Harta competențelor resurselor umane și importanța acesteia în companii

Harta competențelor este un instrument obligatoriu în managementul resurselor

umane care ne ajută să avem o imagine clară asupra capabilităților, cunoștințelor, abilităților
necesare/deținute de membrii organizației, permițând crearea unui plan de dezvoltare a
angajaților prin creionarea competențelor ce trebuie dezvoltate în viitor în companie,
competențe absolut necesare pentru îmbunătățirea rezultatelor businessului.
Harta competențelor pleacă de la un profil considerat standard, specific fiecarui tip de
loc de muncă, evidențiat de foarte multe ori cu ajutorul descrierii și specificației postului din
fișa de post. Harta competențelor analizează factorii specifici fiecărei organizații astfel încat
să poată stabili profilul standard și diferența specifică pentru fiecare tip de job și fiecare nivel
din piramida organizațională. Analiza realizată trebuie să cuprindă atât competențele
necesare, cât și cele existente, dar neutilizate în momentul actual. Se creează astfel o arhivă
de competente existente, ce sunt sau pot fi oricând utilizate, ajutând astfel la dezvoltarea unor
planuri de carieră profesională pentru angajații companiei, facilitarea mobilității interne prin
cunoașterea în amănunt a competențelor fiecărui angajat, fapt ce ajută enorm în recrutarea din
surse interne de recrutare, alegerea celor mai potivit programe de învățare, dezvoltare,
coaching, mentoring, dar și planificarea coerentă a strategiilor și politicilor de resurse umane
referitoare la învățarea și dezvoltarea organizațională, planul de succesiune, determinarea
pozitiilor cheie din organizaie, programul de susținere a angajaților cu potențial mare de
creștere în companie și creșterea implicării angajaților.

1. Dar ce sunt competențele?

Competentele sunt cunoștințele și abilitățile măsurabile și observabile, necesare
angajaților pentru ocuparea posturilor, ce pot fi grupate în trei categorii:
 funcționale (competențe tehnice, necesare pentru prestarea efectivă a
diverselor activități de muncă),
 manageriale (capacitatea de a lucra eficient cu alte persoane, de a le coordona,
antrena, motiva, etc.)
 comportamentale (abilități de relaționare inter-umană)
Termenul de competență nu este unul nou. Acesta a apărut în anul 1959 (White), însa
doar in 1970, Lundberg a definit conceptul în forma sa actuală. De-a lungul anilor, conceptul
a fost dezvoltat de mulți specialiști în psihologie organizațională, în prezent competențele
reprezentând cunoștințele și abilitatile masurabile si observabile necesare angajatilor pentru
desfășurarea anumitor sarcini de muncă. În evaluarea competențelor angajatilor, pentru a ști
cine este pregatit sau nu pentru ocuparea unui anumit post din organizație sau în ce direcție
compania trebuie să investească în vederea dezvoltarii personalului, poate fi utilizată o
matrice a competențelor, metodă foarte complexă și care și-a dovedit eficiența în multe
organizații din întreaga lume. De multe ori, matricea competențelor se utilizează în
managementul carierei profesionale a angajaților, ajutând la stabilirea nevoilor de formare
profesională a angajaților prezenți, pentru a-i pregăti pentru funcții de nivel ierarhic superior.
Specialiștii în management consideră că activitatea de identificare a competențelor
necesare în organizație ar trebui să înceapă cu locurile de muncă existente, care au un impact
evident și imediat asupra performanței organizaționale și nu cu un proces de identificare a
unei liste complete a competențelor necesare în întreaga organizație. Mai mult, procesul fiind
unul foarte complex, necesită implicarea unui număr semnificativ de manageri din
organizație.
 În vederea dezvoltării matricei competențelor, specialiștii recomandă utilizarea
anumitor etape, pentru fiecare etapă urmându-se niște activități cheie. În continuare sunt
prezentați acești pași.

Pași Activități cheie

Pasul 1 - Pregătirea Definirea și comunicarea scopului, înainte de a

analiza posturile din organizație și de a identifica
elementele necesare pentru asigurarea succesului.
Modul în care planificată folosirea matricei îi
influențează pe indivizii implicați în elaborarea ei și
pe cei care oferă informații pentru aceasta. De
exemplu, o matrice elaborată pentru ocuparea unui
post vacant va fi destul de specifică, însă un cadru
de evaluare a compensării va trebui să acopere o
gamă largă de roluri.
Crearea unei echipe de dezvoltare a matricei. Aici
trebuie să luăm în considerare includerea angajaților
din toate ariile de activitate ale companiei care vor
utiliza matricea. De asemenea, trebuie să avem în
vedere nevoile organizației pe termen lung și să
menținem cadrul competenței actualizat și relevant.

Pasul 2 – Colectarea informațiilor În această etapă este extrem de importantă utilizarea

unor tehnici optime de dobândire a datelor și a
informațiilor deoarece, cu cât informațiile obținute
sunt mai relevante, cu atât matricea competențelor
este mai exactă. În procesul de colectare de
informații pot fi utilizate următoarele tehnici:
 Observarea – putem alege să urmărim cu
atenție angajații în timp de își desfășoară
activitatea la locul de muncă. Metoda este
utilă mai ales în cazul posturilor ce implică
activitate fizică ușor de observat.

 Interviul – metoda presupune să discutăm cu

fiecare persoană în parte sau să realizăm
interviuri de grup sau interviuri cu angajați
reprezentativi. Superiorii postului analizat
pot oferi informații relevante. Astfel, vom
putea înțelege care sunt principalele
competențe necesare postului pentru a putea
fi îndeplinite cu succes sarcinile de muncă.

 Realizarea unui sondaj – Sondajul de opinie

poate fi o modalitate eficientă de colectarea a
datelor și informațiilor. Este foarte important
ca întrebările să fie clare, să ținem cont de
problemele de fiabilitate și validitate. În
 același timp, există și posibilitatea de a
achiziționa chestionare standard de analiză a
posturilor, care oferă validitate crescută, în
situația în care nu avem un specialist care să
testeze chestionarele dezvoltate.

 Analiza activității – trebuie să analizăm ce

instrumente, metode și tehnici sunt utilizate
pentru a desfășura activitățile specifice
postului la care se referă matricea
competențelor. Putem avea în vedere
următoarele: planul de afaceri, strategiile și
obiectivele organizației, principiile
organizației, descrierea postului, previziunile
privind activitatea companiei sau a sectorului
de activitate, cerințele clienților și ale
furnizorilor.

Pasul 3 – Construirea matricei Etapa a treia implică gruparea tuturor

comportamentelor și abilităților necesare în
competențe, fapt ce presupune parcurgerea
următorilor pași:

1. Gruparea declarațiilor – în acest scop, cerem

membrilor echipei să parcurgă informațiile
colectae și să le grupeze pe categorii. Scopul
final este de a obține 3-4 categorii de
competențe, cum ar fi: competențe tehnice,
competențe manageriale și competențe
comportamentale.

2. Crearea de subgrupe – pentru fiecare grupă

de competențe vom crea 3-4 subgrupe
privitoare la comportamentele înrudite,
pentru a dezvolta structura de bază a matricei
competențelor.

3. Identificarea și denumirea competențelor –

vom ruga membrii echipei să identifice
competențele specifice, reprezentative pentru
fiecare subcategorie de competențe.

4. Stabilirea nivelului necesar pentru fiecare

competență și subgrupă de competențe
pentru fiecare post luat în considerare: nivel
începător, nivel mediu, nivel expert.

5. Revizuirea competențelor în urma

feedbackului oferit de experții din diferite
 industrii, sectoare, companii. Pentru fiecare
element putem avea în vedere următoarele
întrebări:
- Acest tip de comportament este
demonstrat de persoane care își fac treaba
în mod eficient sau nu?
- Acest tip de comportament este relevant
și necesar pentru performanța efectivă pe
post?

6. Validarea matricei competențelor

Pasul 4 – Implementarea În cadrul acestei etape, comunicarea este un aspect

foarte important pentru reușită. Toți angajații
implicați trebuie să înțeleagă care au fost motivele
dezvoltării matricei competențelor, cum va fi
utilizată aceasta și cum va fi actualizată. În
implementarea matricei, putem avea în vedere și
următoarele aspecte:
- Corelarea cu obiectivele afacerii – este
bine să realizăm conexiuni între
obiectivele și valorile organizației și
competențele individuale;
- Recompensarea competențelor – trebuie
să verificăm dacă politicile și procedurile
organizației susțin și recompensează
competențele din matrice considerate a fi
importante;
- Organizarea de sesiuni de formare,
training sau coaching pentru a putea
dezvolta noi competențe necesare în
cadrul organizației;
- Realizarea matricei astfel încât să poată fi
ușor de utilizat de către toți membrii
organizației, ușor de înțeles și pus în
practică;
- Comunicarea – trebuie tratată
implementarea matricei ca orice proiect
de schimbare. Implementarea va avea
rezultate bune dacă obiectivele urmărite
sunt prezentate clar și în mod transparent.

Figura 1. Pași în realizarea matricei competențelor

(Sursa: Virtual Board, www.virtualboard.ro)

2. Principalele obiective ale realizării unei hărți a competențelor

 Principalele obiective pe care le urmărim atunci când intocmim o hartă a
competențelor sunt următoarele:
 Cunoașterea competențelor existente la nivel de organizație;
 Stabilirea unor profile standard pentru fiecare loc de muncă din organizație;
 Identificarea lipsei unor competențe esențiale la nivel de companie;
 Motivarea inițierii unui proces de dezvoltare organizațională, bazat pe competențele
necesare;
 Elaborara unor planuri de dezvoltare individuală la nivel de companie;
 Analiza tipurilor de competențe existente și introducerea bunelor practici;
 Dezvoltarea de programe de retenție a angajaților cu competențe cheie și potențial
crescut de dezvoltare.
Sistemele de management al resurselor umane bazate pe competențe câștigă din ce în
ce mai multă recunoaștere, acceptare și importanță în organizațiile din întreaga lume. De
exemplu, matricele de competențe sunt utilizate în:
- Practici de recrutare și selecție bazate pe competențe;
- Politici de management al performanței focalizate nu doar pe obiectivele de
muncă, dar și pe competențele pe car angajații le folosesc în mod corespunzător
pentru a îndeplini obiectivele de muncă și pentru a obține succesul profesional;
- Metode de analiză a posturilor care includ timp și resurse necesare unei analize
adecvate a competențelor necesare pe post;
- Practici de recompensare a angajaților axate pe competențe;
- Planuri de training și dezvoltare bazate pe acumularea de competențe;
- Planuri de succesiune și dezvoltare a carierei profesionale dependente de
înțelegerea și aplicarea matricelor de competențe.
Universal Competency Framework reprezintă un model dezvoltat de un editor global
de teste psihologicee (CEB – SHL). Acesta prezintă 8 competențe principale ce pot explica
comportamentul la locul de muncă al unui angajat și pot aprecia măsura în care candidatul se
potrivește cu postul. Acest model poate fi utilizat de organizații pentru a-și construi propria
matrice a competențelor.
Potrivit SHL – UCF (Universal Competency Framework), există o serie de
competențe esențiale la nivelul fiecărei organizații, considerate universal valabile. Acestea
sunt:
1. Conducere şi Decizie
1.1. Luarea deciziilor şi iniţierea acţiunilor
(Luarea deciziilor, asumarea responsabilității, acționarea cu încredere, acționarea din proprie
inițiativă, inițierea acțiunilor, asumarea de riscuri calculat)
1.2. Conducere şi supervizare
(Oferirea de direcții și coordonarea acțiunilor, supervizarea și monitorizarea
comportamentului, coaching, delegare, împuternicirea angajaților, motivarea celorlalți,
dezvoltarea celorlalți, identificarea și recrutarea talentelor)
2. Sprijin şi Cooperare
2.1. Lucrul cu oamenii
(Înțelegerea celorlalți, integrarea în echipă, construirea spiritului de echipă, recunoașterea și
recompensarea contribuțiilor, ascultarea celorlalți, consultarea celorlalți, comunicarea
proactivă, manifestarea respectului și a toleranței, arătarea empatiei, oferirea suportului, grija
față de ceilalți, dezvoltarea și comunicarea, auto‐cunoașterea și introspecția)
2.2. Aderarea la principii şi valori
(Acționarea cu intergritate, folosirea diversității, manifestarea responsabilității sociale și față
de mediu)
3. Interacţiune şi Prezentare
3.1. Relaţionare şi relaţii
(Construirea relației, networking, relaționarea cu toate nivelurile ierarhice, gestionarea
conflictelor, utilizarea umorului)
3.2. Persuasiune şi influențare
(Crearea unei impresii puternice, adaptarea conversațiilor, apelarea la emoții, promovarea
ideilor, negocierea, câștigarea acordului, gestionarea proceselor de politică internă)
3.3. Prezentarea şi comunicarea informaţiilor
(Vorbire fluentă, explicarea conceptelor și opiniilor, evidențierea punctelor cheie ale unui
argument, vorbirea și prezentarea în public, proiectarea credibilității, adaptarea discursului la
audiență)
4. Analiza şi Interpretare
4.1. Redactare şi raportare
(Scrierea corectă, redactarea clară și fluentă, redactarea intr ‐un stil expresiv și antrenant,
comunicarea cu scop)
4.2. Aplicarea expertizei şi tehnologiei
(Aplicarea expertizei tehnice, construirea expertizei tehnice, împărtășirea expertizei,
utilizarea resurselor tehnologice, demonstrarea abilităților fizice și manuale, demonstrarea
cunostințelor cross‐funcționale, demonstrarea cunoștințelor spațiale)
4.3. Analiză
(Analizarea și evaluarea informațiilor, investigarea și testarea asumpțiilor, oferirea de soluții,
emiterea de judecăți, demonstrarea gândirii sistematice)
5. Creaţie şi Conceptualizare
5.1. Învățare şi cercetare
(Învățare rapidă, adunarea de date și informații, judecata rapidă și eficientă, încurajarea și
susținerea învățării în cadrul organizației, gestionarea cunoștințelor acumulate)
5.2. Creare şi inovare
(Inovarea, căutarea și introducerea schimbării)
5.3. Formularea de strategii şi concepte
(Viziunea de ansamblu, abordarea strategică a muncii, definirea și dezvoltarea strategiei,
abordarea vizionară)
6. Organizare şi Executare
6.1. Planificare şi organizare
(Stabilirea obiectivelor, planificarea, gestionarea timpului, gestionarea resurselor,
monitorizarea progresului)
6.2. Livrarea rezultatelor şi îndeplinirea aşteptărilor clienţilor
(Concentrarea atenției pe satisfacţia şi nevoile clienţilor, stabilirea unor standarde înalte de
calitate, monitorizarea și menținerea calității, munca sistematică, menținerea proceselor de
calitate, menținerea unor nivele înalte de productivitate)
6.3. Urmarea instrucţiunilor şi procedurilor
(Urmarea instrucțiunilor, urmarea procedurilor și a normelor, gestionarea eficientă a timpului,
demonstrarea angajamentului, manifestarea cunoașterii aspectelor legate de siguranță și
sănătate în muncă)
8. Adaptare şi gestionarea presiunilor
7.1. Adaptarea şi răspunsul la schimbare
(Adaptarea, acceptarea noilor idei, procese, proceduri, adaptarea stilului interpersonal,
manifestarea cunoștințelor inter‐culturale, gestionarea ambiguității/a situațiilor neclare)
7.2. Gestionarea presiunilor şi eşecurilor
(Gestionarea presiunii și a situațiilor conflictuale, manifestarea auto ‐controlului emoțional,
echilibrul între muncă și viața personală, menținerea atitudinii pozitive, percepția constructivă
a criticilor)
8. Antreprenoriat şi atingerea obiectivelor
8.1. Atingerea obiectivelor personale în muncă
(Atingerea obiectivelor, energie și entuziasm în muncă, angajament, auto ‐dezvoltarea
continuă, manifestarea ambiției)
8.2. Gândire antreprenorială şi comercială
(Monitorizarea pieței și a competiției, identificarea oportunităților de business, demonstrarea
cunoștințelor financiare, controlul costurilor, conștientizarea problemelor organizaționale
importante)

3. Procesul de evaluare a competențelor.

Atunci când ne gândim la orice proces de evaluare, trebuie să ținem cont de o serie de
cerințe specifice:
- Procesul trebuie să poată fi repetat. Practic, prin aceasta înțelegem că evaluarea
competențelor poate fi realizată în exact același mod la momente de timp diferite.
De exemplu, este posibil ca natura activității companiei să solicite o evaluare a
competențelor existente în companie o dată pe an;
- Procesul trebuie să ofere rezultate transferabile;
- Procesul trebuie să poată fi măsurat;
- Procesul trebuie să se bazeze pe cele mai bune practici în domeniu;
- Procesul trebuie să fie adaptat situației în care se află compania;
Rothwell și Dubois (2000) recomandă urmarea unor pași în identificarea
competențelor, evaluarea și dezvoltarea individuală. Aceștia sunt prezentați în figura de mai
jos:
 Obținerea susținerii managementului în demersul de identificare a competențelor

Planificarea resurselor

Selectarea unui grup țintă

Realizarea unei cercetări pentru identificarea competențelor

Evaluarea angajaților în funcție de competențele identificate

Planifică dezvoltarea angajaților în funcție de cerințele competențelor identificate

Figura 2. Pași în identificarea competențelor, evaluarea și dezvoltarea individuală

(Sursa: Rothwell și Dubois, 2000)

Înainte de a începe orice demers de realizare a matricei competențelor în organizație,

este indicat să utilizăm un formular de planificare a acestei activități, care să surprindă opinia
decidenților principali din organizație. În continuare putem analiza un astfel de formular.

Tabelul. 1 Formular de planificare a identificării, modelării și evaluării competențelor

Întrebare Răspuns

1. Cum ar trebui să fie testată capacitatea de

identificare și modelare a competențelor în
această organizație? (Este necesar un studiu
pilot? Cărui grup de angajați din organizație ar
trebui să ne adresăm pentru a îmbunătăți
performanțele companiei?

2. Cum ar trebui să identificăm competențele și

să dezvoltăm modelul? Cine ar trebui să conducă
tot acest demers?

3. Ce resurse sunt necesare pentru a îndeplini

acest efort?

4. Când ar trebui să începem acest demers și cât

de mult ar trebui să dureze?
 5. Ce rezultate ar trebui să aibă demersul pentru
a fi considerat unul de succes? Cum ar putea fi
definit succesul în termeni măsurabili?

6. Care crezi că ar trebui să fie următorii pași?

(Sursa: Dubois și Rothwell, 2000)

Modelele de competențe sunt resurse esențiale în comunicarea caracteristicilor
specifice pe care angajații unei organizații trebuie să le posede și utilizeze corespunzător
pentru a obține performanța la locul de muncă, adică să își îndeplinească obiectivele
individuale și să aibă rezultate așteptate. Astăzi, organizațiile din întreaga lume au început să
câștige experiență și expertiză în utilizara modelelor de competențe ca fundament al unor
activități de resurse umane precum recrutarea și selecția, planificarea succesiunii sau
managementul performanței.

Exemplu de competență
Post: Reprezentant servicii clienți
Competență:
Gestionarea conflictelor: Rezolvă conflictele cu clienții în așa fel încât rezultatul este win-
win.
Indicatori de comportament:
Identifică cu acuratețe motivele apariției conflictului;
Identifică și evaluează impactul asupra businessului al unui conflict nerezolvat cu clienții;
Identifică cele mai bune opțiuni de rezolvare a unui conflict cu clienții, care să aibă drept
consecință satisfacția clientului;

Rezultat la locul de muncă:

Rezolvarea conflictelor cu clienții și prin urmare obținerea satisfacției clienților față de
serviciile/produsele organizației și eliminarea impactului negativ asupra businessului.

Exemplu de competență
Post: Manager
Competență:
Managementul unei forțe de muncă diverse: Utilizarea diversității forței de muncă pentru a
crea avantaje în îndeplinirea obiectivelor organizaționale și ale departamentulu condus.
Indicatori de comportament:
-Recunoaște contribuțiile persoanelor care sunt diferite din punct de vedere cultural, al
religiei, etniei, genului, orientării sexuale, etc. la îndeplinirea obiectivelor specifice;
-Are în vedere beneficiile și avantajele diversității la locul de muncă atunci când alocă
sarcinile de muncă;
 Oferă oportunități de angajare sau de promovare care contribuie la creșterea diversității
forței de muncă;
Oferă oportunități de dezvoltare pentru o forță de muncă diversă;
Utilizează metode formale și informale care să contribuie la conștientizarea și
sensibilizarea altor angajați cu privire la avantajele diversității la locul de muncă.

Dubois și Rothwell (2000) recomandă parcurgerea a 12 etape necesare atunci când

vrem să stabilim competențele necesare la nivelul organizației:
1. Identificarea unui Manager de proiect;
2. Identificarea unui sponsor al organizației;
3. Identificarea locurilor de muncă pentru care se dorește creionarea competențelor și
modelarea;
4. Crearea unor legături între aplicabilitatea competențelor și cerințele strategice de business;
5. Stabilirea unui comitet de proiect;
6. Crearea unui plan al proiectului;
7. Comunicarea informațiilor în organizație;
8. Revizuirea informațiilor diagnostic existente cu privire la peformanță;
9. Cercetarea principalilor indicatori de rezultat și de output și a sarcinilor aferente locurilor
de muncă;
10. Identificarea competențelor cheie pentru fiecare loc de muncă;
11. Identificarea indicatorilor de comportament pentru fiecare loc de muncă;
12. Construirea modelului de competențe.
Parcurgerea acestor etape creează premisele favorabile unui management eficient al
competențelor în cadrul unei organizații.

Bibliografie
All to Know. Consultanță și training, Harta competențelor și plan de succesiune, http://all-to-
know.ro/harta-competentelor-si-plan-de-succesiune/
CEB, OPQ, Raport al competențelor universale,
https://www.cebglobal.com/shl/us/solutions/products/docs/OPQ32%20Universal
%20Competency%20Report%20Romanian.pdf
Dubois, D.D. și Rothwell, W., (2000) The competency toolkit, Volume 1 & 2, HRD Press,
USA.
Virtual Board, Dezvoltarea unei matrici a competenței – maximizarea performanței
personale, https://virtualboard.ro/matricea-competentelor-dezvoltarea-abilitatilor-
performanta-profesionala/