Tema 7.

Funcția de planificare

Unități de conținut
1. Esența și importanța planificării. Tipologia planurilor
2. Caracteristica strategiei de creștere, stabilitate și descreștere aplicate în cadrul
organizației
3. Aplicabilitatea matricei SWOT și a matricei Grupului Consultativ de la Boston.
Bibliografie:
1. Serduni Sergiu. Management: note de curs. Chișinău: Editura ASEM, 2010, p. 81-92.
2. Burlacu Natalia, Graur Elena. Bazele managementului, curs universitar. Chişinău:
Editura ASEM, 2006, p. 46 – 58.
3. Burlacu Natalia, Cojocaru Vadim. Management. Chișinău: Editura ASEM, 2000.

7. 1. Esența și importanța planificării. Tipologia planurilor

Planul este traseul de mişcare a organizaţiei spre obiectivele preconizate şi cuprinde în

sine schemele de repartizare a resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Planificarea este
procesul de stabilire a obiectivelor şi a căilor de realizare a acestora.
Planificarea este o activitate de luare deciziei care reprezintă baza procesului de
management şi care îi ajută pe manageri să organizeze, motiveze şi controleze oferind
organizaţiei o ţintă şi o direcţie. Relaţia dintre planificare şi celelalte funcţii ale managementului
este ilustrată în figura următoare:

Organizare Motivare Control

Planificare

Figura 7.1. Relaţia planificării cu alte funcțiile manageriale

A planifica – a concretiza în documente prevederile strategiei şi tacticii adoptate pentru o

anumită perioadă sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele la care acestea
trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care
revin executanţilor la diferite nivele de conducere şi pe compartimente funcţionale.

Tipologia planurilor
 Orizontul Planificarea pe termen lung (3-5ani înainte) - cuprinde cercetarea şi
temporal dezvoltarea, expansiunea de capital, dezvoltarea organizaţională şi managerială şi
satisfacerea cerinţelor financiare ale organizaţiei.

Planificarea pe termen mediu (1-3 ani) - sunt mai detaliate şi au mai multă
relevanţă pentru managerii de pe nivel mediu şi inferior; se referă la funcţiile
organice ale firmei (finanţele, marketingul sau producţia).

Planificarea pe termen scurt (până la un an) - au un impact mai mare asupra

activităţii zilnice a managerilor. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor
financiare (bugetul), inventar, publicitate, instruirea angajaţilor.

 În raport cu Planurile strategice influenţează întreaga organizaţie, sunt elaborate de

gradul de managerii de pe nivele ierarhice superioare şi sunt prin definiţie pe termen lung.
importanța a Planurile strategice descriu misiunea şi scopul organizaţiei şi decid care trebuie
indicatorilor să fie obiectivele organizaţionale.
stabiliți 
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea în practică a
planurilor strategice, presupun acţiuni pe o perioada 1-3 ani. În organizaţie
planurile tactice prevăd acţiunile concrete ale subdiviziunilor îndreptate spre
atingerea scopurilor strategice. Sunt elaborate de managerii de nivel mijlociu.

Planurile operaţionale sunt nişte rezultate concrete care trebuie realizate de

grupurile de lucru, lucrători individuali, orientate spre activităţile zilnice sau
lunare. Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare şi indică consecutivitatea
acţiunilor necesare pentru atingerea obiectivelor operaţionale ce contribuie la
realizarea planurilor tactice (plan-grafic).

Frecvenţa Planurile de unică folosinţă sunt create pentru a rezolva o problemă care este
utilizării sau puţin probabil că va mai apărea în viitor şi pot fi programe, proiecte sau bugete.
gradul de
repetare Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activităţi care apar în
mod regulat. Datorită faptului că situaţii similare sunt rezolvate într-un mod
predeterminat, managerii economisesc timp şi energie în procesul de luare a
deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile, procedurile de
operare standard şi regulile.

Pentru a înțelege și explica funcția de planificare, este necesar să fie definite misiunea,
obiectivele și strategiile organizațiilor.
Procesul de planificare în organizație începe de la determinarea misiunii
organizaţiei. Orice organizaţie există pentru a atinge anumite scopuri.
 Formularea misiunii are drept scop personalizarea, individualizarea organizației.
Misiunea organizației exprimă rațiunea de a fi și de a crea valorile pentru societate, este
motivul pentru care organizația există (angajații trebuie să aibă sentimentul că munca lor este
importantă și utilă), în raport cu principalii ei parteneri, în condițiile unui anumit grup de clienți
și a nevoilor acestora.
Misiunea este obiectivul de bază, sau cauza majoră pentru care organizaţia există.
Misiunea diferenţiază o organizaţie de alta, determină statutul firmei, asigură direcţia de
orientare în elaborarea planurilor strategice şi tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt
descrise potenţialele pieţe şi consumatori, produsul sau serviciul şi sistemul tehnologic de
producţie. Misiunea este o adresare mai mult spre exterior. Ea argumentează necesitatea
existenţei organizaţiei.
În general misiunea cuprinde:
✔ Motivul pentru care organizația există;
✔ Produsele și serviciile oferite;
✔ Domeniile de specializare;
✔ Clienții serviți;
✔ Zona geografică de marketing.
După ce misiunea organizației a fost definită, managerii o concretizează în obiective și
strategii.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaţie. Obiectivele în cadrul organizației
pot fi împărțite în două categorii: obiective ale organizației și obiective individuale.
Obiective individuale – obiective personale pe care fiecare membrul al organizației
dorește să le îndeplinească prin intermediul activității pe care o desfășoară în organizație (salarii
mari, dezvoltare personală, apreciere din partea colegilor și apreciere din partea societății).
Obiective ale organizației se stabilesc pentru a ajuta organizația să-și îndeplinească
scopul. Se referă la domenii cum ar fi: eficiența organizației, productivitatea, maximizarea
profitului, responsabilitatea socială, bunăstarea salariaților, cercetare și dezvoltare, stabilitate
financiară etc.
Domeniile pentru stabilirea obiectivelor organizației după Peter Drucker:
▪ Poziția pe piață – obiectivele prin care să indică unde dorește să fie poziționată firma în
raport cu concurenții.
▪ Inovația - obiectivele prin care se prezintă angajamentul său conceperea unor noi metode
de desfășurare a operațiunilor în organizație.
▪ Productivitatea – obiectivele prin care se prezintă nivelul producției pe care dorește să-l
atingă
 ▪ Resurse fizice și financiare - obiectivele privind folosirea, dobândirea și întreținerea
resurselor de capital și monetare.
▪ Profitul - obiectivele prin care se specifică profitul dorit de firmă.
▪ Performanțele și dezvoltarea managerială - obiectivele prin care se specifică ratele și
nivelurile productivității și alte dezvoltări manageriale.
▪ Performanțele și atitudinile salariaților - obiectivele prin care se specifică ratele
productivității salariaților, și atitudinile de care trebuie să dea dovadă salariații.
▪ Responsabilitatea socială publică – obiectivele prin care se specifică responsabilitățile
firmei față de clienți și societate, precum și măsura în care firma dorește să-și
îndeplinească aceste responsabilități.

7.2. Caracteristica strategiei de creștere, stabilitate și descreștere

aplicate în cadrul organizației
Managementul strategic reprezintă setul de decizii şi activităţi de formulare şi
implementare a strategiei, chemate să asigure companiei avantaje competitive în mediul extern.
Procesul managementului strategic presupune obţinerea răspunsului la o serie de
întrebări:
1. Unde se află organizaţia în prezent? Răspuns obţinem prin efectuarea diagnozei
interne, adică determinarea punctelor forte şi punctelor slabe în domeniile funcţionale ale
organizaţiei.
2. Ce schimbări se produc în mediu concurenţial şi ce dorim noi să realizăm? În
acest scop se va realiza o analiză a mediului extern al organizaţiei şi se vor depista oportunităţile
şi ameninţările apărute în bază cărora se vor formula noi misiuni şi obiective.
Managementul strategic este un proces, condus de managementul superior, prin care se
determină misiunea și scopurile principale ale organizației și se oferă o varietate de decizii, care
vor permite atingerea acelor obiective sau scopuri pe termin lung, dar, în același timp, oferind și
reacții de adaptare pe termen scurt.
Managementul strategic este procesul prin care managementul se asigură că organizația
dispune și beneficiază de folosirea unei strategii adecvate.

Procesul de management strategic constă din cinci etape succesive și continue:

1. Analiza mediului (general, operațional, intern).
2. Stabilirea direcției în care se va îndrepta organizația (misiune, obiective).
3. Conceperea strategiei este procesul de stabilire a unor modalități adecvate de acțiune pentru
îndeplinirea obiectivelor organizației și, prin urmare, pentru atingerea scopului organizației.
4. Implementarea strategiei, presupune transpunerea în acțiune a strategiei concepute.
5. Controlul strategic, constă în monitorizarea și evaluarea procesului de management strategic
privit ca întreg pentru a ne asigura că acesta funcționează în mod corespunzător.
Strategia – plan complex, multilateral destinat asigurării realizării misiunii şi atingerii
obiectivelor organizaţiei.
Strategii organizaţionale – strategii elaborate pentru întreaga organizaţie – pot fi:
1) strategia de creştere,
2) strategia stabilităţii,
3) strategii de descreştere,
4)  strategii combinate.
1. Strategia de creştere constă în extinderea semnificativă a volumului de activitate, ce
determină creşterea substanţială a vânzărilor. Creşterea poate fi bazată pe surse interne sau
externe.
Principalele strategii de creştere internă sunt:
a) Strategia concentrării – firma urmăreşte extinderea volumului de activitate în
domeniul de afaceri curent prin posibilităţile de:
✔ dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi mai mari din piaţa curentă, prin
extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă;
✔ dezvoltarea produsului constă în îmbunătăţiri calitative aduse produsului sau serviciului
de bază sau adăugarea unui produs sau serviciu strâns înrudit, care poate fi vândut prin
canalele de marketing existente;
b) Strategia diversificării – promovarea unor activităţi în domenii de afaceri care se
diferenţiază în mod clar de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea
corporaţiilor de tip conglomerat.
Strategiile de creştere externă sunt:
a) strategia de integrare orizontală – absorbirea unor firme care realizează produse sau
servicii similare cu cele ale firmei absorbante (În 1998, "Lukoil", a achiziționat un pachet
majoritar în rafinărie de petrol românesc Petrotel, îmbunătățește calitatea uleiului de petrol și
pentru a obține acces la noi piețe).
b) strategia integrării verticale – extinderea operaţiunilor unei firme în domenii de
afaceri conexe, exploatate până atunci de furnizorii sau clienţii firmei. Deci integrarea verticală
poate fi în amonte şi în aval (Un exemplu clasic de integrare pe verticală sunt acțiunile
companiei americane "Singer". într-una din perioadele de activitate, societatea a efectuat
întregului ciclu de producție – de la extracția și prelucrarea materiilor prime (lemn și minereu de
fier) până la fabricarea de mașini de cusut gata).
 Creştere externă se realizează prin achiziţie sau fuzionare. Dacă o organizaţie cumpără
activele unei alte firme, atunci are loc o achiziţie. Dacă 2 sau mai multe firme îşi unesc
capitalurile pentru a forma o organizaţie nouă – fuzionare.
2. Strategia stabilităţii  este promovată de firmă când aceasta este satisfăcută de situaţia
curentă. Firma face puţine schimbări în ceea ce priveşte produsele, pieţele sau metodele sale de
producţie. Volumul activităţilor rămâne, în general, acelaşi.
3. Strategii de descreştere vizează reducerea în diverse proporţii a volumului operaţiilor
unei firme. Tipuri
a) strategia reducerii parţiale a volumului de activitate – renunţarea la realizarea unor
produse/servicii puţin rentabile, concedierea unei părţi din personal, vânzarea unor active;
b) strategia lichidării – vânzarea sau dizolvarea întregii firme;
c) strategia captivităţii este adoptată de o firmă independentă atunci când aceasta renunţă
la dreptul ei de decizie într-o serie de domenii, cum ar fi vânzările, marketingul, concepţia
produsului ş.a. în favoarea unei alte firme, în schimbul garanţiei că aceasta îi va cumpăra
produsele sau serviciile la preţuri avantajoase pentru firma captivă.
4. Strategii combinate – firma foloseşte în mod simultan strategii diferite pentru diferite
subdiviziuni majore ale ei.

7. 3. Aplicabilitatea matricei SWOT și a matricei Grupului Consultativ de la Boston

Analiza SWOT oferă o radiografie a companiei la un moment dat. Astfel, analiza SWOT
constituie cea mai importantă tehnică managerială utilizată pentru înțelegerea poziției strategice
a unei companii/organizații pentru că:
✔ oferă un tablou cuprinzător ce arată valorile interne și punctele critice interne ale
companiei/organizației (valori și puncte critice care sunt definite în raport cu obiectivele
pe care trebuie sa le atingă organizația, și anvergura lor);
✔ ajută managementul să identifice forțele externe care influențează, pozitiv sau negativ,
succesul companiei /organizației către atingerea obiectivului propus;
✔ ajuta managementul să obțină un răspuns la întrebarea: „Putem să mergem pe calea
această pentru atingerea obiectivului organizației?”;
✔ ajută să se evidențieze rapid punctele forte și punctele de slăbiciune ale
companiei/organizației;
✔ ajută la cunoașterea și înțelegerea contextului larg în care funcționează
compania/organizația.
 Denumirea provine din limba engleză și este un acronim cu următoarea semnificație:
Strengths (puncte tari), Weaknesses (puncte slabe), Opportunities (oportunitati), Threats
(amenințări).
Puncte forte (Strengths) – particularităţile companiei datorită cărora ea funcţionează cu
succes şi care pot fi utilizate pentru realizarea strategiei (profesionalismul personalului,
competenţa, structura organizatorică eficientă, nivel tehnic înalt etc.)
Punctele slabe (Weaknesses) – calităţile care influenţează negativ sau limitează
activitatea companiei (lipsa orientării strategice, nivelul jos al managementului, imaginea
nefavorabilă, reţea de distribuţie slabă, amplasarea, utilaj învechit, calitatea joasă etc)
Oportunităţi (Opportunities) – condiţii externe, care au influenţă asupra creşterii
potenţiale a companiei şi apariţia noilor avantaje competitive (noi pieţe de desfacere şi noi
segmente de piaţă, lărgirea liniei de mărfuri, ce ar permite lărgirea diapazonului satisfacerii
cerinţelor clienţilor, înlăturarea barierelor comerciale pe pieţele externe atractive, posibilitatea de
a primi credite de lungă durată etc).
Pericole (Threats) – factori externi cu influenţă negativă asupra activităţii companiei
(apariţia mărfurilor mai ieftine ale firmelor concurente, realizarea în creştere a mărfurilor de
substituţie, rata mică de creştere a pieţei, politica comercială a ţărilor străine, instabilitatea
situaţiei politice, economice, sociale etc.)
Punctele tari și punctele slabe sunt elemente din interiorul companiei asupra cărora aveți
un control direct, în timp ce oportunitățile și amenințările vin din mediul exterior și va pot
influenta pozitiv sau negativ, în funcție de cât de dinamica este compania și de cat de
prevăzător/inspirat sunteți atunci când luați deciziile.
Oportunități și amenințări sunt factori de mediu extern.

Caracteristica matricei Grupului Consultativ de la Boston .

Matricea Boston este o unealtă teoretică în marketing, bazată pe procentajul de piață
relativ și pe ratele relative de creștere a pieței. Inventată de Bruce Henderson pentru Boston
Consulting Group în 1970 pentru a ajuta corporațiile în deciziile pentru alocarea resurselor.
MCGB grupează produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei în funcţie de
două criterii:
1) cota relativă pe care o deţin pe piaţă,
2) ritmul de creştere a vânzări pe piaţa respectivă. În funcție de procentajul de piață
relative (relative market share) și rata de creștere relative (market growth), produsele sunt
clasificate astfel:
● Stele (Stars) - procent mare de piață / creștere mare de piață, acestea domină segmentul lor
de piață, dar necesită investiții pentru a ține pasul cu rata de creștere;
● Vaci de muls (Cash Cows) - procent mare de piață / creștere de piață scăzută (generatoare
de numerar); produse care acaparează majoritatea venitului brut din segmentul lor de piață și
necesită puține investiții. În general, acestea generează profit, necesar pentru a susține
„stelele” și „semnele de întrebare”;
● Semne de întrebare (Question Marks), „Dileme”- procent de piață scăzut / creștere de
piață mare acestea au nevoie de investiții pentru a ține pasul cu rata de creștere a pieței, dar
nu domină pe segmentul său de piață, motiv pentru care nu prosper;
● Câini (Pietre de moară) - procent de piață scăzut / creștere de piata scăzută.

Rata de creștere relative

Piața relativă