizatorice

regulamentul de organizare si functionare (rof)

fisa postului

organigrama

Regulamentul de organizare si functionare cuprinde capitolele:

I. Organizarea firmei:

 Dispozitii generale
 Actul normativ de înfiintare
 Obiectul de activitate
 Tipul de societate

Prezentarea structurii organizatorice a firmei

II. atributiile firmei

III. Conducerea firmei – atributiile aGa, Ca, conducerii executive

IV. atributiile si diagrama de relatii pentru fiecare compartiment functional si de
productie

Fisa postului – continut:

 Denumirea postului
 Obiectivele postului
 Compartimentul de care apartine
 Relatiile organizatorice ale postului cu celelalte
 Competente
 Responsabilitati atributii
 Sarcini
 Lucrari
 Cerinte pentru ocuparea postului (studii, experienta, etc.)

Fisa postului serveste ca document organizatoric indispensabil fiecarui salariat si

ca suport pentru evaluarea activitatii muncii si a comportamentului salarial.

Organigrama – reprezentarea grafica a structurii organizatorice care reda o parte

din componentele structurii organizatorice formale si anume:

 Departamentele, directiile
 Compartimentele
 Nivelurile ierarhice
 Ponderea ierarhica
 Relatiile organizatorice

Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului

firmei.

Structura organizatorica formala.

Structura organizatorica formala este constituita potrivit unor norme, reguli,
principii si este instituita prin documente oficiale fiind exponenta a organizarii
structurale.

Însotind organizarea formala dar actionând deseori independent de aceasta în

cadrul firmei functioneaza si organizarea informala Cultura organizationala a
companiei.

Organizarea informala reprezinta ansamblul gruparilor, relatiilor interumane

stabilite spontan când oamenii se asociaza într-un mediu de munca.

Între organizarea formala si informala exista o strânsa interdependenta determinata

de unele asemanari dar si de importante deosebiri.

Asemanari:

 Se constituie în cadrul aceleasi întreprinderi, elementul uman fiind acelasi;

 Servesc realizarii unor obiective;
 au un caracter dinamic, vizând modificarea în timp a obiectivelor urmarite;
 au un caracter general, regasindu-se în fiecare întreprindere indiferent de
nivelul ierarhic, dimensiunea întreprinderii sau apartenenta la ramura.

Deosebiri:

 Structura informala priveste oamenii si relatiile dintre ei în timp ce structura

formala se refera la pozitii oficiale în termenii autoritatii si responsabilitatii;
 Puterea informala este personala în timp ce aceea formala este instutitionala;
 Puterea informala este data de membrii grupului si nu este delegata de
manageri fiind un subiect al sentimentelor oamenilor;
 Datorita naturii sale subiective organizarea informala nu poate fi controlata
de management în aceeasi masura ca organizarea formala;
 Grupurile informale spre deosebire de cele formale sunt instabile si tind sa
ramâna de mici dimensiuni în scopul de a se pastra în limitele relatiilor
personale.
  Datorita acestor tendinte în firmele mari exista numeroase grupuri informale.

Cunoasterea organizarii informale impune precizari referitoare la:

 tipurile de grupuri care se constituie în interiorul întreprinderii;

 avantajele organizarii informale;
 dezavantajele organizarii informale;
 influentee organizarii informale;
 Tipuri de grupuri în organizarea informala:

Organizarea informala presupune constituirea unor grupuri diferite de oameni.

acestea pot fi:

 orizontale
 verticale
 mixte

Grupurile orizontale includ persoane a caror pozitie în structura organizarii formale

este situata pe acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi
compartiment sau din compartimente diferite. Ei nu au complexul pozitiei diferite
în cadrul firmei, promoveaza în mod egal informatia, împartasesc aceleasi
probleme, interese, preocupari.

Grupurile verticale sunt formate din persoane situate la diferite niveluri ierarhice a
ierarhiei formale, cel mai des ei provin din acelasi mediu de activitate, de munca.
În cadrul acestor grupuri exista riscul scaderii autoritatii sefului, obiectivitatii fata
de subordonati, fiind posibile manifestari de favoritism.

Grupurile mixte reprezinta combinatii de doua sau mai multe persoane din diferite
domenii de munca si diferite pozitii ierarhice. astfel de grupuri se formeaza deseori
pe baza unor relatii comune în afara firmei.

Avantajele organizarii informale:

Poate contribui la cresterea eficacitatii organizatiei, firmei;

Poate usura realizarea atributiilor, sarcinilor managerului, tinzând sa încurajeze
cooperarea dintre salariati;

Atunci când managerii stiu ca organizarea informala lucreaza cu ei vor fi încurajati

sa delege si sa descentralizeze fiind convinsi ca salariatii vor fi cooperanti;

Ofera satisfactie si stabilitate grupurilor de salariati, îmbunatateste comunicarea;

Reprezinta o supapa de siguranta pentru sentimentele si emotiile oamenilor.

Dezavantajele organizarii informale:

Produce zvonuri nedorite;

Încurajeaza atitudini negative;

Conduce la amplificarea rezistentei la schimbari (dezavantaj major);

Grupul este de regula protectorul felului sau de viata si se opune schimbarilor,

chiar daca s-au schimbat conditiile. Duce la conflicte interpersonale si de grup care
pot dauna firmei;

Când salariatii consuma o mare parte din energie pentru a se opune unii altora vor
consuma în mod sigur mai putina energie pentru realizarea obiectivelor firmei;

Respinge si tracaseaza anumiti salariati ce opereaza în afara controlului

managementului.

Influenta organizarii informale

Managementul nu poate impune organizarea informala dar nici nu o poate

interzice. Pornind de la aceasta realitate managerul va treui sa convietuiasca cu ea,
sa accepte, sa înteleaga organizarea informala, sa ia în considerare efectele posibile
ale reactiilor grupurilor informale la actiunile pe care le întreprinde, sa coreleze cât
mai repede posibil interesele grupurilor informale cu cele a organizarii formale.

Combinatia cea mai avantajoasa a celor doua forme de organizare formala –

informala, pare sa fie un sistem predominant formal care sa mentina unitatea în
atingerea obiectivelor împreuna cu un sistem informal dezvoltat care sa permita
coeziunea grupurilor de munca.