Facultatea de Drept și Științe Administrative

- Universitatea Ovidius Constanța -

MASTER
„MANAGEMENTUL INSTITUȚIILOR PUBLICE“
ANUL I

DISCIPLINA: MODELE DE MANAGEMENT

Prof. Univ. Dr. Cornel Grigoruț

TEMA NR. 1:
„Funcțiile managementului și școlile de management“

MASTERAND,

- 11.10.2022 –
„Indiferent ce trebuie să conducă, un om poate fi bun conducător dacă ştie de ce are nevoie şi
dacă este în stare să şi le asigure, indiferent dacă este vorba de un cor, o familie, un oraş sau
armată.”
Socrate

1. FUNCȚIILE MANAGEMENTULUI ÎN ROMÂNIA

Funcțiile managementului (engleză: functions of management) sunt componentele majore

ale managementului activitățile foarte importante care compun procesul de management. 1 Astăzi
se consideră că funcțiile managementului sunt următoarele:
1.1. Previziunea;
1.2. Organizarea;
1.3. Coordonarea;
1.4. Antrenarea;
1.5. Controlul/evaluarea.

Semnificațiile acestor funcții sunt:

2.1. Funcția de previziune -  cuprinde decizii şi acţiuni, prin care se stabilesc obiectivele
organizației şi componentele sale procesuale şi structurale, se stabilesc modalităţile de realizare,
se dimensionează resursele ce urmează a fi angajate şi se precizează termenele intermediare şi
finale de îndeplinire a obiectivelor.2
2.2. Funcția de organizare – constă în delimitarea proceselor de muncă în sarcini, gruparea
acestora pe posturi şi compartimente şi atribuirea lor spre exercitare personalului în vederea
realizării obiectivelor. Pe scurt, asigurarea că există resursele pentru realizarea planurilor și
atingerea scopurilor.
2.3. Funcția de coordonare  – constă în ansamblul proceselor prin care se sincronizează
activităţile şi eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele să contribuie le realizarea
eficientă a obiectivelor organizaţiei. 
2.4. Funcția de antrenare – reuneşte ansamblul proceselor de muncă prin care angajaţii din
cadrul oricărei organizaţii sunt atraşi şi determinaţi să participe şi să contribuie la realizarea
obiectivelor planificate prin utilizarea factorilor motivaţionali.
Are două componente: decizia şi motivarea.
2.5. Funcția de control/evaluare –presupune evaluarea rezultatelor, compararea lor cu
obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive şi negative şi adoptarea
unor decizii cu caracter corectiv sau preventiv.

2. Funcția managementului „Previziune- planificare“

I. Introducere, definiție
Activitatea managerială are nevoie de perspectivă în timp. Acest viitor se formează prin
deciziile proprii ale omului, se construiește prin activitatea umană prin parcurgerea unor evoluții
de variabile posibile, elaborate de mintea omenească.
În Dex3, termenul „previziune“ este definit ca fiind: „posibilitatea de a prevedea apariția
sau evoluția evenimentelor viitoare din analiza anumitor date cunoscute în prezent.“

1
https://ro.wikipedia.org/wiki/Funcțiile_managementului
2
Prof. Univ.dr. Emanoil Muscalu, Lector dr.Ramona Todericiu, „Bazele managementului-Note de curs“, Pag.5-9, Sibiu 2007
3
DexOnline
2/9
 Potrivit Wikipedia, semnificația funcției de management de planifiare este aceea de
stabilire a unor scopuri (obiective) și imaginarea modului în care să fie atinse (adică elaborarea
planurilor).4
Funcția de previziune poate fi definită ca fiind ansamblul proceselor prin intermediul
cărora se determină obiectivele instituțiilor publice, societăților sau chiar pe plan personal, se
formulează modalitațile de acțiune și se alocă resursele necesare, în vederea realizării acestora.

II. Etape de lucru: prognozele/strategiile, planurile şi programele. 5

2.1. Prognoza – evaluarea pe baza științifică a evoluției viitoare a componentelor cantitative și

calitative ale unui domeniu de activitate, pentru o perioadă delimitată de orizontul de timp ales.
Orizontul de timp ales care împarte prognozele în: - pe termen lung (10-30 ani); - pe termen mediu
(5-10 ani); - pe termen scurt (1-5 ani). Strategia – ansamblul deciziilor managementului superior
al firmei privind stabilirea obiectivelor pe termen lung, precum și conturarea și alegerea celor de
urmat pentru atingerea acestor obiective, ținând cont, pe de o parte, de oportunitățile, restricțiile și
amenințările mediului înconjurător iar, pe de altă parte, de potențialul intern al organizației, de
mijloacele și resursele pe care aceasta le poate aloca și/sau modifica pentru a se adapta noilor
situații și a-și realiza misiunea în condiții de profitabilitate.
Strategia unei organizaţii conturează căile prin care aceasta îşi urmăreşte scopurile, în condiţiile
date de oportunităţile şi ameninţările existente în mediul său de acţiune, precum şi ale resurselor şi
capacităţilor sale. În organizaţie există niveluri succesive de obiective care dau naştere la acţiuni
specifice, realizabile la niveluri agregate de conducere, fiecare nivel determinând obiectivele
nivelului inferior şi controlând, prin conexiunea inversă, realizarea lor.
Într-o definiţie sintetică, planificarea strategică este un proces complex prin care se aleg: misiunea,
obiectivele, strategiile, politicile şi modalităţile majore de alocare a resurselor.
2.2. Planificarea – reprezintă stabilirea şi fundamentarea, pe baza studiilor întocmite şi a
analizelor efectuate, a obiectivelor şi sarcinilor de realizarea a acestora, precum şi a resurselor
necesare pe o perioadă determinată, corespunzătoare caracterului planului stabilit (lunar,
trimestrial, anual), în vederea atingerii obiectivelor fixate.
Etapele planificării sunt prezentate în cele ce urmează:
1. conştientizarea oportunităţilor în ce priveşte : piaţa, competiţia, dorinţele clienţilor, atuurile şi
slăbiciunile proprii;
2. stabilirea obiectivelor ( niveluri, acţiuni, termene);
3. evaluarea premiselor: determinarea mediului intern şi extern în cadrul căruia vor fi aplicate
planurile;
4. compararea alternativelor în legătură cu scopurile urmărite (alternativa care oferă cea mai bună
şansă de atingere a scopurilor, cu efort minim şi efecte maxime);
5. alegerea unei alternative;
6. formularea planurilor de sprijin (de pildă, achiziţionarea de echipamente, aprovizionarea cu
materii prime şi materiale, asigurarea forţei de muncă necesare etc.);
7. „numerizarea” planului prin stabilirea bugetelor (de exemplu, privind volumul, costul şi preţul
vânzărilor, cheltuielile de operare necesare elaborării planului, cheltuieli pentru achiziţionarea de
echipamente etc.)
Perioada de planificare diferă în funcţie de mai mulţi factori: dimensiunea organizaţiei, domeniul
de referinţă, scopurile urmărite.
Un sistem de planificare eficient trebuie să răspundă câtorva cerinţe:
 planificarea trebuie să pornească de la vârf;
4
https://ro.wikipedia.org/wiki/Funcțiile_managementului
5
Prof. Univ.dr. Emanoil Muscalu, Lector dr.Ramona Todericiu, „Bazele managementului-Note de curs“, Pag.5-9, Sibiu 2007
3/9
 planificarea trebuie organizată (responsabilităţi, termene etc.);
 demersul de planificare trebuie clar definit şi riguros respectat;
 obiectivele, premisele, strategiile şi politicile trebuie comunicate clar, fără ambiguităţi;
 managerii trebuie să participe la acţiunile de planificare;
 planificarea presupune conştientizarea şi acceptarea schimbărilor.
2.3. Programele de acțiune –reprezintă defalcarea obiectivelor actualizate ale organizaţiei în timp
(pe perioade calendaristice operative – luni, decade, săptămâni) şi în spaţiu ( secţii, ateliere, echipe
de lucru), precum şi coordonarea activităţilor ce concură la executarea programelor stabilite.
Programarea se face în trei etape:
- elaborarea planului operativ, prin care se desfăşoară în timp obiectivele unităţii economice,
defalcându-se pe luni sarcinile trimestriale şi stabilindu-se în funcţie de tipul producţiei, de ritmul
impus al livrărilor şi de caracterul acestora succesiunea de lansări în fabricaţie a comenzilor;
- desfăşurarea planului operativ pe subunităţi de producţie (secţii, ateliere) sub forma unor
programe operative de producţie;
- programarea detaliată în cadrul unităţilor – pe grupe de maşini şi locuri de muncă, în funcţie de
modul de organizare a procesului de producţie, a lucrărilor şi sarcinilor pe perioade scurte –
decade, săptămâni, zile;
- obiectivele stabilite se concretizează în grafice de producţie cu termene de livrare interne.
Obiectul programării îl poate constitui nu numai activitatea de producţie şi, mai precis, cea de
fabricaţie, ci orice altă activitate a organizaţiei care presupune realizarea unor sarcini într-o ordine
logică.

III.   Principalele activităţi pe care le presupune funcţia de previziune considerăm a fi

următoarele:
 definirea obiectivelor;
 evaluarea situaţiei existente în raport cu obiectivele definite. În această etapă se impune
estimarea resurselor, efectele pe care le produce etc.
 stabilirea strategiilor în ceea ce priveşte viitorul;
 implementarea strategiilor;
 evaluarea rezultatelor.

IV. Metode şi tehnici previzionale

Tehnicile previzionale se împart în patru categorii:

A. metode fundamentale
B. metode instrumentale
C. metode elementare
D. metode intuitive.

A. Metode fundamentale:
1. Analiza şi sinteza. Analiza constă în descompunerea fenomenului sau procesului studiat în
elementele sale constitutive, în scopul studierii aprofundate a acestora. Analiza presupune
folosirea largă a abstractizării ştiinţifice, efectuarea, în anumite cazuri, a analizei prin experimente.
Sinteza constă în recompunerea ansamblului din elementele sale constitutive analizate, obţinându-
se expresii cantitative agregate şi generalizându-se aspecte particulare ale realităţii, în urma unui
proces de cunoaştere care înaintează de la simplu la complex.
2. Abordarea sistemică – constituie o metodă de cunoaştere a fenomenelor şi proceselor în
conexiune cu mediul de existenţă al acestora. Organizaţia reprezintă un sistem socio-economic,
dinamic, complex, probabilistic, deschis, stabil, stabil, auto-reglabil şi auto-organizabil. Este un
4/9
sistem aflat în relaţie cu mediul de acţiune din care primeşte materii prime, materiale, utilaje,
energie, forţă de muncă, capital, informaţii şi căruia îi restituie produse, lucrări, servicii, capital,
informaţii.

B. Metode instrumentale
1. Normarea – constă în stabilirea unor parametri de comandă – norme, normative, cu ajutorul
cărora se urmăreşte obţinerea unor consumuri raţionale de efort social cu efecte optime.
Normele şi normativele îndeplinesc funcţiile de:
- instrumente de calcul previzional;
- fundamentare a planului;
- stimulare a organizaţiilor şi salariaţilor;
- control al eficienţei.
Norma = mărime prestabilită, exprimată de regulă în unităţi fizice, care precizează, pentru anumite
condiţii date, limitele minime sau maxime ale utilizării resurselor în vederea obţinerii unei unităţi
de efect util.
Normele pot fi: de muncă, de consum, de calitate a produselor, de folosire a capitalului fix etc.
Normativul = mărime prestabilită care, folosind îndeosebi expresii valorice sau calcule, determină,
cu un grad superior de generalizare, niveluri optime de desfăşurare a activităţii.
2. Balanţele previzionale
Balanţele previzionale urmăresc asigurarea stării de proporţionalitate între diferite componente ale
activităţii economice, prin determinarea şi corelarea dinamică a resurselor cu necesităţile, în
condiţiile valorificării superioare a resurselor şi a încadrării cerinţelor în limite la care pot fi
satisfăcute. În previziune balanţele previzionale utilizate sunt cele materiale, valorice şi de forţă de
muncă.
3. Modelarea economico-matematică
Este o metodă de cercetare şi cunoaştere a realităţii cu ajutorul unor modele, adică a unor
reprezentări schematice abstracte a fenomenelor şi proceselor studiate sub formă de sisteme
analitice.

C. Metode elementare
1. Extrapolarea - reprezintă prelungirea în viitor a evoluţiei constatate în trecut, lucru care se poate
realiza prin două categorii de funcţii: - o funcţie de timp, prin prelungirea tendinţei cu ajutorul
ritmurilor medii şi a luării în considerare a evoluţiei sporului absolut: y = f(t);
t = 1,2, ..., T (ani) T – orizontul previziunii o funcţie de evoluţie a unei variabile sau mai multor
variabile independente aflate în relaţie cu dinamica variabilei dependente care face obiectul
previziunii: y = f(xi);
xi = variabile independente
Funcţiile ce pot fi folosite pentru stabilirea trendului sau a corelaţiei simple dintre două variabile la
nivelul orizontului previziunii sunt cele liniare, exponenţiale, logistice şi cele care exprimă
corelaţii multiple.
2. Interpolarea – constă în stabilirea mărimilor intermediare între două variabile date, şi anume
nivelul anului de bază şi cel prevăzut pentru anul final al perioadei de prognoză sau de plan.
Interpolarea se poate realiza pe două căi: a) cu ajutorul raţiei medii anuale: xT-x0 r= n0T xT = x0
+ r·n0T xT – variabilă exogenă pentru anul final x0 – variabilă din anul de bază n0T – numărul de
ani dintre anul de bază şi cel final b) cu ajutorul ritmurilor medii, când se stabileşte ritmul mediu
anual dintre anul de bază şi cel final şi se aplică din aproape în aproape la valorile absolute.
3. Anchetele statistice – constau în consultarea unor colectivităţi umane de către persoane
specializate, folosindu-se fie întrebări directe, fie chestionare distribuite subiecţilor. Anchetele
sunt în general selective, întrucât se realizează prin sondaje, adică prin selecţionarea unui eşantion

5/9
reprezentativ de persoane. Metoda este folosită pentru identificarea opiniilor privind problemele
importante, pe baza lor putându-se previziona: preferinţele populaţiei pentru diferite mărfuri şi
servicii, evoluţia unor fenomene demografice etc.
4. Comparaţiile internaţionale – constau în alegerea ţărilor de referinţă cu care se vor face
comparaţii şi care să prezinte condiţii comparabile, în selectarea fenomenelor şi proceselor care au
avut loc în trecut.

D. Metode intuitive.
În categoria metodelor intuitive se cuprind instrumentele tipice de stimulare şi valorificare a
creativităţii: metoda Brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor etc.

V. Absența previziunii conduce la două tipuri de probleme. Mai întâi, apare confuzia în
muncă, deoarece angajații trebuie să știe ceea ce managerul așteaptă de la ei. În al doilea rând,
angajații pentru a rezolva această confuzie, realizează propriile lor previziuni care pot să se bazeze
pe obiective divergente cu cele ale organizației, existând un anumit grad de risc în atingerea
obiectivelor organizației.6
Exemplu:
Un restaurant care se confruntă cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime, din cauza
previziunii operaționale necorespunzătoare. Rezultatul: pierderea unor clienți prezenți și potențiali,
afectarea imaginii restaurantului etc.

Spre deosebire de managementul organizaţiilor private care previzionează pentru a-şi putea atinge
obiectivele în condiţiile impuse de concurenţă şi a obţine astfel profitul scontat, managementul
serviciilor publice, care nu în toate cazurile urmăreşte obţinerea unui profit, este obligat la
activitatea de previzionare de tot mai multe acte normative.

3. ȘCOALA DE MANAGEMENT – SCURTĂ PREZENTARE

Curente sau școli de management:

a)  Școala clasică tradițională sau universalității;
b)  Școala relațiilor umane („relaționiștii”);
c)  Școala cantitativă;
d)  Școala sistemelor sociale (sistemiștii).

d) Școala sistemelor sociale (sistemiștii)7

Școala sistemică a apărut la mijlocul anilor 60 ca urmare a creșterii complexității

organizațiilor în contextul descoperirilor lui Norbert Wiener și domeniul ciberneticii dar și în
contextul apariției și dezvoltării teoriei sistemelor cuprinsă în cartea sa publicată în 1948.8
Primul fondator român al concepției sistemelor este Ștefan Odobleja, autorul cărții
„Psihologia consonantistă”, aparută în 1939. Școala sistemică reprezentată în principal de Chester
Barnard, H. Simon, E. Katz, P. Drucker Talcott Parsons, P. Selznick, G.N. Popov, realizează o
sinteză a școliilor clasice și a relațiilor umane, fiind cea mai „tânără” dar și cea mai complexă și
aplicativă.

Şcoala sistemelor sociale se caracterizează prin:

6
https://ro.scribd.com/doc/313982362/functia-de-previziune
7
https://ro.scribd.com/doc/289365399/Scoala-Sistemelor-Sociale
8
https://www.qreferat.com/referate/management/Scoala-sistemica-sau-a-sisteme.php
6/9
1. abordarea sistemică a problemelor de organizare şi management, acordând o atenţie deosebită
raportului părţilor sistemului cu sistemul în ansamblul său şi asupra dependenţelor reciproce ale
unui număr mare de factori variabili;
2. considerarea organizaţiei ca o coaliţie colaboratoare, care este viabilă numai atâta timp cât
poate să asigure tuturor membrilor săi o suficientă satisfacţie pentru a garanta continuarea
aportului lor la realizarea obiectivelor organizaţiei;
3. modelarea proceselor organizaţionale în combinarea lor, cu relevarea acelor combinaţii care
corespund atingerii obiectivelor puse în faţa organizaţiei.
În concepţia sistemiştilor, obiectul cercetării sistemice îl constituie, pe de o parte,
organizaţia cu toate părţile ei componente, iar pe de altă parte, procesele care au loc în interiorul şi
exteriorul organizaţiei. Deci, organizaţia este privită ca un sistem deschis de transformare a
intrărilor (input) în ieşiri (output), adică: mediul înconjurător furnizează intrări (resurse) – oameni,
bani, materii prime, tehnologii, informaţii – organizaţia, la rândul ei, prin muncă transformă aceste
resurse (intrări) în produse finite sau servicii (ieşiri), pe care le transmite mediului înconjurător,
care le consumă. Acest proces de transformare a intrărilor în ieşiri este continuu.
Potrivit lui Barnard, rolul major al unui manager este de a comunica atât cu membrii
organizaţiei, cât şi cu oamenii din afara organizaţiei şi de a adapta structura internă a organizaţiei
la mediul extern al ei.
Barnard evidenţiază 3 sarcini principale ale managerului executiv:
1. De a crea un sistem de comunicare, întrucât toate activităţile se bazează pe comunicare şi de a
lua în consideraţie ambele mijloace de comunicare – formale şi in formale.
2. De a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaţiei, de a-i pune în relaţii
de cooperare.
3. De a formula şi defini obiectivele, incluzând aici funcţia de luare a deciziilor şi delegarea.
Studiind problema motivaţiei comportamentale a subordonaţilor Barnard evidenţiază 4
“stimuli concreţi”:
a. stimulente materiale (bani, obiecte);
b. posibilităţi personale nemateriale pentru merite (prestigiu, putere personală);
c. condiţii fizice de muncă dorite;
d. stimulente spirituale – loialitate faţă de organizaţie sentimente estetice, religioase, patriotism,
altruism faţă de familie etc.
În acest context Barnard afirmă că recompensele materiale au o importanţă hotărâtoare
numai până la anumite limite, necesare existenţei individului, apoi ele nu mai asigură, în
continuare, creşterea eficienţei activităţii lui; acestor stimuli trebuie să li se asocieze alţii, cum ar fi
atractivitatea muncii, condiţiile de muncă etc.
O importanţă deosebită Barnard atrage problemei autorităţii în organizaţii, considerând că
autoritatea decurge din disponibilitatea subordonaţilor de a accepta ordinele. Deci, criteriul final al
evaluării autorităţii este acceptarea sau neacceptarea de către indivizi a ordinelor adresate lor.
Pentru ca ordinele să fie acceptate este necesar ca ele:
1. să fie înţelese de executanţi;
2. să corespundă obiectivelor organizaţiei;
3. să fie compatibile, în ansamblu, cu interesele personale ale celor cărora le sunt adresate;
4. să fie realizabile de către fiecare individ.
În această ordine de idei un alt sistemist şi anume Herbert Simon, profesor la Universitatea
Carnegie-Mellon (considerată centrul ştiinţific al „şcolii sistemelor sociale”), arată că acceptarea
de către subordonat a unui ordin depinde de urmă- toarele cerinţe:
a) Înţelegerea unui ordin de către subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia şi de
starea de conformare a subordonatului: După cum cineva nu poate merge pe suprafaţa unui lac
dacă i se dă ordin, nici nu se supune unui ordin pe care nu-l înţelege.

7/9
 b) Concordanţa ordinului cu personalitatea subordonatului: Un subordonat cinstit nu se va supune
ordinului de a delapida pe care i-ar da un superior necinstit.
c) Concordanţa ordinului cu obiectivele organizaţiei: Dacă unor soldaţi li s-ar comanda să tragă
asupra propriilor lor colegi de arme, reacţia acestora va fi aceea de a nu se supune.
d) Concordanţa ordinului cu competenţa celui care îl dă: Un pedagog care îi ordonă elevului să se
tundă, avansează pe gheaţa subţire a nesupunerii, pentru că are rangul, dar nu are împuternicire
legală. Altfel spus, un bun management presupune ordine executabile.
C. I. Barnard rămâne în istoria managementului şi ca autor al teoriei schimbului de satisfacţii.
Esenţa teoriei este exprimată de el astfel: „Să dai pe cât e posibil, ceea ce este mai puţin valoros
pentru tine, dar mai valoros pentru cel ce primeşte; să primeşti ceea ce este mai valoros pentru
tine şi mai puţin valoros pentru cel ce dă”.9
Un alt reprezentant al „şcolii sistemelor sociale” este P. Selznick, care evidenţiază 6
aspecte importante pentru politica organizaţiei şi anume:
1. Repartizarea rolurilor;
2. Grupurile interne interesate;
3. Stratificaţia socială;
4. Convingerile corespunzătoare împărtăşite de membrii organizaţiei;
5. Gradul de participare a fiecărui membru al organizaţiei;
6. Tipul de dependenţă dintre membrii organizaţiei.
El susţine că managementul organizaţiei trebuie să aibă în vedere fiecare din aceste aspecte,
asigurând schimbările necesare în interesul atingerii obiectivelor generale ale organizaţiei.
P. Selznick introduce noţiunea de „identitate instituţională”, în sensul că structura formală a
organizaţiei şi cea informală trebuie să concorde atât cu obiectivele generale ale acesteia cât şi cu
sarcinile ei curente. Această concordanţă poate fi obţinută ca urmare a unei juste selecţii a
cadrelor, pregătirii profesionale a acestora, creării aşa zisului „sâmbure instituţional” investit cu
anumită încredere în faptul că deciziile luate corespund spiritului şi liniei politicii generale a
organizaţiei.
În concluzie se poate spune că şcoala sistemelor sociale analizează şi stabileşte
mecanismul funcţionării sistemelor organizatorice, aplicarea metodelor de sistem în management,
cerinţa de abordare complexă, sintetică în analiza organizaţiei.

4. MANAGEMENT – ŞTIINŢĂ SAU ARTĂ?

În opinia mea, managementul este o artă bazată pe știință. Prin management ca ştiinţă se
înţelege „studierea procesului de management în vederea sistematizării şi generalizării unor concepte,
legi, principii, reguli, a conceperii de noi sisteme, metode şi tehnici care să contribuie la creşterea
eficienţei activităţilor desfăşurate pentru realizarea unor obiective”10
Managementul este considerat în acelaşi timp şi o artă, întrucât pe lângă cunoştinţele de
specialitate, managerul are nevoie şi de talent pentru a pune în practică cunoştinţele acumulate,
pentru a adapta sistemele, metodele, tehnicile de management la condiţiile concrete ale
obiectivului condus.

9
https://www.qreferat.com/referate/management/Scoala-sistemica-sau-a-sisteme717.php
10
https://administrare.info/domenii/management/1668-definitii-ale-managementului
8/9
 BIBLIOGRAFIE

1. Dumitru I. Popescu, „Managementul Modern al Organizaţiilor”, Pag.11-42, Editura „Fundaţia

România de Mâine”, Bucureşti, 2005.
2. Prof. Univ.dr. Emanoil Muscalu, Lector dr.Ramona Todericiu, „Bazele managementului-Note
de curs“, Sibiu 2007
3. Internet

CUPRINS

1. Funcțiile managementului în România............................................................................................02

2. Funcția managementului „Previziune“............................................................................................02
3. Școala de management – scurtă prezentare......................................................................................06
4. Școala sistemelor sociale (sistemiștii)..............................................................................................06
5. Managementul o știință sau o artă....................................................................................................08
6. Bibliografie......................................................................................................................................09

9/9