Tema 2

Managementul IMM-urilor din sectorul serviciilor concept

i funcii
2.1. Conceptul de management al IMM-urilor
Mai multe studii ntreprinse n ri cu economie de pia sau n ri aflate n perioada
de tranziie au relevat faptul c principala cauz a eecurilor pe care le nregistreaz IMMurile n primii ani de via o constituie practicile manageriale necorespunztoare. Aceast
cauz este responsabil pentru aproape 90% din eecuri n rile cu economie de pia, dar
ntr-un procent mai mic n rile aflate n perioada de tranziie, deoarece, n acestea din urm,
apar i alte cauze sau constrngeri importante (lipsa de spaiu, de resurse financiare sau
materiale) care acioneaz. Acesta este motivul pentru care putem deduce c abilitile
manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia, supravieuire sau
cretere pentru IMM-uri8.
Particularitile managementului IMM-urilor din servicii
n general procesele de management ale IMM-urilor sunt similare cu cele ale marilor
ntreprinderi. Atributele manageriale trebuie exercitate n ambele cazuri. Cu toate acestea
ns, IMM-urile prezint mai multe particulariti, din care una are o importan sporit:
limitarea surselor. Pe lng aceasta, mai putem vorbi de diferene n ceea ce privete natura
problemelor cu care se confrunt managerii, la tipurile de metode i tehnici de conducere
folosite i la msura n care acestea se aplic. Pornind de la toate aceste diferene,
managementul IMM-urilor se contureaz tot mai clar ca o disciplin distinct n cadrul tiinei
managementului.
Exist cteva particulariti pe care le presupune conducerea IMM-urilor din domeniul
serviciilor:
a. orizontul de timp al previziunii este mai limitat;
b. managerii au o atitudine mai refractar n relaia cu componentele mediului extern,
mai ales cu instituiile statului;
c. sistemul informaional de management lipsete sau este prea puin folosit;
d. echipa managerial are o mrime redus, componenii acesteia avnd, n
consecin, roluri multifuncionale;
e. imposibilitatea de a influena mediul de afaceri n general;
f. o relaie mai strns ntre motivaia managementului i profit;
g. nerespectarea principiilor managementului timpului, nefolosirea din aceast cauz
a delegrii de prioritate;
h. o flexibilitate mai mare la schimbri dect n ntreprinderile mari, clasice;
8

Hinescu, A., Jinga, C., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din sectorul serviciilor, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003, p.86

10

i. o mai mare deschidere spre inovaie i creativitate;

j. o legtur mai strns ntre eforturi / rezultate i recompense / sanciuni;
k. greelile manageriale au consecine mai importante asupra firmei dect n cazul
ntreprinderilor mari.

2.2. Funciile managementului IMM-urilor din servicii

La nceputul secolului trecut, Henri Fayol a delimitat cinci funcii al managementului previziune, organizare, comand, coordonare i control - care prin coninutul lor, n general,
i pstreaz i azi valabilitatea 9 . Ulterior au avut loc alte abordri ale funciilor
managementului, aprnd deosebiri fa de ceea ce a conceput H. Fayol n anul 1916. Dei
numrul funciilor variaz de la un autor la altul, totui, putem considera c esena lucrurilor
este aceeai.
Dei exist anumite deosebiri ntre abordrile din ara noastr, totui, cele mai multe
dintre prerile formulate converg ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare-motivare, control-evaluare.
Funciile managementului, denumite de Fayol i atribute, prezint anumite diferenieri
n cadrul IMM-urilor din domeniul serviciilor.
2.2.1. Previziunea
Funcia de previziune are n vedere un efort de gndire i aciune a managerilor n
scopul de a identifica anticipativ problemele care vor interveni n activitatea unitii, din
interiorul i/sau din afara ei. Cunoscute cu anticipaie se creeaz, datorit timpului aflat la
dispoziie, posibiliti mai mari de soluionare a problemelor, de ncercare de adaptare la
evoluia mediului n care funcioneaz unitatea economic prestatoare de servicii.
Manifestarea funciei de previziune presupune sistematizarea activitilor i
parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea direciei n care trebuie dirijat activitatea. n aceast etap se
prefigureaz viitoarele investiii i dezvoltarea mijloacelor de producie, n funcie de
noua structur a activitilor ce se va desfura n unitate.
2. Definirea obiectivelor, pe baza informaiilor analizate n etapa anterioar - sunt
formulate obiectivele generale, la nivelul unitii economice, ct i cele derivate,
dac e cazul, la nivelul subdiviziunilor organizatorice care sunt implicate n
realizarea acestora
3. Stabilirea programelor pentru fiecare sector de activitate, acestea fiind considerate
ca parte integrant din programul general.
4. Definirea mijloacelor materiale i financiare necesare obiectivelor propuse. Se
recomand ca n aceast etap, managerul s efectueze o analiz amnunit a
eficienei economice privind utilizarea factorilor de producie implicai n realizarea
obiectivelor propuse.

Moga, T., Rdulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digital ASE, disponibil pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014

11

5. Evaluarea consecinelor deciziilor adoptate, care va cuprinde att aspecte privind

desfurarea proceselor economice din unitate ct i valorificarea rezultatelor
obinute.
Previziunile se materializeaz n trei tipuri de componente:
prognoze (se ntocmesc de regul pentru 5-10 ani);
planuri (se ntocmesc de regul pentru 1-2 ani);
programe (zilnice, lunare etc.).
Prognozele reflect estimarea evoluiei condiiilor n care vor funciona unitatea la
nivelul unui orizont de timp mai mult sau mai puin ndeprtat. Gradul n care rezultatele
obinute prin prognoz vor corespunde realitii peste un anumit numr de ani, depinde de
mai muli factori, cum ar fi: metodele de prognoz utilizate, gradul de cunoatere a
complexitii condiiilor n care vor evolua procesele i fenomenele cercetate, tehnica utilizat
n prelucrarea datelor etc.
n funcie de orizontul de timp, pentru care se elaboreaz, prognozele pot fi: pe termen
scurt, mediu i lung. Elaborate pe diferite domenii de activitate ale unei uniti economice pot
fi punctul de plecare al adoptrii unei strategii de dezvoltare a acesteia. Ele ofer o anumit
orientare, fr a avea un caracter imperativ.
Planurile reprezint componenta funciei de previziune cel mai frecvent ntlnit n
unitile economice. Managementul eficient ncepe ntotdeauna cu planificarea, adic cu
stabilirea obiectivelor, a planurilor, a programelor de aciune, dar estimeaz i nivelul
bugetului de venituri i cheltuieli, cutnd s realizeze performanele prestabilite. Pentru
ntreprinderile din servicii planificarea prezint o importan foarte mare, deoarece riscurile cu
care se confrunt acestea sunt de obicei mai mari.
Un plan fundamentat pe realiti tehnice, economice, sociale, poate constitui un
instrument util pentru managerul unei uniti economice prin care s se orienteze n
activitatea sa pentru o anumit perioad.
Programele, constituie modul de manifestare a funciei de previziune ce are un grad
mai mare de precizie, fiind mult mai detaliate, asigurnd i o coordonare mai strict a
aciunilor din unitatea economic.
n general, programul se definete prin ansamblul de activiti, lucrri ealonate precis
n timp, avnd fiecare durata stabilit i resursele repartizate, astfel nct s conduc la
realizarea unui obiectiv prestabilit 10.
2.2.2. Organizarea
Funcia de organizare reprezint componenta cea mai complex a managementului,
rolul su fiind dat de realizarea obiectivelor rezultate ca urmare a manifestrii funciei de
previziune. Ea are menirea s indice "cum s fac" unitatea economic pentru a atinge
obiectivele prestabilite.
Organizarea, ca funcie a managementului poate fi definit prin ansamblul aciunilor
ntreprinse n vederea utilizrii cu maximum de eficien a resurselor materiale, umane i
financiare pe care le are la dispoziie unitatea economic.

10

Moga, T., Rdulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digital ASE, disponibil pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014

12

n general, exercitarea funciei de organizare presupune urmtoarele activiti realizate

succesiv:
delimitarea subdiviziunilor organizatorice (compartimentelor) n care se vor
desfura activiti de obinere a produselor sau a serviciilor pentru uniti sau
teri.
stabilirea posturilor, care se delimiteaz pe baza unor norme i a volumului
lucrrilor necesare de executat ntr-o perioad dat.
precizarea sistemului de relaii organizatorice care au menirea, ntre altele, s
asigure unitatea de conducere i cooperarea ntre posturi sau compartimente.
definirea sistemului informaional, fr de care nu se poate concepe
desfurarea procesului decizional i n consecin procesul de management.
Unii autori consider c, pentru ntreprinderile prestatoare de servicii, mai ales dac
sunt de mici dimensiuni, existena unei structuri formale nu e neaprat necesar 11. Asta nu
nseamn ns c nu e bine ca fiecare angajat s aib sarcinile sale, clar stabilite. Cu toate
acestea, absena unei structuri organizatorice complexe poate oferi avantaje cum sunt o
luare rapid a deciziilor sau nlesnirea comunicrii efective la nivelul grupului.
De-a lungul ciclului ei de via, ntreprinderea prestatoare de servicii poate parcurge
mai multe etape organizatorice (fr a fi necesar a trece prin fiecare din ele):
1. ntreprinderea poate fi compus dintr-o singur persoan sau dintr-un numr foarte
mic de persoane;
2. ntreprinztorul coordoneaz activitile lucrtorilor ce realizeaz activitile de baz
ale ntreprinderii;
3. apare un nou nivel ierarhic, ceea ce l determin pe ntreprinztor s renune la
managementul personal aplicat pn n aceast etap;
4. etapa organizrii formale presupune realizarea unei descrieri a posturilor,
realizarea unei organigrame, fundamentarea procedurilor de control i elaborarea unor
programe de aciune.
2.2.3. Coordonarea
Reprezint un proces prin care un manager creeaz i menine armonia ntre
activitile, oamenii i compartimentele de munc pe care le are n subordine, pentru a-i
realiza obiectivele propuse n condiii de performane superioare.
Pentru a exercitarea funcia de coordonare, managerul trebuie s fac un efort de
cunoatere privind: structura personalului din subordine, poziia acestuia n organizarea
unitii, sarcinile i atribuiile fiecrui post existent n structura organizatoric. De asemenea,
activitatea de coordonare se desfoar n condiii normale numai dac fiecare subordonat,
la rndul su, i cunoate precis cmpul de aciune, domeniu n care i exercit atribuiile i
responsabilitile circumscrise postului pe care-l ocup.
Funcia de coordonare trebuie sprijinit de existena unui sistem de comunicaii
adecvat, a unui ansamblu de legturi informaionale la scara ntregii uniti economice i a
fiecrui compartiment din cadrul acestuia. Rolul acestui sistem este ca, nlesnind circulaia
informaiilor, s creeze premisele obinerii rezultatelor ateptate de pe urma derulrii
activitii n ntreprinderea respectiv.
11

Hinescu, A., Jinga, C., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din sectorul serviciilor, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003, p.91

13

n exercitarea funciei de coordonare, managerului i se cere s respecte anumite

cerine cum ar fi:
echilibrarea sarcinilor ntre subordonai;
asigurarea creterii nivelului de competen a subordonailor;
practicarea unor metode de management i procedee de lucru adaptate
diferitelor categorii de personal;
aplicarea delegrii de autoritate i responsabilitate.
Coordonarea este strns legat de stilul de management aplicat, de o anumit
libertate de aciune atribuit subordonailor, astfel nct s-i manifeste posibilitile creative,
mrind operativitatea n desfurarea aciunilor.
n cazul firmelor mici i mijlocii o bun parte din viaa acestora este caracterizat de
faptul c proprietatea i managementul sunt deinute de aceeai persoan, acesteia fiindu-i
atribuit i procesul de luare a deciziilor. Tot ca o caracteristic a acestui gen de ntreprinderi
vine i tendina de fundamentare a deciziei pe baza intuiiei, activitatea managerial fiind mai
mult intuitiv dect analitic. Acest lucru are ca i consecin luarea de decizii preponderent
pe termen scurt n dauna celor strategice, dar i un risc mult mai mare pe care i-l asum
decidentul n astfel de situaii, deoarece e nevoit s analizeze singur un volum mare de
informaii din domenii diverse.
Procesul de adoptare a deciziilor n IMM-urile din domeniul serviciilor poate fi
mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. Astfel pot fi depite unele dificulti ale
managerului i, n acelai timp, aceste servicii i vor reduce sentimentul de izolare n luarea
deciziilor.
2.2.4. Motivarea-antrenarea
Antrenarea const n aciunea managerilor de atragere a personalului angajat pentru
ca unitatea economic s funcioneze normal i s obin performane economice
superioare 12 . Ea cere mult voin, tenacitate, transmiterea unei certitudini ctre toi
subordonaii n realizarea obiectivelor prestabilite. Exercitarea acestei funcii de ctre
managerul unitii impune o atent selecie i pregtire a subordonailor, acionnd cu un
ansamblu de mijloace prin care acesta influeneaz direct componenii echipei pe care o
conduce, orientndu-i aciunile n sensul dorit.
La baza antrenrii angajailor unei ntreprinderi din domeniul serviciilor st motivarea,
privit ca un complex de elemente. Ea presupune corelarea intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite. Prin natura componentelor sale, aceast funcie
se constituie ntr-un instrument aflat la ndemna managerului care, bine folosit, i permite s
obin aportul subordonailor la desfurarea activitii unitii.
n funcie de modalitatea n care are loc corelarea satisfaciilor personalului cu
rezultatele obinute distingem dou forme ale motivrii: pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv, care are efecte benefice pentru realizarea antrenrii, presupune
creterea satisfaciilor personalului n urma participrii n procesul muncii, ca urmare a
nfptuirii sarcinilor atribuite, n situaia n care nivelul obligatoriu de realizat al acestora este
accesibil majoritii executanilor.

12

Moga, T., Rdulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digital ASE, disponibil pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014

14

Motivarea negativ, a crei aplicare nu poate avea dect consecine nefaste, crend
mari insatisfacii participanilor la munc i ngreunnd realizarea antrenrii, are n vedere
ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor dac nu realizeaz sarcinile, al cror
nivel, ns, l face inaccesibil pentru cea mai mare parte a acestora.
Este foarte important climatul pe care l creeaz managerul pentru a putea realiza
antrenarea personalului. De mare importan devine, n acest sens, cunoaterea ierarhiei
nevoilor i stabilirea ordinii de satisfacere a lor. Abraham Maslow prezenta n 1954 procesul
de ierarhizare a nevoilor sub forma unei piramide cu cinci trepte, la baz aflndu-se cele
fiziologice, acestea devenind din ce n ce mai elevate pe msur ce urcm spre treptele
superioare.

Fig. 2.1. Piramida lui Maslow

Maslow a pornit de la prezumia c toi cutm s fim fericii, mplinii, i c munca e
una din modalitile prin care putem obine asta. El a subliniat faptul c influena pe care
aceste nevoi o exercit asupra noastr este suficient de mare atunci cnd nevoile respective
sunt nesatisfcute, ceea ce ne va determina s ne mobilizm prin munc pentru a ni le
satisface13.
Exist o serie de alte teorii motivaionale care pot fi luate n calcul i aplicate de ctre
managerul unei ntreprinderi prestatoare de servicii. O alt teorie destul de cunoscut este
cea a lui Hertzberg (tot o teorie de coninut, ca i teoria lui Maslow) care consider c exist
dou categorii de factori motivaionali: de igien sau contextuali care sunt asociai mediului n
care salariatul i desfoar activitatea i motivaionali propriu-zii care sunt asociai
coninutului postului exercitat.
Scopul major pentru care un manager dorete s aib n echipa sa oameni motivai
const n asigurarea unei performane mai bune la locul de munc.

13

Ogrean, C., Troanc, D., Proiecte economice. Managementul proiectelor, Editura ULBS, 2001, p. 51

15

Figura 2.2 - Variabilele ce influeneaz motivaia angajatului

(surs: http://rapc.gov.md/file/Ghid.pdf - accesat la 14.04.2013, ora 15:00)

Aceasta se poate obine, aa cum se vede n figura de mai sus, dintr-o combinaie de
factori: a tii ce se cere, a putea face ce e necesar i voina respectiv plcerea de a face
acele lucruri.
2.2.5. Control-evaluarea
Funcia de control-evaluare presupune un ansamblu de aciuni prin care se urmrete
n ce msur rezultatele (performanele) obinute sunt identice cu nivelul lor prestabilit sau
cele ale diferitelor standarde.
Funcia de control ocup un loc aparte n cadrul funciilor managementului. n unele
ntreprinderi, mai ales n cele din sectorul serviciilor, se poate vorbi de o preponderen a
acesteia 14 . Acest lucru poate avea consecine mai puin dorite: unele dificulti de
comunicare, dificulti n formarea unei echipe sau n motivarea angajailor.
Potrivit abordrii tradiionale, procesul de control presupune parcurgerea a trei etape:
a. msurarea performanelor ntreprinderii;
b. compararea rezultatelor cu standardele stabilite;
c. realizarea unor aciuni colective, ca i consecin a activitii anterioare.
ntreprinztorii trebuie s aib n vedere trecerea peste abordarea tradiional, limitat,
ctre o abordare a controlului din perspectiv behaviorist (de comportament). Conform
acesteia din urm, dac angajaii sunt motivai corespunztor, dac au fost implicai n
formularea obiectivelor referitoare la control i dac au o atitudine corespunztoare fa de
acesta, atunci nevoia de control se va reduce simitor.
n IMM-urile din sectorul serviciilor, aceast funcie e de cele mai multe ori
preponderent, consumnd n mare msur bugetul de timp al managerului / patronului.
Consecinele acestui fapt pot s mearg pn la incapacitatea de a exercita n bune condiii
celelalte funcii ale managementului.
n funcie de poziia managerului fa de actul de conducere, exist urmtoarele forme
de control: controlul direct, indirect i autocontrolul 15.
Controlul direct se realizeaz n urma contactului nemijlocit al managerului cu una sau
mai multe persoane. Reprezint forma cea mai eficient de exercitare a acestei funcii a
managementului, pentru c asigur un grad de cunoatere mai mare i informaiile primite

14

Hinescu, A., Jinga, C., Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii din sectorul serviciilor, Editura
Aeternitas, Alba Iulia, 2003, p.98
15
Moga, T., Rdulescu, V., Fundamentele managementului, Biblioteca digital ASE, disponibil pe
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro/biblioteca/pagina2.asp?id=cap2 la data de 15.09.2014

16

sunt complete. Activitatea cuprins n aceast form de control se ncheie, n general, prin
adoptarea unor aciuni sau decizii operative.
Controlul indirect se concretizeaz n analizele rapoartelor primite de la subordonai
privind realizarea sarcinilor de serviciu.
Autocontrolul reprezint o form specific de control pe care-l efectueaz fiecare
persoan la locul su de munc, de regul, la sfritul zilei de lucru.
Perioada de referin a actului de control reprezint un alt criteriu de clasificare,
conform cruia, controlul poate fi: preventiv, operativ curent, postoperativ.
Controlul preventiv se exercit de ctre componenii ealonului superior al
managementului i urmrete oprirea, nainte de efectuare, a operaiilor care nu-i gsesc
justificarea din punct de vedere economic sau legal.
Controlul operativ curent este exercitat de ntregul personal care se afl n sistemul de
management al unitii. Dup modul cum se exercit poate fi: total sau parial. Controlul total
se realizeaz de ctre ocupanii posturilor din ealonul inferior, iar cel parial de ctre
managerii din ealonul superior. n cele mai frecvente cazuri controlul operativ curent se
ncheie cu aciuni sau decizii de corecie care vizeaz activitatea curent a managerilor.
Controlul postoperativ const n verificarea modului n care s-a desfurat o activitate,
furniznd informaii utile pentru reluarea procesului de management n etapele urmtoare.

17