10

MODULUL 10:
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI –
CADRUL GENERAL
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- vei ști ce reprezintă implementarea strategiei și care sunt
diferențele dintre implementare și formulare;
- vei înțelege caracteristicile și premisele de succes ale
implementării unei strategii;
- vei putea explica și exemplifica conținutul și trăsăturile domeniilor
și instrumentelor de management aferente implementării
strategiilor.

Termeni cheie:
implementarea strategiei, stil de conducere

Cuprinsul Modulului:
Modulul 10: ............................................................................................... 1
IMPLEMENTAREA STRATEGIEI – CADRUL GENERAL .............. 1
10.1 Concept, caracteristici, premise de succes .................................... 2
10.1.1. Concept și caracteristici ........................................................... 2
10.1.2. Premise de succes .................................................................... 3
 10.2 Oameni, domenii și instrumente de management .................. 6
10.2.1. Firma – o realitate umană complexă ........................................ 6
10.2.2. Domenii și instrumente de management................................... 7
10.2.3. Stilul de conducere .................................................................. 8

Studiu de caz: Rolul comunicării în implementarea

strategiei complexului Therma XXI .................................................. 10

Rezumatul acestui Modul ........................................... 12

Autoevaluare: .......................................................... 13

Subiecte pentru evaluare/verificare/control....................... 15

Bibliografie obligatorie ..................................................................... 15
Bibliografie disponibilă on-line ......................................................... 15
Bibliografie suplimentară .................................................................. 15
Procesul asociat managementului strategic nu se încheie atunci când
strategii decid ce strategie să urmeze. Trebuie să se producă o metamorfoză
a gândirii strategice în acţiunea strategică.
Formularea cu succes a unei strategii nu garantează şi succesul
implementării ei şi este întotdeauna mult mai greu să faci ceva
(implementarea strategiei) decât să spui ce ai de gând să faci
(formularea strategiei).

10.1 Concept, caracteristici, premise de succes

10.1.1. Concept și caracteristici

Implementarea strategiei desemnează tot ceea ce trebuie făcut,
ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a pune strategia în aplicare
cu succes, în această fază accentul deplasându-se către realităţile concrete
din cadrul organizaţiei. Ea constituie, practic, una din fazele cele mai critice
căruia un manager trebuie să-i facă faţă şi, în acelaşi timp, cheia succesului
organizaţional. În acest sens, în literatura de specialitate se apreciază că
participarea executanţilor la diagnosticul şi elaborarea deciziilor strategice –
sau cu alte cuvinte promovarea unui management participativ – este una din
condiţiile principale ale punerii în aplicare a strategiei.
Implementarea strategiei este fundamental diferită de formularea
strategiei:1
 Formularea strategiei reprezintă poziţionarea forţelor înainte de
acţiune.
 Implementarea strategiei reprezintă organizarea forţelor în
timpul acţiunii.

 Formularea strategiei pune accentul pe eficacitate.

 Implementarea strategiei pune accentul pe eficienţă.

 Formularea strategiei este înainte de toate un proces intelectual.

 Implementarea strategiei este înainte de toate un proces
operaţional.

 Formularea strategiei cere o bună intuiţie şi capacitate de analiză.

 Implementarea strategiei cere o motivare specială şi capacitate
de conducere.

 Formularea strategiei cere coordonarea între câţiva participanţi.

 Implementarea strategiei cere coordonarea între un număr mare
de persoane.

10.1.2. Premise de succes

Implementarea cu succes a strategiei necesită luarea în considerare a
specificităţii afacerilor respective (a domeniului de activitate), a contextului
în care se face punerea în aplicare a strategiei, întrucât, în funcţie de

1
F.R. David, Strategic Management, Second edition, Merill Publishing Company, 1989, p.
248.
dimensiunea întreprinderii, de complexitatea sarcinilor de îndeplinit, de
gradul de incertitudine asociat mediului şi de nevoia de rapiditate a acţiunii,
atât structurile organizatorice cât şi stilul de antrenare şi control vor fi
diferite. De asemenea, trebuie avut în vedere că amploarea adaptărilor
structurale, culturale, de resurse, etc., depinde la rândul său, de amploarea
schimbării strategiei.
“Experienţa mondială a arătat că succesul unei strategii depinde în
mare măsură de felul în care se asigură legătura dintre strategie şi cei care
sunt puşi să o aplice. Dificultăţile care apar în această zonă de contact
provin din două cauze”.2
Prima o reprezintă complexitatea procesului managerial, care
necesită acţiuni convergente ale tuturor funcţiunilor manageriale şi la care
trebuie să participe managerii de toate nivelurile. Această complexitate a
procesului managerial este subliniată şi de A. Thompson şi A.J. Strickland,
ideea fiind reprezentată sugestiv în figura ce urmeazăFigura 10., pentru
fiecare element autorii menţionaţi dezvoltând apoi sarcini specifice.
A doua cauză rezultă din faptul că întreprinderea presupune şi un
anumit număr de oameni, fiecare având o gamă de sentimente şi aspiraţii de
viitor proprii. "În condiţiile de turbulenţă ale actualei situaţii de tranziţie,
perspectiva unor schimbări determină în mod natural o stare de incertitudine
accentuată şi de neîncredere la persoanele care se simt implicate. De cele
mai multe ori aceste stări individuale se transformă în opinii colective, de
masă. Apare o stare de opoziţie faţă de conceptul strategic, ale cărui
conţinut şi şanse de reuşită nu sunt cunoscute. Implementarea strategiei
trebuie să depăşească procedeele manageriale curente şi să includă în
pregătirea strategiei mijloacele necesare pentru a limita efectele unor astfel
de stări şi, mai mult, să genereze o atitudine colectivă favorabilă procesului
strategic."3

2
C. Mereuţă (coord.), Tranziţia managementului societăţilor comerciale româneşti,
perioada 1990 – 2000, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1995, p. 97.
3
C. Mereuţă, op. cit., p. 97.
 Construirea unei
organizaţii capabile Stabilirea unui
să ducă cu succes la buget-suport al
îndeplinire strategia strategiei

Agenda de acţiune a celor care

implementează strategia:
 Ce să facem acum pentru mai Instalarea sistemelor
Exercitarea suport administrative
conducerii târziu?
 Ce anume cere mai mult timp (politici, proceduri,
strategice sisteme de informare
şi atenţie personală?
 Ce poate fi delegat altora? şi control)

Modelarea culturii Modificarea recompenselor

organizaţiei pentru a şi stimulentelor care sunt
fi potrivită strategiei strâns legate de performanţă
în atingerea obiectivelor şi
derularea strategiei
Figura 10.1 – Reprezentarea procesului managerial de implementare a unei
strategii
Sursa: A.A. Thompson Jr., A.J. Strickland III, Strategic Management, Seventh
Edition, Irwin Inc., 1993, p.2
10.2 Oameni, domenii și instrumente de management

10.2.1. Firma – o realitate umană complexă

În cadrul unei întreprinderi se poate vorbi despre două dimensiuni:
1. dimensiunea economică;
2. dimensiunea psihosocială.
Cătălina Bonciu consideră că latura economică a primit suficientă
atenţie, în defavoarea celei umane. Cu toate acestea „omul reprezintă
componenta cea mai activă a fiecărei organizaţii şi, oricât de multe studii şi
analize i-ar fi consacrate, tot nu s-a acoperi aria de manifestare a
caracteristicilor umane, pentru simplul motiv că nu există doi indivizi
identici.”4
Organizaţia poate fi privită din trei perspective:
- ca organizaţie socială, definită de mulţimea activităţilor umane
îndreptate spre un scop bine explicat şi exprimat în funcţie de
aspectele tehnice, tehnologice sau de altă natură existente în
interiorul său;
- ca organ tehnico-productiv, care, de altfel, pune în mişcare
activităţile productive prin intermediul tehnicii şi tehnologiei
disponibile;
- ca organism economic, orientat spre administrarea şi gestionarea
patrimoniului propriu, în sensul sporirii continue a acestuia. 5
Oricât de importante ar fi celelalte domenii ale unei organizaţii, se
poate observa că factorul uman este primordial în importanţă. „De altfel,
managerii care s-au îndreptat şi spre lucrătorii lor, nu doar spre obiectivul
principal al activităţii, au atins performanţe remarcabile în comparaţie cu cei
care au neglijat dimensiunea umană a organizaţiei.”6
Aceeaşi opinie este împărtăşită şi de Marcela Naneş care consideră
că: „Întreprinderea începe tot mai mult să fie privită nu numai ca un

4
Cătălina Bonciu, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All Beck, Bucureşti,
2000, p. 2
5
Gh. Creţoiu, V. Cornescu, I. Bucur, citat de Cătălina Bonciu, op. cit., p. 2
6
Cătălina Bonciu, op. cit., pp. 7-8
ansamblu ierarhizat de funcţiuni, al cărui scop este să producă bunuri sau
servicii destinate vânzării, ci şi ca o realitate umană complexă, ca populaţie
de „actori” a căror acţiune individuală şi colectivă depinde de valoarea şi
formarea lor, dar şi de angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relaţiile pe care
le întreţin cu întreprinderea.”7

10.2.2. Domenii și instrumente de management

Am văzut că există factori care determină nevoia şi facilitează
schimbarea strategică, dar trebuie să vorbim și despre factori care se opun.
Din acest punct de vedere, putem vorbi despre două categorii de forţe care
se opun schimbării:8
 unele care privesc aspectul schimbării în forma lui şi în
procesul de implementare (ceea ce are de a face cu dinamica
schimbării);
 altele care se referă la reacţiile persoanelor (şi care au de a
face mai degrabă cu dinamica persoanei).
De-a lungul timpului organizaţiile au fost privite din trei puncte de
vedere diferite: din punct de vedere tehnic, ca entităţi politice şi ca sisteme
culturale. Trebuie recunoscut însă că o organizaţie implică toate cele trei
aspecte. Pornind de la această observaţie Tichy9 sugerează o metaforă
concludentă pentru organizaţie, cablul strategic. Imaginea cablului format
din trei fire (firul tehnic, politic şi cultural) este concludentă, pentru că de la
distanţă, observatorul nu reuşeşte să distingă cele trei fire din care este
format cablul. Cablurile se pot deşira, caz în care ele îşi pierd forţa, caz
similar cu cel al organizaţiilor. Managementul strategic sau schimbarea
strategică este cea care împleteşte cele trei fire.

7
Marcela Naneş, op. cit., p. 23
8
Elena Botezat, Tehnici de negociere, p. 63
9
N. Tichy în „Bazele managementului strategic al schimbării”, în Resurse umane şi
dezvoltarea organizaţională, carte coordonată de Yvan Tellier şi Daniela Rovenţa-
Frumuşani, Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999
 Instrumente de management

Domenii de Misiune şi strategie Structura Managementul

management organizaţiei resurselor umane
Sistemul tehnic  evaluarea  diferenţierea  ajustarea
mediului  integrarea persoanelor la roluri
 evaluarea  reajustarea  determinarea
organizaţiei structurii la criteriilor de
 definirea misiunii strategie performanţă
şi identificarea  măsurarea
resurselor randamentului
 nominalizare-
dezvoltarea
personalului
Sistemul politic  determinarea  repartiţia puterii  managementul
posturilor care  echilibrarea politicii de
definesc misiunea şi puterii între promovare în carieră
strategia grupurile de roluri  conceperea şi
 managementul managementul
comportamentelor de sistemului de
coaliţie care ating remunerare
deciziile strategice  managementul
politicii de evaluare
Sistemul  managementul elaborarea unui  selecţia
cultural influenţelor valorilor stil de management persoanelor numite să
şi a politicii generale adaptat la structură stabilească şi
asupra misiunii şi  elaborarea de întărească cultura
strategiei subculturi de organizaională.
 elaborarea unei sprijinire a
culturi favorabile rolurilor
misiunii şi strategiei  integrarea
subculturilor într-o
cultură
organizaţională
comună
Sursa: Noël M. Tichy, „Bazele managementului strategic al schimbării”, în Resurse umane
şi dezvoltarea organizaţională, carte coordonată de Yvan Tellier şi Daniela Rovenţa-
Frumuşani, Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999, p. 96
Concluzie: În fiecare din cele trei sisteme, managerul beneficiază de trei
instrumente: misiune şi strategie, structura organizaţiei și managementul
resurselor umane.

10.2.3. Stilul de conducere

Schimbarea strategică poate fi condusă în fiecare dintre cele trei
moduri enunțate anterior: tehnic, politic, cultural. În implementarea
strategiei stilul de conducere este important. Cătălina Bonciu vorbeşte
 despre nevoia unui stil de conducere adecvat.10 Se poate vorbi despre mai
multe stiluri de conducere. Lewin, după modul de luare a deciziilor, a
definit trei stiluri de conducere:
1. autoritar sau autocratic;
2. democratic;
3. liber sau „laissez-faire.”
Stilul de conducere poate constitui un factor care să catalizeze
schimbarea sau care să o împiedice. În ultima perioadă se pare că stilul
democratic este considerat mai eficient decât cel autocratic. Este adevărat că
uneori în perioade de recesiune economică s-a observat că stilul autocratic
era mai eficient. Cu toate acestea, problemele care au urmat unei astfel de
conducere a necesitat suficient de mult timp pentru a fi remediate. 11 Va
putea fi restaurată cultura organizaţiei bazată pe încredere după o astfel de
conducere?
Prezentăm în continuare implicaţiile stilurilor de conducere
democratice şi autoritate asupra diferitelor aspecte ale unei întreprinderi aşa
cum sunt observate de C. Zamfir. 12

Consecinţe în... Stiluri democratice Stiluri autoritare

 productivitate relativ ridicată şi fluctuantă – alternează
constantă punctele înalte cu cele
scăzute
 absenteism scăzut ridicat
 fluctuaţie scăzută ridicată
 coeziunea ridicată relativ scăzută
colectivului
 tensiuni scăzute ridicate
interpersonale
 atitudinea faţă de activă, cu iniţiative pasivă, cu lipsă de
muncă iniţiative
 responsabilitatea în ridicată scăzută
muncă
 motivarea muncii predominant cele predominant cele
interioare exterioare

10
Cătălina Bonciu, op. cit. p. 65-79
11
Yvan Tellier, op. cit., p. 27
12
Cătălina Bonciu, op. cit., p. 70
 satisfacţia muncii ridicată scăzută
 integrarea în muncă ridicată scăzută: grad înalt de
alienare
 munca însăşi mai variată – simplificată, foarte
îmbinarea muncii de divizată – numai
execuţie cu muncă de execuţie
participarea la
conducere
 pregătirea stimulează peste o anumită limită
profesională perfecţionarea nu mai permite
profesională dezvoltarea stimulării
profesionale
Este interesant de observat că un stil de conducere democratic facilitează
schimbarea pe când unul autoritar poate constitui o piedică în realizarea
schimbării dorite. Efectul se răsfrânge şi asupra productivităţii muncii şi a
atitudinii faţă de aceasta.

Studiu de caz: Rolul comunicării în

implementarea strategiei complexului Therma XXI
Existenţa în organizaţie a cuiva competent, persoană (în organizaţiile
mici cum este cazul complexului Therma XXI) sau grup care să ia măsurile
necesare iniţierii schimbării este un element important. Persoana sau grupul
se numeşte "intermediar" sau "agent" al schimbării.
Procesul de căutare a soluţiei problemei, deci conturarea schimbării,
se bazează în mare măsură pe abilitatea agentului schimbării de a folosi
tehnicile de stimulare a creativităţii şi pe competenţa de comunicator a
acestuia.
Prezenţa unui consultant extern poate fi utilă în cazul în care
organizaţia nu posedă cunoştinţele sau unele informaţii necesare, devenind
posibilă identificarea unor soluţii mai bune.
În etapa implemntării propriu-zise, şi în cazul complexului Therma
XXI, mai întâi trebuie să se identifice grupul-ţintă, adică grupul care
cuprinde totalitatea persoanelor afectate în vreun fel de schimbare (chiar
organizaţia ca întreg atunci când schimbarea implică întreaga organizaţie).
Urmează apoi formarea "echipei de sprijinire a schimbării", care are rolul de
a rezolva problemele care apar în timpul procesului schimbării. Această
echipă trebuie şi ea la rândul ei sprijinită: de exemplu prin scutire de unele
responsabilităţi obişnuite sau prin acordarea unor beneficii.
Echipa de sprijinire a schimbării are rolul de a identifica percepţiile
angajaţilor implicaţi în procesul de schimbare (prin discuţii faţă în faţă, prin
sondaje de opinie, prin interviuri, chestionare, etc.) În dezvoltarea
strategiilor de comunicare, creativitatea şi implicarea (participarea) sunt
variabile critice.
Soluţiile cele mai eficace nu sunt de regulă soluţiile cele mai
evidente şi de aceea este necesară stimularea creativităţii. În actuala etapă pe
care o parcurge România, este necesar să se producă o schimbare majoră în
modul de a gândi, de a înţelege şi de a acţiona în sensul luării în considerare
a aspectelor de ordin psiho-social.
Managerii în cazul complexului Therma XXI trebuie să înţeleagă că
cel mai valoros capital al unei societăţi este omul, cu potenţialul său creativ,
şi să fie convinşi că banii, utilajele, informaţiile nu pot fi valorificate
superior în lipsa creativităţii. Metodele de stimulare a creativităţii prezintă
marele avantaj al abordării în grup a unor probleme şi deci încurajează
accentuarea caracterului participativ al managementului.
Conform unui studiu efectuat asupra unui eşantion de 207 subiecţi
din 20 de firme, rezultă că metodele de stimulare a creativităţii nu se
folosesc pe scară largă în firmele româneşti, iar metodologia de
implementare şi modul de derulare nu sunt suficient cunoscute13.
Strategiile de comunicare au la bază analizarea informaţiilor
obţinute în legătură cu percepţiile celor implicaţi în schimbare şi au ca prim
obiectiv anticiparea şi depăşirea rezistenţei la schimbare şi, abia apoi,
facilitarea desfăşurării procesului de schimbare. Pentru firmele din turism
am putea derula următoarele acţiuni:
- elaborarea de casete video care să prezinte cauzele şi simptomele
care impun schimbarea şi ce avantaje / dezavantaje se pot aştepta
în urma implementării schimbării sau care să prezinte şi să
expliciteze paşii propuşi pentru procesul de implementare a
schimbării;
- scrierea de articole în ziarele locale care să informeze pas cu pas
în legătură cu desfăşurarea schimbării;
- organizarea de prezentări în faţa colectivului din firmă pentru a-i
câştiga suportul şi a determina implicarea în implementarea
schimbării;
- editarea unui ghid în legătură cu "cele mai fierbinţi" probleme în
legătură cu schimbarea preconizată, aşa cum apar ele din
observaţii, chestionare, experimente.
Implementarea strategiei de comunicare presupune folosirea
adecvată a canalelor de comunicare formală şi informală din firmă.
Coordonarea diferitelor forme de comunicare formală şi atenţia sporită la
comunicarea informală sunt aspecte importante ale comunicării în această
etapă. Rolul membrilor echipei de sprijinire a schimbării apare ca deosebit
de important deoarece angajaţii reacţionează mult mai favorabil dacă
mesajul vine de la cineva "de-al lor".

13
Armenia Androniceanu, Managementul schimbărilor, Editura All Educational, Bucureşti,
1998, p. 52
 Comunicarea în cazul complexului Therma XXI sprijină
implementarea strategiei firmei în mai multe moduri, dintre care le vom
aminti pe cele mai importante:
 informarea permanentă a angajaţilor privind munca pe care o au de
îndeplinit şi schimbările ce au loc în firmă, pentru sporirea înţelegerii
obiectivelor firmei şi a armonizării lor cu cele individuale, pentru
antrenarea angajaţilor în realizarea obiectivelor şi pentru ridicarea
moralului;
 crearea oportunităţilor de comunicare, a feed-back-ului şi a ideilor
pentru ţinerea sub control a evoluţiei implementării noii strategii şi
pentru luarea din timp a măsurilor de corectare;
 încurajarea unor comportamente şi dezvoltarea unor atitudini care să
sporească eficacitatea forţei de muncă în îndeplinirea obiectivelor firmei
(prin influenţare, convingere, motivare);
 facilitarea procesului de autoasumare de responsabilităţi de către
angajaţi (prin încurajare şi recunoaştere publică a progresului făcut);
 implicarea angajaţilor în definirea şi implementarea strategiei (prin
forme de comunicare în grup şi prin stimularea creativităţii);
 împuternicirea angajaţilor, tot în încercarea de armonizare a intereselor
personale cu cele ale firmei.
Angajaţilor complexului Therma XXI trebuie să le fie clare politica
firmei, regulile şi standardele acesteia, precum şi care este mediul extern
căruia firma trebuie să-i facă faţă. În acelaşi timp, prin comunicare trebuie
să se asigure crearea şi menţinerea unei imagini pozitive a conducerii
organizaţiei în faţa angajaţilor.
După ce strategia este stabilită, se definesc diferite politici de
comunicare a acesteia. Cu cât interacţiunea este mai largă în faza de definire
a strategiei, cu atât comunicarea finală a acesteia este mai puţin
problematică. Comunicarea trebuie extinsă şi în relaţiile cu clienţi,
furnizorii, investitorii, guvernul, publicul larg şi mass-media. De
comunicarea cu aceste grupuri de interese depinde imaginea organizaţiei,
relaţiile de cooperare, percepţia corectă a oportunităţilor şi ameninţărilor
prezente în mediul de funcţionare al organizaţiei.

Rezumatul acestui Modul

Implementarea strategiei desemnează tot ceea ce trebuie făcut,
ansamblul acţiunilor ce trebuie întreprinse pentru a pune strategia în aplicare
cu succes, în această fază accentul deplasându-se către realităţile concrete
din cadrul organizaţiei. Participarea executanţilor la diagnosticul şi
elaborarea deciziilor strategice – sau cu alte cuvinte promovarea unui
management participativ – este una din condiţiile principale ale punerii în
aplicare a strategiei.
Implementarea strategiei este fundamental diferită de formularea
strategiei. Prima, adică implementarea strategiei, reprezintă partea practică
în timp ce cea de-a doua, partea teoretică. Implementarea cu succes a
strategiei necesită luarea în considerare a specificităţii afacerilor respective
(a domeniului de activitate), a contextului în care se face punerea în aplicare
a strategiei, întrucât, în funcţie de dimensiunea întreprinderii, de
complexitatea sarcinilor de îndeplinit, de gradul de incertitudine asociat
mediului şi de nevoia de rapiditate a acţiunii, atât structurile organizatorice
cât şi stilul de antrenare şi control vor fi diferite.
Oricât de importante ar fi celelalte domenii ale unei organizaţii, se
poate observa că factorul uman este primordial în importanţă. De-a lungul
timpului organizaţiile au fost privite din trei puncte de vedere diferite: din
punct de vedere tehnic, ca entităţi politice şi ca sisteme culturale. Trebuie
recunoscut însă că o organizaţie implică toate cele trei aspecte, imaginea
cablului format din trei fire (firul tehnic, politic şi cultural) fiind
concludentă, pentru că de la distanţă, observatorul nu reuşeşte să distingă
cele trei fire din care este format cablul. Cablurile se pot deşira, caz în care
ele îşi pierd forţa, caz similar cu cel al organizaţiilor. Managementul
strategic sau schimbarea strategică este cea care împleteşte cele trei fire.
În fiecare din cele trei sisteme, managerul beneficiază de trei
instrumente: misiune şi strategie, structura organizaţiei și managementul
resurselor umane.
Schimbarea strategică poate fi condusă în fiecare dintre cele trei
moduri enunțate anterior: tehnic, politic, cultural. În implementarea
strategiei stilul de conducere este important. Se poate vorbi despre mai
multe stiluri de conducere. În ultima perioadă se pare că stilul democratic
este considerat mai eficient decât cel autocratic.

Autoevaluare:
1. Implementarea strategiei reprezintă:
a. poziţionarea forţelor înainte de acţiune;
b. organizarea forţelor în timpul acţiunii;
c. formarea unui tot ce cuprinde politicile şi etapele acţiunii strategice.
2. Organizaţia poate fi privită din trei perspective:
a. ca organism economic;
b. ca organ tehnico-productiv;
c. ca organizaţie socială.
3. Adevărat sau fals?
Întreprinderea începe tot mai mult să fie privită nu numai ca un ansamblu
ierarhizat de funcţiuni, al cărui scop este să producă bunuri sau servicii
destinate vânzării, ci şi ca o realitate umană complexă, ca populaţie de
„actori” a căror acţiune individuală şi colectivă depinde de valoarea şi
formarea lor, dar şi de angajarea lor sau, cu alte cuvinte, de relaţiile pe care
le întreţin cu întreprinderea.
4. Completați cuvintele lipsă:
Stilul de conducere poate constitui un factor care să catalizeze ... sau care să
o împiedice. În ultima perioadă se pare că stilul ... este considerat mai
eficient decât cel ... Este adevărat că uneori în perioade de recesiune
economică s-a observat că stilul autocratic era mai eficient. Cu toate acestea,
problemele care au urmat unei astfel de conducere a necesitat suficient de
mult timp pentru a fi remediate.
Răspunsuri corecte:
1. b; 2. a,b,c; 3. Adevărat; 4. schimbarea, democratic, autocratic.
 Subiecte pentru evaluare/verificare/control
1. Ce desemnează implementarea strategiei?
2. Prin ce se deosebește faza de implementare a unei strategii de cea de
formulare?
3. Care sunt premisele de succes ale implementării unei strategii?
4. Ce argumente puteți aduce în sprijinul ideii că ”firma este o realitate
umană complexă”?
5. Care sunt cele două categorii de forțe care se opun schimbării și care sunt
domeniile și instrumentele de management care permit reducerea inpactului
lor?
6. Cum influențează stilul de conducere procesul de implementare a
strategiei?
Recomandare: Înainte de formularea răspunsurilor consultați și Bibliografia
suplimentară!

Bibliografie obligatorie
Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea, 2019

Bibliografie disponibilă on-line

Botezat, Elena: Management strategic, note de curs, Oradea, 2019,
disponibil pe platforma distance, https://distance.iduoradea.ro/

Bibliografie suplimentară
1. Botezat E., Management strategic, Editura Universităţii din
Oradea, Oradea, 2007
2. Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1998
3. Botezat E., Strategii manageriale în turism, Editura Economică,
Bucureşti, 2003
4. Ciobanu I., Management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 1998
5. Russu C., Management strategic, Editura Expert, Bucureşti, 1996
Bibliografia Modulului

Androniceanu Armenia, Managementul schimbării, Editura ALL

Educational, Bucureşti, 1998
Băcanu B., Management strategic, Editura Teora, Bucureşti, 1998
Bonciu Cătălina, Instrumente manageriale psihosociologice, Editura All
Beck, Bucureşti, 2000
Botezat Elena, Tehnici de negociere, Editura Universității din Oradea,
Oradea, 2003
Mereuţă C: (coord.), Tranziţia managementului societăţilor comerciale
româneşti, perioada 1990 – 2000, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1995
David F.R., Strategic Management, Second edition, Merill Publishing
Company, 1989
Naneş Marcela, Managementul strategic al întreprinderii şi provocările
tranziţiei, Editura ALL Beck, Bucureşti, 2000
Tellier Y. și Rovenţa-Frumuşani Daniela, Resurse umane şi dezvoltarea
organizaţională, Editura Cavallioti, Bucureşti, 1999