Partea I-a MANAGEMENT

Capitolul 1. Funcţiile managementului

Caracteristici generale
Prevederea (Planificarea, Previziunea)
Organizarea
Antrenarea (comandă-motivaţie)
Coordonarea
Controlul (control-evaluare)
Dinamica funcţiilor managementului

Capitolul 2. Organizarea firmei

Organizarea procesuală
Funcţiunile firmei
Organizarea structurală
Elementele structurii organizatorice
Elaborarea structurii organizatorice

Capitolul 3. Metode de management

Managementul prin bugete
Managementul prin obiective
Managementul prin excepţie
Managementul pe produs
Managementul prin proiecte

Capitolul 4. Conducătorul si echipa managerială

Statutul şi rolul managerului
Trăsăturile cadrelor de conducere
Personalitatea şi temperamentul
Stiluri de muncă şi tipuri de conducători
Leadership şi management

Capitolul 5. Cultura organizaţională

Noţiunea şi abordările
Dimensiunea
Variabilele de influenţă
Titpuri de culturi organizaţionale

1
 Capitolul 1. Funcţiile managementului

Previziunea şi planificarea
Constă în ansamblu proceselor de muncă prin intermediul cărora se
determină principalele obiective ale firmei precum şi resursele şi mijloacele
necesare realizării lor.
Răspunde la întrebarea ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei
Rezultatele previziuni se împart în funcţie de:
1. orizont
2. grad de detaliere
3. obligativitate
Acestea sunt prognozele, planurile şi programele:

1. Prognozele: - acoperă un orizont de minim 10 ani . Au un caracter

aproximativ, nu sunt obligatorii. Conţin un set de date cu valoare
indicativă referitoare la ansamblul firmei sau la principalele
activităţi.
2. Planurile: - în ele se finalizează cea mai mare parte a proceselor de
previziune. Gradul de detaliere variază invers proporţionat cu
orizontul de timp. Planurile curente sunt mai detaliate decât cele
care vizează o perioadă de 5 ani. Au caracter obligatoriu, fiind
baza desfăşurării activităţii.
3. Programele : - se caracterizează prin un orizont mai scurtă de timp.
Prezintă grad mare de detaliere, elementele cuprinse sunt obligatorii. Prezintă
un grad ridicat de certitudine. Cuprind previziuni referitoare la activităţile de

2
fabricare şi aprovizionare stabilind precis cantităţile de produs, materie primă
etc.
Planificarea permite definirea obiectivelor, identificarea problemelor
importante, reducerea gradului de incertitudine şi imprimă o direcţie. Fără
planificare firma poate pierde oportunităţi.
Etapele planificării:
- culegerea informaţiei
- analiza informaţiei
- elaborarea prognozelor relevante
- stabilirea obiectivelor relevante
- stabilirea obiectivelor detaliate la fiecare nivel sau departament

Analiza datelor:
Poate fi cantitativă şi calitativă:
• Cantitativă cuantificabilă prin analiză internă
• Calitativă analiza firmei faţă de client (operativitatea) scalarea
informaţiilor
Transformarea obiectivelor în acţiuni
După ce obiectivele generale sunt fixate se trece la stabilirea în detaliu
a acţiunilor. Această etapă a planificări presupune un dialog bidirecţional între
nivele manageriale(comunicare verticală). Se are în vedere acordarea unei
limite de timp pentru urgentarea acţiunii.

Planificarea organizaţională cuprinde:

- planificarea strategică (managementul strategic)
- planificarea tactică (managementul mediul)
- planificarea organizaţională (managementul operaţional)
1. Planificarea strategică:- vizează direcţia generală a firmei, este
realizată de conducerea firmei, se efectuează de regulă de un comitet executiv

3
sau consiliul de administraţie asistat de un departament de planificarea
strategică. Rezultatele acţiunii se cuantifică în diverse documente care
stabilesc obiectivele generale, definesc în termeni generali activitatea,
identifică aspectul organizaţional pe care le implică aceste obiective şi acţiuni.
Documentele de planificarea strategică sunt:

a) Declaraţia de obiective, este o declaraţie scurtă

încorporează esenţa scopului, ambiţiile şi valoarea firmei
poate circula în interiorul şi exteriorul firmei
b) Planul de afaceri, reprezintă documente în care sunt
descrise în detaliu obiectivele specifice pentru următorii 3
ani, de regulă circulă la nivelul conducerii superioare, dar
poate fi solicitat de bănci, potenţiali investitori, etc.
c) Alte documente strategice, pot fi documente confidenţiale,
elaborate de diverşi membri a conducerii superioare.
Conducerea superioară poate stabili obiectivele strategice pe termen
mediul şi lung (5 ani).
2. Planificarea tactică (nivelul mediul al organizaţiei). Managerii de
la nivelul mediul transformă planurile strategice în planuri detaliate (planuri
tactice). Planurile tactice apar sub diferite forme:
- planificarea bugetelor
- estimări de necesar de personal
- planuri de măsuri
Se realizează pentru o perioadă de 1 an.
3. Nivelul de bază (planificarea operaţională)
- nivelul conducerii operaţionale, are rol de supraveghere se
concentrează până la 6 luni. Scopul ei este asigurarea
obiectivelor stabilite de conducerea de la nivelul mediul,

4
 include trasarea de sarcini şi termene, acoperă domenii cum
ar fi:
- asigurarea cu personal (în perioada de concedii, diferite
sezoane)
- estimări şi alocări de surse
- estimări, măsuri, iniţiative sau diverse activităţi
Planificarea individuală
- manageri la fiecare nivel trebuie să-şi planifice timpul
zilnic şi săptămânal. Implică enumerarea şi programarea sarcinilor, stabilirea
priorităţilor pentru îndeplinirea obiectivelor.
Planurile sunt eficiente dacă:
- sunt adaptate (reflectă obiectivele)
- sunt fezabile (realizabile cu resursele existente)
- sunt acceptabile (pot atrage cooperarea angajaţilor)
- sunt detaliate pe măsură ce coboară la nivel operaţional
Planurile managerial stabilesc cine ce face până când şi la ce
standarde, calitativ şi cantitativ.

3.2.Organizarea
Desemnează ansamblu proceselor de management prin intermediul
cărora se stabilesc şi delimitează procesul de muncă fizică şi intelectuală şi
componentele lor (mişcări, timp, operaţii, lucrări, sarcini) precum şi gruparea
lor pe posturi, formaţii de muncă, compartiment şi atribuirea lor personalului
în vederea atingerii obiectivelor.

Funcţia de organizare răspunde la întrebarea cine şi cum contribuie la

realizarea obiectivelor.
În cadrul organizării delimităm două subdiviziuni:

5
 1. Organizarea de ansamblu a firmei concretizată prin stabilirea
structurii, organizatorice şi a sistemului informaţional. Această
parte este exercitată de conducerea superioară:
2. Organizarea principalelor componente ale firmei: ( funcţiile
întreprinderii). Organizarea structurală constă în gruparea funcţiunilor,
activităţilor, atribuţiilor, sarcinilor în funcţie de anumite criterii şi repartizarea
lor pe grupuri de lucru şi salariaţi. Rezultatul organizării structurale îl
reprezintă sarcinile, secţiile, birourile( structură organizaţională).
Elementele structurii organizatorice sunt:
- postul
- funcţia
- compartimentul
- nivelul ierarhic
- relaţiile organizatorice
1. Postul reprezintă o subdiviziune ce poate fi definit ca ansamblul
obiectivelor, sarcinile, competenţa, responsabilităţile ce revin a unui
salariat al firmei5. Obiectivele postului sunt obiective individuale şi
reprezintă definirea calitativă şi cantitativă a scopurilor avute prin
crearea sa. Realizarea obiectivelor are loc prin intermediul sarcinilor.
Sarcinile reprezintă componentele cele mai dinamice ale postului.
Competenţa sau autoritatea formală reprezintă limite decizionale şi
acţionale în cadrul cărora titularii acţionează. Responsabilitatea este
obligaţia ce revine titularului postului pe linia îndeplinirii obiectivelor
individuale.

2. Funcţia reprezintă totalitatea posturilor care reprezintă aceleaşi

caracteristici principale:
- funcţia de conducere se caracterizează printr-o sferă largă de
competenţă şi responsabilităţi referitoare la sistemul obiectivului

6
 condus care implică previziunea, organizarea, stimularea şi
controlul altor persoane.
- Funcţia de execuţie se caracterizează prin obiectivele
individuale limitate cărora le sunt asociate competenţa şi
responsabilităţi mai reduse. Sarcinile încorporate nu implică luări
de decizii asupra activităţii altora.
- Ponderea ierarhică reprezintă numărul de salariaţi ce revine la
un manager , nr. Optim este între 4 şi 8 subalterni ( salariaţi).

I. II.

I. Piramidă înaltă – cu mai multe nivele manageriale – ponderea

ierarhică este mai redusă
II. Organizarea plată cu mai puţine nivele manageriale, iar
ponderea ierarhică este mai mare.
2. Compartimentul reprezintă totalitatea persoanelor ce efectuează munci
omogene sau complementare pe acelaşi amplasament care contribuie
la realizarea aceloraşi obiective derivate şi sunt subordonate aceluiaşi
manager.
Compartimentele pot fii: operaţionale sau funcţionale.
Cele operaţionale se caracterizează prin faptul că realizează
produsele, serviciile, obiectul de activitate al firmei.
Cele funcţionale contribuie la pregătirea managementului superior şi
mediu, pregătirea deciziilor oferă consultanţă managerială, economică,
financiară etc. pentru compartimentele operaţionale

7
 – activitatea lor se concretizează în studii situaţii informative,
sugestii îndrumări etc.
4. Nivelul ierarhic – este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice
situate la aceeaşi distanţă ierarhică de AGA sau de asociat unic.
- reducerea nivelelor ierarhice duce la scurtarea circuitelor
informaţionale, creşterea operativităţii, micşorarea posibilităţii de
deformarea informaţiei.

5. Relaţiile organizatorice – se definesc ca raportul dintre subdiviziuni

organizatorice: (post, compartimente) instituite prin reglementări
organizatorice.
Relaţiile organizatorice pot fi:
- de autoritate
- de cooperare
- de control
Cele de autoritate sunt:
- ierarhice
- funcţionale
- stat major
Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat a diferitelor acte şi norme
elaborate de managerul firmei.
Regulament de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine
interioară
Relaţiile ierarhice se stabilesc ca raporturi de subordonare dintre
titularii posturilor de conducere şi execuţie, situate pe nivele ierarhice
diferite.
Relaţiile funcţionale, se stabilesc între 2 compartimente de muncă din
care unul are asupra celuilalt autoritate funcţională se caracterizează
prin transmiterea de regulamente, indicaţii, etc.

8
 Relaţiile de stat major, se instituie când unor persoane sau grupuri li se
delegă de către manager unităţii sarcina soluţionării unor probleme
care afectează obiectivele unui sau mai multor compartimente.
Relaţiile de cooperare, se stabilesc între posturi aflate la acelaşi nivel
ierarhic, ce aparţine unor compartimente diferite.
Relaţiile de control, apar între organizme de specialitate de control şi
celelalte subdiviziuni organizatorice.
Structura Organizaţională reprezintă totalitatea modelelor de atribuire
a autorităţii şi responsabilităţi, totalitatea formelor de comunicare care
permit angajaţilor să-şi atingă obiectivele stabilite.

Coordonarea constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se

armonizează deciziile şi acţiunile persoanelor fizice şi ale subsistemelor sale în
cadrul previziunilor şi sistemului organizaţional stabilit anterior pentru o
conducere eficientă. Pentru aceasta este necesară o comunicare adecvată la
toate nivelurile manageriale. Asigurarea acesteia depinde de calitatea
informaţiilor cât şi de cea a părţilor ce intervin în parcursul conducerii. Are
două forme:
1. Bilaterală (două părţi) se derulează între un manager şi un
subordonat, se asigură preîntâmpinarea distorsiunii. Dezavantajul
constă în timpul acordat din partea managerului.
2. Coordonarea multilaterală (între mai multe părţi) implică
comunicarea între un manager şi subordonaţii lui. Coordonarea este
acea funcţie care depinde în măsură decisivă de latura umană a
managerilor. Presupune coordonarea resurselor (materiale,
financiare, umane).
Antrenarea (stimularea motivare) încorporează ansamblul proceselor
de muncă prin care se determină personalul firmei la realizarea şi stabilirea

9
obiectivelor. Scopul antrenării are un caracter operaţional (presupune
implicarea managementului firmei) are 2 feluri
1. pozitive – avantaje (salar, prime, stimulente)
2. negative –constrângeri
1. se bazează pe amplificarea satisfacţiilor personalului, prin participarea la
procesul muncii.
2. se bazează pe ameninţarea personalului cu reducerea satisfacţiilor în cadrul
nerealizării obiectivelor stabilite.
În cadrul managementului modern se urmăreşte aplicarea unor poziţii care
oferă un climat plăcut relaţii armonioase în cadrul firmei. Mărirea
performanţelor angajaţilor, pentru obţinerea rezultatelor economice favorabile.
Motivarea are la bază teoriile motivaţionale existente.
Teoria lui MASLOW (şcoala relaţiilor umane)
Autorealizare, autodepăşire
Stimă şi statul social
Apartenenţă
Siguranţă

De bază
Pentru antrenarea eficientă este necesar ca procesul motivării să întrunească o
serie de caracteristici:
a. Să fie un proces complex în sensul utilizării combinate a stimulării
materiale şi morale.
b. Să fie diferenţiat în funcţie de pregătire, aspiraţii, motivaţiile considerate şi
modul lor de folosire să ţină cont de caracteristicile fiecărui persoane şi ale
fiecărui colectiv de muncă.
c. Să fie gradual, să satisfacă succesiv necesităţile personalului în
concordanţă cu aportul său.

10
 Controlul (evaluarea) este definită ca ansamblul proceselor care duc la
mărirea performanţelor firmei, Subsistemele şi componentele acestora, sunt
măsurate şi comparate cu obiectivele standard stabilite. Trebuie să aibă un
caracter preventiv, de preîntâmpinarea deficienţelor şi au un caracter corectiv.
Acestea consolidează toate celelalte activităţi manageriale.
a) Monitorizarea şi compararea rezultatelor obţinute cu cele prevăzute.
b) Luarea de măsuri corective
c) Revizuirea planurilor şi divizarea lor în funcţii.
Monitorizarea rezultatelor implică primirea de informaţii, despre rezultate.
Analizarea acestora le comparativ cu obiectivele şi standardele prevăzute şi
luarea deciziilor privind măsurile corective necesare. Are loc la intervale
regulate având la bază o analiză aprofundată. Măsurile corective depind de
situaţie. Reevaluarea este necesară când nici măsurile corective nu au dus la
rezultatul dorit.
Curba controlului

Obiective
Planuri
REVALUARE

Implementare Situatie NEDORITE

DORINTE
DECIZIE

CICLICITATEA FUNCŢIILOR MANAGERIALE

HENRY MINTZBERG

11
 CENTRALIZAREA PUTERII
MANAGEMENT STRATEGIC

EXTINDEREA INFLUIENTEI
PERSONAL TEHNIC PERSONAL ADMINISTRATIV
MANAGEMENT MEDIU
STANDARDIZAREA STIL PARTICIPATIV
PROCEDURILOR
SPECIALIZARE
MANAGEMENT OPERATIONAL

Tendinţe în cadrul firmelor, motivul tensiunii

In cadrul firmelor, pot exista o serie de tensiuni determinate de o
grupare sau alta. Modelul lui Mintzberg reliefează atât grupurile, cât şi
interesele ce determină tensiuni.
Tabel nr. 2 Principiile generale de management
Nr.
Denumirea principiului Conţinut
Crt.
funcţionalităţile şi competenţe firmei
Principiul asigurării concordanţei implică o permanentă colaborare ,
între principiul de management şi, perfecţionare şi adaptare a managementului
1
activitatea firmei şi mediul sau la situaţia existentă în cadrul firmei la
ambiant cultura organizaţională şi la contextul
social economic existent.
Exercitarea celor mai importante şi
2 Princ. Managementului participativ
complexe procese şi relaţii de management
Motivările care exprimă, necesitatea unei
asemenea stabiliri, utilizări a stimulenţilor
Princ. Motivării tuturor factorilor
3 materiali. şi morali de către decidenţi încât
implicaţi
să acopere o împletire armonioasă a
intereselor

12
 Dimensionarea structurarea şi combinarea
tuturor proceselor şi relaţiilor manageriale,
4 Princ. Eficacităţi şi eficienţei
urmăreşte maximizarea rezultatelor
economico financiare
Sursa - Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management. Teste grilă, ed. Cartea Şcolii 2000, Bucureşti,
1998,pg.12

Regulamentul de ordine interioara cuprinde12:

• Caracteristici tipologice de funcţie

• Sistemul de management
Ø Sistemul metodologic
Ø Sistemul decizional
Ø Sistemul informaţional
Ø Sistemul organizatoric
• Managementul de nivel superior
Ø Atribuţii
Ø Competenţe
Ø Responsabilităţi ale organismelor participative de management
Ø Sarcini, competenţe, responsabilităţi ale managementului
superior
• Managementul de nivel mediu
Ø Informare
Ø Contribuţii, responsabilităţi ale competenţelor de funcţie
Ø Sistemul informaţional a fiercărui compartiment
• Dispoziţii finale

Fişa postului:
Descrierea postului
1. Postul

13
2. Compartimentul
3. Nivelul ierarhic
4. Ponderea ierarhică
5. Relaţii organizatorice
5.1. De autoritate
5.1.1. Ierarhică
5.1.2. Funcţională
5.1.3. stat major
5.2. De cooperare
5.3.
OBIECTIVE
5.4. de control INDIVIDUALE

6. Obiective individuale
7. Sarcini
8. Responsabilităţi
9. Competenţă (autoritate)
Cerinţele postului:
1. Competenţă profesională
1.1. Pregătire
1.2. Experienţă
1.3. Cunoştinţe
1.4. Calităţi, aptitudini
2. Competenţa managerială
2.1. Cunoştinţe
2.2. Calităţi şi aptitudini
2.3. Cunoştinţe specifice

CAPITOLUL 2. ORGANIZAREA FIRMEI

Ca funcţie a managementului, organizarea constă în stabilirea şi

delimitarea proceselor de muncă (fizică şi intelectuală), repartizarea lor unor

14
posturi de lucru, gruparea posturilor în compartimente şi stabilirea legăturilor
dintre aceste compartimente.
Din punctul de vedere al sferei de cuprindere, organizarea poate viza
întreaga firmă (organizarea de ansamblu a firmei) sau doar anumite elemente
ale acesteia (organizarea fiecărei subdiviziuni).
Din perspectiva obiectului (elementelor organizate), organizarea poate
fi a activităţilor (organizarea procesuală) sau a compartimentelor (organizarea
structurală, definită prin structura organizatorică a firmei).
Organizarea structurală are la bază organizarea procesuală
(compartimentele sunt create pe baza naturii activităţilor), dar nu întotdeauna o
reflectă fidel. Astfel, după cum vom vedea în cadrul tipologiei structurilor
organizatorice, compartimentele firmei pot fi organizate nu doar în funcţie de
natura activităţilor, ci şi de produsul vizat, regiunea în care se desfăşoară acea
activitate ş.a.m.d.

Organizarea procesuală

Procesele (activităţile) care se desfăşoară în cadrul unei firme sunt

foarte multe şi variate ca natură, desfăşurarea lor în condiţii adecvate
necesitând analiza lor destul de detaliat, de la nivelul funcţiunilor (totalitatea
activităţilor de o anumită natură) până la nivel de operaţie; uneori, detalierea
se face până la nivel de mişcări sau chiar micromişcări.
Elementele fundamentale ale organizării procesuale, în ordinea
descrescătoare a gradului de generalizare, sunt următoarele:
1. funcţiunea: ansamblul activităţilor de aceeaşi natură sau
complementare, efectuate de personalul cu o anumită calificare;
2. activitatea: ansamblul proceselor omogene efectuate pentru
atingerea unor obiective cu grad relativ ridicat de generalitate, necesitând
cunoştinţe profesionale dintr-un domeniu mai restrâns. Totalitatea activităţilor
înrudite (asemănătoare sau complementare) formează o funcţiune. Exemple de
15
activităţi: studierea pieţei şi desfacerea (în cadrul funcţiunii C), contabilitatea
şi activităţile financiare (în cadrul funcţiunii E), salarizarea, angajarea şi
motivarea (în cadrul funcţiunii Ps) ş.a.m.d. O activitate este descompusă în
mai multe atribuţii;
3. atribuţia: ansamblul proceselor efectuate sistematic în cadrul unor
locuri de muncă asemănătoare, prin care se realizează o anumită componentă
importantă a activităţii, urmărindu-se atingerea unor obiective specifice.
Exemplu de atribuţii: calcularea salariilor în fiecare lună (în cadrul activităţii
de salarizare), transportul produselor la clienţi (în cadrul activităţii de vânzări)
ş.a.m.d. O atribuţie este descompusă în mai multe sarcini, care se repetă în
timp;
4. sarcina: ansamblul proceselor de muncă desfăşurate pentru
atingerea unui obiectiv punctual. În general, o sarcină priveşte un singur loc de
muncă, însă există şi sarcini colective. Adesea, sarcina este o instanţă de
îndeplinire a unei atribuţii. Este unitatea de muncă cel mai puţin complexă
care are un sens complet. Exemple de sarcini: efectuarea unui anumit transport
(în cadrul atribuţiei de transport al produselor la clienţi), centralizarea timpului
de muncă efectiv al fiecărui muncitor în luna respectivă (în cadrul atribuţiei de
calculare a salariilor) ş.a.m.d. Pentru realizarea unei sarcini se execută mai
multe operaţii;
5. operaţia: elementul de bază al organizării procesuale, un proces de
muncă omogen, lipsit de complexitate, prin care se efectuează o parte a unei
sarcini. Operaţia este executată într-un timp normat (prestabilit) la un loc de
muncă anume (în general individual, dar poate fi şi colectiv). Exemple de
operaţii: efectuarea unei înregistrări contabile, emiterea unei chitanţe,
ambalarea unui produs, topirea unei cantităţi de metal, strunjirea unei bucăţi
ş.a.m.d.
Conceptele de mai sus, în special cel de funcţiune (ca grupare de
activităţi omogene sau complementare), au o fundamentare în primul rând

16
teoretică, abstractă, fiind folosite pentru a ordona procesele de muncă din
cadrul firmei, uşurând astfel organizarea structurală a acesteia. Această
organizare procesuală nu trebuie confundată cu cea structurală (a
compartimentelor firmei): ea este o caracteristică intrinsecă a proceselor de
muncă, în timp ce organizarea structurală priveşte alocarea acestor procese
anumitor locuri de muncă (posturi) şi stabilirea unor relaţii formale între aceste
locuri de muncă. Cele cinci funcţiuni, de exemplu, se regăsesc în cadrul
oricărei firme, chiar dacă nu există câte o subdiviziune structurală în care să se
realizeze fiecare funcţiune.
Similar detalierii din cadrul funcţiunii de producţie se face detalierea
activităţilor din toate celelalte funcţiuni.

FUNCŢIUNI ACTIVITĂŢI ATRIBUŢII SARCINI

Programarea,
Elaborarea Corelarea
lansarea şi
programelor de capacităţii cu
urmărirea
producţie încărcarea
producţiei
Întocmirea Punerea de
Fabricaţia documentaţiei acord a
Cercetare - de execuţie şi sarcinilor de
Dezvoltare lansarea în plan cu
Întreţinerea şi
reparaţiile fabricaţie termenele
contractuale
Producţie Urmărirea
Gospodărirea
intrării în
energiei
execuţie a
Unitatea produselor la
economică Comercial
Controlul termen şi a
tehnic de realizării
calitate planului
Financiar -
contabil Supravegherea
Confecţionarea executării
şi întreţinerea produselor
Personal sculelor

Transportul
intern
tehnologic

Metrologia

Fig. 2.1. Organizarea procesuală (fragment)

17
 Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-
Napoca, 2002, p. 144.

Funcţiunile firmei

Majoritatea activităţilor realizate în cadrul unei firme sunt grupate,

după natura lor, în funcţiunile următoare: cercetare-dezvoltare (CD),
producţie (P), comercială (C), economică (E, numită şi financiar-
contabilă) şi de personal (Ps). Există şi activităţi de alte naturi (juridică,
informatică etc.), însă volumul acestora este prea redus pentru a se putea vorbi
de funcţiunile corespunzătoare.
Funcţiunea de cercetare-dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor
prin care se studiază, concepe, elaborează şi realizează concret cadrul tehnic,
tehnologic şi organizatoric viitor al unităţii. În cadrul cercetării se descoperă
noi cunoştinţe necesare satisfacerii cerinţelor consumatorilor (beneficiarilor).
Dezvoltarea asigură determinarea căilor prin care noile cunoştinţe vor fi
transpuse în activitatea practică, materializând şi concretizând rezultatele
cercetării în produse, servicii, lucrări, tehnologii, proceduri, capacităţi de
producţie noi sau îmbunătăţite etc., potrivit obiectivelor propuse.
Funcţiunea de producţie cuprinde activităţile prin care se realizează
transformarea unor resurse iniţiale (materii prime, materiale tehnologice, date
etc.) în produse finite sau servicii, precum şi activităţile auxiliare care asigură
desfăşurarea normală a celor de bază. Prin aceste activităţi se realizează
obiectul propriu-zis de activitate al firmei. Activităţile din funcţiunea de
producţie sunt de doua feluri:
ü activităţi de pregătire organizatorică a producţiei;
ü activităţi de producţie propriu-zisă (de prelucrare).
Ambele categorii de activităţi pot conţine atât muncă fizică, cât şi
intelectuală. Pregătirea organizatorică a producţiei presupune atât procese de

18
muncă intelectuale, prin care se stabilesc, de pildă, cantităţile executate din
fiecare produs în luna respectivă, cât şi procese fizice, cu caracter auxiliar,
cum ar fi repararea utilajelor. De asemenea, producţia propriu-zisă este
realizată prin muncă fizică în cadrul firmelor industriale, dar poate consta şi în
activităţi intelectuale, în cadrul unor firme de consiliere, şcoli ş.a.m.d.
Funcţiunea comercială cuprinde activităţile legate de relaţia firmei cu
piaţa. În cazul acestei funcţiuni există o diferenţă importantă de abordare între
cultura economică românească şi cea occidentală, diferenţă manifestată
îndeosebi în ceea ce priveşte activitatea de aprovizionare. Viziunea occidentală
este fundamentată pe rolul activităţilor în "viaţa" firmei, astfel încât funcţiunea
comercială cuprinde activităţile legate de piaţa produselor şi serviciilor, de la
studierea pieţei până la vânzarea propriu-zisă (de altfel, funcţiunea este
denumită de marketing), în timp ce aprovizionarea este inclusă în funcţiunea
de producţie (este o activitate auxiliară menită să asigure desfăşurarea
producţiei propriu-zise). În viziunea românească, mai formală, funcţiunea
comercială vizează toate activităţile prin care se realizează, direct sau indirect,
tranzacţii comerciale, incluzând şi aprovizionarea; astfel, conform teoriei şi
practicii din ţara noastră, funcţiunea comercială cuprinde trei activităţi de
bază: aprovizionarea, marketingul şi vânzarea (desfacerea, care este, de fapt, o
componentă a mixului de marketing).
Funcţiunea economică (financiar-contabilă) cuprinde activităţile
care vizează obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare firmei,
precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie bănească a fenomenelor
economice din cadrul acesteia. La modul general, această funcţiune cuprinde
activităţile financiare şi de contabilitate.
Funcţiunea de personal cuprinde activităţile legate de gestionarea şi
dezvoltarea resursei umane din cadrul firmei: recrutarea, selectarea
personalului, încadrarea, pregătirea profesională, motivarea, salarizarea,
promovarea etc.

19
 Intensitatea şi forma de manifestare a funcţiunilor diferă de la o firmă
la alta, în funcţie de mărime, obiectul de activitate, obiectivele stabilite,
caracteristicile concrete ale activităţii ş.a.m.d. De asemenea, funcţiunile firmei
variază şi în cadrul unei firme, în funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia, de
evoluţia pieţei şi a restului elementelor mediului ş.a.m.d.
Între funcţiunile firmei există, teoretic, o anumită succesiune logică:
prima cerinţă care apare este a cunoaşterii nevoilor şi dorinţelor
consumatorilor (C); odată cunoscute acestea, firma trebuie să dezvolte
produsele şi serviciile care le pot satisface (CD); în continuare, pentru
realizarea producţiei, trebuie procurate resursele materiale (C); se desfăşoară
apoi activitatea de producţie propriu-zisă (P), concomitent cu operaţiile
financiar-contabile (E) şi gestionarea resursei umane (Ps); în final, are loc
vânzarea produselor finite şi efectuarea unor servicii post-vânzare (C).

ÎNTREPRINDERE

C C FINANCIAR - C
O O CONTABIL O
M M M
E E E
CERCETARE - PRODUCŢIE
R R R
DEZVOLTARE
C C C
I I I
A A PERSONAL A
L L L

cerinţe mediu informaţii aprovizionare forţa de produse

(beneficiari) tehnico-economice muncă şi servicii

Fig. 2.2. Succesiunea logică a funcţiunilor firmei

20
 Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management general, Carpatica, Cluj-Napoca, 2002, p.
145.
În realitate, activitatea de ansamblu a firmei, având un caracter ciclic şi vizând
dezvoltarea mai multor produse sau servicii, presupune intercalarea temporală
a acestor funcţiuni. De pildă, activităţile de cercetare a pieţei trebuie realizate
încontinuu, pentru perioadele următoare, neputându-se opri în momentul
lansării în fabricaţie a produsului proiectat.

Organizarea structurală

Activităţile din cadrul unei firme sunt efectuate de către angajaţi, în

cadrul unor locuri de muncă (posturi). Aceşti angajaţi trebuie organizaţi astfel
încât, pe de o parte, fiecare să lucreze cât mai eficient, iar pe de altă parte
coordonarea lor să fie cât mai uşoară şi mai eficace.
Organizarea structurală a firmei constă în definirea unor locuri de
muncă (posturi) în care să se efectueze activităţile necesare atingerii
obiectivelor firmei şi stabilirea unor legături între aceste locuri de muncă.
Rezultatul acestui proces de organizare este structura organizatorică, adică
compartimentele şi relaţiile dintre ele.
Scopul principal al unei structuri organizatorice este realizarea unei
diviziuni optimale a muncii. În plus, o structură organizatorică trebuie să
satisfacă anumite cerinţe:
• să fie flexibilă, putându-se modifica în funcţie de cerinţele
mediului;
• să asigure respectarea unităţii de conducere (fiecare angajat să aibă
un singur şef; totuşi, în mediul organizaţional contemporan, această
cerinţă este încălcată în cadrul structurilor matriciale);
• să asigure încărcarea optimală cu sarcini a fiecărui loc de muncă,
evitând suprapunerile, supraîncărcarea sau subîncărcarea cu
activităţi ş.a.m.d.
21
 • Structura organizatorică a unei firme este compusă din două sub-
structuri:
• structura de conducere (managerială, funcţională):
compartimentele care asigură cadrul necesar desfăşurării proceselor
de conducere şi execuţie;
• structura operaţională (de producţie): compartimentele care
asigură realizarea directă şi nemijlocită a obiectului de activitate al
firmei.

Elementele structurii organizatorice

La modul general, structura unui sistem oarecare este un ansamblu de

relaţii stabilite între entităţile din cadrul sistemului, prin care se urmăreşte
atingerea obiectivelor acestuia.
În cazul structurii organizatorice, entităţile amintite sunt unităţi
organizatorice create pentru realizarea activităţii (posturi şi compartimente),
între care există relaţii diverse.
Astfel, elementele structurii organizatorice sunt:
1. postul (locul de muncă): celula de bază a structurii
organizatorice, este definit ca un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi care îi
revin unui salariat. Există posturi manageriale (de conducere) şi posturi de
execuţie. Totalitatea posturilor care au aceleaşi caracteristici formează o
funcţie;
2. funcţia: totalitatea posturilor cu atribuţii identice sau asemănătoare.
Exemple: funcţia de contabil, funcţia de vânzător, funcţia de şef de birou
ş.a.m.d. Evident, şi funcţiile sunt de două tipuri: manageriale (de conducere) şi
de execuţie;
3. aria de control (ponderea ierarhică): numărul de posturi
coordonate de un anumit post managerial. Această valoare variază în funcţie

22
de mai multe elemente: caracterul repetitiv şi/sau de rutină al activităţilor
coordonate, gradul de interdependenţă a acelor activităţi, dispersia spaţială a
locurilor de muncă ş.a.m.d.;
4. compartimentul: un grup de posturi subordonate aceleiaşi
autorităţi (aceluiaşi post de conducere). În general, pe posturile respective se
efectuează activităţi omogene şi asemănătoare, dar nu este obligatoriu. Din
perspectiva legăturilor cu alte compartimente, ele pot fi ierarhice (conduc
activitatea altor compartimente, au autoritate asupra acelora) sau funcţionale
(nu au în subordine alte compartimente, având legături exclusiv funcţionale).
În funcţie de structura lor internă, compartimentele sunt de bază
(elementare, care nu includ compartimente de ordin inferior) şi de
ansamblu (complexe, sunt constituite prin reunirea unor compartimente de
ordin inferior; de exemplu, un serviciu care cuprinde mai multe birouri, o
secţie care cuprinde mai multe ateliere ş.a.m.d.). Compartimentele poartă un
evantai foarte larg de denumiri, în funcţie de mărime şi de specificul
activităţii: în cadrul producţiei există formaţii de lucru, ateliere, secţii, uzine
etc.; în cadrul structurii funcţionale există birouri, oficii, servicii,
departamente, direcţii etc.; în cadrul unei universităţi există catedre şi facultăţi;
alte compartimente sunt laboratoarele, magazinele sau hotelurile din cadrul
unui lanţ, filialele ş.a.m.d.;
5. nivelul ierarhic: totalitatea posturilor / compartimentelor învestite
în aceeaşi măsură cu autoritate şi de aceeaşi complexitate organizatorică; altfel
spus, totalitatea entităţilor organizatorice aflate "la aceeaşi distanţă" faţă de
vârful piramidei manageriale (directorul general). O structură care cuprinde un
număr mic de niveluri ierarhice este aplatizată, iar una cu un număr mare de
niveluri este o structură înaltă (calificativele "mic" şi "mare" depind de
mărimea firmei: un număr de 5 niveluri ierarhice este foarte mare pentru un
magazin de cartier, dar foarte mic pentru un constructor de automobile).
Pentru o anumită mărime a firmei (înţelegând prin aceasta numărul total de

23
posturi), cu cât numărul de niveluri ierarhice este mai mare, cu atât aria de
control este mai mică. Totalitatea nivelurilor ierarhice formează piramida
ierarhică (piramida organizatorică / piramida managerială);
6. legăturile (relaţiile) dintre compartimente: pot fi ierarhice
(legături pe verticală, de autoritate a compartimentului A faţă de B, sau de
subordonare a compartimentului B faţă de A – A are dreptul de control
asupra activităţii lui B, dându-i ordine) sau funcţionale (de cooperare, de
colaborare: fără drept de comandă sau control al unui compartiment asupra
altuia, sunt relaţii cerute de caracterul activităţii fiecărui compartiment; pot fi
între compartimente aflate pe oricare niveluri ierarhice).
Elaborarea Structurii organizatorice

Proiectarea structurii organizatorice a unei firme trebuie să urmărească

o funcţionalitate cât mai bună a structurii, în vederea atingerii obiectivelor
generale ale firmei. Nu există un algoritm universal valabil, fiecare structură
trebuie să fie în conformitate cu specificul şi particularităţile obiectului de
activitate şi obiectivelor firmei. Totuşi, există anumite principii şi reguli
generale de proiectare a structurilor, şi o anumită succesiune logică de etape
care trebuie parcurse.
Printre principiile care trebuie respectate la elaborarea unei structuri
organizatorice se numără următoarele:
ü supremaţia obiectivelor: în cazul fiecărei subdiviziuni
organizatorice, începând cu postul, trebuie să se asigure condiţiile de
atingere a obiectivelor stabilite;
ü specializarea: fiecare compartiment să efectueze activităţi înrudite.
În general, această înrudire priveşte natura activităţii, dar poate viza şi
produsul realizat sau zona în care se efectuează (vezi tipologia
structurilor organizatorice);
ü economia de legături: fiecare post sau compartiment să fie cât mai
independent din punct de vedere funcţional, pentru a fi minimalizate
24
 efectele unor potenţiale disfuncţii de comunicare, încadrare în timp,
legături de autoritate "stufoase" etc.;
ü economia de personal: pe fiecare post să se poată realiza sarcinile
cât mai rapid, fiind nevoie de un număr mai mic de posturi pentru
fiecare activitate;
ü unitatea de comandă: fiecare post să îi fie subordonat unui singur
post de conducere, pentru a se evita ordinele contrare şi pentru ca
fiecare angajat să ştie cât mai bine ce trebuie să facă. Încălcarea acestei
reguli se justifică numai în cazul structurilor matriciale. Mai mult,
fiecare post trebuie subordonat unuia de pe nivelul ierarhic imediat
superior, dar acest lucru nu este posibil întotdeauna; de exemplu, se
poate ca majoritatea birourilor (nivelul 3) să le fie subordonate unor
directori de funcţiuni (Directorul comercial etc.; nivelul 2), dar unele,
cu activităţi speciale, să-i fie direct subordonate Directorului general
(nivelul 1);
ü apropierea conducerii de execuţie: structura să aibă cât mai puţine
niveluri ierarhice, pentru o colaborare şi o comunicare cât mai bune;
ü flexibilitatea: structura să poată fi modificată cât mai uşor în funcţie
de necesităţile mediului;
Proiectarea unei structuri organizatorice presupune parcurgerea
etapelor următoare:
1. analiza cât mai profundă a obiectivelor firmei;
2. stabilirea şi delimitarea cât mai analitică a activităţilor care trebuie
realizate;
3. determinarea volumului de muncă necesar pentru realizarea fiecărei
activităţi;
4. stabilirea compartimentelor în care se va realiza fiecare activitate;
5. gruparea acestor compartimente în compartimente de ansamblu
(departamente etc.);

25
 6. stabilirea legăturilor între compartimentele de pe toate nivelurile
(de toate ordinele de complexitate);
7. întocmirea organigramei (reprezentarea grafică a structurii
organizatorice);
8. elaborarea regulamentului intern de organizare;
9. evaluarea eficienţei structurii organizatorice.

Tipologia structurilor organizatorice

Structurile organizatorice sunt clasificate din mai multe puncte de

vedere. Totuşi, având în vedere impactul fiecărui criteriu de clasificare asupra
eficacităţii structurii, precum şi faptul că anumite tipuri de structuri sunt astăzi
total perimate, considerăm că anumite clasificări sunt anacronice şi ne
rezumăm la a le aminti, insistând pe o singură clasificare importantă.
Înainte de orice clasificare, trebuie să atragem atenţia asupra unei
disfuncţii terminologice care poate crea confuzii: termenul de structură
funcţională este utilizat cu mai multe sensuri, după cum vom vedea în
continuare:
1. structură în cadrul căreia fiecare compartiment le este subordonat
tuturor celor de pe nivelurile superioare (în opoziţie cu structura
liniar-ierarhică);
2. sub-structură care cuprinde totalitatea activităţilor de birou
(birocratică);
3. structură pe funcţiuni (în care criteriul general de grupare a
activităţilor este natura activităţilor); vom prefera, pentru evitarea
confuziilor, folosirea expresiei pe funcţiuni.
Din punctul de vedere al numărului mediu de subalterni coordonaţi de
un manager, structurile pot fi de tip evantai (mai mult de 5) sau de tip grilă
(cel mult 5). Astăzi, necesitatea unei coordonări cât mai eficiente face ca

26
(aproape) toate structurile să fie de tip evantai, nefiind justificată coordonarea
unui număr mic de posturi de către un anumit manager.
Din punctul de vedere al subordonării, structurile pot fi liniar-ierarhice
(de tip militar – fiecare post este subordonat unui singur manager) sau
funcţionale (fiecare post este subordonat tuturor celor de pe nivelul ierarhic
imediat superior, eventual tuturor celor de pe toate nivelurile superioare).
Astăzi nu mai există decât structuri liniar-ierarhice, singura excepţie făcând-o
structurile matriciale.
Din punctul de vedere al ariei de cuprindere, structurile sunt generale
(la nivelul întregii firme) şi parţiale (la nivelul unei diviziuni specializate).
Structura generală nu este altceva decât ansamblul unor structuri parţiale, sau,
altfel spus, fiecare structură parţială este doar un fragment al structurii
generale. Principalele structuri parţiale sunt: structura de concepţie
(cuprinzând compartimentele cu activităţi de CD), structura de producţie
(compartimentele din sfera producţiei propriu-zise plus cele de organizare a
producţiei) şi structura funcţională (sau birocratică – activităţile de birou).
Cea mai importantă clasificare a structurilor organizatorice este din
perspectiva modului de grupare a activităţilor în cadrul compartimentelor,
adică din punctul de vedere al criteriului principal de specializare a
compartimentelor. Astfel, se practică în special tipurile următoare de structuri
organizatorice:

Structura pe funcţiuni
Structura pe funcţiuni este, de departe, cel mai frecvent întâlnită.
Activităţile din fiecare funcţiune sunt realizate în cadrul unei diviziuni
specializate (departament în cazul firmelor mari, serviciu sau birou în cazul
celor mici).

27
 Director general

CD Producţie Comercial Economic Personal

Fig. 2.3. Structura organizatorică pe funcţiuni

Numărul compartimentelor de pe nivelul al doilea diferă în funcţie de

specificul firmei şi de cultura economică (de pildă, în cazul firmelor franceze,
numărul este mai mare).
Această structură este recomandată în cazul firmelor cu o gamă
restrânsă de produse, cu o piaţă concentrată şi un număr redus de clienţi. Ea
asigură o specializare maximală a activităţilor, cu costuri cât mai reduse.
Dezavantajul principal este legat de deficienţele de colaborare în privinţa
realizării şi vânzării unui anumit produs.

Structura pe (grupe de) produse

Este practicată în cazul firmelor care dezvoltă o gamă largă de produse.
Fiecare diviziune este creată pentru realizarea produselor dintr-o anumită
categorie, cuprinzând activităţile de orice natură legate de acea grupă de
produse.

Director general

Grupa de Grupa de Grupa de … Grupa de

produse A produse B produse C produse N

Fig. 2.4. Structura organizatorică pe grupe de produse

28
 Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza
atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei grupe de produse.
La nivelul fiecărei grupe de produse există în general o structurare pe
funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă o
varietate largă de produse, care diferă mult din perspectivă constructivă şi / sau
comercială.

Structura pe zone (pe arii, pe regiuni)

În cazul acestei structuri, fiecare diviziune realizează activităţile care
vizează o anumită piaţă spaţială (o anumită zonă). Această zonă poate fi un
continent, un grup de ţări, o ţară, un judeţ, un oraş, un cartier etc. De regulă,
diviziunile respective sunt sucursale sau filiale.

Director general

Zona A Zona B Zona C … Zona N

Fig. 2.5. Structura organizatorică pe zone (pe arii)

Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza

atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei zone.
La nivelul fiecărei zone există în general o structurare pe funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă
produse sau servicii pe pieţe geografice care diferă mult din perspectiva
29
comportamentului de consum (de pildă, structura unei firme care vinde mai
multe mărci locale), sau îndepărtate spaţial (de pildă, structura pe sucursale a
unei bănci).
Structura pe clienţi
Această structură, neîntâlnită practic în cazul firmelor româneşti,
grupează activităţile în funcţie de caracteristicile consumatorilor; mai precis, în
funcţie de veniturile lor, de frecvenţa cumpărării, de cantităţile cumpărate
odată (en gros / en detail) etc.

Director general

Clienţi de tipul Clienţi de tipul Clienţi de tipul … Clienţi de tipul

A B C N

Fig. 2.6. Structura organizatorică pe clienţi

Unele activităţi pot fi centralizate; de asemenea, unele se pot realiza

atât la nivel central, cât şi la nivelul fiecărei categorii de clienţi.
La nivelul fiecărei categorii de clienţi există în general o structurare pe
funcţiuni.
Această structură este recomandabilă în cazul firmelor care oferă
produse sau servicii unor clienţi care diferă mult din perspectiva
comportamentului de consum, fie din cauza diferenţei de venituri (unii caută
produse de lux, alţii de strictă necesitate, dar din aceeaşi categorie industrială),
fie din cauze culturale (unii clienţi beau vin doar de sărbători, alţii zilnic)
ş.a.m.d.

Structura matricială

30
 Această structură este una aparte, diferită de celelalte prin faptul că la
baza grupării activităţilor stau două criterii, nu unul. Cele două criterii pot fi
oricare combinaţie între criteriile individuale, folosite pentru primele tipuri de
structuri: pe funcţiuni + pe produse, pe funcţiuni + pe zone ş.a.m.d.

Director general

Grupa de Grupa de Grupa de … Grupa de

produse A produse B produse C produse N

CD

Ps

Fig. 2.7. Structura organizatorică matricială

Toate compartimentele reprezentate explicit se află pe acelaşi nivel

ierarhic (al doilea, primul fiind cel al directorului general); la intersecţia
liniilor din matrice se află compartimentele de pe al treilea nivel ierarhic,
subordonate a câte două autorităţi (în exemplul din figură, subordonate câte
unui director de funcţiune şi câte unuia de produs). Această reprezentare este
diferită de cele anterioare, planul orizontal de pe al doilea nivel ierarhic fiind
acum reprezentat vertical.

31
 Această structură încalcă principiul subordonării unice, fiind posibil de
practicat doar în cazul organizaţiilor în care angajaţii de nivelul al treilea
ierarhic au o educaţie înaltă şi o conştiinţă înaltă a apartenenţei la organizaţie.

Organigrama
Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice. Nu
este o reprezentare completă, ci una a elementelor de bază: cuprinde totalitatea
compartimentelor şi a legăturilor de autoritate / subordonare, evidenţiind
implicit nivelurile ierarhice. Singurele legături reprezentate în organigramă
sunt cele de autoritate (deci nu şi cele funcţionale).
Dat fiind faptul că organigrama este o reprezentare grafică, tipologia
organigramelor derivă din varietatea soluţiilor grafice de reprezentare a
elementelor structurii, în primul rând de reflectare vizuală a ierarhiei. Astfel,
există organigrame verticale (ierarhia este reprezentată de sus în jos),
orizontale (ierarhia este reprezentată de la stânga la dreapta) şi circulare
(ierarhia este reprezentată nuclear, de la centru înspre periferie).
Atragem atenţia că verticale, orizontale sau circulare sunt
organigramele, deci desenele, nu structurile în sine – de fapt, oricare structură
are o componentă verticală (nivelurile ierarhice) şi una orizontală (aria de
control). Aceeaşi structură poate fi reprezentată grafic atât vertical, cât şi
orizontal sau circular. De asemenea, este greşit să se clasifice organigramele
pe baza unor criterii de conţinut al structurii; nu există organigrame pe
funcţiuni, pe produse, matriciale etc. – structurile sunt pe funcţiuni sau pe
produse, nu reprezentările lor grafice.

Organigrama verticală
Această reprezentare (de sus în jos) este cel mai frecvent folosită,
având avantajul de a sugera foarte fidel distribuţia autorităţii. Fiecare nivel
ierarhic este reprezentat pe câte un nivel orizontal.

32
 A.G.A

Consiliul de Administraţie

Director
1
general

Director Director Director

1 1 1
tehnic comercial economic

… … …
Comp. 2

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2

Comp. n

Comp. 1

Comp. 2
Comp. 1

Secţia 1 Secţia 2 Secţia 3 … Secţia n

Fig. 2.8. Organigrama verticală

Organigrama orizontală
În această formă fiecare nivel ierarhic este reprezentat pe câte o linie
verticală. Organigrama orizontală a apărut din comoditate, fiind mai uşor de
scris la maşină denumirile compartimentelor; astăzi, când organigramele se
desenează pe calculator, textul vertical fiind scris la fel de uşor ca cel
orizontal, acel avantaj este perimat.

33
 nivelul 1 nivelul 2 nivelul 3 nivelul 4 nivelul 5

Comp. 1
Comp. 2
Secţia 1
F1
A.G.A Comp. 1 F2
Atelierul 1
…
C.A. Director Comp. 2
1 … Fn
tehnic Atelierul 2
Secţia 2
Comp. n …
Director
1
general Comp. 1 Atelierul n

Director Comp. 2 Secţia 3

1 …
comercial
Comp. n

Comp. 1 … F1
Director Comp. 2 Atelierul 1 F2
1 … …
economic
Fn
Comp. n Atelierul 2

Comp. 1
Secţia n …
Comp. 2 Atelierul n

Fig.2.9. Organigrama orizontală

Notă: denumirea de diagramă orizontală mai este folosită şi pentru
reprezentarea structurii în modul următor, în care nivelurile sunt ordonate de la
stânga la dreapta, fiecare fiind redat pe o anumită linie verticală:

Director general
Director tehnic
Compartiment 1
Compartiment 2
…
Compartiment n
Director comercial
Compartiment 2
…
Compartiment n
34
 Director economic
Compartiment 2
…
Organigrama orizontală (varianta a doua)

Organigrama circulară
Organigrama circulară poate fi folosită doar în cazul structurilor
simple, cu un număr foarte mic de niveluri ierarhice şi cu un număr mic de
compartimente pe fiecare nivel. Avantajul principal este legat de sugestivitate,
funcţia centrală (director general) fiind reprezentată în centrul figurii,
nivelurile tot mai mici fiind tot mai îndepărtate de acesta.

e-
er i
tel
Com a1
.2

-a
p. n
mp
cţi
Co
e
1

S
.
mp

Director
.1

o
mp

economic
C

- ateliere -
Co

Secţia 2
Comp. 2

A.G.A.
Director
tehnic

Comp. 1 C.A.
Comp. 2 Director
general
Co
mp

Director n
p.
.

comercial m
1

Co Co
n

mp
ia

.2 p. n
cţ

Com
-
Se

re
lie
te
-a

Fig. 2.10. Organigrama circulară

Această organigramă poate fi folosită doar în cazul firmelor mici.

35
 CAPITOLUL 3 . METODE DE MANAGEMENT ŞI TEHNICI DE
STIMULARE A CREATIVITĂŢII

Metodele de management

Metodele de management (metodele manageriale) sunt modalităţi

practice de acţiune managerială, prin care sunt valorificate cunoştinţele
teoretice şi experienţa managerială acumulată. Concret, o metodă de
management este o modalitate de alocare în timp şi spaţiu a resurselor
materiale, umane, financiare şi informaţionale ale firmei.
Metodele de management diferă între ele prin modul în care fiecare
urmăreşte atingerea obiectivelor organizaţiei, adică prin tehnicile şi procedeele
de gestionare a resurselor firmei.
În funcţie de aria lor de aplicabilitate, metodele de management sunt de
două tipuri: generale şi parţiale:
1. metodele generale de management sunt cele care vizează
întreaga activitate a firmei şi sunt aplicate încontinuu o perioadă
îndelungată. Se desfăşoară, de regulă, ciclic, în perioade de câte un
an. Cele mai cunoscute metode generale de management sunt:
Managementul prin bugete (MPB), Managementul prin
obiective (MPO), Managementul prin excepţii (MPE) şi
Managementul pe produs (MP);
2. metodele parţiale de management sunt aplicate ocazional, uneori
cu o frecvenţă ridicată, şi vizează în general doar o parte a
activităţii firmei. Cea mai larg utilizată metodă parţială este
Managementul prin proiecte (MPP).
Aceste metode nu sunt incompatibile, ci, din contră, eficienţa aplicării
uneia poate creşte sensibil prin folosirea în combinaţie cu alte metode.

36
 Managementul prin bugete
Managementul prin bugete (MPB) este o metodă generală de
management care s-a impus în SUA la începutul anilor '30 ai secolului trecut
(în perioada marii crize economice), în încercarea de a rentabiliza la maximum
activitatea fiecărei subunităţi de producţie.
Ideea de bază a acestei metode este descentralizarea managementului,
prin acordarea subunităţilor de producţie a unei autonomii cât mai ridicate.
Firma este împărţită în câteva subunităţi (centre de gestiune), fiecăreia dintre
acestea acordându-i-se câte un buget de cheltuieli şi venituri pe care va trebui
să îl gestioneze singură. Concret, aceste subunităţi sunt compartimente de
producţie (fabrici, secţii, ateliere).
Bugetul, ca instrument managerial, dimensionează în exprimare
bănească obiectivele, cheltuielile şi veniturile la nivelul fiecărui centru de
gestiune. De asemenea, bugetul permite evaluarea eficienţei economice a
activităţii fiecărei subunităţi, prin compararea rezultatelor concrete cu cele
preconizate (mărimea bugetului); aşadar, bugetul este un instrument de analiză
şi control al centrelor de gestiune.
Managementul de vârf se va putea astfel concentra asupra activităţilor
strategice, care vizează întreaga firmă (de exemplu elaborarea strategiilor de
dezvoltare); în plus, managementul de vârf se va ocupa şi de negocierea
bugetului între subunităţi, de analiza realizării bugetelor ş.a.m.d.
Aplicarea acestei metode manageriale este condiţionată de anumite
elemente organizatorice, precum:
ü exprimarea în formă bănească a obiectivelor fiecărei subunităţi
bugetare, cu referire la venituri, cheltuieli şi profit;
ü divizarea firmei în câteva centre de gestiune, delimitate atât
structural cât şi procesual (cu activităţi relativ independente faţă de
celelalte);

37
ü existenţa câte unui singur responsabil pentru fiecare buget (de
regulă, şeful compartimentului respectiv);
ü existenţa condiţiilor tehnice şi motivaţionale de participare efectivă
şi activă a managerilor la dimensionarea bugetelor;
ü existenţa unui sistem informaţional care să permită înregistrarea,
transmiterea şi analiza abaterilor de la nivelul prevăzut al
cheltuielilor;
ü existenţa unui mecanism eficace de decontare între centrele de
gestiune, care să evidenţieze cât mai exact contribuţia fiecăruia la
realizarea obiectivelor;
ü folosirea unui sistem de contabilitate analitică (managerială) care să
permită stabilirea exactă a contribuţiei fiecărui centru de gestiune la
efectuarea cheltuielilor, obţinerea veniturilor şi realizarea
profitului.
Aplicarea MPB se face ciclic, prin parcurgerea etapelor următoare:
1. Elaborarea bugetelor. Este constituit un buget director, care să
oglindească activitatea de ansamblu a firmei, buget care va fi apoi
împărţit între centrele de gestiune pe baza negocierii şi acordului,
respectând principiile realismului şi flexibilităţii. Dacă metoda se
aplică în acea firmă pentru prima dată, această etapă trebuie
precedată de adaptarea structurii organizatorice, contabilităţii
analitice şi sistemului informaţional la cerinţele de aplicare a MPB.
2. Aprobarea bugetelor. Bugetul director şi bugetele centrelor de
gestiune sunt discutate şi aprobate la nivelul organelor manageriale
de vârf (Consiliul de administraţie, Comitetul director etc.). Dacă
etapa anterioară a fost parcursă în mod corespunzător, cea de a
doua devine o formalitate.
3. Execuţia bugetară. Este realizată încontinuu, la nivelul fiecărei
subunităţi bugetare. Coordonarea fiecărui buget se face de către

38
 responsabilul de buget (şeful compartimentului organizatoric
respectiv). De fapt, această etapă constă în însăşi desfăşurarea
activităţii specifice a fiecărei subdiviziuni.
4. Controlul şi analiza bugetare. Această etapă cuprinde două faze:
faza de control, efectuată pe parcursul execuţiei bugetare, şi faza de
analiză, post-operativă (după încheierea ciclului bugetar al
subdiviziunilor). Este evaluată activitatea fiecărui centru de
gestiune, se încearcă depistarea punctelor forte şi a celor slabe şi se
caută soluţii pentru ameliorarea activităţii fiecărei subdiviziuni.
Principalele avantaje ale utilizării MPB sunt:
ü evidenţierea clară şi corectă a contribuţiei fiecărei subdiviziuni la
realizarea obiectivelor;
ü identificarea punctelor slabe (a compartimentelor cu activităţi mai
puţin eficiente);
ü motivarea mai puternică a personalului subdiviziunilor, acesta
ştiind că rezultatele muncii sale vor fi cunoscute cu precizie;
ü economisirea timpului, datorită descentralizării deciziilor tactice şi
operative;
ü "forţarea" fiecărei subunităţi bugetare să desfăşoare o activitate cât
mai rentabilă, în primul rând prin minimizarea risipei de timp,
materiale şi efort uman.
Aplicabilitatea acestei metode este diminuată de factori precum:
ü dificultăţile de adaptare a sistemului informaţional, contabilităţii
analitice ş.a.m.d.;
ü efortul sporit cerut de urmărirea cu precizie a tuturor fluxurilor
materiale şi băneşti de la nivelul fiecărei subunităţi;
ü dificultăţile de împărţire a bugetului director între subdiviziuni;
ü posibilitatea unei colaborări defectuoase între subdiviziuni, din
cauza concurenţei dintre ele.

39
 Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MPO) este o metodă generală de
management, creată în SUA şi consacrată în Japonia.
Ideea de bază a acestei metode este aceea că succesul şi dezvoltarea
unei organizaţii depind de corelarea obiectivelor generale cu cele ale
subdiviziunilor organizatorice şi, nu în ultimul rând, cu cele personale ale
angajaţilor.
Metoda constă în stabilirea cu exactitate a unor obiective pentru fiecare
nivel ierarhic, pentru fiecare compartiment şi pentru fiecare angajat. În
general, fiecare angajat sau compartiment îşi stabileşte câte 3-7 obiective.
Acestea sunt corelate, atingerea celor de pe un nivel contribuind la atingerea
celor de pe nivelul imediat superior. Fiecare conducător trebuie să cunoască
atât obiectivele generale ale întreprinderii, cât şi obiectivele corespunzătoare
compartimentului condus (obiectivele parţiale).
MPO este aplicat ciclic, obiectivele propuse pentru o perioadă fiind
stabilite pe baza analizei atingerii obiectivelor din perioada precedentă.
Aplicarea MPO presupune parcurgerea etapelor următoare (Fig. 6.1):
1. Stabilirea obiectivelor generale ale organizaţiei. Sunt stabilite
câteva obiective generale ale firmei, corespunzătoare nivelului
managerial cel mai înalt. Aceste obiective sunt componente ale
strategiei generale de dezvoltare a firmei.
2. Derivarea obiectivelor. Obiectivele generale sunt derivate pe
nivelul imediat următor (al directorilor de funcţiuni, de exemplu),
adică se stabilesc pentru fiecare manager / compartiment de pe
nivelul următor câteva obiective care, odată atinse, să permită
atingerea obiectivelor generale. Această derivare se face până la
nivelul ierarhic cel mai coborât, al muncitorilor.

40
 3. Obţinerea rezultatelor. Sunt determinate modalităţile de acţiune
pentru atingerea rezultatelor şi se desfăşoară activitatea curentă din
cadrul firmei, încercându-se atingerea cât mai deplină a
obiectivelor de pe fiecare nivel ierarhic.
4. Analiza atingerii obiectivelor. Rezultatele activităţii fiecărui
compartiment / angajat sunt comparate cu obiectivele fixate, se
încearcă identificarea factorilor care au împiedicat atingerea unor
obiective, se caută măsuri pentru a corecta disfuncţiile. Fiecare
manager analizează atingerea atât a obiectivelor proprii, cât şi a
obiectivelor subalternilor săi. Pe baza acestei analize sunt stabilite
obiectivele generale şi derivate din perioada următoare.

Etapa I
Stabilirea obiectivelor
generale

Etapa IV
Etapa II
Compararea rezultatelor
Delimitarea obiectivelor
cu obiectivele şi stabilirea
parţiale (derivarea)
obiectivelor viitoare

Etapa III
Determinarea măsurilor şi
obţinerea rezultatelor

Fig. 3.1. Ciclul MPO

Sursa: Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea
"1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 220.

MPO necesită un sistem informaţional adecvat, care să asigure

informaţiile necesare pentru aprecierea corectă a rezultatelor şi stabilirea
corespunzătoare a obiectivelor.
41
 Printre avantajele MPO se numără următoarele:
ü motivarea superioară a tuturor angajaţilor, aceştia conştientizând
faptul că organizaţia ţine seama de obiectivele lor personale;
ü participarea activă a fiecărui angajat la realizarea obiectivelor
compartimentului său, ştiind că acestea sunt convergente cu cele ale
sale;
ü îmbunătăţirea relaţiilor interumane din cadrul organizaţiei şi
lărgirea câmpului de responsabilităţi comune;
ü eliminarea unor contradicţii dintre conducători şi executanţi;
ü stimularea creativităţii individuale şi colective;
ü stimularea autocontrolului fiecărui angajat;
ü stimularea răspunderii individuale pentru atingerea obiectivelor;
ü dezvoltarea unui stil de conducere participativ al fiecărui manager.
Aplicarea MPO este îngreunată de anumiţi factori:
ü posibilitatea apariţiei unor neconcordanţe între obiectivele
diferiţilor angajaţi / compartimente;
ü formularea cu o precizie insuficientă a unor obiective.

Managementul prin excepţie

Managementul prin excepţie (MPE), o altă metodă generală,
urmăreşte descentralizarea managementului şi eliberarea managerilor de
"tirania" activităţilor de rutină. Bazându-se pe tehnica delegării de autoritate,
MPE presupune ca activitatea curentă a fiecărui compartiment, atâta timp cât
se încadrează între nişte limite stabilite, să se desfăşoare fără intervenţia
managerului. Managerul se poate concentra asupra activităţilor importante,
fundamentale, de nivel superior, urmând să intervină în activitatea curentă a
compartimentului condus doar în cazul apariţiei unor situaţii de excepţie,
atunci când sunt necesare cunoştinţele, experienţa şi/sau autoritatea sa.

42
 Aplicarea cu succes a managementului prin excepţie necesită
respectarea unor condiţii, printre care:
ü existenţa unui mediu favorabil delegării de autoritate: managerii să
aibă încredere în subalternii lor şi un stil managerial democratic,
subalternii să aibă o competenţă profesională ridicată şi spirit de
iniţiativă;
ü reglementarea adecvată a raporturilor dintre manageri şi subalternii
cărora li se deleagă activităţi, pentru a elimina confuziile şi stările
conflictuale;
ü folosirea unui sistem informaţional modern, foarte eficient, care să
detecteze şi să transmită corespunzător orice abatere de la limitele
prestabilite ale activităţii.
Această metodă măreşte numărul persoanelor antrenate în luarea
deciziilor, lucru care are efecte pozitive evidente, dar presupune şi un efort şi
nişte riscuri sporite.
Aplicarea MPE presupune parcurgerea etapelor următoare:
1. Stabilirea valorilor planificate. Se prevăd parametrii valorici ai
obiectivelor pentru perioada respectivă, pe baza realizărilor efective
din perioada precedentă. Evident, acest lucru trebuie făcut într-un
mod cât mai realist, ţinând seama atât de resursele non-umane
disponibile, cât şi de cunoştinţele profesionale şi aptitudinile
angajaţilor.
2. Stabilirea unui câmp de toleranţă. În mod normal, rezultatele
unei activităţi nu sunt strict cele prestabilite, întrucât ele sunt
afectate de un număr mare de factori greu de previzionat (mai ales
din exteriorul compartimentului). Din această cauză sunt stabilite
nişte limite ale rezultatelor între care se consideră că activitatea s-a
desfăşurat în mod adecvat şi nu necesită intervenţia managerului.
Precizarea toleranţelor este destul de dificilă, deoarece este greu să

43
 se formuleze reguli concrete şi general valabile. Totuşi, trebuie
avute în vedere următoarele:
ü cu cât o activitate este mai importantă pentru atingerea
obiectivelor generale ale firmei, cu atât e necesară mai multă
prudenţă în stabilirea toleranţelor;
ü atenţia trebuie concentrată asupra “domeniului-cheie”, fiindcă
abaterile de aici, oricât ar fi de mici, influenţează puternic
atingerea obiectivelor generale;
ü toleranţele trebuie stabilite în ambele sensuri, deoarece şi
abaterile pozitive sunt importante – ele pot evidenţia
oportunităţi neaşteptate de obţinere a unor rezultate sporite.
3. Compararea valorilor planificate cu cele efective. Sunt
cuantificate rezultatele efective ale activităţii şi sunt comparate cu
cele planificate, identificându-se abaterile inadmisibile. Dacă aceste
abateri există, este necesară intervenţia managerului. Măsurarea
corectă a rezultatelor efective este foarte importantă, pentru a evita
alarmele false (anumite abateri sunt supraestimate şi provoacă un
efort supradimensionat de corectare) şi alarmele ratate (nu sunt
sesizate abateri importante, situaţia agravându-se). Abaterile pot
proveni fie din modificarea unor factori ai mediului, fie din cauza
stabilirii necorespunzătoare a valorilor planificate.
4. Acţiunea corectivă. Pe baza eventualelor abateri semnificative,
managerii iau deciziile necesare pentru eliminarea celor negative şi
fructificarea oportunităţilor care le-au generat pe cele pozitive.
Printre avantajele aplicării MPE se numără următoarele:
ü identificarea punctelor critice ale activităţii organizaţiei;
ü precizarea clară a obiectivelor, sarcinilor şi căilor de realizare a
activităţii;
ü diviziunea raţională a muncii;

44
 ü degrevarea managerilor de problemele de rutină sau fără o
importanţă prea mare;
ü utilizarea adecvată a competenţelor managerilor de pe fiecare nivel;
ü formarea profesională a subalternilor, aceştia învăţând să conducă
activitatea şi dezvoltându-şi competenţe necesare pe nivelurile
ierarhice superioare;
ü aprecierea obiectivă a activităţii şi angajaţilor şi evaluarea acestora;
ü stimularea comunicării între manageri şi subalterni.
ü Aplicarea MPO are şi o serie de limite şi dezavantaje:
ü metoda are un rol tactic, nu strategic – poate fi utilizată doar pentru
realizarea sarcinilor de o importanţă mai redusă;
ü subalternii sunt tentaţi să ascundă abaterile de la câmpurile de
toleranţă fixate, pentru a da impresia unei eficienţe cât mai ridicate;
ü în primele două etape nu pot fi luaţi în considerare anumiţi factori
cu impact puternic asupra activităţii, care se vor manifesta
accidental sau sistematic;
ü neapariţia situaţiilor de excepţie o perioadă mai îndelungată poate
conduce la dezvoltarea unui sentiment de siguranţă, de autoliniştire,
slăbind rezistenţa în faţa dificultăţilor serioase.

Managementul pe produs
Managementul pe produs (MP) este o altă metodă generală de
management, urmărind descentralizarea managementului prin gestionarea
distinctă a fiecărei grupe omogene de produse din portofoliul firmei. Astfel,
firma este împărţită în mai multe subunităţi, fiecăreia revenindu-i (aproape)
întreaga activitate care vizează o anumită grupă de produse: cercetare şi
dezvoltarea, producţia, desfacerea etc. Fiecare subdiviziune este condusă de
câte un manager (director de produs) care trebuie să urmărească produsul pe
întreaga sa durată de viaţă, de la generarea ideii acelui produs până la livrarea

45
sa şi la serviciile post-vânzare. Această metodă se bazează pe folosirea unei
structuri organizatorice pe grupe de produse (mai simple sau mai complexe,
după caz).
Necesitatea unui management descentralizat, pe grupe de produse, este
justificată atât din punct de vedere comercial (promovare şi optimizarea
vânzărilor), cât şi financiar (control direct al rentabilităţii produsului) şi
tehnologic (fiecare grupă de produse se realizează prin tehnologii specifice).
Concurenţa specifică economiei contemporane necesită formularea
unor strategii inovaţionale ofensive, prin care progresul ştiinţifico-tehnic să
aibă loc foarte rapid şi să fie de anvergură, din această cauză îmbunătăţirea
produselor fiind o necesitate vitală a supravieţuirii şi dezvoltării firmelor din
foarte multe ramuri. Această îmbunătăţire se face cel mai bine prin tratarea
distinctă a produselor de fiecare tip: pe de o parte, eforturile de cercetare-
dezvoltare ale specialiştilor într-un domeniu îngust sunt focalizate pe
produsele din domeniul respectiv; pe de altă parte, legătura dintre produse şi
piaţă este mult mai bună (sunt cunoscute mai bine dorinţele consumatorilor,
este urmărit mai bine comportamentul produselor în consum ş.a.m.d.). Mai
mult, şi procesul de producţie este mai eficient, datorită specializării
lucrătorilor şi economiilor de scară.
Această metodă are o viziune asupra produselor specifică
marketingului, conform căreia produsul este sinonim cu oferta, înţelegându-se
prin aceasta orice realizare pe care firma o efectuează şi o oferă pe piaţă: bun
industrial, bun de consum, serviciu, lucrare prestată.
Succesul aplicării MP este condiţionat de îndeplinirea condiţiilor
următoare:
ü existenţa unei activităţi diversificate, realitate prin tehnologii
variate (altfel nu s-ar justifica existenţa unor subunităţi profilate pe
câte o grupă de produse);

46
ü realizarea unor produse rentabile pe termen lung, astfel încât
producţia lor să aibă continuitate (altfel nu ar avea sens folosirea
unei structuri organizatorice pe grupe de produse);
ü posibilitatea informării cât mai fidele cu privire la pieţele de
desfacere.

Aplicarea acestei metode se face pe parcursul etapelor următoare:

1. Evaluarea factorilor de succes şi insucces a produselor pe

piaţă. Managementul pe produs trebuie să pornească de la situaţia
pieţei, ciclul de viaţă economică a unui produs fiind determinat de
piaţă. Sunt stabilite produsele sau grupele de produse care se vor
realiza individual şi sunt numiţi (sau reconfirmaţi) managerii de
produse. În această etapă este crucială activitatea compartimentelor
de marketing.
2. Elaborarea programelor de fabricaţie a produselor. În cadrul
fiecărei subdiviziuni care realizează câte un produs sau câte o grupă
de produse se stabilesc nomenclaturile de produse, tipo-
dimensiunile, termenele de livrare, cheltuielile planificate ş.a.m.d.
Programele sunt aprobate de către managementul de vârf şi
armonizate în concordanţă cu toate angajamentele comerciale
încheiate şi cu posibilităţile firmei.
3. Coordonarea realizării fiecărui produs. Este etapa activităţii
curente, realizată încontinuu (pe tot parcursul anului). În această
etapă se evidenţiază calităţile managerilor de produs. Aceştia
trebuie să recepteze în permanenţă presiunea concurenţei, să
urmărească încontinuu evoluţia preţurilor, să asigure corelarea
producţiei cu cererea, să gestioneze resursele, să asigure

47
 respectarea cantităţii şi calităţii planificate, să coordoneze
activităţile promoţionale ş.a.m.d. Având în vedere multitudinea
sarcinilor şi gradul mare de încărcare a managerului de produs, este
necesar de regulă şi un asistent-supraveghetor (un adjunct).
4. Bilanţul activităţii şi angajarea de sarcini noi. Această etapă are
două faze: bilanţul activităţii (personale şi generale) şi angajarea de
sarcini noi.

De-a lungul timpului, s-au conturat trei tipuri organizatorice de bază

ale Managementului pe produs, după modelul firmelor americane PROCTER
& GAMBLE (Fig. 3.2), BRISTOL-MYERS (Fig. 3.3) şi GILLETTE (Fig.
3.4).

48
 Conducerea firmei

Şef grupă de produse

Conducător Conducător Conducător

produs A produs B … produs N

Supraveghetor Supraveghetor Supraveghetor

produs A produs B … produs N

Fig.3.2 Structura organizatorică PROCTER & GAMBLE

Tipul de organizare PROCTER & GAMBLE se compune dintr-un şef

de grupă de produse şi mai mulţi conducători de produse, şeful răspunzând de
mai multe tipuri de produse, de la dezvoltare la calcularea beneficiului.
Subordonaţii (conducători de produs) răspund pentru câte un tip de produs: A,
B, C etc.

Managementul pe produs de tipul BRISTOL-MYERS se realizează

printr-o structură specializată. Fiecare substructură pe produs (A1...An sau B1
...Bn) se compune din şefi de grupă de produs şi asistenţi, competenţi pentru
câte o multitudine de produse din aceeaşi categorie. Conducătorii de produse şi
asistenţii lucrează în echipe de două persoane, iar răspunderea lor se extinde
de la dezvoltarea produsului până la calcularea beneficiului.

Organizarea de tipul GILLETTE este compusă din două conduceri pe

produs, cu sarcini diferenţiate pe produse curente şi produse noi. Conducerea
pe produs pentru produsele curente se compune din şeful de grupă, echipe de

49
conducători de produse şi asistenţi, cărora li se repartizează un cercetător din
cadrul grupei de marketing. La rândul ei, conducerea produselor noi se împarte
în două: grupe de creaţie şi grupe de realizare. Sarcina grupelor de creaţie este
să dezvolte idei şi concepţii de produse noi, să le proiecteze, testeze, evalueze
etc. Concepţia GILLETTE se bazează pe acest principiu: creatorii care au
dezvoltat o dată produse de succes vor concepe mereu produse reuşite; acest
fapt justifică existenţa grupelor de creaţie.

Conducerea firmei

Şef grupă produs A Şef grupă produs N

…..

Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător Conducător

produs A1 produs A2 … produs An produs N1 produs N2 … produs Nn

Asistent- Asistent- Asistent- Asistent- Asistent- Asistent-

suprave- suprave- suprave- suprave- suprave- suprave-
ghetor ghetor ghetor ghetor ghetor ghetor
A1 A2 … An N1 N2 … Nn

Fig. 3.3. Structura BRISTOL-MYERS

MP se recomandă a fi aplicat în industriile cu un ritm rapid de apariţie

a produselor noi: alimentară, a materialelor de construcţii, chimică, a altor
bunuri de larg consum, a automobilelor etc. De asemenea, MP este recomandat
şi în cazul produselor foarte complexe, în acest caz grupele de produse fiind
înlocuite de diferitele componente ale proceselor de fabricaţie (ansamble /
subansamble).
Printre avantajele MP se numără:
ü descentralizarea managementului;
50
ü asigurarea unui management şi a unei producţii specializate;
ü impulsionarea îndeplinirii planurilor de asimilare şi lansare a
produselor, fabricaţiei, desfacerii etc.;
ü realizarea unei legături flexibile şi puternice cu piaţa;
ü individualizarea fiecărui produs în funcţie de caracteristicile lui
(permiţând controlul costurilor, profitului, rentabilităţii pe unităţi
de produs).
Aplicarea metodei presupune şi o serie de dezavantaje, precum:
ü complicarea structurii organizatorice;
ü apariţia unor stări conflictuale, din cauza încălcării unor
competenţe;
ü existenţa unor paralelisme în organizare (mai ales când mai multe
grupe de produse utilizează acelaşi nomenclator de materii prime şi
materiale, utilaje, linii tehnologice) etc.

51
 Conducerea firmei

Şef grupe produse curente Şef grupe produse noi

Grupă de C
creaţie B
A
Conducător Conducător Conducător
produs A produs B … produs N

Produs A Produs B Produs N

…
Asistent Asistent Asistent
produs A produs B … produs N Asistenţi produse noi

Grupa cercetare-marketing
produse curente

Fig. 3.4. Structura pe produs de tip GILLETTE

52
 Managementul prin proiecte
Managementul prin proiecte (MPP) este o metodă parţială de
management, aplicabilă pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unor
probleme complexe, care presupun desfăşurarea unor activităţi foarte
eterogene şi care implică specialişti numeroşi, din domenii foarte variate.
Această metodă are o aplicabilitate ridicată în construcţiile civile şi industriale,
dar şi în alte ramuri; prin astfel de proiecte se realizează fabrici, secţii noi,
instalaţii complexe, asimilări de produse complexe, blocuri de locuinţe,
modificări organizatorice ample, modernizarea sistemului informaţional,
expoziţii etc. MPP a fost aplicată cu ocazia realizării primului zbor în cosmos,
a avionului Concorde, a navelor cosmice, a sateliţilor artificiali, a staţiilor
interplanetare ş.a.m.d.
Proiectul este un ansamblu de procese de muncă de natură diferite, cu
un caracter inovaţional pronunţat, prin care se urmăreşte îndeplinirea unei
misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui
proiect sunt:
ü rezultatul final este un număr redus de unităţi dintr-un produs (chiar
o singură unitate), spre deosebire de producţia de masă sau de serie;
ü în general, există un singur cumpărător al fiecărui produs, acest
produs fiind destul de bine individualizat;
ü diversificarea şi complexitatea problemelor implică participarea
unor persoane de specialităţi diferite, din mai multe compartimente;
ü realizarea produsului este temporară, adesea nerepetată;
ü este necesară construirea unor forme organizatorice temporare, care
să funcţioneze în paralel cu structura organizatorică de bază a
firmei.
Pentru ca MPP să poată fi aplicat, trebuie îndeplinite câteva condiţii:
ü problema în cauză să aibă caracter de unicat;
ü problema să fie deosebit de complexă;

53
 ü problema să fie limitată din punct de vedere material, financiar, ca
timp de execuţie (maximum 10-12 luni) ş.a.m.d.;
ü problema să poată fi descompusă sub forma unei piramide de
sarcini parţiale;
ü piramida de sarcini să poată fi finanţată independent de activitatea
curentă;
ü să fie create structuri organizatorice independente, temporare.
Organizarea MPP depinde de mai multe variabile, precum amploarea
proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi
potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în subdiviziunile
organizatorice, climatul în colectivele de muncă, personalitatea managerului
de proiect etc. Astfel, se pot deosebi trei forme de realizare a managementului
pe proiecte:
1. MPP cu responsabilitate individuală. Responsabilitatea pentru
derularea proiectului îi este atribuită unei singure persoane,
managerul de proiect, care asigură întreaga muncă de coordonare.
Acesta se sprijină, în realizarea proiectului, pe responsabilii
desemnaţi din cadrul compartimentelor. Avantajele acestui tip de
organizare includ minimizarea cheltuielilor cu personalul, folosirea
cât mai deplină a experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei
etc. Dezavantajele se leagă de faptul că personalul pus la dispoziţie
de către compartimente nu este întotdeauna de calitate
corespunzătoare (şefii au tendinţa de a se dispensa cu prioritate de
persoanele mai puţin pregătite). Această organizare este folosită
mai rar, de obicei atunci când există un personal foarte bun, care a
mai participat şi la realizarea altor proiecte.
2. MPP cu stat major. Dirijarea activităţilor necesare realizării
proiectului este asigurată de managerul de proiect, în colaborare cu
un colectiv de specialişti care se ocupă exclusiv de această

54
 problemă. Aceştia realizează o parte din acţiunile proiectului, iar
pentru efectuarea celorlalte se apelează la specialişti din
compartimentele firmei, desemnaţi în prealabil de conducerea
acesteia. Calitatea rezultatelor depinde într-o măsură mare de
competenţa colectivului. Este indicat ca în colectiv să fie atrase şi
persoane din afara firmei. Avantajele acestei forme sunt: atragerea
specialiştilor din afara unităţii, abordarea riguroasă şi sensibilitatea
sporită pentru inovaţie.
3. Managementul pe bază de proiecte mixte. Este o îmbinare a
celor două tipuri prezentate anterior, cumulându-le avantajele şi
dezavantajele. Această organizare se practică cu o frecvenţă
ridicată în ţările dezvoltate.
Implementarea MPP implică parcurgerea etapelor următoare:
1. Definirea proiectului. Sunt formulate obiectivele urmărite, e
stabilită amploarea proiectului, sunt stabilite subdiviziunile
organizatorice implicate în realizarea sa, sunt formulate criteriile de
apreciere a rezultatelor finale.
2. Organizarea managementului proiectului. Este definită
organizarea proiectului: e stabilit tipul de organizare, e întocmită
lista sarcinilor principale, sunt stabilite competenţele şi
responsabilităţile managerului de proiect şi colectivului, e stabilită
competenţa statului-major ş.a.m.d.
3. Execuţia proiectului. După cum arată şi denumirea etapei, aceasta
este cea în care se valorifică competenţele tuturor participanţilor la
proiect. Membrii echipei participă doar la realizarea acelui proiect,
nu şi la activitatea obişnuită a compartimentelor din care fac parte.
4. Recepţia finală. Este întocmită documentaţia cu privire la
rezultatele proiectului şi acest proiect trece în gestiunea
beneficiarului (extern sau din cadrul firmei). În afară de managerul

55
 de proiect mai participă directorul de producţie (inginerul-şef),
contabilul-şef, şeful planificării, beneficiarului obiectivului
proiectat ş.a.m.d.
Managerul de proiect are un rol crucial în aplicarea MPP, fiindu-i
necesare o capacitate decizională deosebită, abilitatea de a crea şi întreţine
relaţii interumane corespunzătoare, în condiţiile în care interesele sunt parţial
diferite, iar ritmul schimbărilor este alert. De asemenea, managerul de proiect
trebuie să fie un bun specialist în domeniul respectiv.
MPP are avantaje numeroase, în special în cazul problemelor complexe
ale societăţii de astăzi, printre care:
ü sunt rezolvate eficace şi rapid probleme foarte complexe;
ü managementul este dinamizat, scos din rutină;
ü este favorizat schimbul de experienţă între subdiviziunile
organizatorice ale firmei sau între firme;
ü personalul îşi dezvoltă o concepţie sistemică şi interdisciplinară de
rezolvare a problemelor;
ü personalul este folosit într-un mod raţional;
ü este încurajată formarea de manageri îndrăzneţi, dinamici,
competenţi.
De asemenea, MPP are şi anumite limite:
ü aplicabilitatea redusă (probleme complexe);
ü aplicabilitatea doar la nivel de proiecte temporare;
ü dificultatea armonizării structurii organizatorice a firmei cu cea
temporară a proiectului;
ü dezvoltarea unor stări conflictuale, mai ales pe fondul stresului
produs de necesitatea finalizării la timp a unor sarcini diferite de
cele curente;
ü dificultatea descoperirii de manageri de proiect buni;
ü dificultatea convingerii managerilor să-şi asume riscurile implicate.

56
 Tehnici de creativitate

Creativitatea este capacitatea de a furniza elemente noi, de a stabili

legături încă necunoscute între elemente vechi, cunoscute. Ea nu trebuie
confundată cu inovarea: creativitatea are un caracter general, este o însuşire a
omului, în timp ce inovarea are un caracter concret, aplicativ, tehnic, vizând
nişte obiecte precise.
Ca personalitate, creatorul are anumite trăsături esenţiale, precum:
imaginaţia; fantezia; curiozitatea; gândirea liberă, fără prejudecăţi, fără a gândi
în clişee (flexibilitatea în gândire); spiritul critic; spirit de observaţie. Pe lângă
acestea, creativitatea este favorizată şi de existenţa altora, neesenţiale totuşi:
inteligenţa, autocontrolul, simţul estetic, perseverenţa, capacitatea de a rezista
în faţa conflictelor şi a presiunilor ş.a.m.d.
Din punctul de vedere al naturii sale, există două tipuri de creativitate:
tehnică şi artistică. Aceste două categorii de creativitate sunt legate de
specializarea creierului (cele două emisfere joacă roluri diferite): emisfera
dreaptă este responsabilă cu emoţiile, afectivitatea, arta, orientarea în spaţiu
ş.a.m.d., în timp ce la nivelul emisferei stângi se situează judecata tehnică:
raţionalul, calculul matematic etc. Pe de altă parte, fiecare emisferă
controlează mişcările părţii opuse ale corpului (de aceea un număr foarte mare
de artişti sunt stângaci). Dezvoltarea unei emisfere nu implică deloc lipsa de
dezvoltare a celeilalte. În managementul firmei este foarte importantă doar
creativitatea tehnică, de aceea ne vom referi în continuare exclusiv la aceasta.
Creativitatea tehnică se materializează în cadrul cercetării. Din
perspectiva gradului de noutate şi din perspectiva obiectului, cercetarea poate
fi: pură, fundamentală şi aplicativă.

57
 Cercetarea pură are un caracter teoretic, încercând să obţină obiecte
total noi. Prin această cercetare se depistează regulile existenţei (regulile
naturii şi legităţile din cadrul societăţii).
Cercetarea fundamentală vizează crearea unor bunuri care să satisfacă
nevoi noi sau care să satisfacă nevoi vechi într-un mod mult diferit. În general,
cercetarea pură şi cea fundamentală se regăsesc în cadrul unor instituţii
profilate pe obţinerea de noutate (institute de cercetare, universităţi).
Cercetarea aplicativă are un caracter practic, mai puţin teoretic, gradul
de noutate adus fiind mai mic. Se soldează cu bunuri realizabile concret. În
general, cercetarea aplicativă se realizează în cadrul firmelor, îndeosebi al
celor mari.
Din perspectiva utilizatorului rezultatelor creativităţii, sursele de
creativitate sunt:
A. Surse interne:
1. activităţi organizate pentru producerea noutăţii:
compartimentele de cercetare-dezvoltare (CD) din cadrul
firmelor, şedinţele în care aplică tehnicile de creativitate,
universităţile, institutele de cercetare etc.;
2. activităţi prin care noutatea este obţinută spontan:
preocupările individuale ale unor oameni, procesul de
producţie etc.
B. Surse externe: achiziţionarea de know-how, achiziţionarea de
licenţe, producţia în comun, spionajul industrial, importul şi alte
instrumente prin care este preluată noutatea din afara firmei.
Din perspectiva numărului de persoane care generează noutatea,
creativitatea poate fi individuală şi colectivă (de grup). Creativitatea
individuală are adesea un caracter spontan, în timp ce creativitatea colectivă se
manifestă într-un cadru organizat ad-hoc (în acest scop).
Printre avantajele creativităţii individuale se numără:

58
 ü concentrare mai bună;
ü motivare (ambiţie) mult mai mare, pricinuită de o satisfacţie
individuală mult mai puternică în cazul reuşitei;
ü lipsa inhibiţiei ş.a.m.d.
Pe de altă parte, creativitatea individuală are şi o serie de dezavantaje:
ü problema este privită subiectiv;
ü problema este judecată unilateral (un individ judecă din mai puţine
puncte de vedere);
ü cunoştinţele sunt mai puţine etc.
Numărul ideilor pe care un om le emite în cadrul unui grup este mult
mai mic decât numărul ideilor pe care acelaşi individ le emite dacă este singur
(dacă nu face parte dintr-un grup de creativitate). Însă grupul conţine mai
mulţi indivizi, iar problemele complexe sau foarte sensibile este nevoie să fie
analizate din mai multe puncte de vedere. Astăzi puţine produse mai pot fi
rezultatul creativităţii individuale. Majoritatea produselor revoluţionare sunt
rodul creativităţii colective (de grup).
În continuare vom trece în revistă câteva tehnici prin care creativitatea
grupurilor este fructificată şi stimulată în cadrul firmelor, tehnici aplicate în
general sub forma unor şedinţe de creativitate.
Cutia cu idei
Cutia cu idei este o cutie de forma unei căsuţe poştale, amplasată într-
un loc unde să aibă acces toţi salariaţii. Dacă un salariat are o idee (privind
produsele, producţia, organizarea etc.), o scrie pe un bilet pe care îl introduce
în cutie. Este fructificată astfel creativitatea întregului personal.
Un avantaj de primă importanţă este că cei care propun diverse lucruri
sunt lipsiţi de inhibiţii (legate nu doar de a-şi spune părerea în faţa altora, ci şi
de natură ierarhică). De asemenea, această tehnică este cea mai ieftină.

59
 Principalele dezavantaje sunt legate de atitudinea conducerii
(neîncredere, dezinteres) şi de faptul că autorii ideilor nu beneficiază de
recunoaşterea valorii lor şi de recompense materiale.

Metoda Brainstorming
Este o metodă foarte veche, apărută în India. Iniţial a avut un caracter
individual şi se baza pe ideea că gândirea omului este turbulentă,
asemănătoarea unei furtuni – ideile vin ca nişte fulgere, fără a putea fi
programate sau anticipate. De aceea, odată apărută o idee, ea trebuie notată,
judecarea sa făcându-se mai târziu, după obţinerea tuturor ideilor. Astăzi
Brainstorming are o formă colectivă, fiind o şedinţă organizată foarte
amănunţit.
Şi în forma de grup a metodei se urmăreşte despărţirea fazei de
generare a ideilor de cea de evaluare a lor, pentru a nu restrânge din cauza
criticii numărul ideilor emise. Se doreşte obţinerea a cât mai multor soluţii
pentru problemă (se pune accentul pe cantitate, nu pe calitate).
Metoda are trei etape principale:
1. pregătirea discuţiilor;
2. analiza problemei în cadrul grupului;
3. selectarea ideilor emise.
1. Pregătirea şedinţei (discuţiilor)
Se stabileşte cu precizie subiectul. Sunt aleşi participanţii, al căror
număr este cuprins, în general, între 5 şi 12. Aceştia sunt specialişti în domenii
diferite. Este recomandabil să fie de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau din afara
unităţii, pentru a evita inhibiţiile. Se stabilesc data şi ora (preferabil dimineaţa,
în jurul orei 8), durata (maximum 60 de minute), locul şi condiţiile de
desfăşurare (o sală confortabilă, luminoasă, cu un colorit pastelat, cafea,
posibilitatea de a scrie, atmosferă cât mai lejeră etc.).

60
 2. Analiza problemei
Se parcurg două faze: cea introductivă şi cea a discuţiilor propriu-zise.
În faza introductivă conducătorul şedinţei expune problema clar şi pe
scurt; expune şi modul de desfăşurare a şedinţei.
În faza discuţiilor propriu-zise fiecare participant emite idei. Este
bine ca ideile să fie înregistrate şi să se emită cât mai multe idei. Conducătorul
asigură condiţiile ca fiecare să-şi spună părerea, ca nimeni să nu devieze de la
subiect, să nu vorbească şi argumenteze prea mult.
Dezlănţuirea ideilor şi găsirea soluţiilor au loc pe trei căi:
1. calea progresiv-liniară: o idee este derivată ca o continuare a
alteia;
2. calea catalitică: declanşarea ideilor se face prin analogie sau prin
apariţia unor soluţii fără legătură cu cele anterioare, ori chiar opuse
acelora;
3. calea mixtă (combinarea primelor două căi).
3. Selectarea ideilor
Ideile sunt inventariate, sunt alese cele utilizabile, li se estimează
eficienţa. Ideile sunt împărţite în trei categorii:
1. idei inutilizabile;
2. idei utilizabile în viitor;
3. idei utilizabile imediat.
Principiul de bază al acestei metode este amânarea criticii ideilor
emise. Oricât ar părea de fantezistă o idee, ea nu poate fi criticată.
Statisticile spun că prin Brainstorming se emit de 1,7 ori mai multe
idei decât individual. Dintre ideile emise, circa 20% sunt direct aplicabile.
Dintre ele, o cincime sunt de o reală valoare.

61
 Metoda Philips 66
Este o variantă a metodei Brainstorming, dar, spre deosebire de
aceasta, permite consultarea mai multor echipe funcţionale, formate din câte 6
persoane, numărul participanţilor la reuniune ajungând până la 30 (5 echipe a
câte 6 persoane).
Reuniunea se desfăşoară pe baza aceloraşi etape ca la Brainstorming
(pregătirea, desfăşurarea şi valorificarea producţiei de idei). Elementele
specifice care dau identitate metodei sunt: numărul participanţilor, structura şi
organizarea grupurilor creative, durata reuniunii (aproximativ două ore) şi
modul de desfăşurare în două faze: discuţia pe grupe şi dezbaterea în plen.
Discuţia pe grupe începe după ce liderul reuniunii informează
grupele asupra problemei complexe pentru care se aşteaptă soluţii de rezolvare
originale. Problema este însuşită de fiecare grupă şi discutată separat (între 6 şi
12 minute), timp în care fiecare participant (bun cunoscător al problemei)
emite idei, acestea fiind reţinute de către liderii reprezentanţi ai grupului.

R1 R2

R3 Comunică R4
problema

Fig. 3.5. Metoda Philips 66 - discuţia pe grupe

Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Aba Iulia, 1998, p. 260.

Dezbaterea în plen reprezintă reuniunea propriu-zisă şi începe cu

intervenţia liderilor reprezentanţi ai fiecărei grupe (R), care fac cunoscute
punctele de vedere elaborate în faza discuţiei de grup. Liderul reuniunii şi
membrii grupelor ascultă fără a limita durata intervenţiilor. Dacă sunt necesare
62
informaţii suplimentare, datorate confruntării de idei dintre liderii grupelor,
intervin şi membrii participanţi, pentru a susţine punctul de vedere comun,
furnizând informaţii şi argumente suplimentare.
R1 R2
G1 G2

G3 G4
R3 R4

Fig. 3.6 Metoda Philips 66 - dezbaterea în plen

Mihuţ, Ioan (coord.), Management, Universitatea "1 Decembrie" Alba Iulia, 1998, p. 260.

Metoda Frisco
Denumirea metodei vine de la Four Boys of San Francisco, aceştia
patru (un arhitect, un inginer, un fizician şi un economist) aplicând-o pentru
prima dată. Scopul metodei este găsirea, pentru soluţionarea unor probleme
foarte dificile, a altor căi de rezolvare decât cea obişnuită, cât mai simple, dar
cel puţin la fel de eficiente. În acest sens se alcătuiesc două echipe: de
investigare şi de concluzionare.
Echipa de investigare este compusă din 12-15 persoane cu vârste şi
competenţe diferite. Acestea examinează problema, inventariază metodele
clasice şi le analizează critic, insistând pe dificultăţile majore.
Echipa de concluzionare este formată din 5-6 persoane cu calificare
înaltă în domeniu. Este echipa de creaţie. Pe baza informaţiilor primite de la
echipa de investigare, cea de concluzionare încearcă să găsească soluţii noi,
sau cel puţin să le îmbunătăţească pe cele existente.

63
 Este recomandabil ca membrii echipei de investigare să fie în vârstă,
pentru a avea cât mai multă experienţă, iar membrii echipei de concluzionare
să fie cât mai tineri, pentru a avea o pregătire teoretică cât mai bună şi pentru a
fi lipsiţi de conservatorism şi rutină.

Metoda Sinectica (Gordon)

Această metodă a fost experimentată timp de 15 ani în firme americane
cu renume internaţional (IBM, Gillette, General Motors, General Electric etc.).
Se bazează pe asociaţii libere de idei şi folosirea unor principii şi mecanisme
pentru stimularea creativităţii indivizilor. Metoda s-a fundamentat pe baza
constatării că numeroase invenţii şi soluţii originale şi valoroase nu sunt
rezultatele unor eforturi îndelungate de gândire sau meditaţie, ci s-au născut
dintr-o idee spontană (o sclipire).
La o şedinţă Sinectica iau parte:
ü un lider;
ü un expert;
ü un grup de maximum 6-8 persoane (minimum 3-4).
Este obligatoriu ca membrii grupului să aibă acelaşi nivel de pregătire,
dar profesii cât mai diferite, pentru a stimula efectuarea analogiilor (un
inginer, un psiholog, un economist, un muzician, un biolog, un scriitor
ş.a.m.d.).
Liderul "aruncă" problema în mijlocul grupului, aceasta fiind "pasată"
ca o minge de la un participant la altul, până când unul dintre ei găseşte soluţia
potrivită. Liderul trebuie să evite competiţia cu expertul şi membrii grupului,
să fie un bun ascultător, animator şi interlocutor, să stimuleze potenţialul
creativ al celorlalţi.
Expertul este reprezentantul problemei, el trebuie să orienteze grupul
pe căile care i se par cele mai bogate în soluţii şi trebuie să aibă cea mai

64
completă înţelegere a problemei, pentru a putea oferi informaţiile necesare
găsirii soluţiei.
Etapele metodei şi cei care le efectuează:
1. prezentarea problemei (liderul);
2. analiza problemei (liderul + expertul);
3. emiterea unor sugestii de rezolvare (expertul);
4. reformularea problemei (membrii, după cum înţelege fiecare
problema);
5. selectarea formulării problemei – este aleasă cea mai sugestivă şi
stimulantă (liderul);
6. detaşarea de problemă:
ü analogia directă: compararea elementelor cu cele
corespunzătoare din alte domenii;
ü selectarea analogiei directe (liderul);
ü examinarea analogiei directe;
ü analogia simbolică (modul personal al fiecăruia de a sesiza
esenţa problemei);
ü selectarea analogiei simbolice (liderul);
ü analogia personală: fiecare participant identifică elementele
analogiei simbolice cu cele din domeniul său;
ü analogia fantastică: se stabilesc nişte legături improbabile între
lumea reală şi una imaginară, în care este posibil orice;
ü revenirea la problemă şi valorificarea materialului analogic. Se
realizează prin "tehnica aprinderii": se încearcă transformarea
unor soluţii neobişnuite într-unele posibile, între care va fi cea
dorită.
7. Valorificarea soluţiei se va face ulterior, de către expert sau un grup
de experţi desemnat special pentru acest lucru.

65
 Capitolul 4. Conducătorul si echipa managerială

Statutul şi rolul managerului

Autoritatea reprezintă o trăsătură esenţială a unui manager prin care i

se conferă dreptul de a da dispoziţii, de a influenţa activitatea subordonaţilor în
concordanţă cu conţinutul deciziilor adoptate, reprezentând practic latura
oficială prin care se instituie sistemul de relaţii organizatorice necesar
îndeplinirii atribuţiilor şi sarcinilor circumscrise postului. Putem vorbii de
autoritate formală şi autoritate profesională Între autoritatea formală şi cea
profesională trebuie să existe o concordanţă deplină, orice dezechilibru
conduce la prejudicii semnificative în procesul de management pentru unitate,
prin folosirea neraţională a factorului uman în acest domeniu. Rolul
managerului constă în realizarea unui echilibru între elementele mix-ului
managerial şi anume activităţi , oameni şi sisteme.
Autoritatea profesională are rolul de a da valoare psihologică deciziilor
adoptate de manageri, cu efecte pozitive asupra executanţilor asigurând o
cooperare corespunzătoare între subordonaţi, care acceptă cu mai multă
încredere acţiunile iniţiate şi depun eforturi pentru realizarea obiectivelor
unităţii. În funcţie de sistemul de relaţii organizatorice instituite într-o unitate
economică (prezentate în capitolul "Organizare structurală"), autoritatea poate
fi: ierarhică şi funcţională. Managerii indiferent de nivelul ierarhic la care
activează realizează activităţile manageriale date de Henry Fayol în cadrul
şcolii clasice. Aceste activităţi denumite în prezent funcţiile managementului
sunt indispensabile oricărei unităţi economice.

66
Trăsăturile cadrelor de conducere

Activitatea desfăşurată de manageri îi implică într-un sistem complex de relaţii

interumane şi de responsabilităţi care le solicită anumite calităţi. Ei trebuie să
posede cunoştinţe solide în domeniul ştiinţei managementului şi să le aplice în
mod creator, ţinând seama de specificul fiecărei unităţi economice şi în raport
de modul de manifestare a factorilor aleatori în procese economice.
În elaborarea strategiilor de dezvoltare şi realizarea obiectivelor
curente, managerii deţin rolul esenţial, pentru acest motiv, pe lângă pregătirea
profesională, ei trebuie să dovedească reale calităţi organizatorice şi să
utilizeze cu măiestrie metodele şi tehnicile oferite de ansamblul
ştiinţelor pe care se bazează managemntul ştiinţific.
Inteligenţa este definită prin capacitatea de a rezolva problemele, de a găsi
soluţiile cele mai potrivite pentru situaţii noi, de diferite tipuri, în care
pregătirea profesională şi experienţa dobândită nu sunt în măsură să furnizeze
precedente pe care să se bazeze managerul. Inteligenţa îi permite managerului
să lămurească o idee prin altă idee, să-şi concentreze atenţia asupra
evenimentelor sau problemelor pe care le selecţionează şi le ierarhizează în
rezolvare, după importanţa şi implicaţiile pe care le estimează că le vor avea
asupra proceselor economice şi sociale din unitate.
Gândirea se sprijină pe logică şi îi permite managerului să adopte metode şi
tehnici de lucru adecvate fiecărei probleme decizionale pentru a putea obţine
performanţe corespunzătoare. Ea se dezvoltă în procesul cunoaşterii şi acţiunii,
se se structurează şi se îmbogăţeşte pe măsura
informării şi experimentării în practică a fenomenelor economice specifice din
unitatea economică.
Analiza poate fi dimensionată prin capacitatea managerului de a disocia un
fenomen sau un proces economic în componentele cele mai simple sau finale,
de a stabili raporturi şi conexiuni

67
care există între ele, ca pe această bază, să poată cuantifica aportul fiecărui
element component. Sinteza reprezintă fenomenul invers analizei. Pe baza
concluziilor desprinse din analiza unui proces sau fenomen economic,
managerul formulează direcţiile de acţiune menite să asigure performanţe
superioare.
Memoria se bazează pe puterea de a păstra şi a reproduce diferite noţiuni sau
fapte. După forma de manifestare, memoria poate fi mecanică - când noţiunile
sau faptele sunt redate fără a le pătrunde sensul şi logica - care presupune şi
înţelegerea acestora. Un manager trebuie să posede
memorie logică.
Vârsta, fără a fi o calitate sau un factor restrictiv pentru ocuparea unui post
din sistemul de management al unităţii economice, determină robusteţea
psihică şi rezistenţa fizică. În activitatea de management s-a constatat că cea
mai potrivită vârstă ar fi cuprinsă în intervalul de 35-45 ani,
când ocupanţii acestor posturi posedă maximum de resurse fizice şi psihiceşi
experienţă suficientă. În acest interval de vârstă se realizează un echilibru
optim între energie, entuziasm şi prudenţă.
Temperamentul este o însuşire a personalităţii ce caracterizează evoluţia
dinamică a proceselor psihice ale unei persoane. Cunoaşterea temperamentului
este necesară, întrucât de el depinde rezultatele, direcţiile de acţiune,
atitudinea, etc. În acest context, pentru ca un manager să desfăşoare o
activitate eficientă trebuie să dovedească rapiditatea perceptivă şi decizională,
capacitatea de a fi întreprinzător, activ împotriva rutinei, adaptabilitatea rapidă
la noile situaţii, generate de influenţa factorilor
Aptitudinea se defineşte ca un complex de însuşiri psihice şi fizicecare îi
permit unei persoane să efectueze cu succes anumite forme de activitate fizică
sau intelectuală. După formele de manifestare, aptitudinile pot fi generale,
adică cele care îi asigură succesul unei persoane în mai

68
multe forme de activitate, şi speciale privite ca trăsături psihice şi fizice care
condiţionează succesul numai în unele domenii de activitate.
În literatura de specialitate se fac tot mai frecvent referiri la aptitudinile pe
care trebuie să le posede un manager ele sunt definite prin complexul de
calităţi şi însuşiri ale unei persoane prin care aceasta asigură organizarea şi
desfăşurarea procesului de management la un anumit nivel al
parametrilor, indicilor sau indicatorilor cu care se apreciază această activitate.
Aptitudinile specifice activităţii de management, împreună cu componentele
psihice şi profesionale, alcătuiesc capacitatea unui manager de a-şi exercita
competenţele conferite postului pe care-l ocupă. Aptitudinile specifice
activităţii de management au o mare importanţă pentru asigurarea manifestării
funcţiilor managementului. În acest sens, este necesar să amintim că pentru
realizarea conţinutului funcţiei de previziune, managerul trebuie să posede:
capacitate de a scruta viitorul, gândire cu cele două componente ale sale -
analiza şi sinteza - cu ajutorul cărora poate aprecia şi stabili cele mai potrivite
căi şi mijloace de realizare a obiectivelor stabilite, capacitatea de a înţelege şi
interpreta rezultatele. În prezent un manager trebuie să dispună de o serie de
capacităţi.
a) Capacităţi tehnice, care presupune: însuşirea de metode, tehnici şi
instrumente manageriale, cunoaşterea tehnicilor cantitative de lucru în
managementul unităţii, utilizarea unui limbaj adecvat, competenţă dublată de
spirit de observaţie, analiză şi sinteză, profesionalism, bazat pe cunoştinţe
manageriale, de marketing din domeniul profesiunii şi completată de
experienţă, viziune managerială;
b) Capacităţi umane, capacitatea de a aprecia membrii echipei manageriale,
completată de arta de a comunica eficace cu aceştia; spiritul participativ;
priceperea de a utiliza metode adecvate de lucru în echipa managerială;
priceperea de atragere a subordonaţilor, însoţită de aptitudinea

69
de a-i conduce pe aceştia; capacitatea de a impune disciplină în echipa
managerială şi în grupul de lucru pe care îl conduce; puterea exemplului
personal; predispoziţia către tratarea sistemică; dorinţa de a învăţa şi aplica
managementul; viteza sporită de reacţie la apariţia unor probleme noi; răbdare
în activitatea de management;
c) Capacităţi conceptuale, capacitatea de examinare critică a problemelor
întreprinderii; spirit de economicitate, oglindit în eficienţa managementului
societăţii comerciale; optimism; voinţă; realism şi putere de judecată;
capacitatea de interpretare a informaţiilor; adptabilitatea de schimbările ce
apar în viaţa unităţii; spirit inovator şi creativitate;
d) Capacităţi personale, spirit organizatoric, simţul datoriei; loialitate şi
ataşament faţă de unitate, energie şi tenacitate în munca managerială, în
general, şi în cea de echipă, în mod special, capacitatea de a aplica cele
învăţate, fermitate în procesul decizional şi, îndeosebi, în transmiterea
măsurilor şi urmărirea realizării acestora, simţul umorului, încrederea în sine
şi stăpânire emoţională, seriozitate, curaj, rezistenţă la stres, inteligenţă,
integritate, tendinţă de autodepăşire, flexibilitate mentală, viziune strategică,
capacitatea şi preocuparea de a prefigura viitorul, calitatea de a fi eficient,
materializat în concentrarea asupra rezultatelor, utilizarea raţională a timpului,
capacitatea de optimizare a resurselor, trăsătura de a fi adept al polivalenţei şi
interdisciplinarităţii, capacitatea de a trata cu autoritate şi competenţă
problemele din toate domeniile întreprinderii.
Stiluri de muncă şi tipuri de conducători

Stilul practicat de către un manager influenţează pozitiv sau negativ

comportamentul colaboratorilor şi subordonaţilor în realizarea
sarcinilorcircumscrise posturilor pe care aceştia le ocupă. Influenţa pozitivă
sau negativă se amplifică dacă managerul în cauuză este componenta unui
organism din sistemul de management practicat în unitatea agricolă, pentru
că la acest nivel se adoptă cele mai importante decizii.

70
În general, stilul de management reprezintă o rezultantă care se manifestă în
urma interacţiunilor, a tendinţelor dominante ale comportamentului şi ale
atitudinii manifestate în anumite situaţii. Aceasta însemnând că nu se poate
descrie un stil optim, "unic" pentru orice situaţie în care acţionează un
manager. Este necesar să se analizeze fiecare post din sistemul de management
al unităţii, pentru a obţine o imagine clară asupra autorităţii şi responsabilităţii
cu care acesta este investit, precizarea raporturilor ierarhice, funcţionale şi de
cooperare, intensitatea interacţiunilor
dintre persoane, pentru a vedea care este cel mai potrivit stil pentru ocuparea
postului respectiv.
Stilul practicat de un manager reflectă modul în care acesta îşi exercită
atribuţiile care îi revin, rolul pe care îl are în asigurarea manifestării funcţiilor
managementului, natura comportamentului său. Fiecare manager are stilul său
personal care nu este transmisibil, dar se modifică de la o perioadă la alta, atât
în funcţie de angajare personală faţă de rezultatele unităţii şi prin aceasta, de
propriile interese, cât şi de modul de cooperare cu componenţii grupului pe
care-l coordonează sub toate aspectele relaţiilor interumane.
Stilul de management poate fi definit prin totalitatea particularităţilor
caracteristice activităţii managerului, a modalităţilor specifice de a gândi, de a
se comporta şi acţiona, felul în care acesta intervine în activitatea
subordonaţilor, capacitatea lui de a se adapta la diferitele situaţii, utilizând
metode şi tehnici potrivite. Determinarea stilului de management implică
luarea în considerare a
unui ansamblu de factori care condiţionează activitatea managerului şi modul
specific de acţiune, dintre care amintim: sistemul de management practicat în
unitate; personalitatea şi modul de a acţiona al managerului, potenţialul şi
personalitatea subordonaţilor; sistemul motivaţional practicat în unitate, etc.

71
Tabel nr. 4.1.
Tipul de management Caracteristici
În funcţie de atitudinea faţă de
responsabilitate

• Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuză

promovarea în sistemul de
management şi, în mod deosebit,
ocuparea posturilor aflate în eşalonul
superior, manifestă un respect
exagerat faţă de independenţa
celorlalţi, prezintă complexe de
inferioritate, etc. Dacă o persoană cu o
astfel
de atitudine faţă de responsabilitate
ocupă, prin forţa împrejurărilor, un
post în sistemul de management, în
situaţii extreme adoptă decizii puţin
eficiente.
• Stilul dominant

încadrează managerii caracterizaţi

printr-un comportament orientat spre
dobândirea posturilor aflate în
eşalonul superior al sistemului de
management. Persoanele cu acest stil
de management sunt dinamice, dar
generează un climat caracterizat prin
tensiuni şi conflicte între subordonaţi.
Aceştia au un grad ridicat de încredere
în sine şi convingerea
fermă că posturile respective le "revin
de drept", numai ei sunt apţi şi datori
să ducă la îndeplinire atribuţiile
circumscrise postului, Tendinţa
dominantă a acestora este de a impune
propria opinie în procesul de adoptare
a deciziilor. În cazul unor eşecuri,
caută explicaţii exterioare propriei
persoane, plasând întreaga răspundere
sau în bună parte pe seama
colaboratorilor. La aceste persoane
72

• Stilul indiferent
După autoritatea exercitată de
către manager
• Stilul autoritar
gradul de autoevaluare obiectivă a
activităţii este redus, au puţine
preocupări pentru a-şi perfecţiona
stilul de management. Aspectele
pozitive
ale practicării unui astfel de stil de
management se referă la rezultatele
mai bune obţinute în situaţii de
incertitudine, datorită perseverenţei în
dobândirea scopurilor propuse.
se caracterizează prin lipsa de interes
a persoanei
faţă de propria evoluţie în ierarhia
sistemului de management din
unitatea economică. Persoanele cu o
asemenea atitudine faţă de
responsabilitate, promovate în posturi
din sistemul de management, au toate
şansele să
desfăşoare o activitate eficientă. În
general, activitatea lor se
caracterizează prin pondere şi
stăruinţă de a se adapta noii situaţii,
exercitarea funcţiilor managementului
se realizează cu aceleaşi interes ca şi
sarcinile avute când
ocupa un post de execuţie. Ei se
caracterizează printr-un grad ridicat
de autocunoaştere, având posibilitatea
de a-şi evalua corect rezultatele
activităţii sale, deci, are preocupări
pentru autoperfecţionare. Activitatea
sa în planul relaţiilor interumane este
de natură să creeze un climat de
muncă favorabil, iar în ansamblul său
desfăşoară o activitate eficientă.
cuprinde managerii care refuză să
accepte
73
 participarea subordonaţilor la iniţierea
de acţiuni proprii pentru
exercitareafuncţiilor managementului.
Aceştia stabilesc în mod unilateral
obiectivele unităţii şi mijloacele de
realizare a lor, acordă încredere
nelimitată măsurilor organizatorice
pentru realizarea obiectivelor fixate.
Sub aspectul consecinţelor acest stil
de management va declanşa rezistenţa
neexprimată a subordonaţilor,
micşorează iniţiativa lor în a găsi căi
şi mijloace pentru
realizarea sarcinilor primite, cu toate
implicaţiile negative ce decurg din
această atitudine, limitează
posibilitatea de dezvoltare
profesională a subordonaţilor, iar prin
exagerarea exercitării funcţiei de
control determină reducerea
• Stilul democrat randamentului subordonaţilor în
efectuarea unor lucrări de calitate din
teama de a nu greşi.

caracterizează managerii care asigură

participarea colaboratorilor şi a
subordonaţilor la activitatea de
management. Practicând un astfel de
mod de exercitare a autorităţii,
managerii îşi pot forma o imagine
clară asupra activităţii proprii şi o
evaluare corectă asupra
activităţii desfăşurată de fiecare
subordonat.
Sub aspectul consecinţelor, acest stil
de management determină o reducere
semnificativă a conflictelor, asigură o
participare activă a subordonaţilor la
• Stilul permisiv realizarea sarcinilor primite, fără a se
constata amplitudini semnificative în
randament şi în punctualitatea şi
calitatea lucrărilor executate în lipsa
managerului. Reducând la dimensiuni
74

După tipul de motivare
• Stilul foarte autoritar
• Stilul autoritar – binevoitor
• Stilul participativ –
raţionale exercitarea funcţiei de
control, managerii care adoptă acest
stil au posibilitatea de a folosi propriul
buget de timp, în favoarea
documentării şi autoperfecţionării.
se caracterizează prin evitarea oricărei
intervenţii în coordonarea
subordonaţilor. Caracteristica
esenţială a acestui stil de management
este reducerea la maximum a
intervenţilor privind îndrumarea
subordonaţilor, aceasta realizându-se
aproape spontan.
Sub aspectul consecinţelor acest stil
de management generează un moral
mai scăzut subordonaţilor, determinat
de faptul că nu sunt sprijiniţi suficient
în realizarea sarcinilor, mai ales a
celor cu caracter de noutate.
se referă la managerii care fixează
singuri
obiectivele unităţii, relaţiile cu
subordonaţii se concretizează prin
ordine şi sunt predispuşi să exagereze
timpul afectat controlului
cuprinde managerii care fixează
unilateral obiectivele unităţii, dar
acceptă discutarea cu subordonaţii a
acţiunilor şi dispoziţiilor pe care le
iniţiază, şi parţial propunerile
formulate de subordonaţi. În planul
consecinţelor, se mai menţine o
atmosferă tensionată, o rezistenţă
manifestată din cauza diminuării
importanţei funcţiei de antrenare,
subordonaţii vor aprecia că
îndeplinirea sarcinilor de serviciu nu
reprezintă altceva decât "obligaţie de
serviciu" care nu reflectă decât
75
 consultativ accidental propriile aspiraţii.

se referă la managerii care au tendinţa

de a discuta cu subordonaţii
problemele survenite în desfăşurarea
proceselor economice în unitate. În
urma consultărilor avute, se
formulează căile şi mijloacele de
acţiune, asigurând posibilitatea
participării active a subordonaţilor în
• Stilul extrem de participativ procesul de management, se reduce
mult rezistenţa neexprimată a
executanţilor.

cuprinde managerii care asigură larga

antrenare a subordonaţilor în procesul
de management. Manifestarea funcţiei
de antrenare cuprinde atât cunoaşterea
şi fundamentarea deciziilor
referitoare la obiectivele ce se
stabilesc cât şi executarea acestora.
Practicarea acestui stil de
menegement presupune ca stabilirea
uni personală a obiectivelor să se
realizeze numai în situaţii de urgenţă,
urmând, ca ulterior, pe baza
consultării lor să se adopte decizii de
corecţie, dacă acestea se impun.

Sursa - www.ase.ro Toader Moga, Radu Voicu şi C. Radulescu, Management

Leadership şi management

Aptitudinile liderilor se bazează pe comportamentele de conducere.

Aptitudinile singure nu creează lideri – stilul şi comportamentul o fac. Dacă
sunteţi interesaţi de pregătirea şi dezvoltarea leadership-ului – începeţi cu
comportamentul conducerii. Leadership-ul se bazează pe comportament, în
special faţă de ceilalţi. Persoanele care se străduiesc în acest sens ajung să fie
76
privite şi respectate de către oamenii lor ca nişte lideri:
• integritatea – cea mai importantă condiţie; fără ea restul este în zadar;
• maturitatea – niciodată să nu deveniţi prea sentimentali – nu ţipaţi
chiar dacă sunteţi foarte supăraţi sau furioşi;
• conducerea prin exemplu – întotdeauna să fiţi privit ca lucrând mai
mult şi mai determinat decât oricine altcineva;
• corectitudinea – purtaţi-vă cu toţi egal şi după merite;
• fiţi fermi şi clari când aveţi de-a face cu comportamente neadecvate
sau imorale;
• ascultaţi şi înţelegeţi oamenii, şi arătaţi-le că i-aţi înţeles (aceasta nu
înseamnă că trebie să fiţi de acord cu toată lumea – a înţelege diferă
de a fi de acord);
• întotdeauna asumaţi-vă responsabilitatea şi vina pentru greşelile
oamenilor dumneavoastră;
• nu vă promovaţi niciodată pe voi înşivă;
• ajutaţi-vă şi sprijiniţi-vă oamenii;
• fiţi decisivi, dar fiţi văzuţi luând decizi corecte şi echilibrate;
• cereţi părerile oamenilor dumneavoastră, dar rămâneţi neutru şi
obiectiv;
• fiţi cinstit dar sensibil atunci când trebuie să daţi veşti proaste sau să
criticaţi;

• faceţi întotdeauna ceea ce aţi spus că faceţi – ţineţi-vă promisiunile;

• munciţi din greu ca să deveniţi expert în ceea ce faceţi din punct de
vedere tehnic, şi să înţelegeţi abilităţile şi provocările tehnice ale
oamenilor dumneavoastră;
• încurajaţi-vă oamenii să crească, să înveţe şi să accepte câtă muncă
vor ei, într-un ritm pe care pot să-l suporte;
• accentuaţi întotdeauna părţile pozitive (spuneţi „fă-o aşa”, nu „nu o

77
 face aşa”);
• zâmbiţi şi încurajaţi-i pe ceilalţi să fie veseli şi să fie mulţumiţi de ei;
• relaxaţi-vă şi daţi-vă dumneavoastră şi oamenilor dumneavoastră
timpul să vă cunoaşteţi şi să vă respectaţi;
• luaţi notiţe şi păstraţi evidenţe;
• planificaţi şi stabiliţi priorităţile;
• gestionaţi-vă bine timpul şi ajutaţi-i şi pe ceilalţi să o facă;
• includeţi-vă oamenii în modul dumneavoastră de gândire şi în special
în gestionarea schimbărilor;
• citiţi cărţi bune şi primiţi sfaturi de la oameni competenţi, pentru a vă
ajuta să va înţelegeţi pe dumneavoastră înşivă şi în special slăbiciunile
oamenilor dumneavoastră (cele mai bune cărţi despre conducere nu
sunt numai despre afaceri – sunt despre oameni care triumfă asupra
situaţiilor potrivnice);
• îndepliniţi sarcinile şi obiectivele companiei, dar niciodată cu preţul
integrităţii
Conceptul de Leadership

Leadership-ul presupune abordarea mai multor aspecte. Uneori se

referă la posesia unor atribute personale, cum ar fi curajul, ambiţia,
hotărârea sau carisma. Alteori, se referă la deţinerea unei poziţii care
conferă putere, autoritate şi responsabilitate. O analiză a literaturii
referitoare la leadership arată atâtea definiţii ale conceptului de leadership,
câţi şcolari au încercat să-l definească.
Probabil că cea mai apropiată de o definiţie de consens a leadership-ului
este că acesta reprezintă un proces de influenţă socială, deşi acelaşi lucru
poate fi spus despre cele mai multe dintre experienţele care implică mai
mult de o persoană.

Leadershipul reprezintă capacitatea unei persoane de a stabili

78
anumite obiective şi de a-i determina pe ceilalţi să-l urmeze în realizarea
acestora pe baza unei puternice implicări afective si operaţionale.
Leadershipul implică o acţiune colectivă în aşa fel încât să aducă
schimbări semnificative, sporind competenţa şi motivaţia tuturor celor
implicaţi, adică acţiunea în care mai mult de un individ influenţează
procesul. Leadershipul este un proces continuu, nu un eveniment, nici
implementarea unui proiect sau inspiraţia unei idei măreţe. Adevăratul
leadership apare atunci când adepţii aleg să-i urmeze pe liderii lor – din
credinţa în ei şi în viziunea lor. Leadershipu; este influenţat, dacă nu chiar
determinat de cultură şi de experienţa de viată

79
 Leadership-ul este diferit de management…

Termenii de „Leadership” şi „Management” sunt adesea folosiţi

referitor la acelaşi lucru. În realitate, cele două concepte diferă foarte mult.
Au multe atribute comune, având în vedere faptul că ambele se bazează pe
structuri şi sisteme instituţionale şi ambele au ca scop îmbunătăţirea
performanţei organizaţiei. Însă conceptele sunt de esenţe diferite. Potrivit lui

Jo Brosnahan1, leadership-ul înseamnă acordarea unei atenţii sporite

dezvoltării atributelor ce se referă la integritate, viziune, abilitatea de a-i
inspira pe ceilalţi, conştiinţa de sine, curajul de a inova şi raţionamentul.
În timp ce managementul accentuează mai mult sistemele formale, procesele
şi stimulentele, leadership-ul se referă la influenţa informală – felul în care
oamenii pot fi mobilizaţi prin intermediul valorilor şi viziunilor.
Pe măsură ce ierarhiile sunt minimizate iar informaţia şi tehnologia
se dezvoltă, mediul sectorului public necesită anumite competenţe diferite
de competenţele manageriale convenţionale. Guvernele observă faptul că
aptitudinile şi calităţile manageriale cărora li s-a acordat importanţă în
ultimii 20 de ani nu sunt suficiente pentru întâmpinarea viitoarelor
probleme. De aici rezultă efortul de reidentificare a aptitudinilor şi calităţilor
necesare leaderilor din sectorul public. Componentele leadership-ului
sectorului public care necesită mai multă atenţie sunt:

• Concentrarea asupra obţinerii de rezultate;

• Înţelegerea mediului şi a impactului său;

• Gândirea şi acţiunea strategică;

• Construirea unor noi modele şi modalităţi de lucru;

• Dezvoltarea şi comunicarea unei viziuni personale a schimbării;

80
 Necesitatea leadership-ului

Un mediu aflat în schimbare necesită un nou tip de leadership …

Globalizarea, descentralizarea şi folosirea mai intensă a IT-ului

reprezintă unele dintre elementele indispensabile pentru guvernare în noul
secol. Globalizarea politicilor economice şi sociale creează necesitatea unei
noi capacităţi de exploatare a oportunităţilor de a rezolva implicaţiile
internaţionale ale problemelor politice. În acelaşi timp, descentralizarea din
ce în ce mai profundă a politicilor naţionale face ca fragmentarea
responsabilităţilor politice să crească, ridicând mari probleme referitoare la
coordonarea şi coerenţa politicilor. Dezvoltarea rapidă a informaţiilor şi
tehnologiei oferă guvernelor posibilitatea de a trata problemele nou apărute
într-o manieră flexibilă, transparentă şi promptă. Pentru a corespunde
efectiv unei varietăţi de condiţii dinamice, cum ar fi competiţia agresivă,
cererile pieţei, dezvoltarea IT-ului şi schimburile economice globale, sunt
necesare noi abordări ale leadership-ului, mai potrivite cu sarcinile de
reformulare sau reinventare a organizaţiilor existente şi, de asemenea,
asigurarea coerenţei şi coordonării politicilor şi diverselor interese.
În cadrul acestui mediu aflat în schimbare, trebuie acordată mai
multă atenţie leadership-ului deoarece:

• Nevoia din ce în ce mai mare ca oamenii să gândească şi să se

comporte într-o manieră globală şi locală cere ca leaderii să fie
mai atenţi la coerenţa politică. În special, schimbul de putere
între cetăţeni şi guvern a sporit importanţa leadership-ului în
serviciul public şi a făcut sarcina managerilor mai dificilă.

• În unele ţări atracţiile muncii în sectorul privat şi alte părţi ale

81
 societăţii par a creşte în defavoarea serviciului public, şi în multe
există o nevoie din ce în ce mai mare de asigurare a leaderilor şi
managerilor de calitate.

• Într-o economie bazată pe cunoştinţe, guvernul trebuie să

marească baza informaţională a activităţilor şi să le integreze
deoarece informaţiile sunt produse din ce în ce mai mult. Acest
lucru necesită un nou tip de leadership, care să-i inspire pe
ceilalţi să creeze şi să împartă informaţia.

• În sfârşit, mediul nostru extern se schimbă repede şi există o

nevoie continuă ca organizaţiile din sectorul public să se
adapteze în mod foarte serios, pentru a continua să fie
folositoare. Practic, în această situaţie leadership-ul este foarte
solicitat – nu doar în ceea ce-i priveşte pe managerii superiori, ci
şi printre toţi demnitarii publici, aleşi şi numiţi.

Centrul leadership-ului se schimbă…

Paradigma tradiţională
a leadership-ului este în
primul rând aceea a
comenzii şi controlului, în
care există o distincţie
clară între rolul leaderilor
şi cel al persoanelor care îi
urmează. În acest model,
relaţia dintre leaderi şi

82
 persoanele care îi urmează
se bazează în primul rând
pe autoritatea leaderilor şi
pe supunerea celorlalţi.

Oricum, într-o societate descentralizată, bazată pe informaţie şi

organizată ca o reţea, acest model clasic de leadership pierde teren. Relaţiile
dintre leaderi şi cei ce îi urmează s-au schimbat.

Autoritatea nu mai este atât de compactă ca înainte, ierarhiile s-au

diminuat în multe organizaţii, şi din cauza mai multor schimbări sociale,
inclusiv apariţia mobilităţii şi oportunităţii de a munci mai mari, leaderii din
sectorul public prezent, trebuie să obţină un angajament mai puternic din
partea susţinătorilor, nu doar acordul lor. Drept urmare, leaderii de azi
trebuie să găsească modalităţi ce depăşesc autoritatea pe care o au pentru a-i
influenţa efectiv pe susţinători.

Noul leadership implică toate nivelurile …

În ierarhia tradiţională a leadership-ului, leaderi erau considerate

acele câteva persoane aflate în poziţiile superioare ale ierarhiei. Însă în noul
model al leadership-ului, acesta implică toate nivelurile, deşi rolurile lor
sunt diferite unele faţă de altele. Guvernul Statelor Unite a identificat trei
tipuri diferite de leadership în cadrul ierarhiei: leadership-ul strategic,
leadership-ul de echipă şi leadership-ul tehnic.

83
 • Leadership-ul strategic este necesar la nivelurile cele mai înalte
pentru componente ca: gândirea strategică, înţelegerea politicii,
viziunii şi valorilor organizaţiei;

• La nivelul de mijloc, leadership-ul de echipă este mai important

decâ celelalte tipuri, competenţele indispensabile fiind: formarea
echipei şi aptitudinile interpersonale.

• Angajaţii aflaţi la nivelurile inferioare au nevoie de leadership-ul

tehnic, care pune accent pe aptitudinile profesionale şi tehnice.

Ideea că leadership-ul este necesar la toate nivelurile are un potenţial

impact revoluţionar, şi este o anticipare importantă a acţiunii de redefinire a
leadership-ului din sectorul public.

Rolul leadership-ului

Agenţii schimbării sau ai reformei

De-a lungul timpului, rolul cel mai important al leaderilor din

sectorul public a fost să rezolve problemele şi provocările ivite într-un
mediu specific. Care este, atunci, problema ce trebuie rezolvată de către
leadership-ul actual? Părerea lui Heifetz este că e vorba de problema
adaptării. Totuşi, prin adaptare, acesta nu se referă doar la supravieţuire.
El vorbeşte despre capacitatea de a promova adaptări care vor restaura şi
promova, la rândul lor, interesele şi valorile fundamentale ale societăţii sau
organizaţiei aflate în vizor, atunci când există o mare diferenţă între cum

84
sunt orânduite lucrurile şi cum ar trebui să fie. Referitor la sectorul public,
problema care se pune este: cum pot naţiunile, guvernele şi instituţiile
publice să se adapteze la condiţiile care se schimbă, dacă schimbările
necesare întrec posibilităţile existente?

Heifetz este de părere că atunci când oamenii sunt supuşi unui mare
stress din cauza diferenţei dintre felul în care lucrurile sunt şi cum ar dori ei
să fie, ei au două tendinţe la fel de disfuncţionale:

• Prima este să încerce să dea vina pentru acest stress pe o anumită

persoană sau organizaţie – să găsească un „ţap ispăşitor”.
Această atitudine simplifică problema şi oferă o modalitate de
îndepărtare a stress-ului.

• Cea de-a doua este să caute o persoană drept salvator – să aibă

încredere nelimitată în capacitatea unui anumit individ de a-i
„conduce” departe de dificultăţi. Aproape întotdeauna dictatorii
ajung la putere într-o perioadă de stress naţional, când oamenii
caută cu disperare pe cineva care să le rezolve problemele.

Potrivit acestei analize, atunci când afirmăm că dorim mai mult

leadership în sectorul public, ceea ce căutăm de fapt sunt persoane care să
promoveze adaptările instituţionale în interesul public. În acest sens,
valoarea leadership-ului nu este neutră, acesta fiind un ajutor pentru nevoia
de a promova anumite valori fundamentale care pot fi considerate drept
spiritualitatea publică.
În particular, leadership-ul joacă un rol important în implementarea
reformei sectorului public,deoarece implică două dintre cele mai importante
aspecte ale reformei: schimbarea şi oamenii. Leadership-ul se manifestă în

85
relaţiile interumane. Leaderii de calitate inspiră oamenii. Schimbarea
organizaţiilor înseamnă, de fapt, schimbarea comportamentului oamenilor;
aşadar organizaţiile aflate într-un proces de reformă au nevoie de leadership.
Leaderii, localizaţi în toată organizaţia, pot contribui la difuzarea şi
menţinerea noilor valori, necesare pentru succesul reformei sectorului
public. În loc să fie nişte figuri autoritare şi atotputernice, viitorii leaderi vor
trebui să fie capabili să convingă oamenii şi să-şi concentreze eforturile
pentru o cauză comună.

Sporirea capacităţii / performanţei organizaţionale

Leadership-ul reprezintă o variabilă indispensabilă ce conduce la o

capacitate sporită de a conduce şi la performanţă organizaţională. Figura 6.1
descrie relaţiile ipotetice dintre leadership şi performanţa organizaţională.
Având dată o anumită cultură organizaţională, felul în care leadership-ul
este exercitat determină în mare parte nivelul capacităţii de management,
prin mobilizarea folosirii resurselor disponibile, cum ar fi forţa de muncă,
banii, informaţiile etc., şi prin influenţarea mai multor sisteme de
management, ca management-ul resurselor umane, sistemele de
bugetare,structurile organizaţionale, IT-ul, etc. Însă capacitatea
sporită de management nu conduce neapărat la performanţe
organizaţionale mai mari. Pentru a realiza acest lucru, rolul de călăuză
al leaderilor este foarte important pentru atingerea performanţei
propuse. Cultura organizaţională afectează acest proces direct sau indirect,
uneori ca un accelerator, alteori, ca un obstacol.
În această idee, leadership-ul are un rol foarte important pentru
obţinerea unei capacităţi sporite de management şi a performanţei
organizaţionale. Însă până acum, nu s-a efectuat nici un studiu empiric care
să analizeze relaţiile din prezent. Acesta este un domeniu-cheie ce trebuie

86
cercetat în studiile viitoare referitoare la leadership.

Leadership-ul şi Capacitatea /Performanţa Managementului

(Sursa:
OECD).

L Performanţa
E organizaţională
A C

D U

E L

R T

S Capacitate U

H de management R

I A

Sisteme de
management Resurse disponibile
(Man RU, bugetare, (Forţa de muncă,
tructuri organizatorice, banii, informaţia,
IT, etc.) etc.)

87
 În aprecierea performanţelor organizaţionale, în câteva ţări, atenţia s-
a mutat de curând de la ieşiri la intrări. Acest lucru are legătură cu o
schimbare necesară în cultura serviciului public. Nu contează atât
rezultatele, cât impactul asupra societăţii, care deschide calea spre probleme
mai complexe şi inevitabile. Leadership-ul este esenţial pentru a susţine
schimbarea culturală, pentru a comunica, aşadar, noul centru de
atenţie din societate, pentru a motiva personalul pentru această sarcină şi
a facilita cooperarea între departamente. Acest context orientat spre
rezultate, oferă de obicei organizaţiei un grad înalt de libertate şi
flexibilitate pentru a contribui la rezultate. Leaderii trebuie să aibă
capacitatea de a folosi această flexibilitate, de a-şi motiva subordonaţii şi a
le oferi acestora stimulentele necerare pentru a-şi îndeplini misiunea. În
cele din urmă, leaderii (sau, uneori, managerii) vor fi traşi la răspundere
pentru rezultatele agenţiei lor.

Integrarea altor activităţi de management al resurselor umane

Leadership-ul constituie o componentă importantă a management- ului

resurselor umane. De asemenea, are un rol integrator printre
componente diferite ale MRU.

Rolul leadership-ului diferă în funcţie de context

Gradul de importanţă asociat dezvoltării leadership-ului din sectorul

public diferă considerabil de la o ţară la alta.

• Dezvoltarea leaderilor este mai importantă într-o societate

88
 diversificată decât într-o societate omogenă, deoarece leaderii au
sarcina de a transmite noi valori, de a media neînţelegerile şi a
crea coaliţii pentru sprijinul reformei.
• Leadership-ul este mai important într-o guvernare descentralizată
şi structurată ca o reţea decât într-o guvernare ierarhică şi bazată
pe reguli stricte.

• Ţările care au ales calea reformei sporite nu vor mobiliza

probabil mulţi leaderi odată. Oricum, acolo unde reforma este
mai mare şi mai răspândită, există un onorariu mai mare acordat
leadership-ului.

Leadership-ul se bazează pe spiritul de echipă

Construiţi echipe. Asiguraţi-vă că aveţi grijă de oamenii voştri, iar

comunicarea şi relaţiile sunt bune. Selectaţi persoanele potrivite şi ajutaţi-le
să se dezvolte. Dezvoltaţi oamenii prin pregătire şi experienţă, în special
prin stabilirea unor obiective şi responsabilităţi care să-i motiveze şi să-i
solicite, şi întotdeauna încurajaţi persoanele care se străduiesc să se
îmbunătăţească şi să ia sarcini suplimentare.

Comunicarea e esenţială. Liderul este cel care ascultă, se consultă,

se implică, explică atât de ce, cât şi ce trebuie făcut.
Unii conducători conduc, de exemplu, şi sunt foarte implicaţi; alţii
sunt mai distanţi şi conduc oamenii să facă. Oricum – exemplul este
covârşitor – felul în care lucraţi şi vă conduceţi va fi maximul din ceea ce
puteţi să vă aşteptaţi de la ceilalţi. Dacă fixaţi standarde joase, sunteţi
vinovat de performanţele slabe ale angajaţilor.

89
 „...Lăudaţi cu voce tare, criticaţi încet.” (Catherine The Great).
Urmaţi această maximă.
Dacă sunteţi în căutarea unui comportament ideal care să vă facă să

câştigaţi respectul şi încrederea oamenilor voştri, acesta este:

întotdeauna să vă lăudaţi oamenii pentru reuşitele şi succesele
dumneavoastră. Niciodată să nu vă asumaţi numai dumneavoastră
meritele – chiar dacă este aşa, ceea ce este oricum puţin probabil.
Trebuie oricum să vă asumaţi vina pentru eşecurile sau greşelile pe care
oamenii dumneavoastră le fac. În nici un caz să nu învinovăţiţi public
pe cineva pentru o nereuşită. Nereuşita lor este responsabilitatea
dumneavoastră – ofertele adevărate de conducere nu sunt ascunzători
pentru un lider adevărat

90
 Bibliografie
www.ase.ro / Ion Popa, Management general
www.ase.ro / Toader Moga, Radu Voicu şi C. Radulescu, Management

Capitolul 5. Cultura organizaţională Concept

Rezidă din ansamblul valorilor credinţelor, aspiraţiilor, aşteptărilor

comportamentale conturate în decursul timpului în cadrul organizaţiei. Ea
condiţionează direct şi indirect performanţele firmei.
Este determinată istoric – reflectă evoluţia în timp.
Este fundamentată social, creată, păstrată în grupuri de persoane ce alcătuiesc
organizaţia.
Este greu de modificat datorită complexităţii elementelor umane.
Climatul organizaţional – reprezintă starea de spirit a persoanelor ce tind să
prevaleze într-o anumită perioadă de timp.
Este rezultatul culturii organizaţionale a evoluţiei recente a organizaţiei (economică
şi managerială)

Nivelurile culturii organizaţionale

1. nivelul credinţelor şi convingerilor. este întipărită în conştiinţa oamenilor dar nu

este conştientizată.
2. nivelul valorilor şi aptitudinilor - pe care salariaţii le optează şi le etalează.
3. nivelul comportamentului individual şi de grup în cadrul firmei. poate fi perceput
prin observaţii spontane şi sistematice. În literatura de specialitate există şi alte
abordări privind nivelul culturii organizaţionale.
Altă abordare1:
1. Nivelul exterior sau de suprafaţă este compus din comportamente, sloganuri,
documente, alte elemente observabile.
2. Nivelul secundar, alcătuit din valori şi norme care departajează salariaţii (se
reflectă în simbol, limbaj).
4. Nivelul terţial (profund) – recunoaşte convingerile, credinţele salariaţilor

91
 Tipurile de subculturi organizaţionale

1. Instituţionale2 – se conturează la nivelele principatelor subdiviziuni organizatorice

ale firmei. Cuprind convingeri, aspiraţii şi moduri de comportament. Prezintă
elemente specifice ce reflectă caracteristicile şi condiţiile definitorii. Sunt importante
în firmele mari şi medii, unde există diferenţe semnificative între principalele
compartimente.
2. Profesionale – reflectă specificul principalelor categorii de salariaţi după profesii;
sunt conturate în cazul existenţei unui număr mare de salariaţi de acceaşi profesie,
sau înrudite, concentrate pe acelaşi amplasament. Reflectă interesele, aşteptările,
aspiraţiile specifice profesiunii implicate într-un anumit context organizaţional.
Subculturile prezintă caracteristici identice cu cele ale culturii organizationale ale
firmei şi parametrii specifici.

Subculturi

Instituţionale Profesionale

Fig. nr. 5.1. Tipurile de subculturi organizaţionale

Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg.405

Dimensiunile subculturii organizaţionale

1. Orientarea spre proces în raport cu orientarea spre rezultate3
- Componenţii organizaţiei se orientează asupra activităţilor de realizat şi asupra
mijloacelor utilizate.
- Eforturile şi riscurile sunt limitate
- Salariaţii axează munca pe rezultate (realizarea obiectivelor).
O cultură este puternică când salariaţii acţionează în aceeaşi direcţie, existând o
omogenitate ridicată în ceea ce priveşte asumarea responsabilităţilor cu privire la
realizarea scopurilor şi cu realizarea schimbărilor

92
 2. Orientare spre salariaţi în raport cu orientarea spre muncă
Este o preocupare susţinută la nivelul organizaţiei pentru luarea în considerare a
problemelor personale cu care aceştia se confruntă. Se manifestă o grijă şi
responsabilitate faţă de bunăstarea salariaţilor şi a familiilor lor. Se utilizează
managementul participativ.
Deciziile manageriale se adoptă în grup. În culturile orientate spre muncă se pune
accentul pe pregătirea profesională a salariaţilor. În acest caz, managerii, prin modul
de exercitare a funcţiilor şi prin atmosfera creată, se axează asupra îmbunătăţiri
muncii la nivelul fiecărui loc de muncă. Orientarea către salariaţi are în vedere
salariaţii separat, independenţi şi nu în grup.
3. Orientare cuprinzătoare centrată intraorganizaţională, în raport cu orientarea
profesională, intra şi extraorganizaţională
Prima cultură se caracterizează prin identificarea salariaţilor ca interese, aşteptări
şi comportamente cu firma la care lucrează. Firma este preocupată atât de
competenţa profesională cât şi de situaţia familială a angajaţilor. Cultura
organizaţională de tip profesional se bazează pe perceperea salariaţilor, că viaţa şi
activitatea lor au două componente majore, şi anume munca în cadrul firmei şi
competenţa.

4. Orientare de tip sistem deschis în raport cu cea de sistem închis

La baza acestei dimensiuni se află gradul de deschidere a firmei faţă de noii veniţi.
Culturile deschise sunt receptive, primitoare faţă de noii veniţi, cele închise sunt
secretoase şi distante faţă de aceştia. În sistemele închise, adaptarea se face în mod
dificil, într-o perioadă de timp mai lungă.

5. Orientare spre un control redus în raport cu controlul intens

În firmele cu control redus – atmosfera este mai destinsă, şedinţele nu sunt
programate frecvent şi riguros. În plan economic există o neglijare în ceea ce priveşte
determinarea şi urmărirea costurilor.

93
În cazul unui control intens există respect mai mare faţă de organizaţie, faţă de
munca depusă, faţă de modul de utilizare a resurselor financiare.

6. Orientarea pragmatică în raport cu orientarea normativă

Este determinată de rolul reglementărilor organizaţionale în raport cu necesitatea de a
acorda priorităţi în luarea în consideraţie a cerinţelor pieţei.
Cultura organizaţională pragmatică se conturează prin subordonarea întregului
compartiment organizaţional obţinerii unor performanţe bune. Se urmăreşte
satisfacerea clienţilor firmei, aceştia fiind consideraţi importanţi pentru firmă. Există
o flexibilitate ridicată în gândire.
Cultura organizaţională normativă are în prim plan mijloacele formale şi
informaţionale, procedurile de muncă, stabilitate, făcând abstracţie de cerinţele
pieţei.
Variabile de influenţă ale culturii organizaţionale

4. Sistem deschis - 1. Procese - rezultate

Dimensiunile culturii
5. Control redus - organizaţionale 2. Salariat - muncă

6. Orientare 3. Cuprinzătoare centrate

intraorganizaţional cu orientare
profesională

Fig. nr. 5.2. Variabile de influenţă ale culturii organizaţionale

Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg.406

Prezentarea variabilelor organizaţionale4

94
Tabel nr.5.1.
Istoria firmei Proprietarii Managerii Salariaţii

Mărimea firmei Tehnica şi tehnologia aplicată

Situaţia economică a Gradul de informatizare a
Endogene
organizaţiei activităţii
VARIABILE
Situaţia de management Faza ciclului de viaţă a firmei
Exogene
Salariaţii Scopul şi obiectivele
organizaţiei

Mediu juridico-instituţional Mediul economic Cultură naţională

implicată

Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999, pg. 409
Istoria firmei – are în vedere modul de înfiinţare şi dezvoltare a organizaţiei. Cu cât
istoria este mai îndelungată şi mai complexă, cu atât influenţa asupra culturii
organizatorice este mai mare. Istoria conferă continuitate, prestigiu şi forţă de a
influenţa elementele structurii operaţionale.

Proprietarii firmei – poate fi o persoană sau un grup de persoane. În cazul existenţei

unui grup de persoane influenţa asupra grupurilor organizatorice este dispersată. În
acest caz creşte influenţa managerilor prin preluarea puterii de la proprietar.

Managerii firmei – influenţează substanţial cultura organizatorică prin personalitatea

lor, prin nivelul de pregătire profesională şi prin leadershipul care în caracterizează.
O influenţă mai mare au managerii de nivel superior.

Salariaţii din cadrul firmei – sunt factori determinanţi (alături de manageri), nr.,
vârsta, temperamentul, sunt parametrii care imprimă diverse sisteme de valori ale
personalului, cerinţe, aşteptări, aspiraţii, comportamente organizaţionale, etc.

95
Mărimea firmei – este exprimată de regulă prin cifra de afaceri, valoarea capitalului,
nr, de personal. Cu cât mărimea unei firme creşte cu atât se diversifică cultura
organizaţională (ex.: cultura organizaţională între o bancă şi o întreprindere mică;
atribuţii clare, atmosferă austeră, mai multe atribuţii ce revin unui angajat, etc.)

Tehnica şi tehnologia utilizată – are în vedere gradul de înzestrare tehnică a firmelor

cât şi tipul şi randamentul tehnologiilor utilizate.

Situaţia economică a firmei – cultura organizaţională diferă în funcţie de situaţia ei

economică datorită restricţiilor, a stresului acumulat, accesibilităţii la resurse.

Faza ciclului de viaţă a firmei – în fiecare etapă a ciclului de viaţă, cultura

organizatorică prezintă parametrii diferiţi (ciclul de viaţă al unui produs: introducere,
creştere, maturitate, declin)
Scopul şi obiectivele organizaţiei – în firmele conduse în mod profesionist,
obiectivele sunt încorporate în strategii şi politică concrete şi realiste. Acestea trebuie
să fie cunoscute de salariaţi pentru a avea atitudine potrivită, susţinere în realizarea
obiectivelor.

Sistemul de management al firmei – influenţează cultura organizatorică prin

subsistemele sale (organizaţional, decizional, informaţional şi metodologic). Un
sistem de management bine determinat are în vedere o puternică motivare a
angajaţilor.
Mediul juridico-instituţional al firmei – se referă la ansamblul legilor, ordonanţelor,
metodologiilor existente. Dacă mediul juridico - instituţional este incomplet,
insuficient armonizat şi nu are în vedere obţinerea performanţelor economice, cultura
organizatorică este afectată negativ.instituţional
Mediul economic al firmei – reflectă starea de funcţionalitate şi performanţe. Dacă
economia de piaţă înregistrează o creştere, activitatea agenţilor economici se
derulează mai uşor şi mai rapid, în condiţii financiare, fiscale, bancare, comerciale
superioare.

96
Cultură naţională în cadrul căreia funcţionează firma – influenţa asupra firmei este
importantă prin particularităţila de natură umană. Determină în mod direct sistemul
de valori, credinţe, aşteptări.
Modalităţi de manifestare ale culturii organizaţionale

1. Simbolurile

2.Comportamente
5. Istorioarele
şi miturile

Cultură
organizaţională

4. Statuturile 3. Ritualurile şi
şi rolurile ceremoniile

Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg. 413

1. Simbolurile - reflectă semnificaţii sau înţelesuri comune componenţilor săi asupra

unor elemente organizaţionale. Simbolul cultural poate fi reprezantat de un obiect,
eveniment sau o formulă ce transmite un mesaj. Prin simboluri culturale se transmit
sensuri ce relevă filozofia, valorile, idealurile, credinţele, aşteptările salariaţilor.
Denumirea firmelor pot reprezenta simboluri ale calităţii (Mercedes, Philipps). În
ţările occidentale se formează comandamente folosite ca şi ghiduri informale în
conduită. Simbolurile culturale servesc pentru a exprima anumite concepţii şi de a
promova anumite valori şi comportamente în cadrul firmei
2.Norme comportamentale organizaţionale5

Există două categorii de norme:

- norme formale - (implementate prin reglementări oficiale sau de natură
organizaţională). Ex: regulament de ordine interioară, manualul organizării,
descriere de funcţii sau posturi)
- norme informale – nu sunt scrise în documente, dar influenţează comportamentul
organizaţional (evenimente sociale în cadrul firmei)

97
3. Ritualurile şi ceremoniile – se regăsesc în strânsă legătură cu normele. Prin
intermediul lor se programează diferite evenimente şi se planifică modul lor de
derulare. Un ritual reprezintă o serie, un set de acţiuni planificate prin care se dă
expresie culturală anumitelor valori organizaţionale.

Tipurile de ritualuri organizaţionale

Tabel nr. 5. 2.
Nr
.
Tipul Conţinut
crt
.
De pasaj Marchează schimbarea postului, rolurilor şi statutului anumitor persoane în
1
(trecere) cadrul organizaţiei
De Punctează pierderea poziţiei şi puterii organizaţionale, de regulă managerială, de
2 degradar către o persoană subliniind că este determinată de rezultatele necorespunzătoare
e obţinute. De ex. concedierea unui şef.
De
Evidenţiază performanţele salariaţilor şi le amplifică puterea, de regulă prin
împlinire
3 acordarea de recompense pentru anumite realizări. De ex. acordarea premiului
(performa
pentru cel mai bun vânzător sau inginer în cadrul unei festivităţi.
ţă)
Oferă un conţinut nou relaţiilor şi proceselor din organizaţie prin introducerea de
De
noi elemente, cel mai frecvent prin programe de dezvoltare profesională a
4 reînnoir
managerilor şi specialiştilor finalizate într-un mod festiv. De ex. ceremonia
e
acordării diplomelor.
De
Stabileşte proceduri de implicare a părţilor cu interese potenţial divergente
reducere
pentru a elimina sau diminua conflictele. De ex. desfăşurarea şi celebrarea
5 a
finalizării negocierilor dintre managementul firmei şi sindicatele prin semnarea
conflictel
acordului într-un cadru festiv.
or

98
 Încurajează şi dezvoltă situaţiile de simţire şi traire colectivă, legitimându-le
De stabilindu-le o anumită derulare, de natură să impresioneze participanţii plăcut şi
6
integrare să le dezvolte sentimente de apartenenţă la grup. De ex. sărbătorirea Crăciunului
sau Paştelui în cadrul firmei la nivelul întregii organizaţii.
Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg.416-417

4. Statuturile şi rolurile personalului – se refră la o poziţie şi prestigiul pe care

salariatul le are în cadrul firmei. Statutul unui salariat are o triplă determinare:
- funcţională, ce reflectă poziţia, tipul de activitate realizat
- ierarhică, raportat la postul salariatului – competenţe şi responsabilităţi, sarcini,
obiectivitate.
- Personală sau informală – reflectă cunoştinţele, calităţile, aptitudinile,
deprinderile salariatului

Statutul informal exprimă percepţia pe care o au ceilalţi salariaţi asupra valorii

individuale. Rolurile reprezinată expresia pragmatică a statutului unei persoane.
- de realizare a unei bune comunicări
- asigurarea de stimulente pentru promovarea salariaţilor

5. Istorioarele şi miturile organizaţionale

Istorioarele – realtează o succesiune de evenimente desfăşurate în cadrul organizaţiei.
Ele evidenţiază aşteptări comune; se povestesc în mod repetat, întipărindu-se în
memoria salariaţilor. Contribuie la conturarea anumitor trăsături a culturii
organizaţionale. Prezintă tensiunea între valori opuse prin prezentarea anumitor laturi
ale situaţiei conflictuale.
Miturile – sunt un tip al istorioarelor organizaţionale. Se referă la conducători leader.
Gradulde repetare şi acceptare este mare. Cultura managerială se referă la manageri.

Istorioarele organizaţionale
Tabel nr. 5.3.
Nr. Întrebarea la care caută să dea răspuns Valorile implicate care se

99
crt. contrapun
Ce trebuie să fac când un superior nu respectă regulile
1
organizaţiei? Istorioare ce reflectă
2 Cadrele de conducere sunt “oameni”? abordarea egalităţii
Poate un salariat obişnuit să avanseze în vârful ierarhiei salariaţilor din firmă
3
firmei?
4 Este probabil să fiu concediat?
Istorioare ce reflectă
Mă va ajuta organizaţia dacă trebuie să plec din cadrul
5 siguranţa / nesiguranţa
său?
salariaţilor în organizaţie
6 Cum va reacţiona şeful dacă voi greşi?
Istorioare ce au în vedere
Cum se descurcă organizaţia când este confruntată cu
7 realizarea unui control
dificultăţi?
intens sau absenţa acestuia
Sursa- Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg. 419

1
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg 404
2
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg 401
3
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg 406
4
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed. Economică,
Bucureşti, 1999, pg 410-412
5
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Ediţia a III-a revizuită, Ed.
Economică, Bucureşti, 1999

Bibliografie

100
1. Ciobanu, I., Strategii de management, Editura Universităţii „Al.I. Cuza”, Iaşi,
1994.
2. Constantinescu, D.A. ş.a., Management general, vol 1, Editura Naţionala S.A.,
Bucureşti, 2000.
3. Feier, Vasile-Virgil – Creativitate şi creativitate managerială, Bucureşti, Ed.
Expert, 1995.
4. Fergusson, J., Autoritatea perfectă, Editura Naţional, Bucureşti, 1998.
5. Lazăr, I., Mortan, Maria, Vereş,V., Management general, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 2003.
6. Mihuţ, I., Pop, I.S., Lazăr, I., Popa, M., Mortan, M., Lungescu, D. –
Management general, Cluj-Napoca, Ed. Carpatica, 2003.
7. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1995.
8. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 1996.
9. Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul pe baza centrelor de profit, Editura
Tribuna Economică, Bucureşti 1998.
10. Nüssel, H.A., Conducerea pe produs, în vol. Metode de conducere, culegere de
traduceri, INID, Bucureşti, 1975.
11. Oprea, N., Pleşoianu, I., Analiza diagnostic a unităţilor economice, Editura
Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975.
12. Proctor, Tony – Elemente de creativitate managerială, Bucureşti, Ed.Teora,
2000.
13. Randsepp, Eduard – Are You a Creative Executive?, Management Review:
nr.2, SUA, 1978.
14. Roco, Mihaela – Creativitate şi inteligenţă emoţională, Iaşi, Ed.Polirom, 2004.
15. Russu, C., Management. Concepte, metode, tehnici., Editura Expert, Bucureşti,
1993.
16. Rusu, C., Voicu, Monica, Managementul pe baza centrelor de responsabilitate,
Editura Economică, Bucureşti 2001.
17. Solomon, Marcel – Provocarea ştiinţei, Bucureşti, Ed. Politică, 1988.

101
102