Sunteți pe pagina 1din 168

EBC • MODULUL

2
MANAGEMENT
INTERDISCIPLINAR
PENTRU
COMUNITĂŢILE LOCALE

•••♦•••
Autor: Cristina CHIRIŢĂ, MBA
Echipa de traineri:
¾ Carmen TUDOR
¾ Irina de HILLERIN
¾ Cristina CRISTEA
¾ Paul MARINESCU
¾ Orlando VOICA
¾ Antoaneta TILEA
¾ Csaba DEMETER
¾ Irina MANOLESCU
¾ Răzvan PAPUC
Acest suport de curs este un material realizat de către Consorţiul RODA
Business Consulting - Romanian Soft Company în cadrul proiectului
″ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE″, implementat de Ministerul
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei.
Unitatea de Management a Proiectului din cadrul Ministerului
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei care gestionează proiectul
″ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE″:
Diana Voicu – Project Director
Virgil Paraschiveanu – Education and Training Specialist
Liviu Constandache – Education and Training Specialist
Cornel Radu-Loghin – LCEN Coordinator
Razvan Bruma – LCEN Technical Coordinator
Manuela Oprişan – PR Officer
Robert Buican – egovernment Specialist
Iulian Manea – Director’s Assistent
Silvia Savu – Procurement Manager
Laura Munteanu – Financial Director
Mihaela Sfetcu – Specialist accountant
Casian Sporea – Administrator

MANAGEMENT INTERDISCIPLINAR PENTRU COMUNITĂŢILE LOCALE


Autor: Cristina CHIRIŢĂ
Copyright © 2007, UMP / MCTI
Adresa: Bulevardul Libertăţii Nr. 14, sector 5, Bucureşti
Fax: (+4) 031 710 40 24
e-mail: kep@mcti.ro
Web: www.ecomunitate.ro
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

CUPRINSUL

1. Comunicarea: teorii, modele şi tehnici ................................................. 5


1.1. Ce este comunicarea ? .................................................................................... 6
1.1.1. Procesul comunicării şi feedbackul .............................................................................. 6
1.1.2. Elementele cheie ale comunicării ................................................................................. 7
1.1.3. Obiectivele şi beneficiile comunicării .......................................................................... 7
1.2. Tipuri de comunicare ...................................................................................... 8
1.2.1. Comunicarea verbală .................................................................................................. 10
1.2.2. Comunicarea paraverbală............................................................................................ 10
1.2.3. Comunicarea nonverbală ............................................................................................ 11
1.3. Tehnici de comunicare interpersonală .......................................................... 13
1.3.1. Atitudinea “Tu” şi percepţia ....................................................................................... 13
1.3.2. Percepţia ...................................................................................................................... 14
1.3.3. Obstacole în comunicare : filtre şi bariere .................................................................. 14
1.3.4. Importanţa feedbackului în comunicare...................................................................... 18
1.3.5. Ascultarea activă ........................................................................................................ 20
1.3.6. Punerea de întrebări - tehnica chestionării .................................................................. 22
1.4. Stiluri de comunicare şi comportament ........................................................ 23
1.4.1. Folosirea stilurilor de comunicare .............................................................................. 24
1.4.2. Tipuri comportamentale .............................................................................................. 26
1.4.3. Comunicarea asertivă .................................................................................................. 26
1.4.4. Comunicarea prin telefon: recomandări “tehnice” ..................................................... 28
1.5. Legile persuasiunii........................................................................................ 28
1.5.1. Caracterul de lege al mecanismelor persuasiunii ........................................................ 28
1.5.2. Cele 10 legi ale persuasiunii ....................................................................................... 29
1.6. Lista de control al evoluţiei cursantului ....................................................... 30

2. Comunicarea organizaţională şi relaţiile publice .............................. 32


2.1. Comunicarea organizaţională internă ........................................................... 32
2.1.1. Comunicarea organizaţională scrisă............................................................................ 32
2.1.1.1. Reguli de scriere a emailurilor ............................................................................. 32
2.1.1.2. Raportul managerial ............................................................................................. 34
2.2. Comunicarea organizaţională externă........................................................... 35
2.2.1. Publicurile externe ...................................................................................................... 35
2.2.2. Despre networking şi managementul relaţiilor ........................................................... 36
2.2.3. Mijloacele de comunicare şi utilizarea lor: mixul comunicării ................................. 37
2.2.4. Mass-media, comunicare şi societate .......................................................................... 40
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

2.2.4.1. Funcţiile Mass Media........................................................................................... 41


2.2.4.2. Rolurile mass-media în plan social, cultural, economic şi organizaţional .................. 42
2.2.5. Comunicarea Cu Mass Media ..................................................................................... 45
2.2.5.1 Articole de presă
2.2.5.2. Comunicatul de presă........................................................................................... 48
2.2.5.3. Evenimentele: formă de comunicare cu mass media ........................................... 51
2.2.5.4. Interviul de presă şi tehnica interviului................................................................ 52
2.2.5.5. Comunicare în situaţii de criză ............................................................................ 55
2.2.6. Planificarea comunicării ............................................................................................. 57
2.2.7. Strategia de comunicare .............................................................................................. 58
3. Modele şi instrumente de management .............................................. 62
3.1. Ce face un manager ? ................................................................................... 62
3.2. Decizia .......................................................................................................... 65
3.2.1. Etapele abordării structurate a deciziilor .................................................................... 67
3.2.2. Comunicarea si implementarea deciziei ..................................................................... 70
3.3. Stabilirea obiectivelor şi grupurile de persoane interesate în funcţionarea
organizaţiei .................................................................................................. 71
3.4. Planificarea: ce este şi cum se face .............................................................. 73
3.5. Delegarea ...................................................................................................... 76
3.6. Motivarea ...................................................................................................... 79
3.7. Stilul managerial ........................................................................................... 81
3.7.1. Distincţia între roluri şi responsabilităţi manageriale ................................................. 84
3.8. Managerul şi abilităţile de lider .................................................................... 84
3.9. Ce este o echipă? .......................................................................................... 85
3.9.1. Echipa eficientă ........................................................................................................... 85
3.10. Managementul informaţiei ......................................................................... 87
4. Tipuri de management. Managementul .............................................. 91
4.1. Tipuri de management .................................................................................. 92
4.1.1. Metode şi modele de management .............................................................................. 92
4.1.1.1. Managementul prin obiective (MBO) .................................................................. 92
4.1.1.2. Managementul prin bugete (MPB) ...................................................................... 94
4.1.1.3. Managementul prin produs (MPP)....................................................................... 95
4.1.1.4. Managementul prin excepţii (MPE)..................................................................... 96
4.1.1.5. Managementul prin proiecte (MPPr) ................................................................... 97
4.1.1.5.1. Managerul de proiect .................................................................................... 98
4.1.5.2. Avantajele MPPr ................................................................................................ 100
4.1.1.5.3. Diagrama Gantt ........................................................................................... 101
4.1.1.5.4. Analiza de reţea........................................................................................... 102
4.1.1.5.5. Lista fazelor cheie ....................................................................................... 104
4.2. Managementul proiectelor locale ............................................................... 105
4.2.1. Ciclul unui proiect - sau Project Cycle Management ............................................... 105
4.2.2. Principiile cheie ale PCM ........................................................................................ 109
4.2.3. Formatul de bază sau structura documentelor de proiect.......................................... 110
4.2.4. Matricea logică ca instrument de proiectare ............................................................. 110
4.2.4.1. Ce este matricea logică?..................................................................................... 110
4.2.4.2. Analiza partenerilor ........................................................................................... 112
4.2.4.3. Analiza problemelor........................................................................................... 113
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4.2.4.4. Analiza obiectivelor ........................................................................................... 113


4.2.4.5. Analiza strategiilor ......................................................................................... 114
4.2.5. Etapa de elaborare a Matricii Cadru Logic. Structura matricii ................................. 114
4.2.6. Elementele, coerenţa şi logica internă a matricii cadru logic ................................... 114
4.2.7. Factori de calitate/ sustenabilitate a proiectului ........................................................ 117
4.2.8. Formularea indicatorilor ........................................................................................... 117
4.2.9. Utilizarea MCL pentru detalierea activităţilor şi alocarea resurselor ....................... 118
4.2.10. Utilizarea MCL pentru intervenţii complexe (componente de proiecte/programe) ....... 118
4.2.11. Monitorizare şi evaluare prin MCL ........................................................................ 119
4.2.12. Prezentarea unui proiect .......................................................................................... 119
5. Marketingul serviciilor
pentru comunităţile locale................................................................ 123
5.1. Noţiuni fundamentale de marketing ........................................................... 124
5.1.1. Conceptul de marketing: „crearea” de clienţi ........................................................... 124
5.1.2. Cine sunt clienţii noştri? ........................................................................................... 125
5.1.3. Procesul şi relaţia de schimb ..................................................................................... 126
5.1.4. Procesul decizional al clientului în achiziţiile de servicii ......................................... 128
5.2. Clienţii şi mixul de marketing .................................................................... 130
5.2.1. Tipurile de clienţi, segmentarea şi vizarea segmentelor ........................................... 130
5.2.2. Concepte şi practici uzuale de marketing – cei 4 “P” versus cei 4 “C” .................... 133
5.2.2.1. Cerinţele clientului: analiza produsului ............................................................. 134
5.2.2.2. Costul pentru client: despre preţ şi valoare ........................................................ 140
5.2.2.3. Comoditatea pentru client: accesul facil la servicii .......................................... 140
5.2.2.4. Comunicarea cu clientul .................................................................................... 141
5.2.2.4.1. Promovarea serviciilor ................................................................................ 143
5.2.2.4.2. Specificul marketingului serviciilor ............................................................ 145
5.3. Mediul organizaţiei şi planificarea de marketing ....................................... 148
5.3.1. Mediul lărgit al organizaţiei ...................................................................................... 148
5.3.2. Cercetarea de marketing ........................................................................................... 149
5.3.3. Rolul şi beneficiile planificării în marketing ............................................................ 150
5.3.3.1. Elementele unui plan de îmbunătăţire a relaţiilor cu clienţii ............................. 150
5.3.3.2. Auditul de marketing ......................................................................................... 151
5.3.3.3. Analiza SWOT ................................................................................................... 152
5.4. Marketingul prin Internet: Noua Eră .......................................................... 153
5.4.1. Câteva definiţii utile .................................................................................................. 153
5.4.2. Beneficiile utilizării Internetului ............................................................................... 155
6. Evaluarea învăţării: între necesitate şi utilitate................................ 158
6.1. Ciclul lui Kolb ............................................................................................ 160
6.2. Testul scris ..................................................................................................162
6.3. „Puntea”: realizarea unei prezentări şi oferirea feedbackului .....................163
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ziua

1
Comunicarea: teorii, modele
şi tehnici

În această secţiune vei învăţa:


ce este comunicarea: proces, elemente cheie, obiective

ce tipuri de comunicare există şi caracteristicile lor

despre comunicarea interpersonală şi tehnicile de


comunicare eficientă (ascultare activă, punerea de întrebări,
asertivitate, persuasiune)

stilurile de comportament şi comunicare - recomandări de


utilizare a lor

cum să vă evaluaţi şi dezvoltaţi aptitudinile şi abilităţile


personale pentru comunicare - individuală sau de grup.

5
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

1. Comunicarea: teorii şi modele

1.1. Ce este comunicarea ?


Cuvântul “comunicare” provine din latinescul communis, care înseamnă „comun”, „al tuturor”;
sensul include tot ce ai, sau încerci să ai, în comun cu o altă persoană. Această „punere în
comun” este semnalizată de către această persoană – ca urmare putem defini comunicarea ca
fiind un proces de transmitere şi de receptare a mesajelor între două persoane.
Tipurile şi felurile comunicării sunt foarte numeroase – vorbim la telefon, scriem emailuri,
schimbăm păreri sau cerem informaţii, ne întâlnim în şedinţe, reclamele făcute produselor etc.
Comunicăm de fapt şi când nu dorim în mod intenţionat să facem acest lucru – pentru că nu
putem să nu comunicăm: şi tăcerea e un răspuns. Întotdeauna însă, scopul comunicării rămâne
acelaşi: a trasmite un mesaj unui destinatar.
Nevoia de comunicare este, se pare, nevoia fundamentală şi primordială a oamenilor.
Iată câteva din cele mai cunoscute definiţii ale comunicării:
• Procesul prin care se schimbă informaţie între indivizi, utilizându-se un sistem comun
de simboluri, semne sau comportamente;
• Un proces prin care un individ transmite stimuli cu scopul de a schimba
comportamentul altor indivizi;
• Totalitatea proceselor prin care o minte poate să o influenţeze pe alta;
• Punere în comun, împărtăşire şi transmitere, amestecare şi unire;
• A face cunoscut, a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune sau a vorbi.

1.1.1. Procesul comunicării şi feedbackul


În termeni simpli, procesul comunicării înseamnă cine, ce şi cui spune, prin ce canal şi care
sunt efectele. Procesul este dat de succesiunea acestor activităţi de codificare, decodificare,
recodificare - realizate de emiţător ca şi de receptor. Putem reprezenta acest proces astfel :

Expeditor Mesaj Receptor/auditoriu

Zgomot care
distorsioneaza mesajul

Feedback,
sau mesaj de răspuns

Altfel spus, orice mesaj are un expeditor şi un receptor/auditoriu. Expeditorul codifică


mesajul şi îl transmite folosind un mijloc de comunicare corespunzător. Receptorul primeşte
mesajul si îl decodifică, decodificare în urma căreia trimite la rândul său un mesaj către
emiţător. Ideal este ca mesajul decodificat să fie identic cu mesajul codificat.

6
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Procesul de comunicare implică operaţii succesive de codificare, decodificare,


recodificare. Este un proces complex ce se particularizează în contexte diferite, care pot
determina eficienţa lui.

Dar există si situaţii în care mesajul nu este codificat/ sau decodificat corespunzător, din mai
multe motive:
- fie expeditorul nu a adresat mesajul unui auditoriu potrivit (respectiv publicul ţintă nu
este corect identificat sau suficient de bine cunoscut),
- fie receptorul nu se situează pe acelaşi nivel de înţelegere cu emiţătorul / expeditorul
mesajului,
- fie nu au fost utilizate mijloacele corecte de transmitere a mesajului, fie în calea
mesajului se interpun zgomote care distorsionează mesajul.
Procesul comunicării este de fapt unul continuu, care implică şi inversează rolurile celor doi
poli: emiţătorul şi receptorul. Transmiterea şi înţelegerea feedbackului, formularea şi re-
formularea cât mai adecvată a mesajului sunt esenţa unei comunicări eficace.
Persoana care decodifică mesajul este important să aibă niveluri apropiate de înţelegere şi de
formare (educaţie) cu emiţătorul, altfel eforturile de decodificare pot fi considerabile.
Să vedem acum pe rând care sunt elementele cheie ale procesului comunicării.

1.1.2. Elementele cheie ale comunicării


expeditorul sau emiţătorul mesajului – cel care iniţiază comunicarea şi codifică
mesajul în funcţie de propriile percepţii, atitudini, valori, nivel cultural şi stare
emoţională;
mesajul – este dat de conţinutul ideilor, dar şi de forma în care ele sunt puse spre a fi
transmise de către emiţător;
auditoriul, sau receptorul mesajului – el descifrează mesajul prin metode ca
ascultatul, cititul, privitul; decodificarea mesajului primit este dependentă de
percepţiile şi abilităţile proprii receptorului, dar şi de influenţele mediului ;
mijloacele/canalele de comunicare – sunt alese astfel încât să asigure transmiterea
nedenaturată a mesajului, şi în funcţie de adecvarea lor la auditoriul/receptorul vizat.
Mijloacele pot fi foarte multe, pentru că şi mesajele pot fi transmise în scris, prin
sunete, verbal, prin atingere etc. Corespunzător, avem canale (mijloace) vizuale,
auditive, tactile, etc. Canalele au suport natural sau tehnic (telefon, fax, mijloace
audio-video etc.)
feedbackul - în fapt, un alt mesaj, pornit de această dată de la receptor. Este un
element esenţial al procesului deoarece el îl ajută pe emiţător să ştie dacă şi cum a
fost recepţionat mesajul său. Prin repetări sau întrebări, se verifică şi se clarifică
înţelegerea reciprocă a mesajului primit după codificare/decodificare.

1.1.3. Obiectivele şi beneficiile comunicării


În funcţie de tipul de mesaj şi de auditoriu putem avea obiective de comunicare cu cei din
organizaţie sau cu cei din afara ei. Atingerea acestor obiective înseamnă obţinerea beneficiilor
dorite din comunicarea cu auditoriile vizate:

7
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

BENEFICIILE COMUNICĂRII

CU CEI DIN ORGANIZAŢIE CU CEI DIN AFARA ORGANIZAŢIEI


1. Promovarea serviciilor oferite în comunitate
1. Informarea celor care trebuie sa
– de exemplu noile servicii oferite de PAPI
beneficieze de respectivele informaţii:
departamentul de resurse umane al 2. Susţinerea proiectelor - veţi iniţia proiecte
primăriei are nevoie de informatii despre noi în comunitate, pentru care veţi atrage
angajatii primariei, de exemplu potenţialii participanţi
2. Iniţierea dialogului cu colegii sau
superiorii - în activităţile curente sau în 3. Îmbunătăţirea imaginii organizaţiei – a
proiectele viitoare felului în care este percepută primăria ca
instituţie publică aflată în serviciul
3. Atitudinea pozitivă faţă de un proiect – cetăţenilor
orice tip de proiect are nevoie de
susţinere internă din partea colegilor, 4. Influenţarea clienţilor şi a grupurilor
chiar a celor care nu sunt direct implicaţi interesate
în realizarea lui
4. Îmbunătăţirea performanţelor- prin 5. Furnizarea informaţiilor despre organizaţie
oferirea de feedback, aprecieri sau sau instituţie - ca exemplu informarea pe
îndrumare oferită de către superiori sau care a efectuat-o primăria dumneavoastră la
colegi înscrierea comunei/oraşului în proiectul
Economia Bazată pe Cunoaştere, sau
5. Stimularea muncii in echipă şi informarea primită de la MCTI despre acest
formarea echipelor – comunicarea este o proiect
condiţie în sine pentru funcţionarea unei
echipe 6. Raportarea rezultatelor – exemplu:
6. Influenţarea, persuasiunea – care sunt raportarea rezultatelor Comisiilor de
efecte ale unei comunicări recrutare şi selecţie personal RECL către
consultantul împuternicit şi către MCTI,
deţinătorul proiectului EBC

EXERCIŢIUL 1: Identificaţi elementele cheie ale comunicării din „ Scrisoarea de notificare”


care a însoţit Ghidul de recrutare şi selecţie a personalului RECL.

1.2. Tipuri de comunicare


Comunicarea umană operează cu un ansamblu de stimuli aparţinând unor mari categorii
de limbaj :
1. limbaj verbal – graiul articulat şi înţelesurile transmise cu ajutorul cuvintelor
2. limbaj paraverbal – înţelesurile dincolo de cuvinte, întregul bagaj de stimuli şi
semnale transmise prin tonul, volumul şi ritmul vocii
3. limbajul trupului – totalitatea semnalelor transmise prin postură, fizionomie,
mimică, gestică, privire şi distanţe.

Variatele forme de comunicare pot fi clasificate de fapt după mai multe criterii:

8
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

CRITERIU TIP DE COMUNICARE


verbală
Tip de limbaj folosit
nonverbală
paraverbală
comunicare intrapersonală (comunicare cu sinele)
Numărul de indivizi
participanţi la procesul de comunicare interpersonală (cu alţii)
comunicare de grup
comunicare de masă (prin instituţii specializate, cu
adresabilitate generală)
directă (faţă în faţă)
Contextul spaţio-temporal
al mesajelor indirectă (mediată)
intenţionată
Intenţionalitatea
comunicării neintenţionată
comunicare incidentală (fără scop bine stabilit)
Obiectivele comunicării
comunicare consumatorie (consecinţă a stărilor
emoţionale)
comunicare instrumentală (când este urmărit un scop
precis)
comunicare ascendentă (cu superiorii)
Poziţia ierarhică în
organizaţie comunicare descendentă (cu subalternii)
comunicare orizontală (emităţorul si receptorul au
poziţii egale)

EXERCIŢIUL 2: Încadraţi într-un tip de comunicare următoarele:


o Un email trimis de Unitatea de Management al Proiectului Economia Bazată
pe Cunoaştere tuturor primăriilor, despre admiterea în proiect
o Discursul trainerilor în cadrul cursului de formare la care tocmai luaţi parte
o Un telefon primit de la un prieten
o Mesajul de Anul Nou transmis la televizor de către politicieni
o Dezbaterile parlamentare
o O şedinţă din cadrul Primăriei
Câteva caracteristici ale acestor tipuri de comunicare:
1. comunicarea intrapersonală (dialogurile cu sine,„vocea interioară”) - este necesară
pentru echilibrul psihic şi emoţional;
2.comunicarea interpersonală (relaţia „de la om la om” şi „între patru ochi”) – oferă
şansa unei adevărate cunoaşteri a interlocutorului şi are frecvent ca obiectiv influenţarea
interlocutorului. Limbajul nonverbal are aici un teren fertil de manifestare.

9
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3.comunicarea de grup (într-un anturaj intim, în interiorul echipei, al familiei, adunări


adhoc) – cea în care indivizii îşi petrec mare parte din viaţa socială şi profesională, se
împărtăşesc cunoştinţe, se rezolvă nevoi etc.
4.comunicarea publică – orice tip de cuvântare, expunere sau prezentare în faţa unui grup
mai mare de 3 persoane. Este tipul de comunicare cel mai atent studiată de-a lungul
timpului. De cele mai multe ori obiectivul ei nu este transmiterea de informaţii, ci
câştigarea publicului – de aceea depinde de ambele capete ale relaţiei: vorbitor şi public.
5.comunicare de masă – producerea şi difuzarea mesajelor scrise, vizuale sau
audiovizuale printr-un sistem mediatic instituţionalizat către un public variat şi numeros,
caracterizată de folosirea de mijloace impersonale de comunicare, cunoscute generic sub
numele de massmedia.

1.2.1. Comunicarea verbală

Un mesaj trasmis prin cuvinte reprezintă o comunicare verbală.

Cuvintele pot fi rostite sau scrise – corespunzător există :


- comunicarea orală (convorbirile telefonice, prezentările formale sau discuţii
informale, întâlniri, reclame radio etc.)
- comunicarea scrisă ( emailul şi comunicarea prin Internet, comunicatele de presă,
reclama prin tipărituri, rapoartele şi notele interne, memourile etc.).
Ambele tipuri de comunicare prezintă avantaje şi dezavantaje – de exemplu, comunicarea orală
este mai rapidă decât cea scrisă, şi permite obţinerea unui feedback instantaneu. Permite de
asemenea şi corectarea instantanee a mesajului, ca şi sublinierea sau accentuarea lui prin
elemente de comunicare nonverbală.
Comunicările scrise cer mai mult timp pentru realizare, nu primesc un feedback instantaneu, dar
pot fi analizate mai atent şi sunt mai persistente – mesajul rezistă în timp. Emiţătorul unui mesaj
scris trebuie să fie sigur de cuvintele scrise în document – ca urmare precizia de limbaj este
foarte importantă, căci greşelile dintr-un mesaj scris nu pot fi corectate prea uşor.

1.2.2. Comunicarea paraverbală

Este reprezentată de modul în care sunt rostite cuvintele, prin folosirea caracteristicilor vocii.

Altfel spus, comunicarea paraverbală se referă la: tonul vocii, viteza vorbirii, ritmul şi
inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse
(onomatopee, geamăt, mormăit, oftat, râs). Modul de folosire a vocii şi mai ales tonul pot să:
o susţină/întărească mesajul verbal
o contrazică mesajul
o deformeze mesajul
o înlocuiască mesajul
De obicei paraverbalul sprijină mesajul verbal şi arată natura relaţiilor dintre expeditor şi
receptor; poate fi utilizat şi pentru a diferenţia sensul cuvintelor.
10
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Comunicarea prin e-mail şi-a dezvoltat un para-limbaj specific: stilul în care sunt comunicate ideile,
ritmul şi repetiţia pentru a completa mesajele comunicate, şi folosirea emoticoanelor (☺ ) etc.

1.2.3. Comunicarea nonverbală

Este reprezentată de comportamentul fizic (body language) care însoţeşte


vorbirea; poate fi intenţionată sau neintenţionată.

Include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-şi acompania sau uneori
chiar pentru a-şi înlocui cuvintele: felul în care strângi mâna cuiva atunci când eşti prezentat,
felul în care ţii mâinile, cum îţi încrucişezi picioarele, postura generală a corpului, tonalităţile
vocii, zâmbetul. Include felul în care te îmbraci, stai sau păşeşti. Aspectele non-verbale de care
ţinem seamă atunci când comunicăm sunt:
• înfăţişarea
• contactul vizual
• poziţia corpului
• gesturile
• timbrul şi tonurile vocale
• contactul fizic
• spaţiul personal

FIZIC PARAVERBAL

Privire Tonul vocii

Zâmbet Ezitări

Gesturi Volumul vocii


CONŢINUT
Poziţia corpului Pauze

Distanţa Ritmul şi viteza

Imbrăcăminte Sublinieri

EXEMPLU : Imaginează-ţi o colegă care păşeşte în prima zi de lucru la instituţia în care lucrezi.
N-ai mai văzut-o niciodată, este prima oară că o vezi acum şi percepi diferite
mesaje nonverbale. Zâmbeşte atunci când face cunoştinţă cu colega de birou,
păşeşte sigură de ea, şi-a asortat hainele cu atenţie… Chiar înainte de a o auzi
vorbind, ajungi la concluzia că este o persoană sigură de sine, activă şi organizată.
De fapt, nici mesajele nonverbale nu transmit întotdeauna adevărul : în exemplul de mai sus, ai
putea constata că noua colegă este de fapt timidă, egoistă şi dezorganizată. Poate că percepţia ta
iniţială a fost greşită, sau poate că ea a învăţat cum să folosească limbajul nonverbal astfel încât

11
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

să-şi ascundă slăbiciunile. Nici un tip de comunicare nu transmite mesaje de absolută încredere –
de aceea un bun comunicator este conştient de diferenţele existente între aceste tipuri de
comunicare şi învaţă să le folosească eficient.
Aspecte ale comunicării nonverbale sunt de asemenea mimica feţei şi apropierea de celălalt.
Orientarea şi postura: persoanele care doresc să coopereze sunt tentate să stea jos sau de aceeaşi
parte. Dacă sunt situate în opoziţie, pentru a coopera ele trebuie să stea în picioare sau se vor
poziţiona în faţa persoanei cu care vorbesc.

Mişcările capului: gesturile au semnificaţii diferite în diferite culturi.

Expresiile feţei sunt cel mai uşor de controlat. Acestea trebuie citite în relaţie atât cu cuvintele
spuse, cât şi cu alte mişcări ale corpului. Zîmbetul este, dintre acestea, cel mai important semnal
facial pe care oricine îl citeşte la fel, oriunde în lume. Dar ce distanţă este de la un zâmbet
amabil la un zâmbet batjocoritor? Mimica facială e utilizată conştient de bunii oratori, în
influenţarea auditoriului.

Gestica mâinilor reprezintă una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbală.
o mână ridicată pentru salut, semnul “V” al victoriei, pumni încleştaţi, arătarea cu
degetul;
mâna dusă la gură atunci când suntem surprinşi, aplaudarea;
sublinierea înţelesului cuvintelor prin mişcări diverse;
foarte des suntem tentaţi să adoptăm sau să copiem “în oglindă” gesturile şi mişcările
corporale ale interlocutorului.

Raţiunile gesturilor pot fi multiple: expedierea de mesaje, cod sau cifru, mesaje duble, ce vrem
să fim, cum vrem să fim, cum ne văd colaboratorii, cum am vrea să ne vadă aceştia... Se spune
că o gestică bogată completează un vocabular sărac. Cu toate acestea mişcările mâinilor, capului
sau ale trunchiului însoţesc întotdeauna mesajul nostru verbal. Ştiţi care sunt gesturile care vă
caracterizează? Întrebaţi un membru al familiei, sau un prieten apropiat, apoi conştientizaţi când
anume le faceţi. Sunt utile aceste gesturi în transmiterea mesajelor dvs. către receptori?
Distanţa fizică faţă de celălalt este un element important de comunicare nonverbală; cu toţii
avem nevoie de propriul spaţiu, numit spaţiu personal (distanţa personală). Tabelul de mai jos
prezintă situaţiile posibile:
TIP DE SPAŢIU DE LA PÂNĂ LA UNDE SE PRACTICĂ
Spaţiul intim Contact Până la • relaţii de intimitate
fizic 0,5m • excepţii: mijloace de transport în comun
efectiv aglomerate
Spaţiul personal 0,5 – 1m 1 – 2m • persoanele care sunt mai mult decât
cunoştinţe sau colegi
Spaţiul social 2 – 3m 3 – 5m • întâlniri întâmplătoare la Primărie
• discuţii între parteneri de afaceri
• discuţii între angajat şi angajator etc.
Spaţiul public 5 – 10m 10m şi • cursuri susţinute de profesori studenţilor
peste • politicieni,
• actori
• figuri publice
Limbajul tăcerii poate fi semnificativ într-o discuţie – momentul, locul şi durata tăcerii pot fi
utilizate ca elemente de comunicare nonverbală de mare impact.

12
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Specialiştii au concluzionat că ponderea celor trei moduri de transmitere a mesajelor este în


realitate următoarea:
Limbajul trupului

Tonul

Ce arăţi

55% Cum spui Cuvintele

Ce spui
38% 7%

MESAJE NONVERBALE
MESAJE VERBALE
Ceea ce spunem este mult mai puţin important decât felul cum spunem, pentru că oamenii tind
să creadă mai degrabă mesajele nonverbale decât pe cele verbale.

REŢINE !..
Nu vei avea niciodată o a doua şansă ca să produci prima impresie.

Primele 90 de secunde ale unei întâlniri reprezintă 90% din impresia pe


care o produceţi asupra celorlalţi.

1.3. Tehnici de comunicare interpersonală


1.3.1. Atitudinea “Tu” şi percepţia
În comunicarea personală, indiferent de mesajul pe care îl avem de transmis, există un aspect al
comunicării care rămâne mereu acelaşi : mesajul trebuie să se potrivească receptorului, pentru a
fi de succes.
Dacă receptorul nu poate înţelege mesajul, sau îl înţelege dar răspunde negativ, comunicarea nu
şi-a atins scopul. Aici vorbim despre ceea ce a fost definit drept « atitudinea tu »: felul în care
emiţătorul adaptează mesajul la interesele şi nevoile receptorului. Acest lucru înseamnă practic a
te pune în pielea interlocutorului, sau a fi empatic.

EXERCIŢIUL 3 : Comparaţi următoarele exemple de “atitudine –eu” si “atitudine –tu”.


Observaţi că exemplele de atiudine –eu nu conţin întotdeauna pronumele
« eu » ! Notaţi 1-2 exemple personale.

13
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Atitudinea Eu Atitudinea Tu

1. Primăria solicită ca toţi angajaţii să 1. Pentru a vă dezvolta aptitudinile de


participe în data de 18 august la cursuri de comunicare, sunteţi invitaţi să participaţi la
formare în comunicare. cursurile de formare organizate în data de
18 august 2007.
2. După ce echipa de specialişti în proiecte
de finanţare a revăzut informaţiile, le-am 2. Prezentul raport sumarizează informaţiile
rezumat în următorul raport. revizuite de către specialiştii în proiecte de
finanţare.
3. Sâmbăta aceasta PAPI are tarife la
jumătate de preţ pentru fiecare oră de 3. Vă invităm sâmbătă la PAPI pentru a
Internet. beneficia de reducerea de 50% pentru
fiecare oră de Internet.
4. Această istorie este bazată pe experienţa
4. Am scris această prezentare a proiectului
ta.
având în minte experienţa ta.
5. ….
5. ….

6. ….
6. ….

Comunicarea este, de fapt, o unitate tranzacţională: dau şi primesc. Schimbul se poate face în
foarte multe moduri, aşa cum s-ar face orice altă tranzacţie.
Tranzacţiile verbale, uneori multiple – au loc până când se ajunge la un numitor comun sau la o
miză de valori asemănătoare.

1.3.2. Percepţia
Reprezintă felul în care individul descifrează sau interpretează informaţia primită din mediu,
prin prisma propriului sistem cultural şi de valori, sau a stărilor de moment. Altfel spus, noi nu
avem decât propriile reprezentări ale lumii exterioare, sau felul propriu în care înţelegem tot
ceea ce reprezintă informaţiile primite; sensul, semnificaţia lor sunt date de acest mod al
individului de a înţelege realitatea
EXEMPLU: Priviţi imaginea de mai jos: câte linii paralele puteţi număra?
.

1.3.3. Obstacole în comunicare : filtre şi bariere

14
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Filtrele şi barierele fac ca eficienţa comunicării să arate ca în schema de mai jos:

Tu ce doreşti să-mi comunici prin vorbire

ce-mi spui, de fapt

ce aud eu

ce înţeleg

ce reţin

Eu ce accept

EXERCIŢIUL 4: Comentaţi eficienţa comunicării şi identificaţi posibilele cauze ale eroziunii


mesajului, în exemplul de mai jos.

15
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

NOTĂ DE LA DIRECTORUL GENERAL

NOTĂ de la Directorul General către Directorii Executivi:

"Astăzi la ora 11 va fi o eclipsă totală de soare, care va fi observabilă timp de două minute. Avand în
vedere că acesta este un eveniment rar şi cu totul deosebit, se permite tuturor angajaţilor observarea
eclipsei din parcarea firmei între orele 10:30 şi 11:30, unde vom oferi şi o scurtă explicatie despre
dinamica eclipselor. Celor care doresc să observe eclipsa le vor fi distribuiţi ochelari de protecţie, la
un preţ minim."

NOTĂ de la Directorii Executivi către Directorii de Direcţie:

"Astăzi între orele 10:30 şi 11:30 toţi salariaţii se vor întâlni în parcare. Va urma o eclipsă totală de
soare, care va dispărea timp de două minute. In schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea
cumpărând o pereche de ochelari speciali pentru eclipsă. Directorul general va ţine o scurtă cuvântare,
prin care ne va da anumite explicaţii. Acest lucru nu se petrece în fiecare zi şi este un eveniment foarte
important."

NOTĂ de la unul din Directorii de Direcţie către Şeful de Serviciu:

"Azi Directorul General va ţine o cuvântare despre eclipsă, timp în care va face să dispară soarele timp
de două minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea în fiecare zi, aşa că toată lumea să meargă
în parcare începând de pe la 10, pâna pe la 11. In schimbul unei mici sume de bani, veţi avea ochelari
de protecţie."

NOTĂ de la Şeful de Serviciu către Şeful de Birou:

"Vreo 10 sau 11 persoane să meargă în parcare, unde Directorul General va ţine o eclipsă de soare
timp de două minute. Acest lucru n-o să se întâmple în fiecare zi şi cei care ieşiţi să aveţi niste bani
pregătiţi, pentru ca o să vă coste. Şi să aveţi ochelarii cu voi."

Şeful de Birou către angajaţi:

"Câţiva dintre cei care poartă ochelari, să meargă în parcare, ca să vadă cum dispare Directorul
General timp de două minute. Dacă vreţi ca asta să se întâmple zilnic, trebuie să strângem nişte bani !"

Filtrele
Conţinutul comunicării, în decodificare, trece printr-un sistem de valori al receptorului, care se
numeşte filtru; aceste valori sunt fie personale, fie aparţin comunităţii din care fac parte şi
emiţătorul, dar şi receptorul.
Termenul este psihologic şi denumeşte mai multe categorii de elemente ce se interpun în
procesele de comunicare.
a) Filtre fiziologice
- oboseala
- ora întâlnirii nepotrivită, durata întrevederii
- intensitatea lucrului
- neplăceri survenite din lipsa de confort: căldură sau frig, lipsa luminii sau aerisirii, zgomot
- capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului
- jena olfactivă (parfumuri, mirosuri puternice)
- dificultatea de a vedea, a citi, a înţelege mesajul (scris neclar sau ilizibil).

16
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

b) Filtre psihologice
- demotivarea interlocutorului
- dezinteresul pentru ofertant (provenit din diferenţe de ordin ierarhic, social, intelectual)
- indispoziţie fizică: tensiuni sociale, politice, probleme familiale, sănătatE
- apartenenţa la medii sociale diferite: îmbrăcăminte, gesturi, expresii
- emoţii: filtre puternice ce trebuie rapid îndepărtate
- limbajul utilizat (jargonul profesional)
- prejudecăţile
- experienţa pozitivă sau negativă în afaceri
- memoria

Senzaţia şi percepţia sunt atât de subiective încât pot perturba sistemul de referinţă neutru, de la
care, teoretic, trebuie să plecăm.
Fiecare dintre noi avem propriul sistem de referinţă, care rezultă din experienţa unică legată de
trecutul nostru: valori personale, educaţie, experienţe, convingeri. Percepţia este procesul prin
care înţelegem mediul şi îi răspundem, extrăgând informaţiile care corespund sistemului nostru
de referinţă şi filtrându-le pe cele care nu corespund.
Opiniile clădite fără a ţine cont de fapte sau înainte de a cunoaşte faptele nu sunt altceva decât
prejudecăţi.
Deducţiile şi presupunerile apar pe tot procesul de percepţie şi depăşesc informaţia brută; ne
ghidează felul în care ne comportăm cu ceilalţi, se bazează pe percepţii şi informaţii anterioare
(cognitive) şi duc – uneori - la deformări şi imprecizie.

Barierele
a) Zgomotul
Zgomotul este extern - când ne aflăm într-o incintă în care se desfăşoară un proces de producţie
şi trebuie să purtaţi şi o discuţie; sau intern – orice stare psihologică sau fiziologică care
afectează eficacitatea comunicării.
b) Limbajul
Vorbim şi scriem prin intermediul limbajului. Facem uz de simboluri verbale sau simboluri
scrise prin intermediul cărora interacţionăm cu ceilalţi.
Facem parte dintr-o societate multi-culturală caracterizată prin utilizarea unei multitudini de
limbi. Trebuie acordată atenţie capacităţii personalului de a comunica în limbile respective.
Într-un mediu profesional specializat, utilizarea limbajului de domeniu diferenţiază membrii
acelei subculturi organizaţionale. Oamenii care lucrează în departamentul tehnic utilizează
termeni tehnici specifici, pe care numai ei îi cunosc.
c) Stresul
Ne confruntăm adesea cu probleme care pot fi surse de stres: boală, schimbarea locului de
muncă, al domiciliului, supradimensionarea sarcinilor de serviciu, sau dimpotrivă implicarea
doar în sarcini de rutină, care nu ne pun în valoare personalitatea. Oricine se află într-o astfel de
situaţie poate constata că presiunile menţionate mai sus îi afectează capacitatea de a comunica
eficient şi trebuie să acorde o atenţie suplimentară faptului că mesajele sunt transmise corect şi
sunt înţelese.

17
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

d) Distorsiunile
Mesajele trebuie să parcurgă adesea distanţe lungi până la destinaţie. Anumite puncte din mesaj
pot fi accentuate, pot fi adăugate informaţii noi, unele detalii pot fi modificate, ordinea
evenimentelor poate fi schimbată, anumite lipsuri pot fi completate pentru ca mesajul să pară
mai credibil. De regulă, distorsiunile se produc fără rea-voinţă, dar câteodată, oamenii utilizează
distorsionarea unui mesaj în propriul lor interes.
e) Invadarea spaţiului personal
Spaţiul personal este dat de distanţa minimă pe care simţim nevoia să o interpunem între noi şi
ceilalţi, am discutat anterior. Acesta depinde de relaţia cu ceilalţi, dar şi de cultura naţională.
Cu cât sunt implicate mai multe persoane în procesul de comunicare, sau într-o anumită
tranzacţie verbală, cu atât probabilitatea ca informaţiile să fie distorsionate este mai mare;
barierele în calea comunicării sunt sau nu conştientizate, dar ele există oricum şi sunt date şi de
comportamentul de comunicare al indivizilor:
comportamentul defensiv – apărarea care intră în acţiune imediat ce unul dintre
interlocutori se simte atacat;
comunicarea evaluativă - cea care critică sau nu, dar etichetează pe interlocutor cu
atribute îndeosebi negative: bun, rău, harnic, leneş;
comunicarea manipulativă – atunci când simţim că cineva are motive ascunse şi
încearcă să ne influenţeze tindem să reacţionăm negativ;
cantitatea informaţiei transmise
neînţelegerea rolurilor
ascultarea selectivă
absenţa feedbackului
alte reguli psiho-sociale

1.3.4. Importanţa feedbackului în comunicare


Termenul de feedback este o noţiune cibernetică, preluată din teoria funcţionării sistemelor cu
autoreglare.
El este definit ca fiind un mecanism de reglare a comenzii iniţiale, de ajustare a comenzilor
elaborate de o unitate centrală în funcţie de reacţia mediului ca urmare a efectuării acţiunilor
realizate prin comanda iniţială.

Unitate
Receptor centrală Efector

Bucla de control sau feedback


Feedbackul în comunicare poate fi definit ca fiind orice informaţie venită de la receptor care îi
permite emiţătorului mesajului să măsoare efectele comunicării asupra receptorului. Deci
feedbakul ne asigură de primirea mesajului şi validează finalitatea procesului comunicării.
Solicitarea şi primirea de feedback sunt esenţiale pentru manageri în procesul de comunicare şi
influenţare a comportamentelor.

18
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Pentru ca feedbackul să fie eficace trebuie să aibă următoarele caracteristici:


Să fie descriptiv şi nu evaluativ. Feedbackul trebuie să se refere la comportamente (şi nu la
persoane), la fapte (şi nu la interpretări ale acestora) şi să descrie reacţia emoţională a
persoanei care îl acordă. De exemplu, “Sunt dezamăgit că nu ne-am atins obiectivele”, descrie
sentimentele managerului şi evită evaluarea. Dacă managerul, ca reacţie la aceeaşi situaţie, va
utiliza afirmaţii evaluative, ca de exemplu “Sunteţi leneşi!” sau “Nu munciţi destul!”,
feedbackul va fi mai puţin eficace deoarece va provoca reacţii defensive, de justificare.
Să fie specific şi nu general. De exemplu, directorul unei organizaţii îi poate spune
administratorului IT: “Nu cooperaţi îndeajuns cu noi”. Mult mai utilă este o afirmaţie de
genul: “Aş dori să mă consultaţi în ceea ce priveşte promovarea acestui proiect înainte de a vă
stabili programul săptămânal.”
Să fie furnizat cât mai aproape de momentul producerii comportamentului. Dacă furnizarea
feedbackului este întârziată creşte irelevanţa sa deoarece apar distorsiuni în memoria
interlocutorilor. Astfel, managerul care spune: “Nu m-ai ascultat acum trei săptămâni;
încercam să-ţi sugerez o cale de a rezolva problema dar nu mi-ai acordat suficient timp.”
poate primi un răspuns de genul: “Trebuia să continui să-mi vorbeşti; te ascultam. Şi oricum,
este prea târziu ca să folosesc acum soluţia ta.”.
Să fie solicitat şi nu impus. În acest mod se evită alterarea relaţiei cu interlocutorul deoarece se
iau în considerare nevoile şi disponibilitatea acestuia pentru feedback.
Să fie direcţionat către un comportament în legătură cu care cel care primeşte feedbackul
poate face ceva. Nu trebuie să se acorde feedback în legătură cu rasa, vârsta, sexul, forma
fizică, experienţe anterioare ale interlocutorului sau în legătură cu aspecte care nu intră în
sfera sa de responsabilitate şi autoritate.
Să includă atât descrierea comportamentului aflat în discuţie, impactul acestuia asupra
interlocutorilor, grupului, organizaţiei, terţilor, cât şi sentimentele celui care acordă
feedback în legătură cu acestea (tehnica CIS).
Comportament
Feedback Impact
Sentiment
7. Să se verifice înţelegerea feedbackului de către cel care îl primeşte. O modalitate de a face
acest lucru este să solicităm receptorului feedbackului să reformuleze ceea ce i-am spus. De
foarte multe ori acordarea de feedback este ineficace deoarece receptorul nu a înţeles cu
claritate mesajul.
Feedbackul poate fi atât pozitiv, cât şi negativ.
Feedbackul pozitiv are rolul de a confirma realizările şi de a întări anumite comportamente pe
care le dorim repetate. El este un element important în motivarea personalului şi schimbarea de
comportamente.
Feedbackul negativ are ca scop ajutarea persoanei criticate să conştientizeze efectele negative
ale comportamentului său şi să şi-l modifice prin crearea unui sentiment de vinovăţie.
Acordarea de feedback pozitiv este mai eficace atunci când se realizează în public, în timp ce
feedbackul negativ trebuie în mod obligatoriu să fie acordat în particular.
Iniţiaţi şi încurajaţi procesul de feedback, prin:
1. Solicitaţi feedback. Deşi subordonaţii vor privi cu prudenţă invitaţia dumneavoastră, aceasta
ar putea fi acceptată de către cei mai curajoşi. Ceilalţi vor aştepta să vadă dacă eşti gata să
accepţi atât comentariile pozitive cât şi pe cele negative.
2. Identificaţi câteva domenii în care doriţi feedback. În acest fel se reduc nesiguranţa şi
riscurile pe care şi le asumă subordonaţii /colegii în oferirea feedbackului.
19
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3. Stabiliţi şedinţe regulate de feedback. Aceasta comunică într-o manieră concretă dorinţa
dumneavoastră de a obţine feedback.
4. Utilizaţi tăcerea pentru a încuraja feedbackul, în cadrul şedinţelor de feedback.
5. Puneţi întrebări. Aceasta este o cale de a obţine feedback şi de a arăta interes şi dorinţă de a
clarifica situaţia după ce acesta a fost acordat.
6. Folosiţi afirmaţii care încurajează feedbackul (cum ar fi “Înţeleg…”, ”Interesant…”) sau
reformularea.
7. Recompensaţi feedbackul. Managerul care a solicitat şi a obţinut feedback trebuie să
răspundă acestuia, acţionând în funcţie de ceea ce s-a discutat.

Dacă managerii doresc să obţină feedback, ei trebuie să demonstreze că deschiderea lor merge
dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie să şi rezolve problemele pe care le-au
identificat în acest mod.

EXERCIŢIUL 5 : Identificaţi exemple de activitate pentru care doriţi să primiţi feedback .


Lucru individual, 10 min.

1.3.5. Ascultarea activă


Ascultarea, alături de vorbire, este o componentă a procesului de comunicare.
În viaţa cotidiană oamenii ascultă mai puţin de 25% din mesajele vorbite care le sunt destinate.
Imediat după primirea mesajului, un ascultător normal îşi aminteşte doar 50% din informaţiile
primite, iar 48 de ore mai târziu mai păstrează în memoria activă doar 25% din mesajele
recepţionate.

Ascultarea activă este acea abilitate prin care demonstrăm interlocutorului că suntem
interesaţi de ceea spune şi că îi oferim sprijin şi încurajare pentru a comunica.

Avantajele în urma practicării ascultării active sunt :


• Strângem informaţii pentru a ne clarifica asupra unei situaţii
• Încurajăm verbal şi non verbal interlocutorul să expună ideile şi astfel îl punem în
valoare
20
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

• Putem lua decizii mult mai bune verificând informaţii, date, fapte.
• Încurajăm interlocutorul să capete încredere în noi.
Ne place să fim ascultaţi atunci cînd expunem o idee şi de aceea apreciem când o persoană:
• Se concentrează asupra celor spuse de noi, oricât de tentaţi sunt să-şi lase
mintea să zboare.
• Confirmă uneori cele spuse de noi fără să ne întrerupă.
• Aşteaptă şi are răbdare să terminăm ideea. Întreruperile sunt extrem de
nepoliticoase şi chiar periculoase în lumea afacerilor. Este o diferenţă de
nuanţă între întreruperile ocazionale făcute pentru a confirma şi cele făcute
pentru că interlocutorul fierbe de nerăbdare să îşi exprime propria părere.
• Pune întrebări atunci cînd nu înţeleg şi ne dau posibilitatea de a explica
termeni necunoscuţi sau chestiuni tehnice neînţelese.
• Ne încurajează verbal şi nonverbal să continuăm. Limbajul nonverbal pe
care îl percepem este că persoana din faţa noastră înclină uşor capul spre
aprobare, zâmbeşte sau se apleacă uşor pentru a ne auzi mai bine.
• Păstrează liniştea - nu flutură hârtii, nu vorbeşte la telefon şi nu face gesturi
care să se interpună ca şi bariere în comunicare.

Reguli pentru asigurarea unei ascultări active şi eficace


1. urmăriţi acordul între limbajul verbal şi cel nonverbal al interlocutorului
2. concentraţi-vă asupra conţinutului mesajului.
3. ascultaţi pentru a înţelege mesajul, nu pentru a pregăti răspunsul.
4. suspendaţi evaluarea mesajului pâna la înţelegerea sa completă.
5. grupaţi ideile pentru a depista structura mesajului astfel încât să-l puteţi reţine mai uşor.
6. rezumaţi mental mesajul sub forma unei schiţe a punctelor principale.
7. luaţi notiţe din când în când pentru a vă ajuta în memorarea mesajului, prevenirea
distragerilor şi demonstrarea interesului faţă de ceea ce vă spune interlocutorul.
8. nu anticipaţi ceea ce vrea să spună vorbitorul şi nu terminaţi frazele in locul lui.
9. nu adoptaţi comportamente nonverbale care denotă nerăbdare sau plictiseală (verificarea
ceasului, căscatul, privitul în altă parte, mişcări necontrolate etc).

21
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

COMPORTAMENTUL DE ASCULTĂTOR

…pasiv …activ

- Ascultă stilul, cuvintele şi gramatica - Ascultă ce se spune


- Îşi petrece timpul gândindu-se ce va spune - Vrea să înţeleagă complet mesajul
- Ascultă numai faptele - Ascultă mesajul real
- Pretinde că ascultă şi îşi pierde uşor atenţia - Este foarte atent şi nu permite factorilor
- Face şi altceva în timp ce ascultă externi să îi distragă atenţia
- Dă semne de nerăbdare - Nu mai face şi altceva între timp
- Nu verifică înţelegerea din timp în timp - Nu trage concluzii
- Nu arată un interes real faţă de interlocutor - Nu îşi arată nerăbdarea
- Confirmă înţelegerea
- Confirmă non-verbal că ascultă
EXEMPLU: Secvenţa video. Ce tehnici de ascultare activă aţi remarcat?

EXERCIŢIUL 6: Role play: Fish bowl pentru exersarea de către cursanţi a tehnicilor de
ascultare activă. Urmaţi indicaţiile trainerului.

1.3.6. Punerea de întrebări - tehnica chestionării


Tehnica chestionării este o abilitate extrem de necesară celor care au de procesat informaţii, sau
au nevoie să obţină aceste informaţii de la cei cu care vin în contact – pentru dumneavoastră ei
pot fi colegi, parteneri, lideri de opinie în comunitate, viitori clienţi ai PAPI, etc.
Anumite tipuri de întrebări este recomandabil să fie evitate deoarece restrâng comunicarea şi pot
altera relaţia cu interlocutorul:
1. întrebările directive: sugerează interlocutorului răspunsul pe care îl aşteptaţi.
2. întrebările insidioase: tind să-l incite pe interlocutor să dezvăluie ceva important
răspunzând la întrebări aparent banale.
3. întrebările multiple: solicită interlocutorului să răspundă simultan la mai multe
întrebări, ceea ce poate produce blocaje sau răspunsuri incomplete.
4. întrebări imprecise: generează ambiguitate şi fac dificilă formularea răspunsului,
afectând în plus imaginea şi credibilitatea celui care le formulează.

Tipuri de întrebări utilizate pentru strângere de informaţii valide:


1. ÎNCHISE – care solicită fie răspunsul DA/NU, fie o unică informaţie
Utilizare – fie pentru a confirma acordul sau perceperea corectă, fie pentru a obţine o anumită
informaţie.
2. DESCHISE – care înce cu cuvintele « ce, de ce, unde, când, cum »
Utilizare – pentru a stabili cerinţele interlocutorului şi pentru a obţine de la acesta informaţii şi
opinii.
3. EXPLORATOARE – de sondare
Utilizare – pentru a obţine informaţii suplimentare privind subiectul aflat în discuţie sau pentru a
aborda un alt subiect despre care doriţi să obţineţi informaţii

22
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4. REFLEXIVE
Utilizare – pentru a confirma perceperea corectă de către dv. a celor spuse de intrelocutor şi
pentru a facilita clarificarea unor chestiuni.

Tehnica „furnalului” presupune conducerea obţinerii de informaţii în trei etape: adresarea de


întrebări de tip deschis la început, apoi întrebări directoare şi în a treia fază întrebări
inchise, pentru a concluziona conversaţia.
Astfel, cel care a chestionat poate concentra răspunsurile primite într-o cantitate şi calitate
rezonabilă de informaţie şi gata de a fi folosită.
Există întrebări potrivite ?
Prima întrebare ar trebui să fie … ascultarea - lasă interlocutorul să spună ce doreşte, ceea ce
crede el că trebuie să auziţi; informaţia directă primită are avantajul major de a te introduce în
atmosfera şi în problemele acestuia, afli subiectul întâlnirii.

Ultima întrebare va cere confirmarea înţelegerii comune, cu acelaşi sens, a tuturor subiectelor
discutate şi de unde – spre exemplu - va trebui să decurgă logic data următoarei întâlniri, sau
modalitatea de încheiere a unui contract, sau dacă am realizat o ivrare de servicii.

EXERCIŢIUL 7 : „Cine sunt eu ?” Role play pentru exersarea de către cursanţi a tehnicii
furnalului. Urmaţi indicaţiile trainerului.

1.4. Stiluri de comunicare şi comportament


Orice comunicare prezintă două aspecte: conţinutul şi relaţia, astfel încât cel de-al doilea îl
include pe primul şi, ca urmare, toate comunicările sunt metacomunicări.
O comunicare nu se rezumă la transmiterea unei informaţii; ea induce în acelaşi timp şi un
comportament, deoarece orice mesaj cuprinde:
- ceea ce spunem (conţinutul)
- modul nostru personal de a-l transmite şi
- modul personal al receptorului de a-l interpreta (relaţia).
Relaţia se află la un nivel superior conţinutului, de unde şi termenul de metacomunicare
(prefixul meta, fr.= după, transformare, schimbare).
De exemplu, pentru a indeplini o sarcină, computerul are nevoie de date (conţinutul), dar şi de
un program care să îi indice cum să le prelucreze (relaţia). Această analogie ne permite să
mergem şi mai departe, afirmînd că limbajul conţinutului este un limbaj de informare, pe când
limbajul relaţiei este un limbaj de comportament. Fiecare dintre noi, în funcţie de propria lui
personalitate, foloseşte un “software” diferit pentru a acţiona sau pentru a fi acţionat. Informaţia
singură este insuficientă pentru a genera un comportament.

23
Managem
ment Interdiscciplinar pentruu Comunităţilee Locale

Stilul de
d comuniccare poate fi f definit ca
c un set sp
pecializat de
d comporttamente interpersonalee
utilizatee într-o situaaţie dată.

1.4.1. Follosirea stiilurilor dee comuniccare


Stilul directiv
d = ceei care deţiin puterea şi
ş autoritattea, de exem
mplu manaagerii
Folosireea stilului directiv
d este utilă şi eficcace în urmăătoarele situuaţii:
• Atuunci când ceel care com munică are cunoştinţe şii competenţţe superioarre în domen niul aflat înn
disccuţie şi interrlocutorul îii recunoaştee această sup
perioritate;
• Cu noii angajaaţi, cărora, lipsindu-le
l experienţa, sunt gata săs accepte instrucţiuniile lideruluii
sau manageruluui ;
• Penntru conducerea persoaanelor cărorra le lipseşşte motivaţiia sau care au un graad redus dee
autoonomie, aceestea preferâând să acceppte un rol pasiv
p în communicare şi ssă obţină dee la un liderr
domminator şi biine informat siguranţa şi stimulii pe p care nu lee au din inteerior;
• Atuunci când appare o situaaţie de crizăă în care estte preferabiilă o acţiunee hotărâtă şiş asumareaa
deciiziei de cătrre o persoannă cu încreddere în sine;
• În comunicarea
c a cu grupuri mai mari de d 20 persooane, deoareece în acest caz scopul întâlnirilorr
estee acela de a prezenta informaţii sauu de a conviinge, mai cuurând decâtt de a schim mba idei;
• Atuunci când sunts posibille doar inteeracţiuni sccurte între interlocutoori, ca de exemplu
e înn
situaţiile de criză.

Stilul egalitarist
e = comunicare prieten
noasă, de echipă,
e gen
nerează sch
himb de mesaje întree
interloccutori
Este efiicace în urm
mătoarele caazuri:
• Atuunci când lidderul urmărreşte să consstruiască sp
piritul de echhipă şi să înntărească în
nţelegerea şii
aproopierea dinttre membri echipei;
• Cânnd se comunnică în gruppuri mici, mai
m ales atun nci când se elaborează decizii com mplexe caree
neceesită schim
mburi şi geenerare de idei, precu um şi disccuţii prelunngite pentru u obţinereaa
consensului;
• În demersul
d de depăşire a rezistenţei la
l schimbărrile organizaaţionale.

24
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Stilul structurativ = stilul care explică; stilul de prezentare a informaţiilor tip proceduri,
reguli, standarde aplicabile situaţiei
Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultăţi în
identificarea şi rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea şi ordonarea
acestor situaţii complexe. Chiar şi după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor,
procedurilor care stabilesc structura necesară desfăşurării activităţii, utilizarea stilului
structurativ este necesară pentru clarificarea, interpretarea şi transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în situaţii simple şi medii stabile constituie o pierdere de timp şi
energie şi blochează creativitatea. O altă utilizare greşită a acestui stil o constituie ascunderea în
spatele regulilor şi regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce
frustrare şi nemulţumire în rândul interlocutorilor celui care foloseşte un astfel de comportament.

Stilul dinamic = exprimarea este scurtă şi la obiect, pragmatică şi orientată spre acţiune
Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• Mediul se caracterizează prin schimbări rapide şi apariţia de crize;
• Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
• Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt şi cu entuziasm poziţia sa şi deleagă celorlalţi autoritatea de a
lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe oameni. Dacă însă aceştia nu
se simt suficient de competenţi pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera
frustrare.

Stilul de abandon = de acord cu punctele de vedere exprimate de ceilalţi, permite strângerea de


informaţii
Acest stil este utilizat:
• În construirea încrederii în sine şi a competenţei în rândul colaboratorilor. Încrederea este
arătată şi dezvoltată prin consultarea în luarea deciziilor şi prin utilizarea delegării;
• Atunci când interlocutorul posedă informaţii, experienţă şi o înţelegere superioară a situaţiei.
Adoptarea acestui stil este posibilă numai dacă interlocutorul este dornic să-şi asume
responsabilitatea. Utilizarea acestui stil pentru evitarea asumării răspunderii sau a unei situaţii
neplăcute - "scoaterea din foc a castanelor cu mâna altuia" - va avea ca efect deteriorarea rapidă
a încrederii celorlalţi în persoana care comunică astfel.

Stilul de evitare = comunicatorii nu sunt interesaţi de subiect, nu doresc să se implice sau


să influenţeze comunicarea
Acest stil este foarte rar eficace în comunicare pentru că blochează interacţiunile şi întârzie
rezolvarea problemelor. Doar în cazul în care un subiect este atât de periculos încât necesită o
reacţie violentă pentru a fi evitată continuarea discuţiei, acest stil este utilizabil. De exemplu, în
cazul în care se doreşte evitarea furnizării de informaţii secrete sau exprimarea dezaprobării în
legătură cu o anumită propunere considerată imorală, stilul de evitare poate fi soluţia potrivită.

25
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

În concluzie, putem afirma că nu există un stil de comunicare "cel mai


bun", fiecare stil trebuie utilizat la momentul şi în situaţia adecvată.
Utilizarea "situaţională" a stilurilor de comunicare solicită inteligenţă şi
antrenament din partea managerului ca şi încredere în sine şi o bună
cunoaştere a interlocutorilor.

1.4.2. Tipuri comportamentale


Specialiştii în psihologia comunicării au identificat trei mari “tipare” comportamentale prin care
oamenii obţin ceea ce doresc de la oameni. Fiecare prezintă avantaje şi dezavantaje, pentru
modul în care ne dorim să relaţionăm cu cei din jur :
1. Puteţi lua ceea ce vă trebuie de la ceilalţi cu forţa - prin ameninţări, intimidări sau
manipulare. Deşi de obicei în această categorie intră delincvenţii multe persoane respectabile
folosesc această metodă dar în mod mai subtil. (comportament agresiv). Oamenii agresivi:
- întrerup mereu discuţiile
- ascund părerile şi informaţiile profesionale
- nu sunt buni ascultători, doresc dominarea discuţiilor
- vorbesc tare, jignesc, sunt sarcastici
- au un contact vizual puternic şi o postură dominantă.
2. Puteţi deveni un „cerşetor” al relaţiilor interumane, adică îi puteţi implora pe ceilalţi să
vă dea lucrurile pe care le doriţi. Acest tip de personalitate supusă are un mare câştig de cauză: „
eu n-am să-ţi fac nici un fel de probleme, dar te rog să fii drăguţ cu mine.” (comportament
supus). Oamenii supuşi:
- le permit celorlalţi să îi domine
- îşi ascund sentimentele şi părerile
- sunt nehotărâţi
- se scuză permanent
- au un contact vizual slab şi o postură umilă

3. Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil. Le puteţi oferi celorlalţi lucruri pe care le
doresc şi de care au nevoie, iar aceştia la rândul lor vă vor oferi lucrurile de care dumneavoastră
aveţi nevoie. (comportament asertiv). Oamenii asertivi:
- îşi spun direct părerile şi dorinţele, fără a-i pune în situaţii limită pe cei din jur
- oferă opinii şi comunică sentimentele cu sinceritate
- sunt hotărâţi
- înfruntă problemele
- au un bun contact vizual şi postură deschisă
Comunicarea asertivă înseamnă să gândeşti câştig –câştig, în termenii schimbului de informaţii
sau sprijinului pentru comunicare cu cei din jur.
EXERCIŢIUL 8: Ce stil de comunicare recunoaşteţi în secvenţa video?

1.4.3. Comunicarea asertivă


EXERCIŢIUL 9: Citiţi relatările de mai jos şi consemnaţi tipul răspunsului indicat în fiecare caz,
respectiv dacă este asertiv (denotă o atitudine pozitivă), agresiv sau supus.

26
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

1. Un grup de colegi stabilesc data următoarei şedinţe. Dumneavoastră ţineţi foarte mult să
luaţi parte la acea şedinţă, dar vă este imposibil să participaţi la data care a fost acceptată de
toţi ceilalţi. Dumneavoastră spuneţi: “Ei bine, cred că va trebui să mă conformez”.
2. Un director de şcoală doreşte să-i instalaţi cele 3 calculatoare primite vineri, la ora 13.00,
însă programul dumneavoastră de lucru s-a încheiat la ora 12,30. Dumneavoastră îi
spuneţi: ”Dacă doreaţi să vi le instalăm astăzi, de ce nu aţi venit în timpul orelor de lucru?”
3. În incinta PAPI, în timp ce discutaţi la telefon, un alt client vă întrerupe. Dumneavoastră
spuneţi: “Trebuie să termin această convorbire şi peste numai câteva minute mă voi ocupa
de dumneavoastră”.
4. Primarul vă cheamă să vă felicite pentru modul exemplar în care aţi colaborat la realizarea
unui nou proiect în cadrul RECL. Dumneavoastră spuneţi: “O, chiar că nu a fost mare
lucru! Echipa nostră a ştiut exact ceea ce dorea, astfel că mi-a fost uşor să lucrez cu colegul
meu”.
5. Dumneavoastră aşteptaţi să vi se aducă hârtie de scris de la serviciul de aprovizionare,
pentru a finaliza o lucrare importantă, dar comanda nu mai soseşte. Daţi telefon la
respectivul serviciu şi spuneţi: “Unde a putut să dispară hârtia solicitată de mine? Aţi
promis că o veţi trimite până la ora 11 şi acum este ora de plecare şi hârtia nu a mai sosit!”.

Relaţiile interumane de succes înseamnă să le dăm celorlalţi ceea ce îşi doresc


în schimbul a ceea ne dorim.

EXERCIŢIUL 10: Cât sunt de asertiv?


Puneţi câte un „X” în fiecare căsuţă corespunzătoare categoriei în care vă
este dificil de realizat acţiunea respectivă.

Acţiune Furnizori Colegi Şef Subordonaţi Familie Prieteni


sau clienţi ierarhic

Laude

Exprimarea
dezacordului

Răspuns la
critici

Cer ajutor

Spus „NU”

Primit laude

Criticat

Spun părerea
deschis

Cum se poate creşte asertivitatea?


Ascultă ceea ce spune celălalt
Arată-i că l-ai auzit şi îl înţelegi

27
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Hotărăşte ceea ce vrei să-i spui


Spune ceea ce gândeşti sau simţi cât mai repede
Spune ce ai vrea să se întâmple
Nu uita să fii specific şi să-l priveşti în ochi!

1.4.4. Comunicarea prin telefon: recomandări “tehnice”


• Răspundeţi la telefon într-o manieră prietenoasă, profesională şi prompt;
• Răspundeţi în intervalul primelor 4 semnale sonore ale apelului;
• Întotdeauna vorbiţi clar şi rar;
• Acordaţi-i interlocutorului toată atenţia şi ascultaţi activ;
• Daţi informaţii specifice; explicaţi ce acţiuni trebuie întreprinse drept urmare a
convorbirii telefonice;
• Concentraţi-vă pe interlocutor;
• Utilizaţi numele corect al persoanei care vă sună;
• Aveţi la îndemână informaţiile despre interlocutor, pregătiţi-vă înainte de a iniţia o
conversaţie telefonică cu acesta;
• Creaţi o foaie cu răspunsuri şi informaţii des întâlnite ;
• Nu criticaţi şi nu corectaţi!
• Fiţi politicoşi şi serviabili;
• Nu faceţi promisiuni care nu pot fi respectate;
• Păstraţi mesajele în ordine. Verificaţi lista mesajelor la sfârşitul fiecărei zile;
• Asiguraţi-vă că aţi îndeplinit toate angajamentele şi aţi răspuns la toate convorbirile în
timp util sau chiar mai repede;
• Nu rugaţi niciodată un client să sune înapoi! Notaţi-vă rezultatul convorbirii avute cu
clientul sau următoarea acţiune în relaţia cu el. Nu vă bazaţi numai pe memorie.
• Zâmbiţi! Zâmbetul “se aude”.

1.5. Legile persuasiunii

Persuasiunea este procesul prin care tu convingi interlocutorul să facă ceva.

Este o activitate umană care decurge natural. Fiecare dintre noi convingem sau influenţăm mai
mult sau mai puţin, aşa cum fiecare dintre noi comunicăm mai intens sau mai superficial.

În scopul de a deveni mai convingător, este important să cunoşti aceste legi care fac din
influenţare o tehnică ce poate fi învăţată pas cu pas. Atunci când stăpâneşti legile persuasiunii,
poţi prezice rezultatele comunicării tale cu cei din jur. Legile sunt universale: ele se aplică în
relaţiile interpersonale, în comunicarea cu o persoană sau cu un grup, în comunicarea faţă în faţă
sau prin telefon sau în scris, şi au în comun principiul utilităţii.

1.5.1. Caracterul de lege al mecanismelor persuasiunii


Ce anume determină caracterul de lege al mecanismelor persuasiunii?
1. Comportamentele învăţate de timpuriu şi adânc înrădăcinate în felul nostru de a fi. Ele ne
determină să reacţionăm repetitiv şi previzibil.

28
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

1. O altă explicaţie este dată de mecanismele psihologice ale percepţiei. Dezvoltăm un anumit
mod de a privi realitatea şi anumite aşteptări, iar atunci când observăm lumea din jur
căutăm elementele care să ne confirme aşteptările.
A treia explicaţie este dată de nevoile noastre profunde, pe care căutam în mod inconştient să le
satisfacem (nevoia de siguranţă, de recunoaştere, de apartenenţă la grupuri, etc.).

1.5.2. Cele 10 legi ale persuasiunii


Cele 10 legi ale persuasiunii sunt cărămizile fundamentale cu care se construieşte eficienţa
în comunicare. Iată o foarte scurtă trecere în revistă a acestora:

1. Legea reciprocităţii se referă la dorinţa de a da ceva în schimb, pe care o simţim atunci


când primim ceva semnificativ pentru noi.

2. Legea contrastului se referă la percepţie: două obiecte diferite par şi mai diferite dacă
sunt plasate unul lângă celalalt.

3. Legea prietenilor arată că ne lăsăm mult mai uşor convinşi de cei care ne demonstrează
că au în vedere propriile noastre interese (de cei care se comporta ca nişte prieteni
adevăraţi).

4. Legea aşteptărilor spune că avem tendinţa să performăm la nivelul aşteptărilor celor pe


care îi respectăm.

5. Legea asocierii spune că tindem să apreciem produse sau servicii susţinute de oameni pe
care îi apreciem (de ce ar fi Nadia Comaneci invitată să facă reclamă la lapte?).

6. Legea consecvenţei: când o persoană susţine un punct de vedere în scris sau oral, va
apare acel punct de vedere chiar în faţa unor probe contrare foarte puternice.

7. Legea penuriei: apreciem la o valoare mai ridicată lucrurile despre care percepem că se
găsesc în cantitate limitată.

8. Legea conformismului: avem tendinţa de a accepta propunerile pe care majoritatea


oamenilor le consideră la rândul lor acceptabile.

9. Legea puterii: suntem învestiţi cu putere de către ceilalţi în măsura în care ei percep că
avem autoritate, forţă sau experienţă.

10. Legea timpului: comportamentele noastre diferă în funcţie de orientarea preponderentă


a atenţiei: în trecut, în prezent, respectiv în viitor.

Decalogul descris mai sus este rezultatul multor ani de cercetări pe care psihologii le-au
efectuat în domeniul influenţării, manipulării, convingerii sau persuasiunii.
Legile persuasiunii îşi arată forţa maximă dacă sunt aplicate în contextul potrivit.

EXERCIŢIUL 11: Alege un exemplu de situaţie recentă în care ai fost nevoit să foloseşti
persuasiunea. Care dintre legi au fost folosite de tine? Care crezi că te-ar fi
ajutat să obţii un rezultat mai bun?

29
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

1.6. Lista de control al evoluţiei cursantului


EXERCIŢIUL 12: Lista de control al evoluţiei tale, la încheierea parcurgerii primei secţiuni de
comunicare a cursului.

Ce ai învăţat până acum... Ce mai ai de revăzut, de aflat…

30
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ziua

2
Comunicarea organizaţională
şi relaţiile publice

În această secţiune veţi învăţa:


care sunt procesele de comunicare ce se desfăşoară în interiorul
şi în exteriorul Primăriei;
să cunoaşteţi şi să folosiţi adecvat mijloacele de comunicare
internă şi externă;
să planificaţi comunicarea internă, externă şi să realizaţi un
mix al comunicării;
să gestionaţi corect comunicarea cu mediile de informare
să folosiţi mijloacele de comunicare externă cu presa, scrisori
oficiale, comunicate de presă, articole de presă şi să organizaţi
evenimente publice de succes

31
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

2. Comunicarea organizaţională
Comunicarea internă şi comunicarea externă
Toate organizaţiile au atât comunicare internă, cât şi comunicare externă, funcţie de tipul de
auditoriu - intern sau extern.
Auditoriul intern se compune din totalitatea membrilor firmei sau instituţiei.
Auditoriul extern se compune din cei pe care organizaţia doreşte să-i influenţeze: mediile de
informare din comunitate, cetăţenii, organizaţiile nonguvernamentale locale, grupurile interesate
de funcţionarea organizaţiei.
Mesajele externe sunt acelea care circulă din interiorul organizaţiei către exterior şi invers – ex.
reclame, convorbiri telefonice cu clienţii sau furnizorii, scrisori către clienţi sau autorităţi,
întâlniri cu aceştia etc.
Întotdeauna există ceea ce numim motive pentru comunicare (sau obiective de comunicare) –
atât pentru comunicarea unei instituţii cu exteriorul său (comunicarea externă), cât şi cu
interiorul organizaţiei (comunicarea internă).
Comunicarea internă ocupă mai mult din timpul oamenilor decât comunicarea externă :
în organizaţii, mesajele circulă pe verticală, pe orizontală şi lateral.
Cea mai des întâlnită este comunicarea formală, de sus în jos;

2.1. Comunicarea organizaţională internă


Comunicarea diferitelor publicuri din interiorul administraţiei locale (primar, conslieri locali,
agenţi de dezvoltare locală şi alţi funcţionari publici) este un model de comunicare
organizaţională internă. În esenţă, acest tip de comunicare descrie procesele de relaţionare
verbală sau nonverbală dintre mulţimea de angajaţi.

2.1.1. Comunicarea organizaţională scrisă


Foloseşte mai multe canale şi formate – notele interne, rapoartele, minutele de şedinţă – dar în
zilelele noastre este îndeosebi comunicarea prin email cu colegii din cadrul instituţiei.
Emailul: reguli de scriere a emailurilor
Poşta electronică este unul din instrumentele care au făcut viaţa oamenilor mult mai uşoară: este
mai ieftină şi mai rapidă decât poşta clasică, mai puţin nepoftită decât un telefon, mai sigură
decât comunicarea prin fax. În plus, comunicarea electronică diferă fundamental de comunicarea
clasică prin viteza şi modalitatea de transmitere.
Regula de bază este să arăţi respect pentru interlocutor. Corespondenţa prin e-mail nu este
diferită de cea prin scrisori. Doar pentru că e-mailul este prin natura lui o formă de comunicare
imediată, nu trebuie adoptat un stil prea familiar.

2.1.1.1. Reguli de scriere a emailurilor


• Când scrieţi pentru prima dată unei persoane menţionaţi sursa de unde aţi obţinut adresa ei
de e-mail (persoana sau pagina web). Majoritatea oamenilor de afaceri au mai multe pagini
personale pe Internet şi le poate fi de ajutor să ştie de unde sau de ce îi contactaţi.

32
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

• Nu lăsaţi necompletat câmpul “subiectul mesajului”. Mesajele care nu au acest câmp


completat sau nu au indicată sursa de provenienţă sunt uşor tratate ca mesaje nesolicitate
(“junk mail”).
• Nu trimiteţi documente anexate (“attachments”) decât după ce corespondentul tău ţi-a
confirmat că acceptă acest lucru. Întreabă mai întâi!
• Creaţi un scurt antet (3 linii sunt de ajuns) pentru actele oficiale: oferte, contracte, însă
folosiţi-l numai când este cazul, adică atunci când vreţi să fie clar că mesajul vine din partea
companiei.
• Mărimea fonturilor: un e-mail scris numai cu litere mici arată interlocutorului că nu aveţi
timp pentru a coresponda cu el , în timp ce unul scris cu litere mari indică agresivitate
(« ţipă ») şi este greu de citit. Folosirea corectă a majusculelor acolo unde este cazul este
potrivită pentru a comunica similar pe orice alt suport pentru comunicarea scrisă (scrisoare
sau memo, etc.)
• Gramatica şi punctuaţia: greşelile de punctuaţie sau gramaticale fac din e-mailul nostru unul
neprofesionist şi arată o atenţie scăzută pentru detalii. Înainte de a apăsa pe butonul de
“trimitere” îl putem reciti sau folosi dicţionarul şi verificarea automată a gramaticii,
indiferent de limba în care corespondăm.
• “Emoticonurile” : ☺ Noile convenţii de punctuaţie menite să arate stări sunt potrivite
pentru corespondenţa cu prietenii şi familia şi total de evitat în corepondeţa de afaceri, oricât
de tentaţi am fi să arătăm stările aferente mesajului.
• Titlurile: ca şi în scrisori, se utilizează titlul formal al destinatarului dacă nu ne specifică
altfel. Dacă destinatarul nu are un titlu folosim apelativul “Domnule” sau “ Doamnă” urmat
de numele de familie.
• Informaţii de contact: întotdeauna includeţi în e-mail numele dumneavoastră complet , urmat
de telefoane si adresa de mail pentru ca destinatarul să aleagă modul în care vă poate
contacta. Includeţi de asemenea şi o semnătură pentru a personaliza mesajul.
• Butonul de trimitere : este o practică destul de comună să răspundeţi la e-mailuri rapid, în
mod special atunci cînd conţinutul vă enervează sau când sunteţi deranjaţi de mesaj. Totuşi,
în aceste situaţii puteţi regreta efectul ulterior mai ales cînd răspunsul pe care îl formulaţi
este ostil sau agresiv. Evitaţi butonul de trimitere şi aşteptaţi până ce vă calmaţi.
• Mai mulţi destinatari: atunci cînd faceţi parte dintr-un grup de lucru şi primiţi un mail la care
doriţi să răspundeţi întrebaţi-vă dacă mesajul dumneavoastră este de interes pentru toată
lumea. De asemenea, atunci cînd vreţi să trimiteţi mai departe un mesaj primit de la un grup
de oameni, întrebaţi-vă dacă aceştia vor ca adresa lor de mail să fie trimisă unui necunoscut.
Pentru a evita situaţii neplăcute folosiţi “blind carbon copy”, astfel încât adresele celorlalte
persoane să fie protejate.

Reguli de conţinut
• Adresarea se face întotdeauna la persoana a doua plural.
• Textul trebuie să fie clar şi concis.
• Conţinutul mesajului sa încapă pe o pagină, în caz contrar se pot folosi fişiere ataşate.
• Tonul e-mailului - mai ales către persoane pe care le cunoaştem de puţin timp - trebuie să fie
profesionist şi familiaritatea evitată.

33
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXEMPLU de email :
“Dragi colegi,
multumesc pentru prezenta la sedinta de astazi si multumesc ca lista de avantaje si dezavantaje nu a
trecut neobservata in cantarirea optiunilor.

Voi fi bucuros sa centralizez punctele voatre de vedere – sub forma de avantaje si dezavantaje- pentru
varianta pe care o sustineti. Gandesc mai bine in scris si mi-ar fi de mare folos sa fim convinsi de o
optiune sau alta, pentru a putea sa o mai completez si eu pe alocuri in favoarea optiunii finale.

Asadar, astept de la toata echipa:


- optiunea fiecăruia dintre voi
- punctul de vedere pro optiune
- punctul de vedere impotriva optiunii
- viziune de abordare - pe scurt: metodologie orientativa.

Este ceea ce am facut deja astazi.

Va multumesc,

Razvan Popescu
Coordonator relaţii publice

Următoarele principii sunt respectate de către cei care scriu în mod performant:
• Ideea trebuie să preceadă exprimarea ei.
• Nu vă temeţi de ciornă.
• Clarifică, simplifică, direcţionează.
Cele mai importante mijloace de comunicare scrisă sunt: notele interne, rapoartele manageriale,
corespondenţa (scrisori de ofertare, emailuri etc)

EXERCIŢIUL 1: În cel mult jumătate de pagină redactaţi o notă internă privind o întâlnire pe
care urmează să o desfăşuraţi în cadrul RECL şi la care doriţi să invitaţi
colegii din Primărie.

2.1.1.2. Raportul managerial


Rapoartele sunt documente manageriale importante, ce pot avea ca scop informarea despre
activităţile curente, despre realizări sau necesităţile de schimbare (rapoarte strategice).

34
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Formatul recomandat, la scrierea unui raport, este următorul:


1. titlul raportului – acesta sugerează tema analizată sau propunerea ori
recomandarea de schimbare;
2. - cuprins (care este util să conţină şi paginaţia documentului),
3. rezumatul: prezentarea scopului raportului şi a "motivaţiei" acestuia
4. introducerea - cadrul analizei, ideile cele mai importante din raport,
5. legătura cu concluzia
6. corpul raportului propriu-zis, cu subsecţiuni dacă e cazul;
7. concluziile raportului, ce pot fi însoţite de recomandări;
8. anexe - aici sunt informatiile suplimentare, si nu ceea ce constituie
9. parte din argumentaţie sau este esential pentru înţelegerea raportului ca atare
10. bibliografie şi referinţe - pentru rapoartele specializate.

2.2. Comunicarea organizaţională externă

2.2.1. Publicurile externe


Acest tip de comunicare se referă la totalitatea proceselor de relaţionare verbală sau nonverbală
ce au loc cu publicurile din exteriorul primăriei. Aceste publicuri sunt foarte eterogene, de la
cetăţeni la Prefectură, Consiliu Judeţean, Ministerul Lucrărilor Publice etc. în funcţie de tema
comunicării..
Specific pentru proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere, vom vorbi despre publicuri-ţintă.
(Prin public-ţintă se înţelege un grup primar de persoane cărora li se adresează o iniţiativă, un
proiect, un serviciu sau un produs).
În cadrul proiectului, Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, prin Unitatea de
Management al Proiectului, a identificat mai multe tipuri de publicuri-ţintă externe, după cum
urmează:
Publicurile-ţintă primare:
• Profesori
• Educatori
• Elevi
• Părinţii şi familiile elevilor
• Bibliotecari
• Funcţionari publici
• Primari
• Alţi funcţionari din primărie
• Populaţia comunei/oraşului

35
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Publicurile-ţintă secundare:
• Toţi cetăţenii României care trăiesc în mediul rural şi mic urban
• Instituţii publice şi ale statului (ministere, administraţii locale, consilii judeţene, consilii
locale, prefecturi, Asociaţia Oraşelor, Asociaţia Comunelor, şcoli, Inspectorate Şcolare,
grădiniţe, biblioteci publice etc.)
• Mass media centrală, locală şi regională

ATENŢIE! Prin natura subiectului comunicării, publicurile interne şi cele externe îşi pot inversa
rolurile în cadrul proiectului Economia Bazată pe Cunoaştere. Funcţionarii publici din Primărie
vă sunt colegi şi, la momentul implementării Sistemului intergat pentru evidenţa populaţiei,
atunci când veţi comunica cu ei, vor constitui PUBLICUL INTERN. În acelaşi fel, atunci când
aveţi o comunicare cu şcoala, pe teme educaţionale, funcţionarii publici nu mai sunt public
intern, ci PUBLIC EXTERN, care are parţial tangenţe cu tema comunicării.

EXERCIŢIUL 2: Prin activităţile pe care le veţi defăşura în cadrul Reţelei Electronice a


Comunităţii Locale vă veţi adresa concomitent sau pe rând, unor anumite
publicuri-ţintă. Imaginaţi-vă că pregătiţi broşura de prezentare turistică a
comunităţii dumneavoastră. Care sunt publicurile-ţintă cărora vă adresaţi?

2.2.2. Despre networking şi managementul relaţiilor

Rezultatele obţinute în afaceri sau la locul de muncă nu depind întotdeauna de calităţile sau de
pregătirea dumneavoastră ci şi de relaţia pe care sunteţi (sau nu) în stare de a o construi cu partea
cealaltă – clientul sau interlocutorul.
Oamenii au propriile interese, percepţii şi valori care diferă de ale celorlalţi; persoana care este
capabilă să stabilească o relaţie personală bună va fi deasemenea capabilă să manevreze cu
uşurinţă aceste diferenţe şi să-şi negocieze cu succes interesele.
Orice relaţionare de serviciu sau /şi personală doreşte să ajungă la o înţelegere care să-i satisfacă
interesele fundamentale. Acesta este şi scopul pentru care intră în relaţie; dar, mai presus de
acest fapt interlocutorul are un interes în ceea ce priveşte relaţia sa cu partea opusă. Deseori
relaţia dintre cele două părţi se suprapune discuţiei de substanţă asupra problemei esenţiale.
Relaţionarea este privită ca o cooperare între egoisme, deoarece:
- există o probabilitate mai mare ca ambele părţi implicate să ajungă la rezultate satisfăcătoare
dacă situaţia în cauză este abordată cu intenţia de a acţiona pe baza unei cooperări reciproce.
- este logic şi de înţeles că nici una dintre părţi nu vrea să negocieze parteneriate egale atunci
când îşi apără partea de profit.
- realizarea acordului prin cooperare poate apărea doar atunci când ambele părţi implicate
înţeleg că nu vor avea de câştigat decât colaborând una cu cealaltă.
Pentru ca o relaţie să poată începe este nevoie de două lucruri:
1. părţile implicate trebuie să aibă un interes comun: acelaşi punct de vedere în ceea ce
priveşte câştigul; de asemenea, părţile trebuie să aibă voinţa de a continua să susţină relaţia
dar şi motive pentru a construi o relaţie de lungă durată.
2. ambele părţi implicate trebuie să aibă capacitatea şi abilităţile necesare de a rezolva
problemele şi de a depăşi divergenţele care pot apărea în relaţia dintre ele (de a soluţiona
conflictele).

36
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Teoria schimbului incearcă să explice relaţiile interpersonale considerându-le tranzacţii în care


se schimbă ceva între participanţi; actele şi faptele interpersonale sunt privite ca mărfuri:
informaţia, competenţa, sprijinul, statusul, dragostea, banii etc.
Acest model presupune că motivele interpersonale sau interorganizaţionale depind de valoarea
recompensei primite în cadrul relaţiei şi că indivizii (organizaţiile) implicaţi într-o relaţie au
nevoie să simtă că fiecare contribuie în mod egal, că recompensele sunt egale cu ceea se oferă,
că tranzacţiile sunt corecte.
Networkingul, sau abilitatea de a crea reţele şi/sau de a activa ca aparţinător la acestea,
este definit prin următoarele acţiuni:
Să descoperi şi să foloseşti conexiuni între oameni.
Să cunoşti – în ocazii formale sau neformale – şi să interacţionezi cu persoane care-ţi
pot oferi informaţii de interes.
Să te faci cunoscut – pe tine, firma ta, proiectele tale.
Să-ţi menţii vizibilitatea faţă de cei cu care intri în relaţii de schimb.
Aşa cum vedem, este bazat pe aflarea intereselor comune şi pe comunicare, realizată prin orice
mix de canale şi pe orice suporturi. În era internetului networkingul este considerat o metodă de
dezvoltare a eficienţei manageriale, dar şi o resursă managerială esenţială - resursa relaţiilor.

2.2.3. Mijloacele de comunicare şi utilizarea lor: mixul comunicării


Reprezintă « canalele » pe care sunt puse mesajele ce se doresc a fi transmise.
Funcţie de tipul de contact între emiţător şi receptor pot fi de trei feluri:

• Impersonale (multiplu-la-multiplu)
– Reclama în ziare, reviste, radio, tv, pe mijloace de transport, panouri stradale
(folosita de producatori şi distribuitori)
– Vânzările promoţionale
– Publicitatea prin comunicate de presă, conferinţe, sponsorizări, literatură de
firmă, obiecte promoţionale, scrisori (în general, cu caracter promoţional, dar şi
scrisori oficiale, precum cea de mai jos, adresată tuturor comunelor şi oraşelor
mici din România).
• Personale (unu-la-unu)
– Vânzarea personală
– Telemarketingul
– Târgurile şi expoziţiile
– Înştiinţări, rapoarte, note, e-mail, comunicarea internă
• Personalizate la receptor (multiplu-la-unu)
– Vânzarea prin poştă
– Internetul (site-uri ale organizaţiilor)

În calitatea dumneavoastră de angajat al Reţelei Electronice a Comunităţii Locale, este posibil ca


la un moment dat să deniţi purtător de cuvânt al proiectului Economia Bazată pe Cunoaştere în
comunitate şi în afara ei, având de scris scrisori oficiale sau neoficiale către anumiţi destinatari.

Scrisoarea oficială reprezintă un document scris, adresat unui public de către o persoană sau o
instituţie, care are de cele mai multe ori rol de notificare. De asemenea, poate avea rol de cerere,
confrimare sau informare a unei informaţii. Scrisoarea trebuie să fie semnată şi conţine în mod
obişnuit un prim paragraf în care este prezentat scopul acesteia (se presupune că între expeditor şi
destinatar nu există o relaţie directă). Paragrafele următoare extind ideea prezentată în primul
37
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

paragraf, având menirea de a da mai multe detalii despre subiect destinatarului. Înainte de paragraful
final, destinatarul este încurajat să adere la idee/iniţiativă/eveniment etc., fiindu-i prezentate
beneficiile concrete. Paragraful final încurajează destinatarul să adere la idee.
Iată un exemplu de scrisoare oficială, transmisă de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei
Informaţiei tuturor comunelor şi oraşelor mici din România, în vederea participării la procesul de
selecţie a proiectului.

EXEMPLU: SCRISOARE OFICIALĂ DE NOTIFICARE


„Stimate Domnule Primar,
Am plăcerea să vă anunţ lansarea de către Guvernul României prin Ministerul Comunicaţiilor şi
Tehnologiei Informaţiei a Proiectului „Economia Bazatã pe Cunoaştere”. În calitate de Coordonator
Naţional, îmi revine onoarea să vă prezint oportunitatatile de dezvoltare a comunităţii dumneavoastră
oferite prin acest Proiect şi să vă invit să vă exprimaţi dorinţa de participare la procesul naţional de
selecţie.
Proiectul “Economia Bazată pe Cunoaştere” este realizat în parteneriat cu Ministerul Administraţiei
şi Internelor, Ministerul Educaţiei şi Cercetării, Ministerul Culturii şi Cultelor şi Agenţia Naţionalã
pentru Întreprinderi Mici şi Mijlocii şi Cooperaţie şi este finanţat de Banca Mondială şi Guvernul
României.
Proiectul va oferi unui numãr de aproximativ 200 de comunităţi dezavantajate din punctul de vedere
al accesului la cunoaştere, noi directii de dezvoltare prin implementarea de Reţele Electronice ale
Comunităţilor Locale (RECL). Astfel, Proiectul va asigura servicii de acces la informatie şi va
finanţa infrastructura necesară.
Obiectivul general al Proiectului, de facilitare a participării comunităţilor dezavantajate din punctul
de vedere al accesului la informaţie la Societatea bazată pe Cunoaştere, este în acord cu strategia
guvernamentală de integrare în Uniunea Europeană. Proiectul reprezintă modalitatea concretă de
transpunere a strategiei Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei de reducere a
discrepanţelor din domeniul educaţiei IT&C şi de asigurare a accesului la informaţie digitala pentru
toţi cetăţenii ţării.
În cele ce urmeazã sunt prezentate mai multe detalii despre Proiect. Sunt convins cã „Economia
Bazată pe Cunoaştere” va răspunde multora dintre nevoile existente la nivel local şi că veţi folosi
aceastã oportunitate pentru dezvoltarea socială, economică, educaţională şi culturală a comunităţii
dumneavoastră. În perspectiva aderării la valorile europene, beneficiile implementării Proiectului vor
reprezenta un avantaj competitiv pentru comunitatea dumneavoastră.
Vã doresc mult succes!”

EXERCIŢIUL 3: În calitate de angajat al Reţelei Electronice a Comunităţii Locale, directorul şcolii


din comunitate vă solicită ajutorul în obţinerea unei finanţări din partea
Ministerului Educaţiei, în vederea creşterii numărului de computere din şcoală.
Redactaţi această scrisoare în maxim o pagină A4.

Mediile comunicării externe (sau suportul media) pot fi mai multe; alegerea acestor canale
formează mixul comunicării – sau combinaţia optimă de canale de comunicare prin care se
asigură transmiterea unui mesaj.

38
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Fiecare dintre suporturile media prezintă avantaje şi dezavantaje:


Ziare Televiziune
Avantaje Avantaje
• flexibilitate • combinaţie de sunet şi lumini –
• acoperire bună locală sau naţională expresivitate
• acceptare de către clienţi • apelează la simţuri
• credibilitate mărită a cuvântului • audienţă cu acoperire de masă
scris Dezavantaje
Dezavantaje • selectivitate limitată
• "viaţă scurtă" • viaţă scurtă (30 secunde un spot,
• citire rapidă, fără atenţie sau emisiunile in direct)
• audienţă scurtă ca timp • costisitor
Radio Reviste
Avantaje Avantaje
• audienţă de masă • selectivitate ridicată
• selectivitate în funcţie de postul • se pot citi şi pentru relaxare –
ales percepţie mai bună a semnalului
• cost redus • calitate bună
• flexibilitate geografică • viaţă lungă
Dezavantaje Dezavantaje
• prezentare numai audio • perioade lungi între apariţii
• i se acordă mai puţină atenţie decât • nu se garantează un spaţiu bun de
TV reclamă (decât cu plata
• viaţă scurtă (60 secunde) suplimentară)
• există un auditoriu neinteresat
Panotaj Expedieri prin poştă
Avantaje Avantaje
• flexibilitate • audienţă selectivă
• relativa absenţă a reclamei • flexibilitate
competiţiei în imediata apropiere • lipsa competiţiei prin alte medii
• expunere repetată • personalizare
• relativ ieftin Dezavantaje
• sprijin pentru alte mijloace de • cost relativ ridicat
comunicare • posibilitatea lipsei acordării
Dezavantaje atenţiei
• limitarea creativităţii
• elemente de distragere a atenţiei
• implicaţii ecologice şi posibilitatea
deteriorării
• lipsa selectivităţii pentru audienţă

39
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

2.2.4. Mass-media1, comunicare şi societate

Prin mass media înţelegem toate suporturile tehnice ce servesc la transmiterea


mesajelor către un public larg.

Canalele de comunicare specifice relaţiilor publice sunt:


Presa – reviste, ziare, buletine periodice, emisiuni radio sau TV;
Revista presei – cotidiană sau periodică (specializată sau nu) care permite companiei să
fie la curent cu datele din industria de referinţă
Comunicatul de presă: folosit atunci când firma doreşte să anunţe ceva important
Fotografiile şi filmele de presă realizate cu scopul de a completa materialul scris pus la
dispoziţia ziariştilor
Buletinul de presă – difuzarea periodică a informaţiilor către presă
Dosarul de presă – ansamblu de documente puse la dispoziţia presei pe timpul
conferinţelor de presă
Conferinţele de presă – manifestări special rezervate presei
Telefoane, faxuri
Convorbiri faţă în faţă
Discursuri oficiale
Simpozioane, mese rotunde
Manifestări destinate publicului – celebrări, lansări de produse, târguri, expoziţii

Această definiţie a mijloacelor de comunicare în masă conduce la o tripartiţie în care se


regăsesc:
1. media tipărite (carţi, ziare, afişe, reviste);
2. media având la bază filmul (fotografia şi cinematografia);
3. mijloacele electronice (radio, TV, telefonul, faxul, calculatorul/ Internetul,
videocasetofonul, videotexul, CD-ROM-ul etc.)

Apare aici distincţia clasică între comunicarea de grup (sau interpersonală) şi comunicarea de
masă.

Dacă în prima situaţie (comunicarea de grup) ne interesează mai ales felul în care mass-media, prin
circulaţia mesajului, îşi pune amprenta asupra raporturilor dintre aparţinătorii grupului (sudându-i
sau dispersându-i), în comunicarea mediatizată avem de-a face cu emiţători specializaţi în
comunicare, chiar privilegiaţi ai informaţiei, oameni care deţin instituţii mediatice (ziare, posturi de
radio şi TV) şi aparatura necesară (tipografii, studiouri, camere de preluare a imaginii ş.a.)
transmiterii mesajelor către publicul-ţintă.

În zilele noastre utilizarea electronicii şi a informaticii în comunicare face desuetă aprecierea


mass-media ca reunirea cărţilor, afişelor, revistelor, ziarelor, radio-televiziunii, cinematografiei,
valabilă mai degrabă în deceniile 6-7 din secolul trecut.

1
din lat. medium = mediu, plural media; mass (engl.) = masă socială

40
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Noile tehnologii de informaţii şi comunicare (NTIC) au schimbat profund înfăţişarea


comunicării de masă.
Considerate mijloace alternative ale comunicării de masă, NTIC sunt recomandate spre
cunoaştere şi folosinţă cât mai multor consumatori de informaţie, pentru a se evita adâncirea
separaţiei între info-bogaţi şi info-săraci, pentru a se cultiva democraţia informaţională, pentru a
le fi conferită cât mai multora puterea de a se evalua şi a-i categorisi pe ceilalţi parteneri ai
dialogului social, pentru a se sustrage manipulării prin mass-media.
Se vorbeşte astăzi despre “ciberdemocraţia” viitorului, în care varietatea vocilor şi poziţiilor
ideatice exprimate prin NTIC să fie condiţie sine qua non în comunicăriel de masă.

EXERCIŢIUL 4: Alcătuiţi o listă a mijloacelor media folosite de primăria din comuna dvs.
pentru anunţarea lansării serviciilor de bază ( fax, emaill, videochat,
audiochat, copiere, inscripţionare CD/DVD) la PAPI. Cine anume scrie
anunţul şi la câte persoane ajunge el?Lucru pe grupe, timp 30 min.

2.2.4.1. Funcţiile Mass Media


1. Activitatea de supraveghere constă în producerea de informaţii utile puterii şi cetăţenilor
(informaţii asupra evenimentelor care se produc în mediu),
- pentru a-i preveni asupra anumitor pericole şi
- pentru a contribui la dezvoltarea culturală şi a relaţiilor interculturale.
În acelaşi timp aceste informaţii măresc prestigiul persoanelor respective, conferindu-le
statut sau ne avertizează asupra indivizilor periculoşi, criminali.

2. Funcţia de punere în relaţie a comportamentelor – constă în atenuarea ameninţărilor la


adresa stabilităţii sociale şi sprijinirea menţinerii puterii; furnizarea unor mijloace utile
cetăţenilor pentru a-şi putea reduce anxietatea sau pentru menţinerea consensului cultural;
îndeosebi editorialele şi comentariile asupra informaţiilor oferă sugestii şi prescripţii pentru
conduite adecvate evenimentelor şi situaţiilor existente.

3. Funcţia de transmitere culturală – constă în transmiterea valorilor şi normelor sociale de la


grupurile sociale către indivizi, de la o generaţie la alta, ceea ce are drept consecinţă
creşterea coeziunii sociale, întărirea integrării sociale a indivizilor, crearea armoniei,
standardizarea normelor culturale.

41
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4. Funcţia de divertisment – constă în producerea destinderii şi a amuzamentului (independent


de orice efect instrumental).
Proliferarea spectaculoasă şi uriaşa forţă de influenţare pe care au dovedit-o a făcut din
mijloacele de comunicare în masă deopotrivă vedete ale vieţii publice de la acest sfârşit de
mileniu şi obiect predilect de cercetare pentru sociologia contemporană.

EXERCIŢIUL 5: Potrivit celor de mai sus, daţi exemple de ştiri din comuna dvs. care să
îndeplinească aceste funcţii.

2.2.4.2. Rolurile mass-media în plan social, cultural, economic şi


organizaţional

1. Rol de informare, ce satisface o incontestabilă trebuinţă umană.


2. Rol de interpretare, ce se manifestă atât de explicit prin producţii jurnalistice de genul
editorialului sau al comentariului. Primul exprimă punctul de vedere oficial al organului de
presă, pe când cel de-al doilea face cunoscute publicului numai opiniile personale ale autorului
său. Sunt cuprinse aici şi selectarea informaţiei transmise şi stabilirea unor priorităţi percepute
de receptori drept adevărate ierarhii de importanţă.
3. Rol instructiv-culturalizator, care se referă atât la furnizarea explicită de cunoştinţe cultural-
ştiinţifice, ca în cazul unor filme documentare sau pagini de popularizare a ştiinţei din
publicaţiile periodice, cât şi la promovarea, într-o formă mai puţin evidentă, dar cu atât mai
persuasivă, a valorilor, normelor, modelelor de comportament ce ţin de paradigma culturală a
societăţii, la a cărei stabilitate contribuie astfel, într-o măsură deloc neglijabilă.
4. Rol de liant, care derivă din precedentele, căci indivizii care posedă un bagaj de informaţii
asemănător, sunt preocupaţi de aceleaşi probleme ale actualităţii şi împărtăşesc valori morale şi
culturale comune se vor simţi mai apropiaţi unul de celălalt şi se vor solidariza, la nevoie,
dincolo de frontierele naţionale, religioase, politice sau rasiale, mobilizându-se în favoarea unor
cauze nobile, percepute drept ale întregii umanităţi.
5. Rol de divertisment, care răspunde dorinţei de relaxare a omului stresat de solicitările
profesionale, dar şi setei de evadare într-un univers imaginar a neadaptatului. Nu numai că,
procentual, emisiunile sau paginile dedicate amuzamentului sunt în continuă creştere, dar, mai
mult, se constată o orientare tot mai marcantă către tratarea în termeni de spectacol a tuturor
subiectelor abordate de mijloacele de comunicare în masă.

42
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Scurt istoric al mass-media:

• c1400: Apariţia în Europa a primelor tipărituri.


• 1453: Johann Gutenberg tipăreşte Biblia, folosind tiparniţa.
• 1620: Apare primul ziar în engleză.
• 1825: Nadar face prima poză.
• 1830: Telegraful este descoperit independent Anglia şi SUA.
• 1876: Apare telefonul invental de Alexander Graham Bell.
• 1878: Thomas Alva Edison îşi patentează fonograful.
• 1895: E inventat cinematograful de Auguste şi Louis Lumiere (Franţa).
• 1896: Hollerith descoperă maşina de calculat, care va deveni IBM in 1924.
• 1897: Guglielmo Marconi patentează telegraful fără fir.
• 1906: The Story of the Kelly Gang din Australia e primul film de lung metraj.
• 1912: Începe să funcţioneze poşta aeriană.
• 1915: Radiotelefonul duce vocea din Virginia la Turnul Eiffel.
• 1927: Philo Taylor Farnsworth dechide primul sistem electronic de televiziune.
• 1935: Primul telefon dat în lume.
• 1938: The War of the Worlds este prima ficţiune radiofonică ce creează isterie în
America.
• 1939: Western Union introduce serviciul de fax.
• 1951: Se vinde 43rimal televizor color în America.
• 1957: Sputnik e lansat pe orbită şi transmite date de pe orbită.
• 1959: Xerox face prima fotocopie.
• 1963: Caseta audio este inventată în Olanda.
• 1965:Vietnam War devine primul război televizat.
• 1967: Ziarele şi revistele încep să digitalizeze producţia.
• 1971: Intel lansează microprocesorul.
• 1972: PONG e primul joc video popular.
• 1981 : Laptop computerul e introdus de Tandy.
• 1982 : Apare Compact Discul (CD) pe piaţa japoneză.
• 1983: Încep să apară telefoanele celulare.
• 1984: Apare Apple Macintosh.
• 1985: CD-ROMs încep să fie vândute.
• 1993: WWW (world wide web) este gratuit pentru public.
• 1995: Creşte exponenţial utilizarea Internetului.
• 1996 : Apare primul DVD player în Japonia. Twister e primul film pe DVD.
• 1999: Napster contribuie la popularizarea MP3-ului.

43
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

2.2.4.3. Relaţiile publice şi imaginea organizaţiei

Prin relaţii publice înţelegem totalitatea acţiunilor de comunicare ale unei


organizaţii menite să-i asigure producerea şi distribuirea unei bune reputaţii.

Ele se bazează pe mecanismul psihologic de formare a încrederii într-o organizaţie, în misiunea


şi produsele sau serviciile acesteia. Reprezintă o comunicare atent planificată şi persuasivă
destinată să influenţeze în mod decisiv opinia publică.
Opinia publică
Este unul dintre cei mai influenţi factori ai societăţii moderne. O opinie publică favorabilă oprganizaţiei
reprezintă o reţetă infailibilă de succes, putere şi faimă. O opinie publică defavorabilă infuenţează
categoric rezultatele obţinute de aceasta.

Opinia publică este expresia unei atitudini faţă de un subiect anume. Această expresie se poate
manifesta fie prin cuvinte, fie prin acţiuni.
Când atitudinile devin suficient de puternice, ele ies la suprafaţă sub forma opiniilor. Când şi acestea
devin suficient de consistente, se conrectizează în comunicări verbale sau comportamente.

Influenţarea opiniei publice


O dată ce atitudinile publicului ţintă sunt identificate, departamentul de relaţii publice pot întări sau
schimba gândirea acestui public.
Iată cîteva recomandări practice pentru cei care se ocupă de funcţia PR în organizaţie:
- cu cât publicul cunoaşte mai mult o organizaţie, cu atât o va plăcea mai tare, presupunând că
informaţiile pe are le are despre ea sunt pozitive sau măcar neutre.
- schimbă organizaţia; este mai simplu decât să schimbi publicul.
- vorbeşte limba acţiunii: organizaţia trebuie să îşi susţină declaraţiile cu fapte, dacă vrea să fie
credibilă.
- nu abandona. Opinia publică are nevoie de timp pentru a se forma.
- adevărul trece cu bine prin furtună; jumătatea de adevăr şi minciuna se risipesc precum vântul.
Nu există substitut pentru adevăr în relaţiile publice.
- nu e suficient să pui numai bani, trebuie să pui şi suflet. Participarea financiară într-un proiect
pentru binele comunităţii trebuie să fie însoţită de participarea umană.
- poate că îţi plac prăjiturile, dar vei pescui mai bine cu râme. Mesajele trebuie să fie formulate
pentru şi în limbajul publicului ţintă, nu al instituţiei.
- oamenii sunt cel mai mult interesaţi de alţi oameni. Oamenii vor mult mai mult să audă despre
alţi oameni decât despre concepte sau produse. Exprimă ideile în termenii interesului uman.
- fii atent la butucul acela – poate fi un crocodil. Soluţiile simple sau „deştepte” au destul de rar
succes. Inainte de a comunica cu un public, organizaţiile trebuie să fie foarte atente la toate ramificaţiile
lui.

44
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

2.2.5. Comunicarea Cu Mass Media


Mass media poate fi un vehicul important de transmitere a mesajelor dumneavoastră (sau ale
Primăriei, Reţelei Electronice a Comunităţii Locale etc.), iar jurnaliştii, surse valoroase de
diseminare a informaţiilor către publicul larg.

Însă comunicarea cu presa trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât simpla transmitere a
informaţiilor de către dumneavoastră şi dinspre dumneavoastră, către jurnalişti. De cele mai
multe ori, jurnaliştii se află în căutarea senzaţionalului şi pot transpune distorsionat în presă
informaţiile pe care le transmiteţi. Este important să aveţi în vedere faptul că agenda
dumneavoastră de comunicare (ceea ce dotiţi să transmiteţi) nu este identică cu agenda
jurnaliştilor (ceea ce doresc ei să publice).

Totodată, este important să reţineţi că fiecare jurnalist are stilul său şi poate aborda diferit o ştire.
Această abordare este cunoscută în limbajul mass media sub denumirea de „unghi de abordare”.
Din cauza acestui unghi de abordare, puteţi întâlni exemple când doi jurnalişti care primesc
acelaşi comunicat de presă sau participă la acelaşi eveniment relatează de pe poziţii complet
diferite despre subiect. Toruşi, asftel de situaţii apar cu frecvenţă redusă şi de cele mai multe ori
sunt cauzate de lipsa de documentare a jurnalistului. Cu toate acestea, este bine să încercaţi să
preveniţi astfel de probleme, prin:

• Stabilirea unei relaţii personale cu jurnalistul – încercaţi să treceţi de bariera emailului


sau a telefonului şi să îl cunoaşteţi personal
• Oferirea de informaţii corecte şi prompte ori de câte ori vă solicită acest lucru
• Chiar daca nu aveţi nimic de comunicat, menţineţi legătura cu jurnalistul pe email
• Invitaţi-l la evenimentele din comunitate ori de câte ori aveţi posibilitatea
• Asiguraţi-l de toată transparenţa şi disponibilitatea dumneavoastră de a-l ajuta în munca
de cercetare despre proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere şi nu numai

EXEMPLU: Articole de presă


În exemplificările de mai jos, puteţi observa cum doi jurnalişti din presa centrală au tratat diferit
lansarea programului Euro PC, în cadrul proiectului Economia Bazată pe Cunoaştere, care a avut
loc în luna aprilie în comuna Şina Veche, judeţul Braşov.

45
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Articolul favorabil lansării programului Euro PC, publicat în revista e-Finance

46
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Articolul nefavorabil publicat în cotidianul Curierul naţional

EXERCIŢIUL 6: Sunteţi implicat(ă) în organizarea inaugurării Reţelei Electronice a


Comunităţii Locale, unde invitaţi şi presa. Notaţi trei motive reale, existente
în comunitate, pentru care jurnaliştii ar putea relata negativ evenimentul în
mass media. (de ex. Tensiuni politice în cadrul administraţiei locale, lipsa
primarului de la lansare etc).

47
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

2.2.5.1. Comunicatul de presă


Este instrumentul cel mai des folosit pentru a atrage atenţia mediilor de informare, presei scrise
îndeosebi, astfel încât este esenţial ca el să fie bine întocmit.
Comunicatele de presă care au cel mai mare succes sunt cele care respectă „reţeta” unei ştiri –
structurată după principiul „piramidei”:

Lead- ul

Detalierea lead-ului

Informaţii de background

Lead-ul reprezintă primul paragraf al oricărui material de presă – ştire, anchetă, reportaj,
interviu, comunicat. De cele mai multe ori nue mai lug de o frază şi oferă răspunsuri la cele
6 întrebări: cine, ce, când, unde, cum, de ce.
Al doilea paragraf reprezintă o reluare mai amănunţită a lead ului. Cititorul va avea o
înţelegere mai clară a evenimentului prezentat, ca şi elementele de culoare obţinute prin
detalierea răspunsurilor la întrebările de mai sus.
Ultimul paragraf poate conţine detalii „picante” ale evenimentului, detalii ca date de
contact sau despre următorul eveniment de gen.

Cum scriem un comunicat de presă bun ?


1. alege povestea potrivită: ea trebuie să intereseze cititorii publicaţiei căreia te
adresezi.
2. Găseşte un titlu bun. Titlul trebuie să fie scurt, atrăgător şi la obiect.
3. Transmite un mesaj clar şi simplu.
4. Povestea trebuie să fie de interes general uman.
5. Documentează-te, fii informat despre cine şi ce scrii.
6. Fii activ şi în contact cu ziariştii: ei au permanent nevoie de ştiri.

48
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXEMPLU: Un comunicat de presă


Deschiderea ofertelor pentru achiziţia de produse hardware, software, echipamente de
comunicaţii şi servicii aferente pentru instalarea, punerea în funcţiune, mentenanţa şi
serviciile de acces la Internet în 251 de comunităţi ale proiectului
Economia Bazată pe Cunoaştere

Luni, 14 mai, a avut loc la sediul Ministerului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei,


deschiderea publică a ofertelor depuse în urma licitaţiei internaţionale competitive pentru
achiziţia de produse hardware, software, echipamente de comunicaţii şi servicii aferente pentru
instalarea, punerea în funcţiune, mentenanţa şi serviciile de acces la Internet în noile 251 de
Reţele Electronice ale Comunitãţilor Locale (RECL) admise în proiectul Economia Bazată pe
Cunoaştere. Acestea se adaugă unui număr de 9 Reţele Electronice ale Comunităţilor Locale
instalate în faza pilot a proiectului, în anul 2005.
Licitaţia urmăreşte achiziţia de echipamente IT (PC-uri desktop, servere, switch-uri, smart UPS,
routere, camere foto digitale, copiatoare, imprimante, scannere, camere web, videoproiectoare) şi
software standard (sistem de operare, aplicaţii office, sistem de navigare pe Internet, poştã
electronicã şi licenţe antivirus), ce vor fi utilizate pentru dotarea fiecãrui nod al reţelei locale
(Primãrie, Şcoalã, Bibliotecã, Punctul de Acces Public la Informaţie). Sunt prevãzute totodată
instalarea reţelei de comunicaţie la nivel local, asistenţa tehnică a reţelei, programe de pregătire a
personalului RECL în utilizarea sistemelor, acces la Internet de bandã largã timp de trei ani
pentru fiecare RECL şi asigurarea tuturor echipamentelor ce formează reţeaua locală.
La licitaţia derulată conform procedurilor de achiziţii ale Băncii Mondiale companiile şi
consorţiile interesate au putut depune oferte pentru unul sau mai multe loturi. Pentru fiecare lot
au fost depuse oferte după cum urmează:
Lotul 1 – Regiunea Nord-Est Zona 1: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL
(consorţiu); Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Orange România; RCS-RDS,
Ness România SRL (consorţiu); SC Radiocomunicaţii SA, SC NET Brinel SA (consorţiu);
Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consorţiu);
Lotul 2 – Regiunea Nord-Est Zona 2: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL
(consorţiu); Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Orange România; RCS-RDS,
Ness România SRL (consorţiu); SN Radiocomunicaţii SA, SC NET Brinel SA (consorţiu);
Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consorţiu);
Lotul 3 – Regiunea Sud-Est: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consorţiu);
Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Orange România; RCS-RDS, Ness
România SRL (consorţiu); S&T România SRL, AccessNET International SRL (consorţiu);
Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consorţiu);
Lotul 4 – Regiunea Sud: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consorţiu);
Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Orange România; Raiffeisen Informatik,
Hughes Network Systems (consorţiu);
Lotul 5 – Regiunea Sud-Vest: Romtelecom SA., Sysware Systems Integration SRL (consorţiu);
Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Orange România; RCS-RDS, Telelink AD
România (consorţiu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consorţiu);
Lotul 6 – Regiunea Vest: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consorţiu);
Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Asesoft International SA, Asesoft
Distribution SRL, Ines Group SRL (consorţiu); Orange România; RCS-RDS, Telelink AD
România (consorţiu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consorţiu);

49
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Lotul 7 – Regiunea Nord-Vest: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL


(consorţiu); Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Orange România; RCS-RDS,
Telelink AD România (consorţiu); Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consorţiu);
Lotul 8 – Regiunea Centrală: Romtelecom SA, Sysware Systems Integration SRL (consorţiu);
Vodafone România SA, Omnilogic SRL (consorţiu); Euroweb România SA, Caro Comp SRL
(consorţiu); Orange România; Raiffeisen Informatik, Hughes Network Systems (consorţiu);
Termenul de valabilitate a ofertei este de 90 zile de la data limitã pentru depunerea acesteia, iar
termenul-limită de finalizare a contractului pe fiecare lot este de 14 sãptãmâni de la semnarea
contractului. Evaluarea ofertelor şi adjudecarea contractelor se vor face pe fiecare lot,
câştigătoare fiind declarată oferta cu cel mai scăzut preţ, care corespunde cerinţelor
documentelor de licitaţie pentru lotul respectiv.
Echipamentele şi serviciile vor fi instalate în 251 de sedii de primărie, 251 de biblioteci publice,
485 de şcoli gimnaziale şi 251 de Puncte de Acces Public la Informaţie. Pe baza infrastructurii
IT&C, Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei va oferi, în următorii ani, servicii de
bază precum acces la calculator, acces la Internet, fax, multiplicare/copiere, scanare, precum şi
servicii publice furnizate prin mijloace electronice, educaţie asistată de computer, gestionarea
afacerilor cu ajutorul computerului şi instruirea şi acordarea de asistenţă pentru dezvoltarea
competenţelor resurselor umane locale.
Pe viitor, Economia Bazată pe Cunoaştere îşi propune să creeze un model de dezvoltare durabilă
în 260 de comunităţi rurale şi mic urbane (9 deja existente din faza-pilot şi 251 incluse anul
acesta) dezavantajate din punctul de vedere al accesului la informaţie. Proiectul este realizat prin
finanţarea Băncii Mondiale şi a Guvernului României, în valoare de 69,4 milioane dolari. Pe
parcursul următorilor patru ani, sub coordonarea directă a Ministerului Comunicaţiilor şi
Tehnologiei Informaţiei, comunităţile beneficiare vor primi acces la informaţie şi servicii
moderne, ce vor contribui în mod real la sustenabilitatea financiară a acestora.

PRELUAREA COMUNICATULUI ÎN MASS MEDIA:

Comunicatul de presă transmis de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Infomaţiei a fost


preluat de cotidianul Ziarul financiar, cel mai popular ziar dedicat mediului de afaceri din
România.

50
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXERCIŢIUL 7: Comparaţi cele două materiale: prezintă aceeaşi noutate, însă în mod
distinct. Identificaţi unghiul de abordare a ştirii din Ziarul financiar. Pe baza
specificului ziarului, cum vă explicaţi folosirea acestui unghi de abordare?

EXERCIŢIUL 8: Scrieţi un comunicat de presă de cca 120 cuvinte despre participarea


comunităţii dumneavoastră în proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere.
Timp de lucru 30 min, lucru în echipe.

2.2.5.2. Evenimentele: formă de comunicare cu mass media


IMPORTANT!
NU orice eveniment local poate constitui subiectul unei conferinţe de presă. Organizând
evenimente fără un subiect nou şi de interes general, Primăria riscă să stârnească reacţii
negative din partea presei şi să îşi piardă din credibilitate.
Pentru a stabili dacă o iniţiativă locală poate sau nu poate deveni subiectul unei conferinţe de
presă, asiguraţi-vă că:
• Subiectul prezintă o noutate absolută (lansarea RECL) sau continuarea unui subiect
anterior (de exemplu, la jumătate de an de la lansarea RECL Primăria poate organiza o

51
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

conferinţă de presă în care să prezinte rezultatele funcţionării reţelei în primele 6 luni de


la inaugurare)
• Subiectul nu reprezintă o noutate absolută, dar survine unei crize şi populaţia aşteaptă un
răspuns din partea autorităţilor (pene de curent prelungite, inundaţii)
• Subiectul este de interes general şi are un impact asupra un unui procent însemnat de
populaţie (de exemplu, anunţarea lansării serviciului de plată a taxelor şi impozitelor on-
line, cu ajutorul computerului şi Internetului) etc.
Lista de verificare înainte, pe parcursul şi după organizarea unui eveniment (ex. Lansarea RECL,
incluzând conferinţă de presă)
• Stabilirea subiectului conferinţei
• Alcătuirea listei de participanţi
• Stabilirea locului, datei şi orei evenimentului
• Invitarea participanţilor (telefonic sau prin email)
• Follow-up (contactarea telefonică sau pe email a persoanelor invitate, în vederea obţinerii
confirmării de participare)
• Stabilirea mesajelor pe care purtătorul de cuvânt le va transmite invitaţilor. ATENŢIE!
Un eveniment/o conferinţă de presă NU trebuie să conţină mai mult de 3 mesaje, altfel
există riscul de a crea confuzie participanţilor
• Dacă locul de organizare permite acest lucru, mesajele pot fi incluse într-o prezentare stil
Power Point. O astfel de prezentare este bine să conţină maxim 20 de slide-uri („pagini”
de prezentare Power Point). Informaţia pe care o treceţi pe fiecare slide reprezintă între
10% şi 30% din ceea ce aveţi de comunicat, restul fiind transmis verbal! Ideal este ca
purtătorul de cuvânt să parcurgă fiecare slide în maxim un minut!
• Pregătirea materialelor de prezentare referitoare la subiectul expus – comunicat de presă,
broşură, pezentarea Power Point printată, fluturaşi (numiţi şi flyere sau leafleturi)
• La finalul prezentării, asiguraţi-vă că participanţii au înţeles ceea ce li s-a transmis
• Dacă invitaţi jurnalişti, la finalul evenimentului, trebuie să le oferiţi minimum 5 minute
pentru a pune întrebări. Oferiţi şanse egale tuturor jurnaliştilor, dacă aveţi rolul
purtătorului de cuvânt. Nu terminaţi conferinţa de presă şi ieşiti ulterior să discutaţi
personal cu diverşi jurnalişti. Această abordare poate crea reacţii negative şi scădea
încrederea celorlalţi jurnalişti participanţi la eveniment
• La final, asiguraţi-vă că toţi participanţii şi-au trecut pe o lista datele de contact. Nu
puteţi şti când mai aveţi nevoie de sprijinul lor.
• Zilele ulterioare desfăşurării evenimentului, citiţi presa şi aflaţi care este opinia generală
despre iniţiativa dvs.: ce a mers bine, ce ar trebui schimbat etc.

2.2.5.3. Interviul de presă şi tehnica interviului


Existenţa RECL în comunitatea dumneavoastră va capta atenţia a tot mai multor jurnalişti din
mass media naţională şi locală/regională, care vă vor interpela direct sau indirect în scopul
publicării informaţiilor referitoare la desfăşurarea proiectului Economia Bazată pe Cunoaştere.
Răspunzând acestor întrebări deveniţi, practic, un purtător de cuvânt al proiectului în teritoriu.
De aceea, modul în care răspundeţi este foarte important pentru reflectarea corectă şi de succes a
imaginii proiectului Economia Bazată pe Cunoaştere, a Ministerului Comunicaţiilor şi
Tehnologiei Informaţiei, precum şi a Unităţii de Management a Proiectului în presă.

52
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Atunci când sunteţi interpelat de un jurnalist:


De cele mai multe ori, interpelările presei sunt sub forma de interviu, direct sau telefonic. În
ambele cazuri, este indicat să urmăriţi paşii descrişi mai departe:

Transmiterea mesajului
Începeţi prin a transmite cel mai puternic mesaj (“Includerea în proiectul Economia
Bazată pe Cunoaştere, coordonat de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei
creează premisele dezvoltării locale!”)
Sustineţi acest mesaj (“Este primul pas către modernizarea comunităţii pe patru niveluri:
social, educaţional, cultural şi economic”.)
Repetaţi acest mesaj (“Prin proiectul EBC sunt modernizate şcolile, Primăria şi biblioteca
publică şi este instalat Punctul de Acces Public la Internet, accesibil oricărui locuitor”.)

Ascultaţi cu atenţie întrebarea jurnalistului şi oferiţi-i exact răspunsul de care are nevoie.
Răspunsul optim are formula:
R = Î + MC
(Răspunsul este Întrebare plus Mesaj Cheie)
EXEMPLU: “De ce era nevoie de computere în comunitate, înaintea altor resurse?”
Computerele sunt necesare pentru dezvoltarea comunităţii.
În primul rând, nu este vorba numai de computere. Dacă este un lucru pe care trebuie să îl
reţineţi, este că proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere, coordonat de Ministerul
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, nu se referă doar la simpla instalare a unor
calculatoare în comunitate şi la conectarea acestora la Internet. Proiectul asigură servicii de
bază şi cu valoare adăugată care, în timp, pot contribui la dezvoltarea substanţială a
comuniăţtii pe trei direcţii: educaţie, afaceri şi administraţie publică. Este un proiect
multisectorial, care îşi propune să ofere şanse egale cetăţenilor, astfel încât i locuitorii
comunei/oraşului nostru să beneficieze de aceleaşi resurse de cunoaştere ca şi cei ai marilor
oraşe”.

A Răspundeţi : “Computerele sunt necesare pentru dezvoltarea comunităţii”.

B Stabiliţi legătura : “În primul rând, nu este vorba numai de computere. Dacă este un lucru pe
care trebuie să îl reţineţi, este că proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere, coordonat de
Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, nu se referă doar la simpla instalare a unor
calculatoare în comunitate şi la conectarea acestora la Internet. Proiectul asigură servicii de bază
şi cu valoare adăugată care, în timp, pot contribui la dezvoltarea substanţială a comunităţii pe trei
direcţii: educaţie, afaceri şi administraţie publică”.

C Comunicaţi : “Este un proiect multisectorial, care îşi propune să ofere şanse egale cetăţenilor,
astfel încât şi locuitorii comunei/orasului nostru să beneficieze de aceleaşi resurse de cunoaştere
ca şi cei ai marilor oraşe”.

53
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Mesaje cheie în proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere


Este preferabil ca primul mesaj sa se regaseasca in fiecare comunicare cu presa. Alaturi de
el puteti folosi fiecare dintre mesajele 2-6, insa nu mai mult de unul
1. Economia Bazata pe Cunoastere este un proiect initiat si coordonat de Ministerul
Comunicatiilor si Tehnologiei Informatiei
2. Proiectul este finantat de Guvernul Romaniei si Banca Mondiala
3. Bugetul total al proiectului este de 69,4 de milioane USD, dintre care 60 sunt
contribuţia Bancii Mondiale, iar 9,4 cea a Guvernului Romaniei
4. Proiectul pilot cuprinde 9 comunitati, dupa cum urmeaza: Albestii de Muscel – jud.
Arges, Aninoasa – jud. Hunedoara, Corund – jud. Harghita, Jurilovca – jud. Tulcea,
Lapusnicu Mare – jud. Caras Severin, Ostra – jud. Suceava, Pilu – jud. Arad, Sinca – jud.
Brasov si Targu Lapus– jud. Maramures.
5. Proiectul va informatiza 10% din mediul rural, oferind acces la cunoastere in aproximativ
200 de comunitati din Romania
6. Economia Bazata pe Cunoastere nu este un simplu proiect de infrastructura IT; proiectul
se axeaza pe trei coordonate pentru dezvoltarea comunitatii: educatie, mediu de afaceri si
administratie locala

Tehnica interviului în practică


Exemple de legături între fraze şi idei - folosiţi exprimări precum:
‘Aş dori sa subliniez…’
‘Important este să înţelegeţi că…’
‘Dacă există un singur lucru pe care ar trebui să îl reţineţi…’
‘Si permiteţi-mi să adaug că…’
‘Pentru a vedea lucrurile în perspectivă…’
‘Să nu pierdem din vedere faptul că…’

Reguli de bază ale interviului


• Asiguraţi-vă că stiţi care va fi subiectul interviului
• Pregătiţi-vă mesajele / declaraţiile cheie şi fiţi gata să le repetaţi
• Vorbiţi câ mai simplu
• Fiţi concis
• Nu uitaţi că
o un interviu nu este o conversaţie
o nu există“declaratii neoficiale”
• Dacă interviul are loc prin telefon şi consideraţi că nu sunteţi pregătit, nu răspundeţi pe
moment. Cereţi jurnalistului să revină peste un anumit interval de timp, în care să vă
puteţi documenta

54
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ce să faceţi într-un interviu


• Sa comunicati declaratiile dv. – referiri precise la implementarea proiectului in
comunitate
• Sa subliniati punctele-cheie – vezi slide-ul 6
• Sa nu va abateti de la subiect – cele mai multe interviuri “ratate” sunt cauzate de lipsa de
precizie a respondentului, lucru care irita jurnalistii
• Sa fiti concis – vorbiti scurt si la obiect, strict despre proiect
• Sa citati date exacte – mentionati numarul computerelor, suma investitiei suportate de
Primarie, numarul copiilor si profesorilor care au acum acces la Internet in scoala etc.
• Sa respectati termenele-limita ale jurnalistilor – daca interviul este telefonic si nu doriti
sa oferiti raspunsul pe loc, aveti in vedere termenul-limita al jurnalistului. Nerespectarea
acestui termen poate conduce la o atitudine ostila a reprezentantului presei.

Situaţii dificile într-un interviu


• Tăceri stânjenitoare
o Nu spuneţi mai mult decât aţi intenţionat să spuneţi din cauza acestei tăceri
• Întrebări care induc în eroare
o Acceptaţi sau demontaţi întrebarea şi reveniţi la mesajul / declaraţia dv.
• Alternative inacceptabile
o Respingeţi toate alternativele şi reveniţi la mesajul / declaraţia dv.
• Comentarii asupra declaraţiilor altor persoane
o Nu comentaţi declaraţiile altor persoane. Rezumaţi-vă la mesajul dv.
• Sugestii ipotetice
o Nu reactionaţi la sugestii ipotetice. Rezumaţi-vă la mesajul dv.
• Repetarea unor poziţii critice
o Nu repetaţi declaraţiile critice ale unui jurnalist. Schimbaţi propoziţia
astfel încât să devină pozitivă.
• Întreruperi
o Rugaţi să vi se ofere şansa de a vă finaliza răspunsul. Fiţi cât mai concis
cu putinţă.
• Întrebări care se succed rapid
o Opriţi şirul de întrebări cu un gest. Răspundeţi la ce întrebare preferaţi.
• False presupuneri şi concluzii
o Identificaţi imediat ce nu este corect şi verbalizaţi această evaluare

Concluzii
• Asiguraţi-vă ca întotdeauna conectaţi proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere cu
Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei
• Când aveţi ocazia, oferiţi jurnaliştilor cifre: numărul elevilor din şcolile participante la
proiect, numărul de computere instalate în comunitate, numărul de profesori care pot
preda orele de curs cu ajutorul calculatorului, numărul funcţionarilor publici din Primărie
care ştiu să folosească un computer etc.
• Prezentaţi proiectul într-o lumină cât mai favorabilă şi într-un cadru optimist. “Deşi mai
sunt multe de făcut, prin acest proiect comunitatea îşi creează premisele dezvoltării pe
termen mediu şi lung”. Prezentarea proiectului ca unul de succes va poziţiona automat
într-un context pozitiv şi comunitatea dvs.

55
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

• Referiţi-vă cât de mult posibil şi la celelalte comunităţi din proiect; astfel, veţi conferi
“greutate” spuselor dvs., care vor fi plasate într-un context naţional.
• Nu vă referiţi la proiect numai din punctul de vedere al infrastructurii oferite. Trebuie să
aveţi mereu în vedere şi serviciile de bază şi cu valoare adaugată pe care acesta le aduce
în comunitate

EXERCIŢIUL 9: Fiecare cursant va răspunde în scris, în cca 5 minute, la o posibilă întrebare


din partea presei.

2.2.5.5. Comunicarea în situaţii de criză:


păstrează controlul informaţiei !
EXEMPLU: Imaginaţi-vă că la la lansarea RECL în comunitatea dumneavoastră, ce are
loc cu participarea Ministrului Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei,
deşi conexiunea la Internet a fost riguros verificată înainte, conexiunea cade,
iar oficialii nu pot ilustra jurnaliştilor prezenţi la eveniment cum funcţionează
Reţeaua. Evident, această problemă tehnică intervine într-un moment cheie:
prima comunicare oficială, ca angajat RECL, cu presa.
Este momentul în care atât dumneavoastră, cât şi Administraţia locală doriţi
ca totul să iasă bine şi să aveţi numai ştiri pozitive în presă. Jurnaliştii
speculează momentul şi se pregătesc să transmită în redacţii cum
echipamentele şi serviciile achiziţionate din bani publici nu funcţionează.
Cum procedaţi?

1. Păstraţi-vă calmul!
2. Încercaţi să aflaţi de la colegul dumneavoastră ce anume a cauzat problema tehnică
3. Nu daţi verdicte imediat - „furnizorul este vinovat!” sau „recunoaştem, este o eroare a
noastră”. Spuneţi, în schimb „vă rog să ne permiteţi să analizăm situaţia şi să revenim în
cel mai scurt timp cu lămuriri”.
4. Dacă problema persistă, răspundeţi prompt la întrebările jurnaliştilor. Atenţie! De cele
mai multe ori, acestea sunt tendenţioase şi iritante! Controlaţi-vă atitudinea – să nu fie
ostilă, defensivă sau evazivă.
5. Încercaţi să conduci comunicarea spre mesajele-cheie ale proiectului, prezentate anterior,
axându-vă pe beneficii, număr de utilizatori în comună etc. În acest timp, problema poate
fi remediată.
6. Nu încercaţi să minţiţi! Mai bine spuneţi adevărul, cu orice risc
7. Tăcerea nu este o soluţie. De cele mai multe ori, ea este interpretată ca o fugă de realitate
sau teamă de asumare a eşecului. Cele mai mari crize de comunicare s-au generat din
lipsa comunicării celor mai evidnte detalii de către instituţia afectată de criză.
8. Nu încercaţi să pasaţi responsabilitatea şi în nici un caz nu daţi vina pe colegii
dumneavoastră, până ce acest lucru nu este confirmat 100%
9. Cel mai important: Păstraţi-vă calmul!
10. Şi mai important: gândiţi întotdeauna un plan B înainte de evenimentele importante pe
care le organizaţi, pe care să îl puteţi pune în practică în momentul producerii crizei!

56
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Lista de control în comunicarea de criză


Conţine recomandările de acţiune concrete sau pregătirea răspunsurilor la întrebările de mai jos:
• Ce s-a întâmplat? Fapte concrete, rezultate produce – şi efectele nedorite desigur.
Dimensiunea efectelor asupra comunităţii, zonei, regiunii etc
• De ce s-a întâmplat?
• Cine a fost direct implicat şi cine se află în eveniment de la începutul lui ?
Care e stadiul actual al crizei?
• Care e termenul la care se presupune / se propune ca va fi rezolvată?
• Care sunt termenele la care aşteptaţi noi informaţii despre mersul evenimentelor ?
• Aţi înştiintat autorităţile de resort sau alte organisme publice?
• Nu atacaţi media, vă poate face mai mult rău decât dumneavoastră ei.
• Pregătiţi-vă o echipă pentru comunicarea de criză. Faceţi o listă a persoanelor care pot
comunica cu media 24-7.
• Nu închideţi niciodată telefoanele, sunaţi înapoi la apelurile lipsă, căutaţi-vă persoane de
contact în media şi stabiliţi-vă dinainte întâlnirile cu reprezentanţii media.

2.2.6. Planificarea comunicării


Ca orice proces managerial sau succesiune de activităţi cu o finalitate precisă, comunicarea este
planificată – fie că vorbim de cea internă, de comunicarea externă şi de fapt, de cele mai multe
ori – de ambele simultan.
Iată care sunt etapele unui proces de planificare a comunicării:
1. Identificarea auditoriului
2. Stabilirea obiectivului comunicării
3. Formularea mesajului
4. Alegerea mixului de comunicare
5. Lansarea mesajului / implementarea planului
6. Monitorizare, feedback

Stabilirea unor obiective clare de comunicare este urmată de elaborarea unor mesaje care să le
reflecte pe deplin. Mesajele sunt transmise auditoriului prin mai multe canale de comunicare.
Facem distincţie intre canalele folosite pentru comunicarea externă, pentru atragerea unui număr
mare de oameni (reclamele, publicitatea, promovarea vânzărilor) şi cele foarte directe – de la om
la om- folosite în comunicarea internă sau în vânzarea personală a serviciilor, cum sunt şi
serviciile oferite populaţiei de către diverse instituţii.
O bună planificare a comunicării, intr-o firmă, respectă două principii de bază:
1. claritatea: obiectivele sunt precis formulate, ca şi modul de realizare a lor;
2. coerenţa: ne asigurăm că planurile de comunicare (interne şi externe) formează un tot
unitar.

57
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Comunicarea integrată la nivel de companie/insituţie trebuie să răspundă,


în procesul de planificare, la întrebările:
- cine este auditoriul ?
- ce mesaj trebuie transmis ?
- ce mijloace trebuie folosite ?
- cum se face acest lucru ?
- a funcţionat comunicarea ?

Planificarea comunicării este un proces iterativ: feedbackul de la receptorii mesajelor este


esenţial în evaluarea eficienţei unui plan, ca şi în reluarea comunicării , cu mesaje noi sau
îmbunătăţite pentru auditoriile vizate.

EXERCIŢIUL 10: Primăria este în curs de obţinere a unei finanţări pentru realizarea sistemului
de canalizare a comunităţii. Schiţaţi un plan de comunicare pentru
promovarea acestui proiect. Lucru pe grupe, timp de lucru 45 min.

2.2.7. Strategia de comunicare

Formularea unei strategii înseamnă definirea unui curs de acţiuni de comunicare


menite să conducă la realizarea unui scop (obiectiv de comunicare) bine stabilit.

58
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXERCIŢIUL 11: Pregătiţi o strategie de comunicare pentru lansarea RECL în comunitate.

Ce ai reţinut din această a doua secţiune a modulului 2?

Comunicarea este un proces complex ce presuspune existenţa celor trei elemente cheie:

Întotdeauna comunicăm la mai multe niveluri şi folosind mai multe tipuri de comunicare

59
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

La finalul secţiunii despre comunicare şi relaţii publice…

Avem convingerea că instrumentele şi conceptele însuşite în aceste prime două


zile de instruire vă vor ajuta pe viitor:
în abordarea procesele de comunicare într-un mod prin care să dovediţi că
înţelegeţi şi analizaţi interacţiunile cu ceilalţi şi funcţiile comunicării;
la înţelegerea avantajelor şi dezavantajelor metodelor de comunicare existente,
rolurile pe care le puteţi juca în comunicarea de grup şi organizaţională, în
stabilirea obiectivelor de comunicare şi planificarea ei;
Să analizaţi şi să luaţi în consideraţie impactul pe care îl au factorii
organizaţionali şi de mediu asupra eficacităţii şi eficienţei comunicării;
Să utilizaţi o gamă mai largă de tehnici şi abilităţi de comunicare interpersonală
şi organizaţională, pentru a vă realiza obiectivele în activitatea dumneavoastră
în proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere şi pentru creşterea propriei
performanţe manageriale.

60
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ziua

3
Modele şi instrumente
de management

În această secţiune vei învăţa:


ce face un manager:
o ia decizii
o stabileşte obiective şi planifică
o deleagă şi motivează
ce sunt rolurile si stilurile manageriale, care sunt acestea şi care ţi
se potrivesc ţie
să defineşti sarcini şi să-ţi organizezi activitatea de manager
să utilizezi bucla de control şi managementul informaţiei
care este rolul tău în comunitate, ca manager RECL

61
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3. Modele şi instrumente de management

3.1. Ce face un manager ?


Una din cele mai bune definiţii ale unui manager spune că managerul este persoana care nu
poate face singură tot ceea ce are de făcut şi de aceea face prin intermediul subordonaţilor săi –
sau cu ajutorul echipei.
Rolul comunicării este vital în realizarea acestora, pentru că funcţia comunicării constituie
fundamentul exercitării tuturor funcţiilor managementului.

Managementul este arta de a realiza obiectivele organizaţiei prin intermediul


subordonaţilor.

Există patru coordonate în care se desfăşoară activitatea managerială :

Managerul (Liderul)

Resursele Oamenii

Sarcina
În majoritatea cazurilor este nevoie să fie concepută opţiunea “concordanţei optime” a acestor
variabile – deoarece depind foarte strâns unele de altele şi apar tensiuni ce pot împiedica
realizarea sarcinii în sine.

EXERCIŢIUL 1 : Ce ştiţi că face un manager? Listaţi cât mai multe din activităţile pe care le
identificaţi acum.

62
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Conform unui model tradiţional - denumit Fayol2, după numele autorului, funcţiile managerului
sunt :
1. prevederea şi planificarea – managerul “priveşte înainte”, evaluează viitorul şi ia
măsurile necesare.
2. organizarea – managerul construieşte un set de relaţii formale care să deservească cel
mai bine scopurile organizaţiei. Organizaţia, ca structură, trebuie să faciliteze pregătirea
şi implementarea planurilor.
3. conducerea – managerul oferă un exemplu colaboratorilor săi. El trebuie să-i inspire, să-
i stimuleze şi să le insufle un simţ al datoriei.
4. coordonarea – managerul verifică încadrarea, în planul general al organizaţiei sale, a
activităţilor departamentului său, şi reglează activităţile subordonaţilor, în combinaţie cu
resursele materiale şi financiare disponibile.
controlul – atât managerul cât şi organizaţia trebuie să poată verifica dacă ceea ce s-a întâmplat
a fost într-adevăr ceea ce trebuia să se întâmple.
Modelul Fayol vedem că ne prezintă o abordare funcţională a muncii unui manager, pe care o
putem detalia în 8 funcţii principale:
1. definirea sarcinii
2. planificarea
3. instruirea
4. controlul
5. evaluarea
6. motivarea
7. organizarea
8. stabilirea unui exemplu
Activitatea unui manager poate fi privita şi din alt punct de vedere, şi anume acela al
exercitării unui complex de roluri. Cele trei categorii de roluri manageriale, conform teoriei lui
Henri Mintzberg, sunt următoarele:
1. roluri interpersonale = de menţinere a relaţiei cu oamenii: managerii lucrează cu
oamenii şi de aceea sunt;
a. figuri reprezentative - datorită autorităţii formale şi poziţiei simbolice, ei
reprezintă organizaţia;
b. Lideri - armonizează interesele organizaţiei cu interesele individuale ale
subordonaţilor
c. oameni de legătură - asigură relaţiile pe orizontală, ale grupului pe care îl
conduce cu alte grupuri .Managerul trebuie să-şi creeze şi să-şi păstreze o
întreagă reţea de relaţii, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în afara ei.
Lucrul cu oamenii- atât formal cât şi informal, atât pe verticala ierarhiei, cât şi pe
orizontală - reprezintă o componentă majoră a muncii managerului.
2. roluri informaţionale = de prelucrare a informaţiilor

2
Henri Fayol, unul din primii cercetători în management care a căutat răspuns la întrebarea „ce fac managerii”

63
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

a. rolul de monitor al informaţiilor - managerul primeşte informaţii din


diferite surse
b. rolul de difuzor de informaţii - managerul primeşte informaţii din diferite
surse, transmite informaţii faptice şi valorice
c. rolul de purtător de cuvânt - managerul trebuie să ofere informaţii legate
de organizaţie pe de o parte angajaţilor, pe de altă parte celor din afară-
publicul larg sau persoanele aflate in poziţii de influenţă
3. roluri decizionale - se referă la tipurile de decizii, considerate şi esenţa muncii unui
manager, în calitate de:
a. factor de alocare a resurselor financiare, umane, timp, materiale,
echipament; managerul ia decizii privind alocarea de bani, oameni,
echipament, timp, etc. Managerul planifică timpul, programează munca şi
autorizează acţiunile
b. factor de soluţionare a perturbărilor - ia decizii în cazul evenimentelor
imprevizibile, pe care nu le are sub control. Capacitatea de a reacţiona la
evenimente şi de a planifica, totodată, activitatea, reprezintă o aptitudine
managerială importantă
c. negociator – asigură realizarea intereselor organizaţiei cu disponibilul de
resurse
d. antreprenor - ia decizii privind schimbări în mersul organizaţiei. Managerul
vine cu initiaţive care să introducă schimbări şi ia parte activ la ceea ce
trebuie făcut.

Care este legătura evidentă dintre cele trei tipuri de roluri ?


Informaţia.

EXERCIŢIUL 2 : Comparaţi cele două abordări ştiinţifice prezentate. Cum le vedeţi transpuse
la viitoarea dumneavoastră activitate, în primărie?

CE FACE UN MANAGER TIP FAYOL? CE FACE UN MANAGER TIP MINTZBERG?


………………………………… …………………………………
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
………………………………… …………………………………
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
………………………………… …………………………………
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….
…………………………………. ………………………………….

Munca unui manager tip Mintzberg se caracterizează prin ritm susţinut, întreruperi, etape scurte,
varietate şi fragmentare a activităţii, preferinţă pentru contacte verbale.

64
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Managerul de tip Fayol conduce prin exemplul personal, îşi stimulează echipa pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei prin menţinerea unui contact permanent cu aceasta dar şi prin păstrarea
unei imagini de ansamblu asupra a ceea ce se petrece.
Analiza lui Mintzberg este importantă avand în vedere că ar fi extrem de periculos să punem la
punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum se comporta el de
fapt, managerul fiind prins într-un cerc vicios care îl face să răspundă cerinţelor permanente ale
mediului lucrând fragmentat şi superficial.
Mintzberg consideră că rolurile informaţionale sunt esenţiale: managerii sunt cei care
evaluează informaţiile primite. Indeplinindu-şi rolurile interpersonale, ei strâng informaţii, iar
prin cele decizionale, folosesc informaţiile respective în practică.
Mintzberg nu a pretins că una sau alta dintre faţetele activităţii ar fi mai importantă decât
celelalte deoarece :
1) importanţa relativă a fiecarui rol se modifică şi în timp, şi de la un post la altul ;
2) rolurile se suprapun parţial şi nu sunt clar delimitate.
Mintzberg subliniaza importanţa contactelor şi comunicării în activitatea unui manager, pentru
ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maximă.

3.2. Decizia
Decizia este hotarârea luată în urma examinării unei probleme, a unei situaţii etc, sau
soluţia adoptată (dintre mai multe posibile).
Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru că trebuie să se ţină seama de deciziile luate
în trecut şi de consecinţele celor actuale, care vor influenţa cu siguranţă contextul celor ce se vor
lua în viitor.
Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizaţie şi nivelul de responsabilitate pe
care îl are. Prin tradiţie, deciziile strategice ale organizaţiei sunt luate la nivelul conducerii iar
cele care privesc aspectele operaţionale, la nivelul managerilor din prima linie şi a şefilor de
echipă.
Există două aspecte esenţiale atunci când abordăm structurat deciziile:
A. Luarea deciziilor de management: organizarea şi îndeplinirea muncii de manager
B. Tipuri de decizii de management: monitorizarea proceselor si evaluarea eficacităţii
activităţii manageriale.

65
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

A. Cum le luăm?

Deciziile trec prin ceea ce se numeşte procesul decizional:

DEFINEŞTE PROBLEMA

GĂSEŞTE ALTERNATIVE

CÎNTĂREŞTE OPŢIUNILE

IA DECIZIA

PUNE ÎN PRACTICĂ

2. Cât ne costă aplicarea lor?


o Timp
o Oameni
o Bani
o alte resurse
o alte costuri (imagine)
3. Ce implicaţii etice au, dincolo de persoana mangerului?
- e moral / e bine / e corect…

B. Tipuri de decizii
Există decizii de rutină- care se bazează pe proceduri definite prin regulamentele şi procedurile
organizaţiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonaţilor cu experienţă, managerul
asumându-şi doar un rol de monitorizare. El trebuie să ţină cont de ţelurile şi valorile
organizaţiei, să determine ce tip de informaţii îi trebuie, să evalueze nivelurile posibile de risc şi
să decidă care dintre nivelurile respective poate fi acceptat.

Acestea se iau parcurgând cele 5 etape:


A. Clarificarea
B. Consultarea
C. Prelucrarea
D. Comunicarea
E. Verificarea

66
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

şi există decizii care nu sunt de rutină - nu există nici o procedură care să stabilească ce tip de
masuri să se ia, iar managerul trebuie să-şi definească el însuşi procesul de elaborare a deciziei.
Pentru acestea procesul decizional foloseşte instrumente precum:
• Brainstorming
• Liste
• Matrice
• Arborele de decizie
• Diagrama cauză-efect
• Gândire laterală
Atunci când problema este nouă sau prea importantă pentru a se apela la un model existent, sau
managerul este nou în funcţie şi nu are experienţa în luarea deciziilor este indicat să apeleze la o
abordare structurată în elaborarea deciziei. De notat că unele decizii trebuie luate pentru a
preveni apariţia anumitor probleme, nu numai pentru soluţionarea celor existente.

3.2.1. Etapele abordării structurate a deciziilor


1. Identificarea şi definirea problemei
« Cea mai uzuală sursă de erori în procesele decizionale din management este tendinţa de a
cauta mai degrabă soluţia corectă, în loc de a defini corect problema3. »
Pentru a analiza o problemă într-un mod sistematic, trebuie să încercaţi să răspundeţi la
urmatoarele întrebari :
De ce a aparut această problemă? Există cumva şi o altă problemă, ascunsă în spatele
acesteia, şi care ar trebui atacată prima ?
A mai apărut pâna acum o asemenea problemă ? Dacă da, în ce condiţii ?
Cum a apărut această problemă ? Face ea parte dintr-o reţea întreagă de probleme înrudite,
care ar trebui luate în considerare împreună ?
Ce alte informaţii ne mai trebuie ca să clarificăm problema ?
Există şi alţii care se confruntă cu această problemă şi care trebuie atraşi în deciziile
referitoare la ea ?

2.Fixarea obiectivelor
După ce identificaţi problema asupra careia aveţi de luat decizii, trebuie să vă fixaţi câteva
obiective SMART , apoi :
• specificaţi cât mai clar posibil ce rezultate doriţi să obtineţi. Dacă sunt şi alte persoane
implicate, aveţi grijă să vă asiguraţi acordul lor cu privire la ce urmăriţi identificaţi
rezultatele urmărite şi clasificaţi-le în două categorii
• obiective esenţiale
• obiective dezirabile
• specificaţi condiţiile pe care trebuie să le întrunească o soluţie ca să poată fi acceptată-
criterii pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor

3
Peter Drucker, 1955

67
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3. Elaborarea optiunilor
o presupune elaborarea unei serii de soluţii posibile
o aici este locul unde trebuie să intervină cât mai mult imaginaţia
o aceasta este etapa inventivităţii, gândirii creative şi acceptării unor căi noi de acţiune
o este momentul în care pot fi implicaţi şi ceilalţi, care pot propune idei şi perspective
noi

Instrumente şi tehnici utile în elaborarea opţiunilor :

Brainstorming
Liste
Diagrama cauză-efect
Gândirea laterală

Gândirea laterală
Utilizată în generarea opţiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit.
Are în vedere capacitatea individului de a-şi elibera judecata din limitele impuse de
disciplină şi de a îngădui imaginaţiei un zbor spontan si impredictibil ce câteodată poate
produce solutii bogate şi originale4.

Brainstorming
Este o tehnica utilă pentru generarea de opţiuni în cadrul unui grup de persoane, ce se
bazează pe eliberarea gândirii şi scoaterea ei din tiparele obişnuite.

Identificarea
Gândirea
Problema Gândirea
analizată creativa întregii serii analitică
Decizia
(divergenta) (convergentă)

de opţiuni

Diagrama cauză - efect


Instrument grafic utilizat în abordarea structurată a deciziilor.
Diagrama arată ca un schelet de peşte. Pe axa principală (coloana vertebrală) se notează
problema. Cauzele sunt aşezate sub forma unui schelet de peşte, fiind indicate de diagramă

4
Edward de Bono, 1982

68
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

la capetele “coastelor”. Ele pot fi privite ca nişte contribuţii la problemă. Apoi se pot
adăuga pe diagramă remedii sau ameliorări posibile pentru fiecare cauză în parte.

EXEMPLU : Analiza problemelor legate de performanţa angajaţilor.

personal lipsa
din Personal de informatii
lipsa de interfata cu relevante
sectorul solicitudine fata servicii
li t l
atitudine
greseli comportame
prestatia
limbaj
salariatilor
lipsa servicii
informatii cunostinte
acces greoi la
relevante tehnice
personal de
decizie proceduri proced
inf prin mass competent
media si limbaj Personal de
e limitate
prea tehnic intretinere
management inaccesibil comunicare cu timp de
multor clienti colegii din alte remediere
sectoare

4. Evaluarea opţiunilor şi elaborarea deciziei


Se analizează opţiunile, văzând cât de bine contribuie la atingerea obiectivelor stabilite în
prima etapă.
Instrumente utile
Matricea de evaluare
Arborele de decizie

EXEMPLU: matricea de evaluare în alegerea unei imprimante

caracteristici/ Optiuni HP -INK JET LASER CU ACE

Pretul 2 1 3

Disponibilitatea 3 2 1

Service+intretinere contra cost 3 1 2

Facilitate de imprimare pe 2 3 1
hirtie

Usurinta in exploatare 2 3 1

Total 12 10 8

69
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Arborele de decizie

Este un instrument grafic utilizat în abordarea structurată a deciziilor.


Arată opţiunile pe care le aveţi la dispozitie, gama de posibilităţi fiind reprezentată printr-o
diagramă de tipul unui arbore.
Nimeni nu va
şti că am picat
Continui
pe cont
Platesc eu propriu Costul
cursul
Incep urmatoarea Ca urmare a
serie de curs Accept mai târziu reuşitei la acest
sponsorizarea curs

Se afla ca“am picat”


Accept
sponsorizarea Compania mă apreciază
dacă “reuşesc”

Urmez cursul Pe cont propriu


Accept noua slujba mai târziu Sponsorizat

Urmez un curs de
management în cadrul firmei
Nu obţin nici
o calificare
Ma concentrez
asupra noii slujbe

EXERCIŢIUL 3 : Parcurgeţi etapele abordării structurate a deciziilor, folosind o situaţie de


decizie aplicată proiectului EBC.

Simulaţi etapele şi folosiţi instrumente precum diagramele sau arborele


decizional.

3.2.2. Comunicarea si implementarea deciziei


Se comunică ce s-a hotărât şi se iau măsurile necesare.
De îndată ce luaţi o decizie, este important să o aduceţi la cunoştinţa tuturor celor
îndreptăţiţi să ştie de ea. Printre ei trebuie să se numere şi cei care urmează să fie afectaţi
într-un fel sau altul de decizia respectivă.
Dacă o decizie presupune luarea mai multor tipuri de măsuri, implementarea ei poate fi
complexă şi îndelungată şi de aceea este bine să întocmiţi un plan detaliat în care să indicaţi
tuturor persoanelor implicate cum trebuie parcurs întregul proces.
Pentru a putea monitoriza corect desfăşurarea lucrarilor, este foarte util să definiţi un numar
de jaloane care să fie atinse în diferite etape ale punerii în aplicare a deciziei.

Ştii cât costă deciziile ?


EXERCIŢIUL 4 : Daţi exemple de decizii luate în activitatea profesională: o decizie bună şi o
decizie mai puţin bună. Apreciaţi costurile argumentând de ce a fost,
respectiv nu a fost bună acea decizie.

70
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Decizia a fost bună deoarece:

Decizia NU a fost bună deoarece:

Câteva recomandări practice în luarea deciziilor


1. “Măsoară” de cinci ori şi taie o dată!
2. Asumă-ţi responsabilitatea şi eventualele riscuri ale deciziilor pe care le pui în practică!
3. Când “arde”, nu sta pe gânduri: în regim de criză deciziile se iau rapid şi se pun în
practică imediat!
4. În cazul deciziilor majore, consultă-te, cere opinia şi sfatul celor în care ai încredere –
dar nu uita că tu decizi!

3.3. Stabilirea obiectivelor şi grupurile de persoane interesate în funcţionarea


organizaţiei

Orice organizaţie a apărut pentru a satisface anumite nevoi – ale clienţilor sau beneficiarilor ei,
dacă sunt instituţii precum unităţile de gestiune administrativ-teritorială – primăriile.

Toate organizaţiile au mai multe tipuri de “clienţi”, sau grupuri de persoane interesate de
buna ei funcţionare5 :

5
STAKEHOLDERS (engl.), termen încetăţenit deja în limbajul de afaceri

71
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Satisfacţie in muncă

Recompense Siguranţă
Lipsa
Prestigiu Recompense
discriminării
Putere Condiţii etice
Angajaţii
Managerii de muncă
Locuri Grupurile
de muncă minoritare
Taxe Guvernul Dobândă
ORGANIZAŢIA Siguranţa
Produse Creditorii
Clienţii investiţiilor
şi servicii
de calitate
Comunitatea
Valoare Acţionarii Locuri de
Dividende muncă
Furnizorii
Creşterea capitalului Protecţia
Investiţii sigure mediului
Plăţi efectuate la timp
Continuitatea afacerii

Categoriile prezentate în diagrama de mai sus, pe cercul din mijloc, reprezintă clienţii pentru
serviciile sau produsele oferite, proprii angajaţi, beneficiarii serviciilor, dar şi entităţi externe
organizaţiei cum ar fi furnizorii, statul sau comunitatea însăşi - în care există organizaţia. Pe
cercul exterior avem identificate nevoile fiecărui grup dintre cele menţionate.

Managerul trebuie să acţioneze astfel încît să reuşească să satisfacă cerinţele tuturor acestor
grupuri, simultan – într-o aşa numită zonă de toleranţă. Altfel spus, îşi stabileşte obiective –
scopuri, ţinte – în activitatea sa pentru fiecare

dintre aceste categorii de persoane interesate, fără să neglijeze nevoile vreunuia sau să le
depăşească.

EXERCIŢIUL 5: Identificaţi şi notaţi în diagrama de mai jos grupurile de persone interesate


de buna funcţionare a primăriei. Lucru pe grupe, 20 minute.
Care sunt obiectivele pe care vi le puteţi stabili pentru fiecare, ca proaspăt
manager?

72
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Primăria

Grup interesat Obiective posibile

De notat diferenţa care există între misiunea unei organizaţii şi obiectivele pe care şi le
propune şi îndeplineşte cu ajutorul managerilor ei.

Misiunea reprezintă motivul pentru care organizaţia a apărut şi există/ funcţionează, sau scopul
ei general exprimat – de exemplu, o şcoală există pentru a furniza educaţie copiilor.
Acest scop general poate fi formulat în “coordonate” mai precise, numite obiective: să asigure
educaţie în anul 2008 unui număr de X elevi în ciclul primar şi Y elevi în ciclul secundar, total Z
elevi în 2008.
Orice obiectiv managerial trebuie definit SMART:
Specific activităţii organizaţiei
Măsurabil – poate fi exprimat în unităţi de măsură şi astfel avem un indiciu despre gradul
de realizare a lui (75 sau 90%, de ex.)
Adecvat – planificării realizate, resurselor şi capacităţilor firmei
Realist – în termeni de disponibilitate a resurselor
Tangibil – în unitatea de timp alocată.

3.4. Planificarea: ce este şi cum se face


Cu cât organizăm mai bine timpul (adică planificăm), cu atât îl putem folosi pentru atingerea
obiectivelor personale şi profesionale.
Planificarea înseamnă pregătirea pentru îndeplinirea obiectivelor.

73
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Cu cât e mai mare efortul destinat planificării timpului, cu atât va fi necesar mai puţin timp
pentru îndeplinirea obiectivelor propriu-zise, economisind astfel timp pe termen lung.
Specialiştii au constatat că:
8 minute de planificare = 1 oră de timp economisit

Timp
alocat Timp necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite
Planificării

Timp
alocat Timp necesar îndeplinirii Timp economisit
obiectivelor stabilite
Planificării

Opt minute dedicate pregătirii pentru fiecare zi de muncă şi respectarea consecventă a


planificării stabilite duc la câştigarea unei ore pe zi pentru activităţile esenţiale.

Cea mai importantă regulă în planificare este să puneţi totul pe hârtie, în scris.

Un model managerial al planificării timpului: matricea stabilirii priorităţilor

URGENT

3 1

4 2

NE-URGENT
NEIMPORTANT IMPORTANT

1 – crize, probleme presante, proiecte afectate de lipsa de timp


2 – pregătire, prevenirea crizelor, planificare, construirea relaţiilor, recreere
3 – întreruperi, corespondenţă, rapoarte sau întâlniri neimportante
4 – banalităţi, corespondenţă inutilă, unele convorbiri telefonice
Care este cadranul în care se situează majoritatea activităţilor tale? Care sunt rezultatele?

74
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Concluzii:

Timpul este resursa epuizabilă cea mai preţioasă de care dispunem în


viaţă: trebuie folosită inteligent şi eficient.
Dintre lucrurile urgente, le alegem pe cele care sunt importante şi le
alocăm timpul maxim.

Soluţii practice pentru un mai bun management al timpului propriu:


1. Stabileşte-ţi, planifică-ţi şi respectă-ţi priorităţile zilnice şi săptămânale
2. Alcătuieşte liste zilnice de sarcini (to do list)
3. Taie cu o linie groasă, roşie, sarcinile îndeplinite – “face bine” la moral, prin
satisfacţia de a fi rezolvat “încă un task”
4. Învaţă să spui “NU”
5. Inventează opţiuni prin care să-ţi protejezi “timpul preţios”

Planificarea este un proces iterativ care implică :


• Culegerea informaţiilor;
• Analizarea lor;
• Elaborarea de prognoze care să fie cât mai exacte şi mai relevante posibil;
• Stabilirea obiectivelor generale;
• Definirea ţelurilor şi obiectivelor detaliate pentru fiecare nivel sau departament, care vor
contribui la atingerea obiectiveor generale;
• Stabilirea măsurilor concrete şi activităţilor ce vor fi desfăşurate, pentru atingerea
obiectivelor propuse;
• Bucla de control, pentru măsurarea gradului în care s-au realizat obiectivele şi activităţile
propuse.

75
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

(a) 11.Se revad şi se revizuiesc


1.Obiective 2.Obiective specifice obiectivele (a), parametrii de
organizaţionale masură (b) sau standardele (c)
(b
3.Alegerea criteriilor
de masură a obiectivelor 10. Se iau masuri
(c corective pentru
Mijloace de
monitorizare îmbunatăţirea realizărilor
masurare realizari
4.Stabilirea standardelor
de realizare/ţintele de atins
•observare, 9.Se continuă fără
implicare modificari dacă nu sunt
necesare măsuri corective
•întrebări,discuţii
•statistici 5.Colectarea informaţiilor
(curente, proprii) despre activitatea în desfaşurare 8. Decizie asupra
necesităţii măsurilor
corective
6.Măsurarea realizărilor

7.Compararea realizărilor cu
Continuare standardele/ţintele de atins
alternanţa

Bucla de control cuprinde


o Planificarea:
Fixarea unor obiective clare
Identificarea sarcinilor care trebuie executate
Corelarea sarcinilor cu oamenii şi resursele existente
Trasarea unui program de lucrări care să răspundă exigenţelor
managerului
o Controlul:
Monitorizarea desfăşurării lucrărilor
Revizuirea planului conform buclei de control
o Instrumente:
Harta mentală
Liste
Diagrama Gantt
Analizele de reţea (analiza drumului critic)
Lista evenimentelor cheie

3.5. Delegarea

Delegarea înseamnă să conferiţi autoritate şi respobilitate unei alte persoane,


pentru realizarea unei sarcini clar definite şi convenite de comun acord, sub
controlul dumneavoastră, cu asumarea de către dumneavoastră a deplinei
responsabilităţi privind succesul îndeplinirii sarcinii respective.

76
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

BENEFICIILE DELEGĂRII DEZAVANTAJELE EI

Pentru manageri
- Economie de timp, diminuarea stresului - Pierd de sub control activităţi care le plac
- Realizări directe şi indirecte (prin personal) - Riscul pierderii controlului asupra
- Timp şi energie pentru activităţi şi mai întergului proces
interesante - Pot face ei mai repede şi mai bine!
- Creşterea stimei faţă de propria persoană - Consumă timp
- teama
Pentru personal
- Oportunităţi de dezvoltare - Personalul nu este suficient de capabil sau /
- Se simt bine, pur şi simplu şi de experimentat
- Munca devine mai interesantă - Consumă timp
- Oferă potenţial pentru dezvoltarea - Teama
iniţiativei - Sentimentul că ei, ca personal, fac munca
managerului
- Personalul poate cere creşterea salariilor
sau poate ridica obiecţii
Pentru organizaţie
-
Reducerea costurilor
-
Echipele devin mai flexibile
-
Se dezvoltă lucrul în echipă ???
-
Se echlibrează încărcarea cu efort
- Contribuie la dezvoltarea celor mai
performanţi şi dezvoltarea celor mai puţin
performanţi (economii HR) Ce părere aveţi?
- Dezvoltă o forţă de muncă mai puternică
- Contribuie la dezvoltarea comunicării şi a
grijei faţă de clienţi

Ce să delegaţi, ca manageri?

Sarcini de rutină
Sarcini autonome (independente)
Sarcini consumatoare de timp, dar necesare
Sarcini cu frecvenţă de repetiţie mare
Sarcini pe care subordonaţii le pot face mai bine (eficient) decât dumneavoastră
Participarea la activităţi (sedinţe) de rutină
Activităţi pe care preferaţi să le ţineţi pentru dvs. deşi n-ar trebui!
Servituţi personale, care pentru alţii n-ar fi o corvoadă
Proiecte sau activităţi de anvergură ce pot fi divizate în subproiecte, mai ales dacă se
pune problema unor termene de execuţie “strânse”
“deplasarea” de la planificare /luare a deciziei către implementare

77
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ce să NU delegaţi?
• şedinţe la nivelul instituţiei (e.g. Consiliu Local)
• situaţii de criză reală, care au nevoie de prezenţa şi autoritatea dvs. pentru a fi ţinute sub
control şi soluţionate urgent
• activităţi cu cerinţe /specificaţii prost definite, în care ceilalţi ar pierde prea mult timp (cu
excepţia cazului în care aveţi încredere deosebită în respectivele persoane)
• momente neplăcute pe care trebuie să le luaţi în piept “bărbăteşte” (e.g. măsuri
disciplinare)
• chestiuni confidenţiale sau de sensibilitate ridicată, sau chestiuni despre care angajaţii au
dreptul să ceară să fie “tratate”de dvs. (e.g. acordarea premiilor pentru contribuţii
deosebite, recunoaşteri publice, ieşirea la pensie din organizaţie)
• sarcini aflate peste capacitatea de execuţie a celorlalţi, chiar şi în regim de îndrumare
• chestiuni de nivel strategic (viziune, misiune, valori)
• chestiuni vitale, pe care doar dvs. le puteţi rezolva în timp util
• sarcini în faţa cărora persoana desemnată rezistă cu putere (investigaţi atent motivele
reale ale acelei rezistenţe!)
Ce n-ar trebui delegat, de asemenea?
• Fixarea obiectivelor departamentului propriu
• Postura “umăr la umăr” cu echipa dumneavoastră
• Creşterea şi protejarea propriei echipe
• Asumarea criticilor şi nereuşitelor, în numele echipei
• Monitorizarea rezultatelor echipei şi planificarea procesului perfecţionării continue
• Planificarea dezvoltării echipei

5. autoîmplinire

4. ego

3. Necesităţi sociale

2. Necesităţi de siguranţă

1. Necesităţi elementare

78
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

5.6. Motivarea
Una dintre cele mai acceptate teorii despre comportamentul uman este că acesta e determinat de
necesităţile individului (Maslow, 1970)
Pe măsură ce fiinţa umană medie îşi satisface necesităţile de la baza piramidei, ea devine
conştientă şi simte nevoia de a-şi satisface necesităţile superioare, aflate la vârful piramidei.
Nevoile general umane aflate pe cele cinci niveluri sunt următoarele:
1. Foame, sete, sex
2. Eliminarea riscului ameninţărilor fizice/psihice
3. Afecţiune, prietenie, nevoia de apartenenţă socială, de a iubi /a fi iubit;
4. A te respecta; a-i respecta pe ceilalţi şi a fi respectat
5. “Sunt tot ceea ce sunt capabil să devin!” – autoîmplinirea.
Necesitati angajati Pot fi satisfacute prin :

fiziologice Condiţii de muncă mai bune, salarii atractive, contribuţii pentru


achiziţie locuintă, tichete masă

siguranţă Acordarea unei poliţe de asigurare individuale, scheme


atractive pentru formarea fondului de pensii, condiţii de muncă
sigure, renunţarea la politica de desfiinţare a posturilor

sociale Club sportiv, întâlniri de socializare între membrii organizaţiei,


petreceri la locul de muncă, ieşiri cu colegii, activităţi
neconvenţionale, stimularea comunicarii deschise

prestigiu / stimă / Furnizarea regulată de feedback pozitiv, acordarea de titluri de


ego prestigiu, fotografii in buletinele companiei, promovari

autoîmplinire Repartizarea unor responsabilităţi importante, oportunităţi de


promovare, stimularea creativităţii

(Huczynsky si Buchanan, 1991)

Există o legatură stransă între rezultatele în muncă, recompense şi motivare, ca şi între motivare,
necesităţi şi dorinţe ale individului. Teoriile despre motivarea angajaţilor nu oferă răspunsuri
universal valabile despre mecanismele motivării – ceea ce au în comun este legătura pe care o
evidenţiază între motivare şi “contractul psihologic”.
Teoria aşteptărilor afirmă că intensitatea tendinţei individului de a acţiona într-un anumit fel,
depinde de intensitatea cu care se aşteaptă ca acţiunile sale să fie urmate de un anumit rezultat şi
de atractivitatea acelui rezultat.
Se bazează pe trei factori cheie: atractivitatea recompensei, legătura între performanţă şi
recompensă, legătura între efort şi performanţă. Factorii care influenţează legătura dintre efort şi
performanţă: capacitatea angajatului, obiectivele de indeplinit, resursele, timpul, definirea
posturilor.

79
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Teoria X / Y (Mc Gregor) afirmă că există două extreme manageriale în tratarea resursei umane
- X şi Y.

“Managerii X” se comportă ca şi când “Managerii Y” se comportă ca şi când


oamenii… oamenii…
Au o aversiune inerentă faţă de Muncesc în mod natural, sunt
muncă şi o ocolesc cu orice preţ, automotivaţi şi manifestă autocontrol
sunt leneşi În condiţii de lucru satisfăcătoare
Trebuie să fie constrânşi, găsesc în muncă o sursă de
direcţionaţi, ameninţaţi şi trataţi satisfacţie şi trăiesc bucuria
după modelul “stick and carrot” rezultatelor obţinute
(băţul şi morcovul) Învaţă să acccepte responsabilităţi,
Evită asumarea responsabilităţii, nu chiar caută responsabilităţi şi
au nici un fel de ambiţie performează cel mai bine când li se
profesională şi doresc stabilitate acordă responsabilitate şi libertatea
Sunt indiferenţi faţă de nevoile de a împlini un proiect
companiei Pot contribui mult mai mult decât li
se recunoaşte în mod obişnuit şi au
talente subutilizate

EXERCIŢIUL 6: Alcătuiţi o listă a factorilor de motivare pentru toate categoriile de persoane


interesate de buna funcţionare a primăriei. Lucru pe echipe, timp de lucru 30
minute.

Stakeholder Motivat de:

Angajaţi

Primar

Eu însumi (manager / admin IT)

80
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3.7. Stilul managerial


Literatura de specialitate menţionează câteva criterii de clasificare a stilului de lucru al
managerilor. Una dintre modalităţi este în funcţie de situaţie6, când se porneşte de la cele două
categorii de comportament care pot mări la maximum eficienţa managerului, şi anume:
comportament orientat spre oameni şi relaţii (prin încurajare, sprijin,
recunoaşterea meritelor);
comportament orientat pe sarcini (prin îndrumare şi organizare).
Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obţin patru stiluri manageriale:

1. stil de îndrumare - se caracterizează prin faptul că managerul comunică subordonatului


modul în care urmează să acţioneze, organizează şi cooperează în vederea atingerii
scopului; acest stil se recomandă în următoarele situaţii:
- când subordonatul este nou angajat;
- în cazul apariţiei unei stări de nemotivare de la executant;
- când lipsa de siguranţă caracterizează pe cel ce urmează să execute sarcina;
2. stil de antrenare - se recomandă a fi utilizat în următoarele situaţii:
- când angajatul, deşi dispune de calificare şi experienţă, totuşi are performanţe care îl
situează sub nivelul mediu;
- când angajatul doreşte să lucreze sub coordonarea şi îndrumarea managerului la
realizarea unei anumite sarcini;
3. stil de conducere încurajator, care urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a
capacităţii angajaţilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcină; acest stil
managerial implică capacitatea de a asculta şi de a comunica în dublu sens; el se poate
utiliza în următoarele situaţii:
- executantul este motivat şi capabil să-şi asume responsabilitatea executării sarcinii;
- salariatul are performanţe ce depăşesc nivelul mediu;

4. stil de delegare: constă în trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur; în timpul
execuţiei, salariatul îşi fixează singur obiectivele şi decide singur în toate problemele legate
de sarcina respectivă; stilul acesta se poate practica în următoarele situaţii:
- salariatul căruia i se delegă o activitate, are cunoştinţe, experienţă, încredere în sine, este
motivat, are competenţă deosebită într-un anumit domeniu şi posedă simţul răspunderii
dovedit în acţiuni anterioare;
- între salariaţi este nevoie să existe un climat psihosocial deschis, de încredere reciprocă,
iar părţile să se cunoască foarte temeinic, să aibă încredere şi respect reciproc.
În figura de mai jos se prezintă stilurile manageriale bazate pe tipuri de comportament al
managerului: orientat spre realizarea sarcinii, sau orientat spre oameni - prin încurajare, sprijin şi
recunoaşterea meritelor.

6
Fiedler, 1967 – autorul teoriei conjuncturale

81
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

preocupare pentru oameni – încurajare, sprijin

consultativ, country management din mijlocul


club (camaraderie echipei
adevărată, îndrumare)

laissez-faire – stilul autoritar, bazat pe


minimei rezistenţe, planificare, delegare şi
predispus la conflict control

Îndrumare, organizare
preocupare pentru sarcină –stabilire sarcini, organizare

O altă definire a stilurilor de management se face în funcţie de competenţa şi de nivelul


de motivaţie al managerului:

COMPETENŢĂ

Redusă Ridicată
Redusă

DIRECTIV PARTICIPATIV
MOTIVAŢIE

(Telling) (Participating)
Ridicată

PERSUASIV DELEGATIV
(Selling/Coaching) (Delegating)

DIRECTIV – liderul structurează mediul stabilind obiective precise pe termen foarte scurt,
supraveghind şi oferind ajutor constant colaboratorilor. Aceştia sunt dispuşi să accepte acest stil
de conducere având o autonomie redusă.
PARTICIPATIV – liderul implică colaboratorii în luarea deciziilor bazându-se pe competenţa
lor ridicată şi urmărind creşterea motivaţiei.
PERSUASIV – liderul stabileşte obiective pe termen scurt, acordă ajutor şi instruire, stabileşte
sarcini de dificultate progresivă vizând creşterea încrederii în sine şi a competenţei
colaboratorilor.

82
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

DELEGATIV – liderul stabileşte obiective pe termen lung, pune la dispoziţie resursele necesare,
înlătură obstacolele din calea colaboratorilor şi se constituie el însuşi ca o resursă la dispoziţia
lor.

S-a constatat că:


- managerii orientaţi spre sarcină au rezultate mai bune în situaţii care sunt fie foarte
favorabile, fie foarte nefavorabile (contextul);
- managerii orientaţi spre relaţie au rezultate mai bune în situaţii cu caracter
favorabil moderat;
- performanţa managerilor depinde în aceeaşi măsură de situaţie, cât şi de stilul
de conducere.

Stilul managerial este adoptat de manager în funcţie de:


Tip de sarcină
Echipă
Situaţie / context / mediu
Resurse
Dar…multe persoane = multe stiluri!
Dezvoltarea unui stil de management flexibil şi /sau participativ este importantăa pentru a se
putea adapta la tipul de sarcină, subordonaţi şi context.
De exemplu, dacă sarcina este urgentă şi managerul ştie exact ce trebuie făcut un stil directiv
este mai adecvat decât unul participativ pentru a obţine rezultate. In situaţii de schimbare
organizaţională sau când sarcina este confuză sau implică un grad mare de creativitate, un stil
directiv nu este adecvat pe când unul participativ, sau de antrenare este mult mai adecvat.
Flexibilizarea stilului înseamnă trecerea de la un stil managerial la altul , trecere care însa trebuie
să fie credibilă.
Provenind din latinescul “persona”= mască, după măştile purtate de actorii teatrului antic,
noţiunea de personalitate este bine înţeleasă ca fiind modul specific individului de a se integra
şi de a relaţiona cu mediul psiho-social.
EXERCIŢIUL 7 : Completaţi chestionarul de identificare a stilului propriu managerial –
Handout. Timp de lucru 15 min. Cum comentaţi rezultatul?

Bineînţeles că, obiectiv fiind – aşa cum trebuie să fie orice manager – dacă nu apreciaţi ca
favorabil stilul dumneavoastră, veţi căuta să vă schimbaţi comportamentul.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea trebuie să caracterizeze pe fiecare manager.

83
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3.7.1. Distincţia între roluri şi responsabilităţi manageriale


Rolurile manageriale sunt rolurile pe care le îndeplineste curent un manager .
Responsabilităţile managerului derivă din cerinţele postului, aşteptările colegilor, cerinţele
şefului, etc. Pentru a-şi îndeplini responsabilităţile, managerul execută o serie de activităţi şi în
îndeplinirea acestora exercită un complex de roluri: informaţionale, interpersonale, decizionale.

De exemplu, una dintre responsabilităţile managerului se referă la îndeplinirea unei sarcini


încredinţate împreună cu echipa pe care o conduce. În funcţie de natura sarcinii, de resursele
avute la dispoziţie, de oamenii pe care-i are în echipă cu care îndeplineşte acea sarcină,
managerul va exprima rolurile menţionate şi de asemeni – un stil de management anume.

Puterea si autoritatea managerului

Puterea este potenţialul sau capacitatea de a influenţa o altă persoană, iar autoritatea
este dreptul de a exercita puterea, conferită oficial indivizilor, datorită poziţiei pe care
o ocupă.

Specialiştii au identificat că există 6 surse de putere: Poziţia în organizaţie; Controlul


resurselor acesteia; Relaţiile sociale; Expertiza (tehnică sau procedurală); Controlul
informaţiilor; Caracteristici personale (carismă, elocvenţă, integritate, etc.)

3.8. Managerul şi abilităţile de lider


Cultivarea reţelei de contacte: managerul va trebui să-şi folosească contactele şi să-şi
construiască relaţii bune de lucru cu colaboratorii, furnizorii, Îndeplinirea rolului de
"ambasador": managerul trebuie să prezinte deciziile conducerii în faţa personalului. El va mai
trebui să se asigure că organizaţia primeşte resursele de care are nevoie în cadrul înţelegerii cu
noul partener.
Aptitudinile de comunicare: managerul trebuie să aibă grijă să comunice oamenilor noutăţile
despre schimbările vizate şi să le spune când şi cum va fi afectat fiecare din ei. El mai trebuie să
le reamintească angajaţilor care sunt noile ţeluri ale organizaţie.
Îndeplinirea rolului de model comportamental: felul în care se poartă managerul are un
impact asupra celorlalţi. Dacă le arată oamenilor că e nesigur în privinţa schimbării, nu va fi în
stare să-i convingă că este mişcarea cea mai nimerită pentru organizaţie.
Menţinerea moralului şi angajării grupului: trebuie să-şi prezinte convingător şi sigur
viziunea asupra schimbării. El trebuie să poată demonstra oamenilor că e optimist şi entuziasmat
în legătură cu oportunitatea oferită de contractul cu noul partener. Rămânând optimist, el trebuie
şi să ia în considerare îngrijorările şi îndoielile celorlalţi.

EXERCIŢIUL 8: Argumentaţi alegerea unui stil managerial de lucru pentru managerul RECL,
respectiv pentru administratorul IT RECL, pornind de la cele de mai sus.
Arătaţi legătura între stil şi context, versus rezultatele obtenibile pe cazul
concret al implementării serviciilor PAPI în comunitate.

84
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3.9. Ce este o echipă?


Un grup de oameni care lucrează împreună pentru a realiza obiective comune şi care acceptă să
renunţe la interesele individuale pentru îndeplinirea obiectivelor comune.
Echipa e alcătuită dintr-un număr relativ mic de oameni cu aptitudini şi competenţe
complementare. Ei sunt dedicaţi ţelului comun şi unor obiective de performanţă specifice,
pentru îndeplinirea cărora se consideră în mod unitar responsabili.
Acest lucru e necesar din două motive:
Concentrarea puterii in mânile unei singure persoane se poate dovedi dăunatoare
pentru organizaţie; puterea tinde să corupă şi este bine ca nu toată să fie la
manager.
Nu este moral şi nici profitabil pentru organizaţia sa ca o singură persoană să ia
toate deciziile importante.

3.9.1. Echipa eficientă

Definiţie
SINERGIE (BIOL. ) - asocierea mai multor organe sau ţesuturi pentru îndeplinirea aceleiaşi
funcţiuni.

Conceptul, apărut iniţial in ştiinţele naturii, a fost preluat şi în ştiinţele sociale şi management.
Echipa realizează mai mult decât fiecare membru al ei luat separat – putem spune că 1+1 = 3;
munca în echipă se bazată pe :
o Comunicare
o Cooperare
Interacţiuni cu cei din exterior (Networking)

Factorii care scad eficienţa echipelor


1. presiunea timpului în care trebuie realizate obiectivele echipei, timpul este “inamicul
nr. 1“ al echipei;
2. unii membri ai echipei pot să aibă o percepţie diferită asupra sarcinilor ce le revin,
imaginându-şi că de fapt sarcinile, activităţile şi acţiunile de îndeplinit îi privesc …pe ceilalţi.

Citiţi următoarea istorioară şi reflectaţi asupra celor citite.

A fost odată ca niciodată patru oameni, binecunoscuţi dumneavoastră după


numele lor: Fiecare, Cineva, Oricine şi Nimeni.
Aveau de făcut o treabă importantă şi Fiecare a fost rugat să o facă. Fiecare
era sigur că Cineva va face treaba. Oricine putea să o facă, dar Nimeni nu a făcut-o.
Atunci, Cineva s-a supărat foarte tare pentru că Fiecare trebuia să o facă. La rândul
său, Fiecare a crezut că Oricine putea să facă treaba, dar nici unul nu şi-a dat seama
că Nimeni nu va face nimic.
Totul s-a încheiat lamentabil: Fiecare l-a acuzat pe Cineva că Nimeni nu a
făcut ceea ce Oricine putea să facă!…

85
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Atenţie! Este cu desăvîrşire interzisă simpla tentativă de reflecţie sau reflecţia


superficială.
3. Apariţia unor stări conflictuale între membrii echipei sau între aceştia şi manager,
nesoluţionate în timp util, lăsate să mocnească, asemenea conflicte pot avea efecte devastatoare
asupra eficienţei muncii în echipă.
4. Competenţa managerului: managerul nepregătit sau insuficient pregătit -
recunoscând şi acceptând autoritatea unui astfel de “manager”, componenţii echipei îi vor urma
deciziile, iar rezultatele vor fi modeste.

Rezultă de aici necesitatea trecerii de la autoritatea individuală a managerului la autoritatea


echipei.

Principalele componente ale eficacitatii unei echipe: satisfacerea statutului individual de


membru, interacţiunile pozitive din cadrul echipei şi realizarea sarcinilor acesteia7.
Adesea cea mai mare parte din energie, dacă nu chiar toată este dedicată sarcinii specifice (ce
trebuie realizat, pâna când, cu ce buget, cu ce resurse) fiind neglijat procesul (modul în care
lucrează echipa), reprezentarea grafică sugerând invers, pentru reducerea conflictelor,
nemulţumirilor membrilor.
Despre evaluarea performanţei manageriale
Evaluarea se poate face folosind mai multe modele cadru de analiză a performanţei. Pentru
activitatea unui manager cea mai relevantă metodă rămâne atingerea obiectivelor versus
utilizarea resurselor necesare în acest scop.
Obiectivele procesului de Evaluare a Performanţei sunt:
1. Stabilirea unui proces obiectiv si cuprinzator pentru evaluarea si imbunatatirea
performantei managerului in cadrul unei perioade determinate de timp, prin examinarea
criteriilor individuale.
2. Identificarea nevoilor de dezvoltare si stabilirea activitatilor de instruire si dezvoltare
pentru satisfacerea acestor nevoi.
3. Dezvoltarea planurilor de succesiune pentru functiile cheie si a planurilor de cariera
pentru managerii cu potential, cu scopul de a maximiza eficacitatea resurselor
umane/personalului companiei.
4. Corelarea performantei cu plata, pentru a se asigura o recompensa cinstita a efortului si
eficientei.
Utilitatea evaluării performanţei
• Aprecierea calitatii performantei
• Revizuirea resurselor umane
• Constituirea planurilor de evolutie a posturilor
• Descoperirea necesitatilor de instruire
• Cresterea nivelului de motivare a personalului
• Dezvoltarea individuala
• Imbunatatirea standardelor
• Verificarea eficacitatii procedurilor si practicilor legate de politica de personal a
organizatiei

7
Adair,1993

86
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Evaluarea Performanţei bazată pe obiective presupune:


1. CUNOAŞTEREA ŞI ÎMPĂRTĂŞIREA OBIECTIVELOR – sau ARIA DE
REZULTATE CHEIE
Se definesc obiectivele de performanţă specifice activităţii desfasurate de manager sau
activitatile principale desfasurate, subliniind rezultatele dorite.
2. Stabilirea de INDICATORI CHEIE DE PERFORMANŢĂ
Cuprinde criteriile care sa susţină atingerea cu succes a acestor obiective /sau realizarea
activităţilor.
3. REZULTATE
Comentarii asupra rezultatelor şi eficienţa abordării pentru fiecare obiectiv/ activitate,
punând accentul pe rezultate şi pe comportamentele demonstrate – tip competenţe de
lucru cu oamenii, negocierea conflictelor.

EXERCIŢIUL 9: Care credeţi că pot fi obiectivele de evaluare a performanţei managerului ,


respectiv administratorului IT RECL ? Propuneţi un set de obiective pornind
de la responsabiltiăţile fişei postului pentru cele două posturi.

3.10. Managementul informaţiei


Termenul de managementul informaţiei are mai multe sensuri. Cel mai utilizat este cel de
managementul tehnologiei informaţiei în organizaţie şi mai puţin managementul conţinutului
informaţional sau conţinutului purtãtorilor: documente sau fişiere.

Beneficiile managementului informaţiei: comunicarea între angajaţi şi


facilitarea colaborării

Beneficiile concrete ale comunicării şi colaborării între angajaţi sunt realizate prin atingerea
scopurilor unui management inteligent al informaţiei:
• circuitul documentelor simplificat şi ordonat;
• flux de informaţii clar şi eficient;
• bună coordonare a acţiunilor şi proiectelor;
• reducerea activităţilor inutile;
• eliminarea activităţilor ce se suprapun;
• flexibilitatea constituirii de echipe de lucru interdepartamentale;
• uşurinţă în depistarea şi comunicarea problemelor;
• viteză în luarea deciziilor corecte la toate nivelele;
• concentrarea efortului comun pe problemele cu prioritate ridicată;
• schimbarea radicală a modului de lucru.
Pentru a fi dinamică, inovativă şi adaptabilă, o organizaţie trebuie să gestioneze cel puţin 3 surse
de noi cunoştinţe:
1. Date – colecţii de informaţii neprelucrate, de cele mai multe ori adunate în baze de date
proprii sau externe organizaţiei. Acestea pot fi organizate în tabele şi câmpuri.
2. Informaţii explicite, prezente într-o formă semistructurată - documente, mesaje,
prezentări etc.

87
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3. Experienţă - idei, valori, cunoştinţe şi judecăţi ale persoanelor. Experienţa este dinamică
şi diferită de la om la om. Nu are o structură şi poate fi împărtăşită doar prin colaborare şi
comunicare.

Informaţiile sunt date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod pentru a
comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe. Datele şi informaţiile sunt
subiective sau obiective, şi pot avea la fel de multă valoare pentru organizaţie.
Ultimele două categorii de informaţii sunt predominante în toate organizaţiile.

Managementul informaţiei înseamnă înglobarea celor 3 seturi într-un mediu în care cunoştinţele
să circule liber şi controlat. Un flux eficient de cunoştinţe poate avea loc numai printr-o
infrastructură corespunzătoare.
Fluxurile informaţionale au loc între diferite grupuri interesate: manageri şi angajaţi, angajaţi şi
clienţi, furnizori şi personal, publicul larg etc.

Nevoia de informare există în tot procesul decizional managerial. Cele două aspecte ale
acestuia sunt:

Sisteme Informaţionale de Management (SIM) furnizează informaţiile astfel încât să sprijine


procesul de elaborare a deciziilor manageriale. Un sistem informaţional poate fi reprezentat ca o
succesiune:

Proces de
Intrări transformare Ieşiri

Agregarea şi prezentarea informaţiilor, în activitatea managerială, se face folosind


instrumente vizuale ca:
1- tabele – pentru comparaţii, prezentări sintetice, urmăriri de frecvenţe, analiză de date
2 - matrici – variaţii şi dependenţe între factori.
3 – diagrame: intrări –ieşiri, os de peşte, de influenţă, cauză-efect, a cauzelor multiple, diagrame
plăcintă sau histograma.

EXEMPLU: Diagrama spray alcătuită pentru aprecierea activităţii manageriale, folosind


conceptele întâlnite până acum în acest modul de curs..

88
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

subordonati colegi Eficacitate Ordonare sarcini prin


organizatie Eficacitate Eficienta delegare stabilire prioritati
sef intern
Calitati
personale
autodezvoltare Stabilire
influent Performanta teluri
manageriala
externe famili Performanta
satisfacatoare
prieteni (80/20)
Lipsa prioritati
Coordonare Planificare
Intruniri
ineficace
amânari
FAYOL
Dificultati in
managementul Organizare
Control
timpului MANAGER Conducere

Delegare EFICACE
ineficace
Redactarea
necorespunzatoare Obiective
a documentelor TEORII
Imbunatatire
Dezvoltare
performante
abilitati

Factor de
Legatura Lider MINTZBERG Intreprinzator
solutionare perturbari

INTERPERSONAL INFORMATIONAL DECIZIONAL


Factor de
Figura reprezentativa alocare resurse
Monitor Purtator Negociator
Difuzor de cuvint

4 – hărţi mentale – pentru sisteme, departamente, procese, activităţi sau persoane. Harta
mentală este este un excelent instrument de judecată, studiu, memorizare şi reutilizare a
informaţiei legată de un anumit subiect, prin reprezentarea pe o singură foaie de hârtie a
subiectului sub forma unui ‘trunchi’ sau ‘nucleu’ cu arborescenţe – ‘ramurile’ reprezintă
coordonatele / caracteristicile acelui subiect şi conexiunile posibile.

EXERCIŢIUL 10: După modelul prezentat pe HO, realizaţi o hartă mentală a participării
dumneavoastră la instruirea în proiectul EBC.

5 – analiză de retea sau a drumului critic – în proiecte sau sucesiuni de activităţi ce nu pot
începe înaintea finalizării altora, drumul critic fiind dat de succesiunea de activităţi pentru care
nu există rezerve de timp. Analiza de reţea se foloseşte curent în managementul de Project,
următorul nostru subiect de studiu.

89
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ce ai învăţat în această zi despre management?…

...

Cum crezi că îţi poţi defini acum rolul de manager,


în comunitatea ta?…

...

...

90
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ziua

4
Tipuri de management.
Managementul de proiect
În această secţiune vei învăţa:
despre tipurile de management, cu avantajele şi dezavantajele lor
ce este managementul de proiect - elementele cheie :
o determinarea scopurilor
o resursele proiectului
o structura de alocare a activităţilor
o monitorizarea şi controlul
o managementul riscului
să utilizezi metode de planificare a activităţilor unui proiect
sa utilizezi un model de aplicare pentru proiecte
să concepi un proiect de impact local

91
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4.1. Tipuri de management


4.1.1. Metode şi modele de management
Metoda managerială reprezintă un ansamblu de căi, reguli şi procedee cu ajutorul cărora
managerul exercită activităţile de organizare şi conducere a organizaţiei, prin atragerea întregului
personal în acest proces, prin armonizarea resurselor cu cerinţele, pentru obţinerea de rezultate
optime.
Dinamica mediului creează o dinamică a problemelor manageriale – alegerea metodelor de
adresare a acestora e nemijlocit legată de manager. Multiplele metode manageriale derivă din
necesitatea:
- optimizării folosirii resurselor organizaţiei, oricare ar fi ele
- atragerii şi implicării întregului personal în realizarea strategiilor
- folosirii eficiente a comportamentului şi a capacităţii de munca a personalului şi a
managerului.
În prezentarea lor vom discuta:
⇒ conţinutul fiecăreia,
⇒ modul de aplicare practică,
⇒ domeniul de utilizare şi caracterizarea lui,
⇒ avantajele şi dezavantajele.

4.1.1.1. Managementul prin obiective (MBO8)


Se bazează pe determinarea detaliată a obiectivelor, de la top manager până la nivelul
executanţilor, fiind generat de necesitatea ordonării acţiunilor şi realizării unei diviziuni
riguroase a muncii. Metoda presupune corelarea strânsă a motivaţiilor cu sancţiunile, pentru
fiecare nivel de realizare a obiectivelor.
Este cel mai folosit sistem managerial şi contine individualizarea bugetelor de
cheltuieli pe fiecare subdiviziune organizatorică, în special pe centrele de producţie.
MBO este definit ca un sistem managerial care integrează în maniera sistemică mai multe
activităţi manageriale, direcţionate în mod concis spre realizarea eficientă a obiectivelor
personale cu cele organizaţionale.

8
de la Management By Objectives (engl.) (n.aut.)

92
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

În figura de mai jos e prezentată schema procesului MBO, care porneşte de la nivelul
managementului strategic şi are sprijin activ din partea şefilor executanţilor.

Resursele organizaţiei Premisele planificării

determină

Angajaţii organizaţiei

poate afecta
Definirea obiectivelor angajaţilor
poate afecta

Definirea obiectivelor superiorilor

Resursele Recomandările Stabilitea preliminară a


necesare preliminare ale obiectivelor de către
disponibile superiorilor pentru subordonaţi
asentiment

Obiectivele subordonaţilor

Verificări periodice de Performanţe curente ale


către superiori subordonaţilor

Intrări noi
Performanţa finală
Măsuri corective a subordonatilor

Bilanţul final şi evaluarea performanţelor

93
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Principalele componente ale MBO sunt:


- sistemul de obiective strategice ale organizaţiei
- programele de acţiuni pe ansamblul organizaţiei (cele strategice) şi pe fiecare
subdiviziune în parte (obiectivele tactice), însoţite de bugetele aferente
- programele calendaristice (obiectivele de execuţie).
Metoda MBO este centrată pe evaluarea rezultatelor, fără a omite însă motivarea personalului în
realizarea componentelor sale. Se are în vedere evaluarea rezultatelor şi pentru a permite analiza
abaterilor obţinute.
Avantajele MBO:
- realism evident şi concret în stabilirea tuturor obiectivelor
- existenţa condiţiilor de participare în corporare a personalului organizaţiei
- cunoaşterea responsabilităţilor pentru realizarea obiectivelor
- creşterea eficienţei întregii activităţi a organizaţiei
- creşterea satisfacţiei angajaţilor
- un control eficient
- eficientizarea resursei timp managerial
- diminuarea activităţilor de supraveghere din organizaţie
Dezavantajele MBO:
- neînsuşirea filosofiei MBO de către toţi cei implicaţi : managerii trebuie să explice
subordonaţilor ce este sistemul, cum lucrează, cum vor fi apreciate performanţele şi
care vor fi avantajele pe care aceştia le vor avea aplicându-l;
- dificultatea stabilirii obiectivelor: ele pot fi dificil de stabilit SMART pentru fiecare
trimestru sau an, ca şi controlul modului în care au fost alocate obiectivele;
- rigiditatea managerilor, care pot să nu permită angajaţilor să reformuleze obiectivele
dacă se dovedeşte necesar;
- riscul modificării prea dese a obiectivelor: dacă sunt schimbate prea des şi nu
reprezintă rezultate bine gândite şi planificate din start, este ridicol să aştepţi ca un
manager să se straduiască pentru un ţel care nu mai este actual datorită revizuirii
obiectivelor generale, schimbării premiselor, modificărilor organizatorice sau
politicilor companiei;
- necunoaşterea strategiilor: oamenii nu pot acţiona dacă aceia de la care aşteaptă
stabilirea obiectivelor nu dau şi direcţiile necesare.

4.1.1.2. Managementul prin bugete (MPB)


MPB a apărut tot în USA, prin deceniile 2-3 ale secolului trecut – datorită pragmatismului
caracteristic în acea perioadă de înflorire economică şi tehnică. Bugetul este instrumentul prin
care se fundamentează decizia managerială şi are următoarele funcţii bine definite:
• funcţia de planificare financiară
• funcţia de control al execuţiei bugetare
• funcţia de asigurare a echilibrului financiar.
Un buget este expresia financiară practică a obiectivelor operaţionale ale unei organizaţii.
Acesta corelează intrările (resursele) şi ieşirile (rezultatele) operaţionale pentru o perioadă
viitoare.
Prin aceasta, bugetul este un instrument de lucru ce determină, planifică, direcţionează acţiunile
care urmează să fie realizate.

94
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Bugetele sunt concepute sistematizat pe tipuri de activităţi sau programe, ori pe responsabilităţi.
Cuprind o sumă de indicatori sintetici contabili şi financiari împreună cu schemele de
fundamentare necesare – în funcţie de aceste scheme pot fi de mai multe tipuri: cu baza zero,
incrementale, rulante de tip continuu, fixe sau variabile, anuale sau trimestriale etc.
Utilitatea unui buget este că indică abaterile REZULTATELOR efective faţă de valorile
PLANIFICATE.
Principiile care stau la baza alcătuirii bugetelor sunt:
• Realismul – asigurarea relaţiilor clare între niveluri, scheme de fundamentare a bugetelor
• Flexibilitatea – necesară în implementarea bugetului în managementul general
• Participarea – folosită ca mijloc de motivare a personalului.
Caracteristici ale MPB:
- are caracter economic şi pragmatic
- dă posibilitatea exprimării obiectivelor sub formă valorică (etalon bănesc)
- dă posibilitatea defalcării costurilor /cheltuielilor
- exprimă politica organizaţiei.

Planificarea
activităţilor şi întocmirea
bugetului

6
2
Adoptarea de măsuri
Îndeplinirea activităţilor
corective

5 3
4
Stabilirea măsurilor Explicarea abaterilor Compararea rezultatelor
corective obţinute
cu prevederile bugetului

Bucla de control bugetar

4.1.1.3. Managementul prin produs (MPP)


Este o metodă apărută ca urmare a scurtării duratei de viaţă a produselor, datorită progreselor şi
inovaţiilor tehnologice şi a concurenţei intense.
MPP se defineşte ca un sistem de conducere care se caracterizează prin atribuirea sarcinilor,
competenţelor, responsabilităţilor de conducere referitoare la fabricarea unui produs (grup de
produse sau servicii) ale unui manager ce se ocupă în exclusivitate de luarea deciziilor despre
acel produs sau serviciu şi transpunerea lor în acţiuni, pentru menţinerea şi creşterea
competitivităţii produsului.
Etape ale MPP:

95
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

1. stabilirea portofoliului de produse sau servicii ce formează obiectul MPP


2. desemnarea mangerului de produs
3. elaborarea de strategii de produs, în consonanţă cu strategia generală a organizaţiei
4. modificări structural-organizatorice care să permită realizarea strategiei de produs
5. evaluarea periodică a fabricaţiei şi a comercializării produsului.
Avantajele utilizării MPP:
- existenţa unui singur manager responsabil de organizarea, conducerea întregului lanţ
de activităţi legate de producţia efectivă a produsului
- creşterea gradului de raţionalizare a organizării şi asigurarea fabricaţiei, prin abordare
sistemică
- accentuarea dimensiunii previzionale a managementului producţiei, în organizaţie.
Dezavantaje:
- desincronizări posibile între MPP şi managementul strategic
- dificultatea asigurării unei autonomii suficiente a metodei în cadrul organizaţiei.

4.1.1.4. Managementul prin excepţii (MPE)


Este un sistem managerial simplificat, bazat pe vehicularea ascendentă a informaţiilor care
reflectă abateri de la limitele de toleranţă stabilite şi pe concentrarea celor mai buni specialişti şi
a proceselor decizionale în zonele cele mai importante ale organizaţiei.
Caracteristici:
⇒ Competentele decizionale sunt foarte precis delimitate
⇒ Sistemul informaţional se concentrează cu precădere asupra aspectelor legate de
obiectivele prioritare ale organizaţiei
⇒ Plasarea în „punctele cheie” ale organizaţiei de specialişti – persoane cu competenţe
deosebite, profesionale şi personale, care prin activităţile lor să asigure realizarea
obiectivelor.
Etapele aplicării MPE:
- stabilirea clară a obiectivelor, a normelor şi a nivelului abaterilor permise
- stabilirea toleranţelor de la care se admit variaţii efective
- comparaţia între valorile planificate şi cele realizate
- luarea deciziilor ce se impun în vederea înlăturării abaterilor.
Avantaje ale MPE:
- eficientizarea utilizării “timpului roşu” managerial
- scăderea costurilor de funcţionare ale managementului
- simplificarea fluxului informaţional
- creşterea profitului organizaţiei.
Dezavantaje:
- netransmiterea abaterilor semnificative
- uzura morală a toleranţelor stabilite, de unde necesitatea restabilirii toleranţelor
pentru condiţiile date.

96
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4.1.1.5. Managementul prin proiecte (MPPr)


Un proiect este definit ca un ansamblu de activităţi cu durată bine delimitată, de multe ori
cu caracter singular şi puternic inovaţional, menite să realizeze un produs sau serviciu – de
asemenea unic, de cele mai multe ori.

Managementul proiectelor poate fi definit ca un sistem de management cu o durată de acţiune


limitată, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe dar precis definite, care
implică formarea unei echipe de specialişti integraţi temporar – cu o diversitate de abilităţi,
cunoştinţe şi aptitudini.

Aspectele cheie sunt date de îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivului în anumite
condiţii date de timp şi resurse alocate – oameni, bani, materiale, dotări, energie, spaţiu,
rezerve, comunicare, calitate, risc etc).
De aici decurge a doua provocare a MPPr: optimizarea utilizării resurselor necesare pentru
punerea în operă a proiectului.
Caracterististici:
- accent foarte mare pe funcţiile manageriale de coordonare şi sistematizare/organizare
- durata determinată în timp – ca urmare se bazează pe respectarea strictă a termenelor
fixate.
- folosirea şi optimizarea tuturor resurselor date.

Formele de realizare a MPPr sunt determinate de caracterul heterogen al activităţilor, dar şi de:
- amploarea proiectului
- noutatea proiectului – primul sau nu de acest fel;
- necesarul /cantitatea de resurse
- personalitatea conducătorului de proiect s.a.
Etape:
Structurarea sau definirea proiectului (ce ?) – livrări şi sarcini
Dimensionare (cum şi cine ?) – atribuirea activităţilor
Estimare (cât de mult ?) – costuri şi prezumţii
Programare (cât de mult şi când ?) – grafice de tip reţea şi cod de bare
Resurse (cine şi când ?) – numirea şi repartizarea resurselor
Riscurile (cum se gestionează riscul ?) – registrul riscurilor
Finalizare (timp ?, cost ?, calitate ?) – finalizarea planurilor

Tradiţională triplă constrangere în MPPr se referă la :

Timp
În scop analitic şi operaţional resursa timp este descompusă în timpii de lucru per etape –
necesari pentru realizarea fiecărei activităţi sau grup de sarcini. Instrumente folosite: diagrama
Gantt, sau PERT (Path Evaluation and Review Technique).

97
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Costuri
Variabilele acestei categorii sunt: costul forţei de muncă, al materiilor prime/ materialelor,
echipamente, infrastructură, riscuri, profit, costul pentru angajarea unui manager de proiect.
Obiectiv

Sau rezultatul final, a se înţelege cerinţele de îndeplinit de către rezultatul final. Un aspect
fundamental în realizarea obiectivului este dat de calitatea produsului final – a obiectivului atins.
Legătura intrinsecă cu resursa timp sau resursele de costuri este evidentă: pentru o anume
calitate e necesar uneori să se aloce fie timp suplimentar, nealocat iniţial, fie resurse materiale
suplimentare. În derularea unui proiect, parametrii de calitate doriţi de la rezultatul final pot avea
un impact major.

Proiectul

Timp Obiective Costuri

4.1.1.5.1. Managerul de proiect


De obicei responsabilitatea pentru derularea unui proiect aparţine unei singure persoane -
Project Managerul. Acesta nu neaparat participă direct în activităţile care produc rezultatul final,
ci mai degrabă asigură menţinerea progresului şi interacţiunile mutuale productive între
componentele proiectului, astfel încât să menţină riscul de neîndeplinire a proiectului sub control
sau să-l reducă la maxim.
Uneori poate fi un reprezentant desemnat al clientului proiectului: în acest caz are de determinat
şi implementat nevoile exacte ale clientului bazându-se pe cunoştinţele şi expertiza sa. În orice
domeniu ar fi proiectul, un project manager de succes este capabil să creeze viziunea realizării
proiectului de la început şi până la final şi să determine punerea în practica a acestei viziuni.
Pentru orice tip de produs sau serviciu implementarea proiectului de produs nou este în sarcina
project managerului, iar operaţiunile de realizare – în sarcina managerului de produs.

Activităţile MPPr
MPPr se compune din diferite activităţi precum: analiza şi stabilirea obiectivelor, planificarea
muncii, evaluarea şi controlul riscului, estimarea resurselor, alocarea resurselor, organizarea
muncii, procurarea resurselor materiale şi umane, definirea şi alocarea sarcinilor şi
responsabilităţilor, coordonarea activităţilor, controlul executării proiectului /sarcinilor,
monitorizarea şi raportarea progreselor, analizarea rezultatelor intermediare, definirea produselor
/realizărilor proiectului, prognoza tendinţelor în derularea proiectului, managementul calităţii şi
al problemelor apărute.

98
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Riscurile Planificarea Resursele


proiectului Proiectului Proiectului

Procesele şi Ciclul de Viaţă al Capacităţile şi


standardele Proiectului Instruirea
proiectului Echipei

Auditurile Controlul de Controlul


Proiectului Calitate al Proiectului
Proiectului

Tipuri de activităţi în MPPr


Un instrument util pentru structura de alocare a sarcinilor9 este matricea asumării
responsabilităţilor.

Matricea asumării responsabilitaţii (RAM10) este folosită curent pentru a lega activităţile de
resurse astfel încât să asigure că fiecare sub-obiectiv al scopului proiectului este alocat unui
individ sau echipe. Un model de astfel de matrice are acronimul RSCI – de la Responsabilul,
Supervizorul, Consultantul şi persoana ce trebuie Informată.

Acest tip de RAM este denumit diagrama RSCI, deoarece resurselelor li se atribuie să joace un
rol pentru fiecare activitate dată. Această diagramă poate fi construită la un nivel general (pentru
scopul general) sau mai detaliată (pentru descompunerea în sarcini mici). Se desenează un tabel,
de obicei cu Activităţile pe latura verticală (Work Breakdown Structure - WBS) şi pe latura
orizontală cu Resursele (Organization Breakdown Structure). Nu toate resursele vor fi
înregistrate pentru fiecare activitate. Ca o ilustrare, luaţi în considerare această diagramă simplă:

ACTIVITĂŢI George Gabriela Toma Alina Maria Cornel

Cercetare R SC PI C C

Schiţă SW PI SC C R

Planul UAT R SC PI C

Faza Sign off R SC PI C C C

9
Work Breakdown Structure, în engl. (n. aut.)
10
Responsibility Assignment Matrix, engl.

99
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

O altă versiune de RAM este formatul RSCI-VS, prin ataşarea suplimentară a rolului de
Verificare şi Semnare, sau a celui de Suport. Definirea fiecărui rol este înscris în lista de mai jos:

Roluri Definiţii

Acest rol conduce lucrarea actuală/deţine problema. Ar trebui să fie doar un


Responsabil singur R. Dacă sunt listate mai multe R-uri, atunci lucrarea are nevoie să fie
subîmpărţită la un nivel mai scăzut.

Supervizor
Acest rol aprobă completarea lucrării şi ţine toată contabilizarea pentru ea.
(Accountant)

Acest rol prevede resursele suplimentare pentru a dirija lucrarea sau jocurile
Susţinător
ca rol suportiv în implementare.

Acest rol are informaţii şi / sau capacitatea de a termina lucrarea. Două căi de
Consultant
comunicare (tipice pentru R şi C).

Persoana care Acest rol este de a informa legat de progres şi rezultate. O singură cale de
Informează comunicare (tipic de la R la SC).

Acest rol verifică lucrul pentru a se asigura că satisface toate criteriile


Verificator
definite şi standardele.

Semnatar Acest rol semnează pe lucrarea întreagă.

O matrice de responsabilităţi poate de asemenea să fie cunoscută ca o diagramă de


responsabilităţi lineară şi poate fi folosită astfel încât să arate cine este responsabil şi la ce nivel:
identifică participanţii şi fiecare activitate şi/sau decizii despre stadiul de performanţă la care vor
fi făcute11.

4.1.5.2. Avantajele MPPr


- reprezintă cel mai adecvat cadru de abordare a problemelor dificil de soluţionat prin
tehnici de management clasic
- se aplică tuturor problemelor cu caracter complex şi inovaţional
- permite realizarea unui schimb de experienţă real şi constructiv între subdiviziunile
structurale ale firmei, dar şi cu experţi externi firmei
- oferă oportunitatea formării şi descoperirii de manageri dinamici, îndrăzneţi,
competenţi
- aduce beneficii suplimentare organizaţiei prin aspectele tehnice, organizatorice şi de
know how pe care le relevă sau le îmbunătăteşte.
Dezavantaje:
- dificultatea armonizării structurii organizaţiei cu structura necesară echipei de
proiect

11
http://www.pmi.org

100
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

- riscul apariţiei de situaţii conflictuale în organizaţie


- dificultatea găsirii de Project Manageri buni sau doritori să-şi asume responsabilitatea
proiectului.

În managementul de proiect se utilizează reprezentarea în timp a activităţilor şi programarea


succesiunii lor, creându-se astfel un document formal de planificare. Există două tehnici
principale: diagrama Gantt şi analiza drumului critic.

4.1.1.5.3. Diagrama Gantt

Este o tehnică de planificare secvenţială a activităţilor indicând durata acestora şi implicit


suprapunerea lor în timp, dacă există.
Ca metodă, conţine practic două faze. Prima fază prevede descompunerea programului general
pentru atingerea obiectivelor proiectului în sarcini individuale, pentru care se pot estima durate
de realizare. A doua fază cuprinde aranjarea etapelor respective într-o succesiune logică, ceea ce
permite estimarea intervalului de timp necesar finalizării întregului program.
Pe grilă se listează activităţile una sub alta în lungul marginii din stânga a paginii. Se alege o
scală temporală care se reprezintă pe orizontală în partea de sus a foii.
În dreptul fiecărei lucrări se trasează o bară orizontală pe întreaga durată a realizării ei -
lungimea barei este proporţională cu durata sarcinii, iar poziţia pe orizontală a barei indică datele
de începere şi de încheiere a lucrării
Poate fi utilizată la orice nivel al procesului de planificare - de la schiţa de ansamblu până la
programarea activităţilor individuale.
Este utilă atât pentru planurile foarte complexe cât şi pentru cele mai simple. Pentru activităţile
complexe fiecare bară din diagramă poate fi descompusă în activităţi componente reprezentate
într-o altă diagramă.
Este utilă când trebuie comunicate activităţile, ordinea lor şi timpul necesar pentru fiecare.
Programarea operaţiunilor se poate face cu calculatorul, iar diagramele cu bare sunt integrate cu
analiza drumului critic în planurile foarte complexe.
Folosirea lor impune participarea, dezbaterea cu persoanele care urmeaza să indeplinească
sarcinile respective .
Avantaje:
o este uşor de văzut ce lucrări trebuie executate
o este utilă pentru activitatea de control: se poate verifica stadiul proiectului în
comparaţie cu diagrama
o oferă pe o singură pagină, o imagine de ansamblu asupra muncii ce trebuie efectuată
o ne ajută să le prezentăm celorlalţi o imagine globală asupra conţinutului unui proiect
o un proiect mai complex poate fi descompus în subproiecte
Dezavantaje:
o poate da impresia incorectă că proiectul este foarte simplu
o nu ţine cont de nici o implicaţie a consumului de resurse

101
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

o nu arată interdependenţa între activităţi


o dacă se revizuiec activităţi în sensul duratelor sau momentului de începere/finalizare
diagrama trebuie redesenată
o estimarea incorectă a intervalelor de timp compromite întreaga diagramă
o dacă sarcinile sunt slab definite, intervalul necesar finalizării lor nu poate fi estimat
corect
o dacă nu se prevede o rezervă de timp pentru negocierea sau revizuirea unora dintre
aspectele procesului, s-ar putea să nu mai fie posibilă începerea unor sarcini ulterioare
la datele prevăzute în diagramă
o exclud aparent, eventualitatea unor întârzieri (apare pericolul de a gândi astfel cu
adevărat)
o nu se evidenţiază clar faptul că personalul poate executa mai multe sarcini simultan

EXEMPLU: Diagrama Gantt a principalelor sarcini în vederea pregătirii unei conferinţe. Lucru
pe 3 grupe, timp de 40 minute.

IAN FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT.
Planificarea şi consultarea preliminară
Căutare şi sponsorizare
Discuţii cu cei care vor face expunerile, alegere
locaţie, stabilire orar etc
Dezvoltarea întregului program
Pregătire promoţională şi administrativă
Finalizarea programului şi a planului
Publicare şi promovare
Primirea confirmărilor
Organizare servicii, furnizori, etc
Pregatirea documentaţiei
Finalizarea aranjamentelor

EXERCIŢIUL 1: Realizaţi o diagramă Gantt pentru amenajarea spaţiilor PAPI, aşa cum o
imaginaţi sau aveţi cunoştinţe că s-a realizat aceasta.

4.1.1.5.4. Analiza de reţea


Se mai numeşte şi analiza drumului critic, ADC
Tehnica este valoroasă în managementul proiectelor mari şi specializate.
Conceptul de analiză a drumului critic (ADC) are o largă utilizare, descriind o familie întreagă
de metode de planificare care vizează optimizarea procesului de planificare a operaţiunilor în
timp. Mai este denumită şi analiză de reţea - dar acesta este un termen mai general care acceptă
o gamă mai largă de aplicaţii. Se foloseşte şi termenul PERT (Program Evaluation and
Reviewing Technique), care denumeşte de fapt o variantă a ADC care ia în considerare precizia
în estimarea intervalelor de timp necesare pentru realizarea diferitelor operaţiuni.

102
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Metodele din această familie încearcă să determine ruta critică în trecerea printr-un număr
mare de operaţiuni interdependente. Prin identificarea celui mai lung interval necesar
finalizării unei succesiuni de operaţiuni, metoda scoate în evidenţă sarcinile individuale aflate pe
acest “traseu”. Îndeplinirea acestor operaţiuni exact la termen are, prin urmare, o valoare
“critică” pentru succesul întregului proiect.

Această metodă nu numai că identifică sarcinile critice dar permite şi depistarea diferitelor
rezerve de timp care pot fi folosite pentru finalizarea unor lucrări, înainte de a pune în pericol
întregul proiect.

Analizele de drum critic pot fi realizate cu pachete software. Programele pe computer nu


usurează decât efectuarea calculelor, dar nu pot substitui consultările şi negocierile. În cazul
planurilor cu caracter unic, estimările pot deveni irelevante dacă nu există un termen de
comparaţie, adică o situaţie similară produsă deja. Astfel gradul de incertitudine al oricarui
program creşte.

Dintr-o analiză de reţea pot fi trase trei concluzii importante:


• Începerea unei sarcini sau activităţi depinde de realizarea altora
• Un şir de asemenea activităţi succesive formează o „cale” sau un „drum”de-a
lungul programului de lucru
• Unele dintre aceste drumuri definesc cea mai scurtă durată posibilă a
proiectului, indiferent de ce se întâmpla cu alte activităţi; acesta este
drumul critic.

Analiza de reţea cu reprezentarea activităţilor pe săgeţi

- Fiecare activitate este reprezentată de o săgeată, a cărei lungime nu are nimic de-a
face cu durata ei în timp
- Pe sageată sunt trecute numele activităţii şi durata
- Locurile unde se întâlnesc săgetile se numesc noduri care se numerotează
- Drumul critic se reprezintă îngroşat

Exemplu: Proiect de realizare a unui echipament hardware (A1- 40 săptămâni), testat


(A2- 20 săptămâni).
În paralel cu activităţile legate de hardware se realizează softul (A3 -50 săptămâni).
După ce hardul este testat iar programul informatic este gata, se poate trece la testarea
sistemului în ansamblu (A4-10 săptămâni).

103
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

7
0 A1-comanda A2- testare A4-testare
4 6
1 0 4
2 4 3 70
hardware hardware 60 sistem

A3-dezvoltare
software
cel mai devreme
cel mai devreme moment
Legenda: moment de finalizare al
de începere al evenimentului
1.Duratele înscrise în noduri sunt evenimentului activitate
calculate EST a n EFT
Nr. nod n
2. Drumul critic LS LFT
care este format din
activităţile A1A2A4 cel mai târziu moment cel mai târziu moment
de începere al de finalizare al
evenimentului
activităţi fictive

4.1.1.5.5. Lista fazelor cheie

Fazele cheie (evenimentele importante) oferă o bază în desfăşurarea planificată a unor lucrări
sau proiecte unicat. Principala lor utilitate este că precizează un cadru general al proiectului.
Un astfel de plan scoate în evidenţă datele la care sunt planificate să aibă loc evenimentele cheie,
adică importante, şi la care trebuie încheiate activităţile care contribuie la finalizarea lor.
Persoanele care răspund de diferitele aspecte ale evenimentului (publicitate, furnizarea de
materiale şi servicii, recepţia fabricii, etc) îşi pot întocmi propriile planuri în raport cu datele
respective şi pot identifica eventualele probleme în îndeplinirea lor.
Constituie un document primar de planificare - ea nu se poate realiza decât pe baza unui
document de planificare mai detaliat, care să asigure realismul datelor menţionate (şi prezentate
conducerii, care vă va considera răspunzător pentru respectarea lor).

104
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXEMPLU: Planul fazelor cheie privind inaugurarea unei fabrici noi.


Versiunea 2-22 iunie 200X Pregătită de AB Către:RDS,ADN,MNG
Data Eveniment cheie Alte evenimente .
2 iulie Se ţine şedinţa planificată Se primesc rapoarte asupra situaţiei proiectului
Se elaborează planuri detaliate pentru fiecare
departament
6 iulie Se trimite planul propus Se distribuie în cadrul organizaţiei
pentru desfăşurarea Se primesc actualizări de la departament
ceremoniei personalităţii Raportul asupra situaţiei construcţiei şi a
utilajelor
care va inaugura fabrica Se reactualizează costurile

16 iulie Vizite ale ofiţerului de Se primeşte proiectul de material publicitar


protocol al personalităţii Se convine asupra acreditărilor de presă
Se confirmă planurile pentru recepţia oferită
Se confirmă lista invitaţilor
24 iulie Se primesc comentariile Se distribuie comentariile
ofiţerului de protocol Se comandă materialul publicitar
Se confirmă acreditările pentru presă
Se verifică starea întregului proiect
27 iulie Recepţia fabricii Verificarea echipamentului
Probe de funcţionare
30 iulie Şedinţa de planificare Se analizează recepţia fabricii
Se primesc listele finale de probleme de la
departamente
2 august Recepţia generala
6 august Sedinţa finală de planificare Se revede materialul publicitar
Se revede situaţia tuturor problemelor
Se verifică toate costurile
13 august Vizita personalităţii

EXERCIŢIUL 2: Realizaţi planul fazelor cheie pentru pregătirea sesiunii de instruire a


personalului RECL.

4.2. Managementul proiectelor locale

4.2.1. Ciclul unui proiect - sau Project Cycle Management12

Concepte utile în PCM


Există 6 etape ale unui ciclu de proiect, distincte şi utile din punct de vedere al administrării
proiectului, deşi în fapt orice proiect trebuie văzut ca un continuum :

12
http://www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf

105
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Evaluare Programarea

Implementare Identificare

Finanţare Formulare

Prezentăm în tabelul de mai jos activităţile caracteristice celor 6 etape :

ETAPA ACTIVITĂŢILE CUM DECURG


defineşte : - se formulează obiectivele globale
1.PROGRAMAREA
- sectoarele sau zonele pentru un sector specific, în
prioritare pentru o potenţială termeni sociali, macro-economici
intervenţie (ţara, regiunea) sau de modificări structurale.
sau - grupul ţintă ( de ex, - se asigură corelarea intereselor
categorii sociale în situaţii de sectoriale şi orientările geografice
risc, disponibilizaţi, şomeri), ale finanţatorului cu politicile şi
sau intervenţiile locale ale autorităţilor
- tipuri de intervenţie şi instituţiilor
(sprijinirea celor care doresc
să-şi îmbunătăţească
competenţele profesionale)
semnifică analizarea - prin workshop condus de un
2.IDENTIFICAREA
relevanţei proiectului, care moderator independent
se determină printr-o - dificultatea majoră =
investigare a problemelor identificarea corectă a
beneficiarilor, transformate beneficiarilor, a potenţialilor
în obiective dezirabile. parteneri şi motivarea acestora
Beneficiarii şi stakeholders-ii pentru a participa la workshop, şi
discută problemele, apoi pentru a-şi asuma proiectul ce
formulează obiective şi le urmează a fi dezvoltat. Este
prioritizează esenţial ca moderatorul şi echipa
care conduce această etapă să
detină abilităţi de ascultare, de
înregistrare şi de analiză a datelor
colectate.
106
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

- este etapa de expertiză - se elaborează studiul de


3.FORMULAREA
tehnică pentu formularea fezabilitate;
- se verifică dacă serviciile
beneficiilor; se caută
argumente pentru propuse prin proiect şi rezultatele
stipulate sunt sau nu suficiente
fezabilitatea şi
sustenabilitatea pentru a genera beneficiile
formulate în scopul proiectului –
intervenţiilor.
de unde listarea corecta a
- detaliile proiectului sunt condiţiilor externe care
determinate prin Studiul de favorizează sau pun în pericol
fezabilitate, după care proiectul (risk management)
matricea CL13 este - se evaluează eficienţa şi
completată şi detaliată. La sustenabilitatea proiectului.
terminarea acestei etape se
desfasoară o evaluare ex-
ante, înainte de alocarea
finanţării.

- contractul este aprobat şi probleme frecvente întâlnite în


4.FINANŢAREA
semnat pentru a acorda această etapă sunt cele legate de
finanţare. Aprobarea se întârzieri, ce pot fi cauzate de
realizează de către un incertitudini referitoare la calitatea
planului de implementare,
comitet de finanţare, iar
relaţia dintre finanţator şi credibilitatea beneficiarilor,
unitatea/agenţia de capacitatea agenţiei de
implementare se stabileşte implementare pentru a finaliza
prin memorandum de întreaga intervenţie la nivelul
finanţare. calitativ propus

- procedurile financiare sunt


negociate între parţile
contractante.

- se întinde între momentul - nevoia de abordare flexibilă a


5.
semnării acordului financiar activităţilor în etapa de planificare,
IMPLEMENTAREA
şi finalizarea proiectului. În în favoarea unei abordări bazate pe
această etapă se dezvoltă şi rezultate;
derulează activităţile şi se - deoarece între etapele precedente
obţin rezultatele promise la şi momentul începerii
nivelul beneficiarilor. implementării pot avea loc
Monitorizarea şi evaluarea modificări în context, este necesar
intermediară sunt procese să se verifice elementele de bază
care au loc în această etapă. ale proiectului (factori de risc, în
raport cu activităţile şi rezultatele
propuse ) şi să se facă modificările
care se impun

13
matricea cadru-logic, MCL– instrumentul de evaluare a rezultatelor proiectului versus activităţile de întreprins, va
fi prezentată la capitolul următor

107
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

- este în responsabilitatea Dacă obiectivele proiectului sunt


6.EVALUAREA
consultanţilor externi, care prea general formulate atunci
sunt angajaţi pentru a evaluarea poate fi dificilă.
identifica impactul pozitiv şi Indicatorii asociaţi oiectivelor au
efectele nedorite al rolul de a asigura aceeaşi
intervenţiilor. Scopul este întelegere a intenţiilor celor care
generarea de idei pentru ca implementează proiectul şi a celor
proiectul să fie cât mai care realizează evaluarea.
eficient şi eficace. Rezultatele şi recomandările
- evaluarea trebuie să fie un evaluării pot constitui informaţii
proces imparţial şi să se importante în dezvoltarea
adreseze în primul rând proiectelor viitoare şi sunt o sursă
beneficiarilor. excelentă pentru îmbunătăţirea
calităţii proiectelor.

Fezabilitatea proiectului: două perspective


1. perspectiva realizării tehnice indică măsura în care proiectul poate fi dezvoltat, pus în
operă din punct de vedere tehnic, social, financiar, al mediului înconjurător, măsura în
care activităţile, resursele, costurile, competenţele necesare şi condiţiile asigură că
rezultatele dorite să fie obţinute la nivelul beneficiarilor.
2. perspectiva câştigurilor efective la nivelul beneficiarilor: sunt acestea egale cu cele
aşteptate?
Eficienţa
- este măsura în care serviciile dezvoltate şi derulate vor sprijini / susţine / abilita beneficiarii în
demersurile lor pentru obţinerea beneficiilor promise. O evaluare a eficienţei măsoară gradul în
care beneficiarii utilizează serviciile oferite de proiect, şi apoi se măsoară efectele directe
ale serviciilor.
EXEMPLU: pentru amenajarea şi funcţionarea spaţiior PAPI ce criterii de eficienţă puteţi
propune? discuţie liberă facilitată de trainer.

Sustenabilitatea
- se referă la măsura în care beneficiile proiectului vor fi accesibile şi după terminarea finanţării,
după finalizarea evaluării externe finale. Proiectul este puternic dependent de condiţiile din
mediul înconjurator, cu care trebuie să fie dezvoltat într-o legatură organică. Pentru ca un
proiect să dovedescă sustenabilitate, este necesar ca încă din faza proiectării să ţinem cont de:
• suportul prin politicile de dezvoltare ( instituţională, locală, comunitară, regională etc)
• tehnologia utilizată, sustinerea costurilor şi a întreţinerii ulterioare
• protecţia mediului, şi riscurile din mediu
• aspecte socio-culturale
• aspecte de gen, şi alte diferite tipuri de discriminări posibile
• capacitate instituţională, în sectorul public şi privat
• drepturi de autor, şi proprietatea serviciilor dezvoltate
• aspecte economice şi financiare.

Aceşti factori, identificaţi şi descrişi concret apar ca “riscuri, condiţii preliminare, condiţii
externe” ce sunt verificate în raport cu activităţile şi rezultatele proiectului. Această verificare

108
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

poate conduce la completarea schemei cu activităţi suplimentare, sau reformularea rezultatelor.


În timpul implementării aceşti factori stau la baza procesului de monitorizare.

EXEMPLU: Sustenabilitatea proiectului Economia Bazată pe Cunoaştere este asigurată de


activităţile educaţionale ce vor fi desfăşurate în şcoli şi prin PAPI, cele de
identificare şi promovare a resurselor de afaceri ale zonei pentru dezvoltara
mediului de afaceri local – puterţi numi şi alte tipuri de beneficii?
Luaţi în considerare întreg spectrul de stakeholderi ai comunităţii.

Monitorizarea este procesul care asigură calitatea proiectului prin aceea că permite managerului
de proiect să aibă o vedere de ansamblu şi informaţii detaliate regulat al procesului de implementare.
Se face prin colectarea, analiza, stocarea şi interpretarea informaţiilor, apoi formularea de
recomandări în vederea unor decizii ale managementului de proiect pentru intervenţii ameliorative.
Se recomandă ca monitorizarea raportată la obiective să fie realizată de către o agenţie externă,
pentru a asigura caracterul de obiectivitate al procesului. Conceperea unui sistem de monitorizare se
bazează pe identificarea clară a tipurilor de informaţii solicitate, şi a celui care solicită aceste date.
Monitorizarea este centrată pe activităţi iar procesul de evaluare este centrat pe obiectivele
proiectului. Evaluarea intermediară oferă deci un feedback managerului de proiect în mod
asemănător ca şi procesul de monitorizare, dar perspectivele sunt diferite (corelarea cu activităţi
sau obiective).

4.2.2. Principiile cheie ale PCM


Eficienţa utilizării Project Cycle Management, indiferent de tipul proiectului, este dată de
respectarea următoarelor principii, derivate din practică.
a) să se utilizeze Matricea Cadru Logic pentru analiza problemelor şi formularea
soluţiilor aferente (designul proiectului)
b) în fiecare etapă să se elaboreze documente de o foarte bună calitate, pentru a asigura
condiţiile pentru luarea unor decizii bine informate, structurate şi corecte
consultarea şi implicarea cât mai largă a partenerilor (stakeholders)
subordonarea întregului demers Scopului general, în termeni de asigurarea beneficiilor
sustenabile pentru grupul ţintă identificat
c) acordarea unei atenţii speciale aspectelor de calitate încă din faza de design şi apoi
de-a lungul implementării.
PCM oferă o colecţie de principii pentru managementul de proiect, tehnici şi instrumente
analitice utilizabile în diferitele etape pentru un proces de luare a deciziilor bine structurat, astfel
asigurând că :
proiectul respectă şi contribuie la realizarea obiectivelor majore de politici de intervenţie,
• proiectul este relevant în raport cu strategiile actuale şi răspunde la probleme
reale ale unui grup ţinta şi beneficiari reali
• proiectul este fezabil, însemnând că obiectivele sunt realizabile, în limitele
proiectului, în condiţiile existenţei unor constrângeri care au fost identificate,
şi în concordanţă cu capacităţile instituţionale ale agenţiei de implementare.
• rezultatele / beneficiile proiectului sunt sustenabile.

109
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4.2.3. Formatul de bază sau structura documentelor de proiect


Formatul de bază al documentelor de proiect este eleborat ţinand cont de elementele de bază din
MCL, şi se prezintă astfel :
1) Scurtă prezentare a proiectului
2) Contextul proiectului : obiectivele politicilor UE în legatură cu stragetiile naţionale pe
termen mediu şi lung, documentele de angajament ale ţării pentru realizarea obiectivelor
UE. Politici sectoriale şi locale, strategii de dezvoltare a localităţii, regiunii.
3) Analiza problemelor şi analiza sectorială : include analiza partenerilor.
4) Descrierea proiectului :
• obiective şi strategii pentru realizarea lor
• legatura cu proiecte anterioare, recomandări în domeniu şi legatura cu alte
proiecte finanţate în sectoare identice, sau similare, sau complementare
• descrierea intervenţiilor (obiective şi strategii pentru atingerea lor, incluzând
scopul proiectului, obiective, rezultate, activităţi şi indicatori) ;
5) Factori externi, condiţii externe, factori de risc şi fezabilitate
6) Implementare
• resurse materiale, financiare, umane etc.
• proceduri de organizare şi de implementare
• calendar, schemă de intervenţie
• costuri estimate şi Plan de finanţare
• condiţii speciale din partea finanţatorului sau din partea partenerilor
• monitorizare şi evaluare
7) Factori de calitate :
• participarea şi sentimentul proprietăţii din partea beneficiarilor
• tehnologie adecvată
• aspecte socio-culturale
• egalitatea femei-barbati, şi nondiscriminare
• protecţia mediului
• capacităţi instituţionale şi de management al proiectului
• viabilitate financiăra şi economică
Anexa: matricea logframe, completată sau descriptivă
8) Anexe

4.2.4. Matricea logică ca instrument de proiectare

4.2.4.1. Ce este matricea logică?


Logical Framework Approach, sau tehnica Logframe a fost dezvoltată în forma ei actuală în anii
1970 în USA, pentru ca astăzi să fie utilizată pe scară largă de cele mai diverse organizaţii şi
instituţii. Terminologia utilizată este de LFA - Logical Framework Approach sau Logical
Framework Analysis şi definesc acelaşi instrument de prezentare atât a analizei cât şi a
planificării proiectului.
Metoda presupune o prezentare a analizei astfel încât acestea să permită formularea
obiectivelor proiectului printr-o abordare sistematică şi logică. LFA reflectă legaturile de tip
cauză-efect între diferitele elemente ale matricii, între diferitele nivele ale obiectivelor, indică
modalitatea de verificare a măsurii în care aceste obiective sunt realizate şi care sunt factorii de
care se va ţine cont pentru a asigura succesul intervenţiei.

110
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Rezultatele procesului sunt rezumate într-o matrice, care prezintă elementele de bază ale unui
proiect într-un format logic. Această matrice este denumită Cadru Logic, şi are urmatoarele
elemente :

LOGICA INDICATORI DE SURSE ŞI FACTORI


INTERVENŢIEI REALIZARE MIJLOACE DE EXTERNI,
VERIFICABILI ÎN MOD VERIFICARE IPOTEZE
OBIECTIV

IVO

Obiective
generale

Scopul
proiectului
(obiectiv
specific)

Rezultate
aşteptate

Activităţi Resurse Costuri

LFA / MCL14 este instrument de bază în procesul de design al proiectului, în elaborarea


cererii de finanţare. În etapa de implementare a proiectului este instrumentul care facilitează
monitorizarea întregului demers şi asigură calitatea dorită.
Există o legatură strânsă între MCL, structura de bază a unui proiect şi elementele cererii de
finanţare. MCL este un instrument dinamic, ce poate fi reformulat ori de câte ori se impune
acest lucru.
Factori care determină succesul utilizării MCL :
informaţiile accesibile ;
abilităţile echipei de planificare ;
consultare bună cu partenerii, asigurând un echilibru între interese
valorificarea ieşirilor şi recomandărilor făcute proiectelor anterioare
Elaborarea MCL se ralizează în două etape, cea de analiză şi cea de elaborare propriu zisă a
matricii :
Analiza – prin care stadiul actual este analizat, generând o viziune a stării viitoare dorite,
şi se selectează strategiile ce vor fi urmate pentru realizarea celor propuse.
Este important ca proiectele să fie elaborate pentu problemele reale cu care grupurile ţintă se
confruntă, formulate prin nevoile şi interesele directe şi concrete ale acestora.

14
pentru a uşura înţelegerea vom folosi în continuare doar acronimul MCL (n. aut.)

111
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

În funcţie de zonele – domeniile de investigat distingem următoarele


tipuri de analize :
• analiza partenerilor
• analiza problemelor
• analiza obiectivelor
• analiza strategiilor
Elaborarea înseamnă formularea elementelor şi verificarea consistenţei şi coerenţei
interne.

4.2.4.2. Analiza partenerilor


Partenerii (stakeholders) sunt definiţi ca indivizi, grupuri, instituţii sau organizaţii, structuri
publice sau private care pot avea un interes în realizarea proiectului.
Analiza acestor parteneri e necesară pentru asigurarea unui impact major social şi
instituţional şi pentru a reduce impactele negative, ce pot afecta proiectul atât în etapa de
design, cât şi în cea de implementare sau după implementare.
Pentru sustenabilitatea şi eficienţa proiectului nu trebuie neglijat sau discriminat nici unul din
partenerii identificabili.
Analiza partenerilor se realizează în cadrul unui workshop de planificare, cu participanţi de
la potenţialii parteneri, echilibrat reprezentaţi. La fiecare modificare a MCL de-a lungul
implementării proiectului, partenerii iniţiali trebuiesc consultaţi.
Analiza partenerilor şi analiza problemelor sunt strâns legate. Rezultatele unui workshop de
analiză se pot prezenta în următorul format:

Parteneri …, …, …
Caracteristici sociale, economice
structură organizatională
atitudine

Interese si aşteptări interese instituţionale


interese faţă de obiective
aşteptări concrete
Sensibilităţi şi atitudine faţă de aspecte gen, mediu, etc
Contribuţii posibile şi cerinţe : Resurse disponibile
Capacităţi existente
Cunoştinţe, expertiză
Contribuţii financiare posibile
Aşteptări, beneficii căutate
Implicare în proiect : Responsabilităţi ce pot fi asumate
Activităţi în responsabilitate
Colaborare cu echipa de proiect

Răspunzând la aceste întrebări, echipa de proiect deţine toate datele necesare pentru
încheierea unui acord de parteneriat.

112
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4.2.4.3. Analiza problemelor


În analizarea partenerilor se pot identifica aspectele negative cu care aceştia se confruntă, care
sunt prezentate într-o diagramă de interdependenţe tip cauză-efect. Este necesar ca domeniul de
investigat să fie cât se poate de concret şi clar descris.
Problemele cu care se confruntă grupul ţintă se vizualizează într-o diagramă numită Arborele
problemelor (sau ierarhia problemelor) în care se stabilesc relaţiile de tip cauză – efect între toţi
partenerii implicaţi.
Arborele problemelor este o imagine utilă asupra situaţiei existente, focalizată pe aspectele
negative. Arborele este util sa fie realizat in cadrul unui workshop, condus de un moderator care
stăpâneşte tehnici de dinamica grupului şi are experienţă în moderare precum şi cunoştinţe în
problemele specifice ce urmează a fi formulate.
În construirea arborelui problemelor pot fi utilizate suplimentar alte surse: studii socio-
economice, tratate, studii de caz, rezultatele altor proiecte derulate anterior etc.

4.2.4.4. Analiza obiectivelor


Scopul acestei etape este acela de a viziona şi de a descrie situaţia viitoare dorită, după
rezolvarea totală sau parţială a problemelor identificate în arborele problemelor.
Pentru situaţiile negative prezentate în diagrama problemelor se propun variante de soluţii -
formulate ca rezultate pozitive, de dorit, ce urmează a fi realizate prin proiect. Aceste realizări
pozitive vor fi de fapt obiectivele proiectului, structurate în termeni de mijloace şi finalităţi.
E important de ştiut că nu toate obiectivele din diagrama pot fi realizate printr-un singur proiect,
şi nu toate obiectivele sunt realizabile prin intervenţii de tip proiect. De exemplu pot exista
obiective majore pentru beneficiari, a căror abordare însă depăseşte limitele atribuţiilor celor
care intenţionează să dezvolte proiectul.

De ce?
Scopuri
Viziunea, Misiunea şi Valorile
generale

Scopuri sau ţeluri

Ce?

Obiective

Ce anume în Ţinte sau sarcini şi activităţi cotidiene


mod special?
Scopuri specifice
şi imediate

Piramida scopurilor

113
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXERCIŢIUL 3: Piramida scopurilor pentru proiectul EBC: lucru în echipe, managerii RECL
pentru administratorii IT RECL şi administratorii IT pentru managerii
RECL. Atenţie! viziunea şi misiunea proiectului nu diferă pentru cele două
tipuri de piramide.

4.2.4.5. Analiza strategiilor


Pentru realizarea obiectivelor stabilite se vor propune cursuri de acţiuni care să conducă la
realizarea lor – adică strategii.
Analiza strategiilor este etapa finală ce presupune decizia de selectare a obiectivelor
pentru proiect, şi identificarea obiectivelor care nu vor costitui domenii de intervenţii
pentru proiectul de faţă. Criteriile utilizate în selecţia obiectivelor trebuie să fie clar
formulate.
Cele mai relevante şi fezabile strategii sunt identificate ţinând cont de:
• priorităţile partenerilor
• probabilitatea succesului intervenţiilor
• bugetul disponibil
• timpul necesar pentru atingerea obiectivelor
Obiectivele selectate împreună cu strategia aleasă stau la baza intervenţiei prin proiect, sau a
unei intervenţii mai complexe alcatuite din mai multe proiecte corelate.
EXEMPLE de strategii:
• strategia de susţinere socială
• strategia de susţinere a incluziunii profesionale
• strategia de susţinere a tinerilor, de inserţie socio-profesională
• strategia de educare a grupului
• strategia demografică

4.2.5. Etapa de elaborare a Matricii Cadru Logic. Structura matricii


Matricea Cadru Logic este o hartă a proiectului, având patru linii şi patru coloane.
Citirea matricii se realizează pe orizontală şi pe verticală, asociind elementelor din prima
coloană indicatorii din celulele de pe rândul 1) pentru măsurarea efectelor, identificând
sursele de realizare şi având în vedere factorii externi, pentru ca apoi să fie evidenţiate
legăturile de tip cauză efect.

4.2.6. Elementele, coerenţa şi logica internă a matricii cadru logic


Prin desfăşurarea Activităţilor, utilizând Resursele identificate (materiale, financiare,
umane etc. ) se ating Rezultatele, care împreună conduc la realizarea Scopului proiectului,
care apoi contribuie la atingerea Obiectivului general. De regulă se utilizează denumirea
comună de Obiective pentru Rezultate Scop şi Obiectiv general, ele fiind formulate pe aceste
trei nivele din motive care vor fi detaliate pe parcurs.
Obiectivul general : formulează importanţa proiectului pentru societate, în termeni de
beneficii pe termen lung, la nivelul beneficiarilor direcţi ai proiectului dar şi asupra celor
indirecţi asupra cărora proiectul va avea un impact ulterior.

114
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Aici se poate demonstra măsura în care proiectul este în concordanţă cu politicile de


dezvoltare socio-economică la nivel local / judeţean / regional / naţional, cu politicile
sectoriale sau globale. Obiectivul general nu este realizat integral prin proiect, acesta are
doar o contribuţie la realizare lui în timpul proiectului.
Scopul proiectului trebuie realizat în timpul implementării proiectului. Se adresează
problemelor fundamentale, şi trebuie formulat în termeni de beneficii sustenabile pentru
grupul ţintă ales. De regulă se formulează un singur scop pentru proiect; în cazul unor
proiecte complexe este posibil ca numarul acestora să fie mai mare.
Rezultatele sunt produse directe ale activităţilor derulate în cadrul proiectului, iar totalitatea
acestora trebuie să conducă la cele formulate prin Scopul proiectului.
Activităţile sunt acţiunile întreprinse pentru realizarea scopului. Ele mobilizează resursele
proiectului, şi au ca finalitate Rezultatele concrete.

LOGICA INDICATOR SURSE DE FACTORI


INTERVENTIEI VERIFICABILI ÎN VERIFICARE EXTERNI
MOD OBIECTIV

IVO

Obiective generale

Scopul proiectului
(obiectiv specific)

Rezultate aşteptate

Activităţi Resurse Costuri

EXEMPLU : Un exemplu de matrice cadru logic vă este prezentat în HO.


Indicatorii verificabili obiectiv (IVO-Objectively Verifiable Indicators) sunt descrieri
operaţionale ale obiectivelor proiectului:
Obiectiv general
Scop
Rezultate

IVO se asociază Obiectivelor, iar Activităţilor din coloana 1 sunt asociate Resursele din
coloana 2, unde se prezintă o sumară descriere a tipurilor de resurse ce vor fi alocate pentru
activităţi.
În timpul implementării este necesar să fie dezvoltaţi indicatori şi pentru activităţi, în
documentele de planificare, calendare, diagrame detaliate.
Sursele de verificare indică ce fel de informaţii vor fi accesibile referitor la gradul de
realizare a obiectivelor formulate pe cele trei nivele. Costurile şi sursele de finanţare din
această coloana sunt asociate Resurselor din coloana precedentă.

115
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

În coloana Factori externi – sunt prezentate obiectivele care nu se abordează prin prezentul
proiect, zonele, grupurile ţintă cărora proiectul nu se adresează, chiar dacă sunt probleme
importante cu care se confruntă acestea. Toate aceste domenii neabordate prezintă un
potenţial risc pentru realizarea obiectivelor propuse, motiv pentru care ele trebuie formulate
şi monitorizate, putând afecta şi sustenabilitatea şi efectele pe termen lung ale intervenţiei.
Factorii externi care nu sunt influenţaţi de proiect, dar care pot afecta implementarea şi
sustenabilitatea pe termen lung, trebuie identificate în Logframe.

Coerenţa şi logica internă a matricii :


1. Condiţiile preliminare existente permit demararea Activităţilor ;
2. Desfăşurarea acestora în condiţiile descrise prin Factorii externi care pot afecta
activităţile conduc la obţinerea Rezultatelor.
3. Dacă Rezultatele sunt atinse şi Factorii externi de la acest nivel sunt sub control
4. Atunci Scopul general al proiectului este realizat.
5. Scopul general demonstrat împreună cu factorii externi asociaţi înseamnă o
contribuţie la Obiectivul general al proiectului.

Ordinea de identificare a elementelor Matricii Cadru Logic :


1. Identificarea Scopului din arborele obiectivelor, astfel încât să fie asigurate
câştigurile pentru grupul ţintă identificat. Arborele se parcurge de la bază către vârf,
până la găsirea nivelului optim, conform criteriilor agreate.
2. Obiectivul general se selectează tot din arborele obiectivelor, din nivelele
superioare, având grijă ca cele selectate să asigure beneficii pe termen lung pentru o
sferă mai largă de public din societate decât cel precizat ca grup ţintă.
3. Rezultatele se identifică astfel încât să fie asigurată coerenţa cu Scopul proiectului,
printr-o legatură de tip cauză-efect. Alte rezultate suplimentare care derivă din alte
documente de analiză pot fi adaugate, respectând condiţia de coerenţă cu Scopul
stabilit.
4. Activităţile ce vor fi desfăşurate trebuie să aibă drept finalitate directă, şi imediată,
cele stipulate în obiective. Este necesar ca totalitatea activităţilor să fie necesară dar
şi suficientă pentru realizarea integrală a Rezultatelor. Este posibil ca să fie
necesare activităţi suplimentare, care decurg din analiza riscurilor, a Factorilor
externi stabiliţi pe fiecare nivel, activităţi care previn sau compensează posibilele
efecte negative ale acestora.
În MCL apar doar descrierile sumare ale obiectivelor şi activităţilor.
Pentru proiectele complexe tipurile de activităţi din MCL sunt prezentate detaliate în documente
separate.
Factori externi – pot influenţa decisiv proiectul. În MCL sunt prezentaţi doar cei relevanţi
pentru succesul proiectului. Exemple: factorii externi importanţi pentru proiect, care pot fi
monitorizaţi dar nu sunt certitudini în momentul designului proiectului.
Factorii identificaţi ca având impact major asupra proiectului, ce prezintă riscuri majore, sunt un
semnal pentru reconceperea sau abandonarea proiectului.

116
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4.2.7. Factori de calitate/ sustenabilitate a proiectului


Calitatea unui proiect nu se defineşte doar pentru perioada de implementare a acestuia, ci
mai ales pentru un interval de după finalizarea activităţilor şi raportul final.
Serviciile elaborate în urma derulării unui proiect trebuie să funcţioneze oferind
beneficiile identificate grupului ţintă.
Pentru a asigura acest tip de sustenabilitate a proiectului, se recomandă verificarea
urmatoarelor criterii de succes pentru a avea un proiect de calitate, criterii ce rezultă din
experienţa proiectelor derulate:
a. grad de participare – implicarea beneficiarilor proiectului de-a lungul întregului
proces, începând cu designul proiectului, apoi implementarea şi evaluarea acestuia;
b. sprijinul partenerial din partea instituţiilor, organizaţiilor, autorităţilor interesate
în problematica abordată, sprijin prin politici de sector în concordanţă cu scopurile
proiectului;
c. utilizarea unui suport tehnic adecvat – care va putea fi utilizat şi după terminarea
proiectului (suportarea cheltuielilor de întreţinere şi administrare şi asigurarea unui
personal corespunzator calificat pentru deservirea echipamentelor)
d. aspecte socio-culturale, norme, atitudini existente care se pot schimba într-un timp
ce poate depăşii limitele proiectului ;
e. nevoi speciale ale diferiţilor beneficiari ( femei, copii, diferite categorii
dezavantajate, nevoi educaţionale speciale, condiţii sociale neadecvate etc) ;
f. aspecte de mediu – măsura în care intervenţiile prin proiect afectează mediul
înconjurător (mediu în sens larg, incluzând întregul context socio-uman pe lângă cel
fizic) ;
g. capacitate instituţională de management – care include şi gradul de angajare,
asumarea demersurilor de către cei responsabili de implementarea proiectului şi de
impactul pe termen lung ;
viabilitate economică şi financiară – măsura în care resursele material financiare necesare
pentru continuarea demersului după terminarea finanţării pot fi asigurate de către parteneri ;
Importanţa acestor factori este puternic dependentă de condiţiile concrete în care se elaborează şi
se implementează proiectul.
EXERCIŢIUL 4 : Daţi exemple de factori de calitate pentru realizarea proiectului EBC - ………

4.2.8. Formularea indicatorilor


Indicatorii verificabili obiectiv (IVO) sunt asociaţi obiectivelor formulate pe cele trei nivele, şi
detaliază aceste obiective în termeni operaţionali, măsurabili cu referire la: cantitate, calitate,
grupul ţintă, termenul şi localizare.
Un indicator bun este definit SMART: Specific, Măsurabil, Acceptabil ca şi cost, Relevant în
raport cu obiectivele şi definit în termeni de Timp.
Un indicator corect formulat pentru un obiectiv este totodata un feedback despre gradul de
atingere a obiectivului însuşi, şi reprezintă un reper pentru elaborarea demersului de
monitorizare şi evaluare.
Sursele de verificare sunt documente, rapoarte din baze de date, înregistrări etc. informaţii care
permit verificarea directă, obiectivă şi independentă a indicatorilor.

117
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Indicatorii pentru rezultate trebuie să descrie efectele activităţilor, nu doar un inventar al


evidenţelor concrete la nivel de acţiuni. Câteodată se impune definirea unui set întreg de
indicatori pentru acelaşi obiectiv, pentru a-l descrie complet.
Cu toate că indicatorii se definesc deja în etapa de concepere a proiectului, detalieri ulterioare în
perioada implementării pot fi necesare, atunci când alte informaţii suplimentare devin accesibile.
Indicatorii formulaţi la nivelul Scopului proiectului trebuie să includă cerinţe legate de
beneficiile sustenabile ale grupului ţintă.
Odata cu formularea indicatorilor, se vor specifica şi sursele de informare accesibile. Trebuie
făcută o analiză a costurilor pe care le presupun obţinerea informaţiilor, stocarea şi prelucrarea
acestora, pentru a verifica indicatorii daţi.
La nivelul activităţilor, în loc de indicatori şi surse, avem Resurse şi Costuri. Resursele
sunt: umane, material financiare, de timp, de energie, informaţionale etc. Fiecare tip de resurse
ce vor fi implicate trebuie defalcate în ‘existente’ şi ‘necesare’, pentru a fi mobilizate la
momentul potrivit.
O diagramă suplimentară este necesară pentru a vizualiza fluxul de resurse alocate asociat cu
calendarul activităţilor, documente în care se va stipula clar responsabilitatea pentru fiecare
sarcina, atât la nivel instituţional cât şi ca persoană nominalizată.

4.2.9. Utilizarea MCL pentru detalierea activităţilor şi alocarea


resurselor
În matricea MCL sunt prezentate foarte sumar activităţile, şi înaintea începerii implementării
este necesară elaborarea de scheme detaliate pentru activităţi. Aceste Planuri operative de
activităţi se structurează respectând logica intervenţiilor dar şi în ordinea calendaristică.
Indiferent de tehnica de prezentare (cele mai folosite sunt diagrama Gantt sau analiza de drum critic) )
este important ca să fie vizualizate şi monitorizate interdependenţele dintre diferitele activităţi, ele
condiţionându-se reciproc. Schemele de implementare vor fi apoi actualizate periodic, activitatea ce
intră în sarcina echipei de management al proiectului.
În paralel cu diagrama activităţilor se elaborază şi o diagramă a resurselor care vor fi alocate
activităţilor. Diagrama resurselor este importantă în timpul implementării proiectului, pentru a asigura
că toate resursele sunt utilizate eficient, dar şi pentru rapoartele finale, de unde se pot formula
recomandări referitor la costurile de susţinere a intervenţiilor după terminarea proiectului.

4.2.10. Utilizarea MCL pentru intervenţii complexe (componente de


proiecte/programme)
În situaţia unor intervenţii complexe, care înseamnă derularea simultană a mai multor proiecte,
complementare, care contribuie la acelaşi obiectiv major, sau un proiect construit din mai multe
componente, se utilizează pentru vizualizarea interdependenţelor (şi pentru coerenţa programului)
prezentarea matricilor pe diferite nivele: de ex. program, proiect, componenţă. Odată cu
trecerea de la un nivel la celălalt, funcţiile obiectivelor se modifică aşa cum este prezentat în
schema de mai jos :

Intervenţii la nivel de Program, Proiect şi Componenţă

118
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Program Proiect Componenţă

Obiectiv
general

Scopul Obiectiv
general

Rezultate Scopul Obiectiv


general

Activităţi Rezultate Scopul

Activităţi Rezultate

Activităţi

4.2.11. Monitorizare şi evaluare prin MCL

Monitorizarea este un proces aflat în responsabilitatea managerului de proiect ce are drept scop
pregatirea unor decizii fondate pentru intervenţii ameliorative în timpul implementării în vederea
asigurării calităţii întregului proiect.

Ca urmare a monitorizării activităţile pot fi restructurate, replanificate pentru a asigura o


eficientă utlizare a resurselor cu rezerva urmăririi obiectivelor stabilite.
Matricea Logframe oferă datele de bază pentru designul întregului demers de monitorizare şi
evaluare. Pentru fiecare proiect în parte se recomandă elaborarea întregului set de instrumente
specifice, în concordanţa cu specificul intervenţiei. Indiferent de tipul instrumentelor folosite,
acestea trebuie să admită drept repere IVO, indicatorii formulaţi în Matricea Cadru Logic.
Dezvoltarea instrumentelor specifice pentru monitorizare şi evaluare prezintă avantajul cert al
adecvării acestora la nevoile şi specificul proiectului, şi ele fiind dezvoltate de către echipa de
proiect, aceştia vor avea competenţa utilizării corecte a instrumentelor. Dezavantajul rezultă
din costurile pe care le presupune această activitate, pentru care se recomandă angajarea unei
expertize independente. Un alt aspect care trebuie cu multă atenţie monitorizat este cel legat
de factorii externi, premisele unei implementări eficiente. Lista factorilor externi trebuie să fie
în vizorul echipei de proiect, şi în plus aceştia trebuie să se preocupe de actualizarea listei în
funcţie de modificările care au intervenit în mediul în care se implementează proiectul .
În etepa de evaluare, consultanţii externi investighează toate sectoarele de unde pot obţine
informaţii relevante pentru gradul de realizare a obiectivelor pe fiecare nivel.

4.2.12. Prezentarea unui proiect


Prezentarea unui proiect are la bază MCL (vezi 2.2.5. si 2.2.6.) precum şi Structura standard
a unui proiect (vezi 1.3). Pentru a crea o prezentare eficientă elementele prezentării se culeg
din cele doua documente mai sus amintite, şi se structurează în funcţie de următoarele
criterii :
• Cui se adresează prezentarea ?

119
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

• Care sunt elementele de care sunt interesaţi ascultătorii ?


• Care este modalitatea tehnică de prezentare? ( în scris, personal, utilizând facilitate
de prezentare, se pot oferi şi materiale tiparite etc)
• Cât timp este alocat pentru prezentare (sau care e limita de spaţiu dacă prezentarea
este în scris)
• Există un format preferat pentru prezentare? (de regulă în cazul unor competiţii,
pentru a uşura evaluarea comparativă).
• Care este mesajul care doresc să ajungă la interlocutor?

EXERCIŢIUL 5 : Alegeţi un exemplu de posibil proiect pentru comunitatea dumneavoastră şi


parcurgeţi etapele ciclului de proiectare descrise anterior. Realizaţi MCL;
stabiliţi indicatori IVO; piramida scopurilor; diagrama Gantt; analiza
drumului critic.

120
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

La finalul secţiunii de management...

Vă oferim o listă de puncte cheie care să vă ghideze în activitatea


dumneavoastră de manager.
management înseamnă capacitatea de administrare a COMPLEXITĂŢII; ca
manager, poţi face acest lucru combinând abilităţile tehnice, centrate pe funcţii,
specifice modelului Fayol cu cele mai soft, centrate pe folosirea informaţiei,
sugerate de modelul Mintzberg;

aplică Teoria Y! oamenii se comportă aşa cum simt că îi percepi tu: dacă relaţia
cu coechipierii tăi este una prin care tu le transmiţi sentimentul încrederii,
încurajării şi evaluării oneste riguroase, cel mai probabil ei se vor comporta în
acest sens;

ţine minte o regulă de aur de comunicare managerială: întotdeaua felicită ÎN


PUBLIC pe cei care merită acest lucru - nu-ţi economisi cuvintele frumoase,
atunci când este cazul; întotdeauna critică ÎNTRE PATRU OCHI pe cei care
merită critica ta — atunci când faci aşa ceva — referă-te strict la problema de
corectat şi nu la persoana în cauză;

cere şi oferă feedback: constructiv; onest; competent; responsabil; prompt;


specific.

gândeşte-ţi acţiunile ca proiecte şi pune în lucru abilităţile şi competenţele


specifice managementului de proiect. Învaţă să lucrezi profesional, folosind
modele testate şi vei reuşi să-ţi îndeplineşti obiectivele cu succes, în condiţii de
eficienţă şi eficacitate.

121
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

122
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ziua

5
Marketingul serviciilor
pentru comunităţile locale

În această secţiune vei învăţa:

ce este marketingul şi care sunt principalele lui concepte (piaţa, cei


4C, mediul de marketing)
specificul marketingului serviciilor
o caracteristicile serviciilor şi implicaţiile lor
o marketingul relaţional
cum să promovezi serviciile în comunitatea şi regiunea ta
să planifici dezvoltarea relaţiilor cu clienţii serviciilor tale
să susţii dezvoltarea afacerilor locale prin utilizarea marketingului
eletronic (e-marketing, e-commerce, e-business)

123
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

5.1. Noţiuni fundamentale de marketing


5.1.1. Conceptul de marketing: „crearea” de clienţi
Noţiunea de marketing a apărut pentru prima dată în America, la începutul secolului XX, dar s-a
dezvoltat mult după cel de-al doilea război mondial, când firme precum Procter&Gamble,
General Motors, Whirlpool au început să aplice cu succes tehnicile de marketing orientate spre
client.
Etimologic, termenul provine din anglo-saxonul “market” = piaţă, piaţă pe care o definim ca
fiind totalitatea clienţilor sau cumpărătorilor unui produs.
Toate definiţiile marketingului sunt relativ asemănătoare, întrucât se concentrează asupra
nevoilor clientului, iar marketingul modern situează clientul în centrul preocupărilor firmei.
În acelaşi timp, nu trebuie să uităm însă că nevoile clienţilor trebuie privite în raport cu
posibilităţile organizaţiei de a le satisface, prin crearea de produse sau servicii corespunzătoare.
Iată câteva definiţii ale marketingului:

identificarea şi satisfacerea nevoilor consumatorilor, respectând condiţiile de


profitabilitate a firmei;
oferirea de bunuri şi servicii necesare acelor consumatori care au nevoie de ele la
momentul potrivit, în locurile potrivite, la un preţ adecvat şi însoţite de activităţi de
promovare corespunzătoare care să facă cunoscute respectivele produse şi servicii;
un mod de a armoniza nevoile şi dorinţele publicului cu misiunea, resursele şi
obiectivele organizaţiei;
marketingul reprezintă procesul managerial responsabil cu identificarea,
anticiparea, influenţarea si satisfacerea profitabilă a necesităţilor clientului;
arta şi ştiinţa de a alege pieţe-ţintă şi de a atrage, păstra şi dezvolta clienţi, prin
crearea, comunicarea şi furnizarea valorii superioare pentru clienţi15;
“să vinzi lucruri care nu se mai întorc unor oameni care se întorc”.
Rolul marketingului oricărei organizaţii este acela de a face în aşa fel încât întreaga activitate a
organizaţiei să fie privită din perspectiva clientului, iar întregul procesul decizional din cadrul
organizaţiei să aibă, ca punct de plecare, nevoile clienţilor16.
Ca urmare, orientarea spre marketing a organizaţiei trebuie să depăşească limitele organizatorice
ale departamentului de marketing şi să devină preocuparea întregii organizaţii şi un element
decisiv în cultura firmei - acel ansamblu comun de atitudini, principii, concepte şi
comportamente ce caracterizează organizaţia.
Conceptul de marketing cere întregii organizaţii să recunoască adevărul afirmaţiei lui P.
Drucker: „ Nu există decât o singură definiţie valabilă pentru scopul întreprinderii: scopul
oricărei firme este de a crea clienţi.”

15
Philip Kotler, professor american, considerat părintele maketingului.
16
“Clientul este acela care hotărăşte ce şi cum trebuie să facă o firmă; ceea ce crede firma că produce are mai puţină
importanţă, întrucât decisiv rămâne ceea ce crede clientul că poate să cumpere de la firma respectivă, ceea ce
consideră el că are valoare .“ – Peter Drucker, reputat professor de management ş marketing.

124
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

un concept: o atitudine economică orientată spre


Marketingul este client;
deci un proces: o serie de decizii şi acţiuni, ca modalităţi
optime de a satisface clientul.

5.1.2. Cine sunt clienţii noştri?


Este considerat client nu numai cel ce cumpără produsul. Termenul se aplică la două categorii de
persoane:
cumpărătorii – cei care cumpără sau plătesc pentru produsele sau serviciile pe care
le oferă organizaţia, chiar dacă nu le utilizează neapărat ei înşişi;
consumatorii – cei care utilizează produsele sau serviciile, chiar dacă nu le
cumpără întotdeauna ei înşişi.

Altfel spus, clienţi sunt cei care utilizează, cumpără sau plătesc produsele ori
serviciile oferite de organizaţia dumneavoastră.

În domeniul serviciilor majoritatea deciziilor de achiziţie implică participarea clientului


individual, care de cele mai multe ori este şi beneficiarul acestora. Sunt şi exemple în care
decizia se ia de către un grup decizional. Grupul decizional se compune din persoanele sau
grupurile de persoane care influenţează, autorizează sau iau efectiv decizia de achiziţie.
Pentru a identifica corect clientul-ţintă avem de răspuns la întrebările:
- Cine iniţiază procesul de achiziţie?
- Cine influenţează procesul de achiziţie?
- Cine decide să se facă achiziţia?
- Cine va folosi produsul sau serviciul achiziţionat?

Organizaţiile mai au şi clienţi interni: pentru fiecare departament al unei firme celelalte
departamente ale ei sunt clienţi, la fel şi pentru dumneavoastră atunci când vă raportaţi
activitatea la colegii de la care primiţi informaţii sau sprijin, resurse, şi cărora le oferiţi în schimb
tot informaţii sau rezultatele muncii proprii.
Cum aţi văzut la secţiunea de management al cursului, există şi alte grupuri care nu neapărat
cumpără sau utilizează în mod direct serviciile organizaţiei.

Pentru aceste categorii folosim termenul de grupuri interesate de funcţionarea organizaţiei


(stakeholders), desemnând persoanele care deţin o miză în bunul mers al acesteia sau beneficiază în
vreun fel de buna ei funcţionare. Persoanele respective pot afecta funcţionarea organizaţiei şi pot fi, la
rândul lor, afectate de activitatea ei.

Este important ca managerii să înţeleagă care sunt interesele fiecărui grup. Aceasta deoarece
managerii acţionează într-o aşa numită zonă de toleranţă, adică o zonă de performanţă în care
compania reuşeşte să satisfacă cerinţele principalelor grupuri interesate de funcţionarea ei.

125
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXERCIŢIUL 1: Cine sunt clienţii tăi?Lucru pe echipe de 2 persoane.

5.1.3. Procesul şi relaţia de schimb


Fiecare organizaţie are grupurile ei de clienţi. Fiecare grup de clienţi trebuie identificat şi trebuie
stabilit ce doreşte să obţină de la organizaţie, din cea ce aceasta îi poate oferi pentru satisfacerea
nevoilor lui - astfel sunt dezvoltate produsele şi/sau servicii care să li se potrivească.
Apare astfel un proces de schimb între cele două părţi: organizaţia oferă un produs sau un
serviciu, în schimbul căruia clientul plăteşte, de regulă, o sumă de bani.

Ce doreşte organizaţia

Clientul Organizaţia

Ce doreşte clientul
Esenţa schimbului este valoarea reciprocă: ambele părţi trebuie să fie convinse că schimbul
este corect şi echitabil, altfel el nu are loc. Organizaţia se străduieşte să păstreze un echilibru în
cadrul schimbului, asigurându-se că oferta sa este mai avantajoasă decât a altora.

126
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Valoarea reciproc schimbată, sau echilibrul şi echitatea schimbului, conduce la satisfacerea clientului
şi la revenirea lui la furnizor – ceea ce numim repetarea cumpărării.

Ideea de schimb reciproc se aplică şi în interiorul organizaţiei: între clienţii interni. Astfel,
principiul schimbului echitabil rămâne valabil şi în această situaţie, aplicându-se între cei care
deţin resursele şi cei care oferă serviciile corespunzătoare nevoilor beneficiarilor, aşa cum sunt
ele identificate de furnizorul de resurse = angajatorul sau managerul.

EXERCIŢIUL 2: Timp de lucru: 20 minute

1. Gândiţi-vă la un serviciu oferit de primărie clienţilor ei externi. Descrieţi procesul de


schimb, completând casetele figurii.

Ce doreşte primăria

Clientul Primăria

Ce doreşte clientul

2. Acum analizaţi un serviciu pe care îl oferiţi unui client intern. Descrieţi relaţia de schimb cu
clientul intern completând casetele figurii.

Ce doriţi dvs.

Clientul Manager

Ce doreşte clientul dvs.

127
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

3. Gândiţi-vă acum la verigile de legătură dintre clientul dumeavoastră intern şi cel extern al
primăriei. Câţi clienţi intermediari puteţi identifica până să ajungeţi la clientul dumeavoastră
extern? Notaţi-i mai jos şi apoi descrieţi pe scurt serviciile schimbate de fiecare dintre
aceştia.

5.1.4. Procesul decizional al clientului în achiziţiile de servicii


Teoria economică susţine că de cele mai multe ori deciziile privitoare la cumpărarea unui produs
sunt bazate în mare parte pe preţ. Şi totuşi, preţul este numai unul dintre factorii pe care
cumpărătorii(mai ales cei organizaţionali) îi iau în considerare când achiziţionează produse
industriale.
Un proces decizional de cumpărare parcurge următoarele etape:
1. recunoaşterea problemei = necesitatea cumpărării serviciului
2. determinarea specificaţiei serviciului şi a cantităţii necesare
3. căutarea şi verificarea furnizorilor potenţiali
4. obţinerea şi compararea ofertelor
5. selectarea ofertei = alegerea furnizorului
6. lansarea comenzii = cumpărarea serviciului
7. evaluarea performanţelor serviciului, feedback la proces
Centrul de greutate al marketingului serviciilor se află în analiza atentă a comportamentului
manifestat de cumpărător, care poate fi un individ sau o organizaţie. În practică trebuie să
obţinem răspunsuri la următoarele întrebări:
o cine cumpără: avem un cumpărător sau un grup de decizie, din care pot face parte:
utilizatorii,
factorii de decizie ai organizaţiei,
factorii de influenţă,
cumpărătorii (sau executanţii deciziei de cumpărare),
factorii de blocare (“paznicii” – cei care au puterea de a bloca contactul direct
între vânzător şi factorii de decizie)
o cum cumpără – vezi etapele procesului decisional de mai sus, care au durate
diferite şi se desfăşoară diferit în funcţie de importanţa procesului achiziţional - adică dacă sunt
considerate:
achiziţii sau probleme de rutină (alimente, haine)
probleme limitate (vacanţa, servicii medicale, de telefonie)
probleme de mare amploare (cumpărarea unei maşini, a unei case, achiziţiile
oganizaţionale de materii prime sau dotări etc)

128
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

o care sunt criteriile utilizate pentru alegerea furnizorilor – determinarea


specificaţiei tehnice
o de unde cumpără
o când cumpără

Factorii de influenţă ai comportamentului achizitorului organizaţional


tipul situaţiei de cumpărare: achiziţiile organizaţionale se pot
impărţi în trei clase de cumpărare: dacă sunt achiziţii noi (nu există o experienţă anterioară)
sau dacă sunt cumpărări repetate (aprovizionarea se repetă şi se desfăşoară pe baza unor
proceduri de comandă),
tipul produsului sau serviciului – acestea duc la clasificarea
ofertelor furnizorilor, lungirea procesului decizional sau modificarea componenţei grupului
decizional. În cazul achiziţiilor individuale discutăm despre servicii de folosinţă personală
sau colectivă.
importanţa achiziţiei: dacă aceasta presupune sume mari de bani,
dacă o alegere greşită ar costa mult sau dacă exista o incertitudine cu privire la rezultatul
ofertelor alternative; implicarea este mai mare în procesul de achizitie, procesul este mai
lung, cu investigarea completă a informaţiilor deţinute.

Influenţele care se manifestă în cadrul procesului decizional de cumpărare individuală


sunt următoarele:
o influenţe individuale – date de pregătirea persoanei, sistemul ei de valori şi
caracteristicile psihosociale sau demografice,
o influenţe de grup – din partea celor apropiaţi: colegi, familie, prieteni,
o influenţele furnizorului – prin reclame, promoţii etc,
o influenţele situaţionale (din mediul extern) – factorii de mediu pot determina
unele achiziţii.
Prin caracteristicile lor, serviciile necesită o colaborare permanentă între furnizor şi
cumpărător. În acest context, trebuie reţinută importanţa consultărilor intre ei: vânzătorul devine
practic consultantul cumpărătorului. Acest rol este jucat de vânzător atât înaintea vânzării cât şi
post vânzare:
o consultanţa pre-vânzare ( informaţii despre ofertă raportată la specificaţii,
despre procesele tehnologice utilizate, pentru proiecte la cerere);
o consultanta post-vânzare care este uneori mai bogată şi constă in: consultanţă
tehnică, de exemplu instruirea personalului cumpărătorului pentru instalarea unui
soft şi pe timpul de funcţionare al acestora (upgrade); consultanţă pentru
organizarea fluxului de producţie, dacă produsele furnizate solicită modificarea
acestuia., etc

REŢINEŢI!...
Consultanţa cu ocazia vânzării este un element al serviciilor pe care furnizorul trebuie
să le acorde cumpărătorului. Importanţa acestora este atât de mare, încât aceste
servicii de consultanţă pot să fie prestate şi în afara contractului de vânzare-
cumpărare.

EXERCIŢIUL 3: Gândiţi-vă la câteva dintre achiziţiile pe care le pot face viitorii clienţi ai PAPI şi
alegeţi una dintre ele. Parcurgând etapele procesului decizional, identificaţi
influenţele care se manifestă asupra cumpărătorului de fiecare dată.

129
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Influenţele asupra comportamentului cumpărătorului


Recunoaşterea problemei ----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------
Căutarea informaţiilor ----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------
Evaluarea informaţiilor ----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------
Decizia de cumpărare ----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------
Evaluarea post cumpărare ----------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------

În faza recunoaşterii problemei, asupra clientului pot acţiona toate tipurile de influenţe. După ce
trece la etapele de căutare şi evaluare a informaţiilor, elementele mixului de marketing devin
foarte importante, dar şi influenţele de grup sunt semnificative. În etapa de adoptare a deciziei,
reîncep să fie importante influenţele individuale, iar în etapa de evaluare post-cumpărare cea mai
mare pondere o au influenţa individuală şi cea de grup, deşi un rol poate să aibă aici şi
comunicarea. Interesant este că influenţele de grup au un rol în toate etapele procesului.

5.2. Clienţii şi mixul de marketing

5.2.1. Tipurile de clienţi, segmentarea şi vizarea segmentelor

Segmentarea este procesul de împărţire a clienţilor existenţi sau potenţiali dintr-o piaţă în mai multe
grupuri sau segmente diferite, în cadrul cărora se manifestă solicitări sau nevoi similare, care pot fi
satisfăcute de un anumit mix de marketing.

Trebuie subliniate trei aspecte esenţiale ale acestei definiţii:


clienţii pot fi clasificaţi în diverse moduri pentru ca organizaţia să le poată satisface cerinţele
comune. Această concentrare duce la economii de bani şi timp şi la o eficienţă sporită.
Clasificarea lor se face conforma unor variabile de segmentare.
• managerii pot utiliza informaţiile despre clienţii organizaţiei pentru a crea un mix de
marketing care să atragă grupul vizat mai mult decât mixul de marketing al concurenţilor.
• nevoile clienţilor pot fi explicate şi chiar anticipate pe baza informaţiilor despre ceea ce au în
comun.

130
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Caracteristicile pe care trebuie să le aibă un segment sunt:


• Mărimea - segmentul trebuie sa fie suficient de mare, numeric sau ca putere de cumpărare,
pentru a i se putea vinde servicii în mod economic.
Un segment format din prea puţine persoane de cele mai multe ori nu poate fi profitabil
pentru o organizaţie.
• Identitatea - membrii unui segment trebuie să fie clar identificabili, pentru a le determina cu
precizie rezonabilă numărul şi comportamentul de cumpărare.
• Relevanţa - baza pe care este ales segmentul trebuie să fie relevantă pentru caracteristicile
importante ale produselor sau serviciilor oferite.
• Accesul - organizaţia trebuie să poată găsi căile prin care să ajungă cu produsul la clienţi si
să poată comunica uşor cu diferitele ei grupuri de clienţi.

Principalele criterii de segmentare ale clienţilor sunt:

criteriul geografic: ţara, zona, mărimea şi categoria localităţii;


criteriul demografic: vârstă, sex, generaţia, educaţia, stadiul în care se află familia, venitul,
tip de locuinţă, religie, grup etnic;
criteriul psihografic: starea psihică sau socială a clientului (stilul de viaţă, personalitatea);
criteriul comportament de cumpărare: atitudinea faţă de serviciu, frecvenţa de utilizare,
grad de loialitate, ocaziile de cumpărare.

Vizarea segmentelor de clienţi


Majoritatea organizaţiilor dispun de diferite modalităţi de vizare a unora dintre segmentele de
clienţi. Poate fi vorba de alegeri conştiente sau decizii bazate pe istoria şi tradiţiile organizaţiei.

Factorii care influenţează atractivitatea unui segment sunt:


• Dimensiunea segmentului şi potenţialul de creştere. Pentru a fi vizat, un segment trebuie să
fie suficient de mare şi să aibă un potenţial de creştere.
• Profitabilitatea segmentului. Chiar dacă sunt mari şi în creştere, unele segmente pot să nu fie
profitabile.
• Concurenţii existenţi şi potenţiali. Cu cât o organizaţie are mai puţini concurenţi, cu atât are
mai multe şanse să-şi găsească un segment atractiv. Totuşi merită să ne punem întotdeauna
întrebarea dacă inexistenţa concurenţilor pe o piaţă se datorează necunoaşterii segmentului
sau faptului că profitabilitatea acestuia este neînsemnată.
• Capacitatea şi posibilităţile organizaţiei. Este important să armonizăm întotdeauna
capacitatea, posibilităţile şi resursele organizaţiei cu cerinţele segmentului ales.

O organizaţie îşi poate stabili propria modalitate de abordare a pieţei, putând alege una din
următoarele strategii de vizare:
Vizarea nediferenţiată a unui segment de clienţi – se neglijează diferenţele dintre segmente şi
se porneşte de la presupunerea că acţiunile de marketing pot fi îndreptate eficient către oricare
grup de clienţi, prin aceleaşi metode de comunicare, aceeaşi distribuţie şi aceleaşi costuri.
Vizarea diferenţiată a segmentelor de clienţi - organizaţia poate decide să vizeze mai multe
segmente, pentru a intra în competiţie pe o zonă cât mai mare din piaţă. Serviciul oferit este
modificat în funcţie de caracteristicile segmentului şi este configurat astfel încât să îndeplinească

131
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

nevoile specifice ale fiecăruia. Exemplu: oferta firmelor de telefonie pentru clienţii persone
fizice sau juridice.
Vizarea concentrată a unui singur segment de clienţi - permite organizaţiei să-şi clădească o
reputaţie solidă prin felul în care ajunge să cunoască nevoile specifice ale clienţilor ei. Acest tip
de vizare a unui segment restrâns de clienţi se numeşte şi vizare de nişă, focalizată sau vizare de
segment unic.

• Vizarea personalizată a unui client – strategie rezervată clienţilor care solicită produse sau
servicii foarte specializate. Progresele tehnologice, dezvoltarea bazelor de date şi, mai recent,
posibilitatea clienţilor de a comunica direct cu furnizorii prin Internet, au făcut posibilă
realizarea unor produse şi servicii conforme nevoilor individuale ale utilizatorilor.

EXERCIŢIUL 4: Timp de lucru: 40 minute, lucru pe grupe.


Gândiţi-vă la clienţii externi ai primăriei dumeavoastră şi alegeţi unul dintre
aceştia.
1. Identificaţi segmentul din care face parte clientul extern. Cum aţi definit segmentul
respectiv? Cate segmente de piaţă are de fapt primăria?

2. Arătaţi care sunt nevoile şi solicitările acestor segmente.

3. Arătaţi cum veţi răspunde nevoilor fiecărui segment identificat.

132
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

4. Apreciaţi şi argumentaţi atractivitatea segmentelor de piaţă ale primăriei.

5.2.2. Concepte şi practici uzuale de marketing – cei 4 “P” versus cei 4 “C”
Mixul de marketing, sau cei 4 “P” ori “C” se referă la principalele « pârghii » aflate la
dispoziţia unei organizaţii pentru satisfacerea nevoilor clienţilor săi.
Un prim model al mixului s-a referit la "cei patru P": Produs, Preţ, Poziţie, Promovare.
Este evident că un client potenţial nu ajunge să cumpere un produs decât dacă:

• ştie că există (aspectul promovării);


• corespunde nevoilor lui (aspectul produsului);
• şi-l poate permite (aspectul preţului);
• îl poate găsi (aspectul poziţiei în lanţul de distribuţie).
Modelul celor patru "P" a fost adesea criticat pentru că ar privi prea mult spre interior,
concentrându-se mai curând asupra operaţiunilor organizaţiei decât asupra solicitărilor clienţilor
săi.
Ca urmare, a apărut modelul alternativ al “celor 4 “C”, care se concentrează mai mult asupra
perspectivei clientului decât asupra intereselor organizaţiei.
Cei 4”C” sunt:
• Cerinţele clientului;
• Costul suportat de client;
• Comoditatea pentru client;
• Comunicarea cu clienţii.

Cerinţele clientului – înseamnă conceperea tuturor elementelor unui produs sau serviciu astfel
încât rezultatul final să satisfacă cerinţele acestuia.
Costul suportat de client - ca să decidă dacă serviciul achiziţionat reprezintă o valoare primită
în schimbul banilor săi, clientul ia în considerare mai mulţi factori: de la timpul şi efortul
consumate pentru cumpărarea produsului, la costurile psihologice care ar putea însoţi folosirea
produsului şi la orice alte resurse care i-ar mai fi necesare.
Comunicarea - Organizaţia trebuie să se asigure că clienţii săi cunosc care sunt care sunt
beneficiile produselor oferite şi locurile de unde pot obţine aceste produse. Astfel, organizaţia
trebuie să comunice cu clienţii şi să le faciliteze clienţilor comunicarea cu ea.
Comoditatea - Livrarea produselor şi a serviciilor către clienţi implică factori cum sunt accesul,
uşurinţa cumpărării, fiabilitatea şi calitatea produsului, dar şi bunele relaţii între client şi
furnizorul serviciilor.

133
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Organizaţiile folosesc pârghiile mixului de marketing pentru a-şi diferenţia ofertele faţă de
concurenţi – fiecare încearcă să ofere produse mai performante, un raport calitate-preţ excelent,
sau doar un preţ mai atractiv pentru clienţi. Orice element al mixului de marketing, sau
caracteristică a procesului de marketing, care îi asigură firmei un succes mai mare în comparaţie
cu oferta concurenţei se numeşte avantaj competitiv.

Prin urmare, orice element al mixului de marketing trebuie privit astfel:


în contextul unui schimb definit foarte clar şi precis;
ştiind precis cine sunt clienţii;
luând în considerare posibilităţile organizaţiei.

Validitatea oricărui model de marketing depinde neapărat de plasarea lui într-un context.

5.2.2.1. Cerinţele clientului: analiza produsului


Kotler a propus următoarea definiţie a produsului:

Produs este orice lucru care


poate fi oferit unei pieţe, pentru
a satisface o nevoie sau o
dorinţă. În rândul produselor
comercializate se află bunuri
materiale, servicii, experienţă,
evenimente, persoane, locuri,
proprietăţi, organizaţii,
informaţii şi idei.

Dibb et all. propun însă definiţia următoare:

Produs este orice lucru, favorabil sau nu, care este


primit în cadrul unui schimb. Este o complexitate de
atribute, tangibile şi intangibile, printre care utilităţi
sau avantaje funcţionale, sociale sau psihologice.

Orice produs, bun material sau serviciu intangibil, trebuie evaluat din punct de vedere al
atributelor şi beneficiilor pe care le oferă, pentru a verifica dacă el satisface cerinţele şi nevoile
clienţilor.
Un concept simplu şi extrem de util în analizarea produselor şi serviciilor este analiza pe trei
niveluri:
esenţa produsului - motivul fundamental pentru care produsul este cumpărat, sau beneficiul
esenţial oferit.
produsul ca atare - principalele atribute sau caracteristici pe care clientul le aşteaptă de la un
produs - adesea minimul necesar pentru ca produsul să poată supravieţui într-un mediu
competitiv.
produsul completat oferă clientului beneficii şi servicii suplimentare faţă de cele
corespunzătoare produsului ca atare. Acestea sunt adesea adăugate pentru a-l diferenţia de
134
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

celelalte oferte. Beneficiile suplimentare nu constituie un motiv în sine pentru achiziţionarea


produsului, dar pot determina alegerea lui dintre celelalte de pe piaţă.

Esenţa produsului (beneficiul fundamental)

Produsul ca atare (atribute, caracteristici)

Produsul completat (beneficii suplimentare)

Atributele produsului/serviciului şi beneficiile oferite clienţilor


Clientul primeşte din partea organizaţiei un bun concret, tangibil, un serviciu sau un avantaj
imaterial. Ca să precizăm deosebirea dintre atribute şi beneficii, putem spune că atributul este
ceea ce oferă organizaţia, iar beneficiul - ceea ce percepe sau primeşte clientul.
Produsele au atribute care trebuie astfel comunicate, încât clienţii să perceapă beneficiile oferite.
Produsele interne
Ideea comparării atributelor cu beneficiile poate fi aplicată şi produselor sau serviciilor utilizate
intern într-o organizaţie. Nu toţi angajaţii intră în contact cu clienţii externi. Poate că
dumneavoastră oferiţi un produs care le permite celor aflaţi în contact cu clienţii externi să-şi
facă datoria mai bine. Conceptul de atribute şi beneficii este însă la fel de important pentru
clienţii interni ca şi pentru cei externi.
Ceea ce se "vinde" intern – clienţilor interni - este în mare parte intangibil: ele sunt mai degrabă
servicii decât produse materiale.
Caracteristicile serviciilor
În comparaţie cu bunurile, serviciile au o serie de caracteristici care le disting net şi fac ca între
operaţiunile asociate lor să existe de asemeni diferenţe de producere şi livrare.
1. Inseparabilitatea: serviciile nu pot fi separate de suportul palpabil necesar
oferirii lor, sau premisele fizice în care ele sunt oferite sau consummate de client.
Nu putem consuma servicii de telefonie, spre exemplu, fără a avea aparatul
telefonic necesar, sau cartelele preplătite ori contractul de abonament.
2. Intangibilitatea: clienţii nu pot percepe ori simţi serviciul înainte de a-l
cumpăra.Caracterul concret, tangibil, este prima diferenţă sesizabilă înter bunuri şi
servicii. Un serviciu este un output al unui proces care oferă şi el clienţilor ceva ce
doresc, dar care de regulă nu poate fi, în sine, atins. Outputurile acestui proces sunt
de fapt “experienţe” în cadrul cărora apare şi “consumul” unui bun efectiv (o pizza,
de ex.).

135
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXERCIŢIUL 5: In tabelul următor faceţi comparaţia între importanţa componentelor


intangibile şi tangibile ale unor servicii.

Activitatea Componenta Componenta Importanţa


tangibilă intangibilă componentei
intangibile

Restaurant fast food Produsele Pregătirea Mare


alimentare felurilor de
mâncare

Consultanţa de Raportul Cunoştinţe de


management consultantului specialitate R

Producător de
automobile S

Servicii contabile

Specialist în sisteme
de calcul S

Consilierea imobiliară

Supermarket

Vacanţa la mare prin


agenţie

S – scăzută, M – medie, R - ridicată


3. Heterogenitatea: practic nu există servicii prestate identic de două ori. Nu se întâmplă
ca atunci când servim masa la un restaurant de mai multe ori, să existe
exact aceeaşi ordine a operaţiunilor, nici poate acelaşi personal de
deservire. De aceea există criterii de comparaţie pentru modul în care sunt
prestate două servicii de aceeaşi natură (timpul de aşteptare, politeţea sau
solicitudinea etc.)
4. Perisabilitatea şi fluctuaţia cererii: serviciile nu se pot stoca, cele mai multe sunt
consumate în momentul producerii lor (cumpărăturile, masa la restaurant
etc.), iar cererea variază în timp: fiind fluctuantă, rezultă că pot rămâne
neconsumate (ex. serviciile de turism) şi se perisează, nemaiputând fi
vândute.

Dar distincţia între bunuri (tangibile) şi servicii nu este atât de simplu de făcut: din ce în ce mai
mult, bunurile sunt însoţite de servicii, în timp ce serviciile au tot mai mult tendinţa de a include
produse care să le susţină. Azi este foarte dificil să găsim servicii care să nu implice şi existenţa
unor produse .

136
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Axa produs-serviciu (1977, Shostak) este un alt concept util în înţelegerea noţiunii de produs
sau cerinţe ale clientului. Aceasta arată că delimitarea între bunuri şi servicii nu este prea clară:
nu există practic un bun sau serviciu pur, atâta timp cât orice bun include un element de serviciu
şi orice serviciu are şi un element de produs.

Bunuri pure Servicii pure

Cărţile unei edituri Asistenţa juridică


Servicii de alimentaţie publică

Pe axa produs-serviciu putem poziţiona oferta unei organizaţii alături de cele ale unei alte
organizaţii, fie ele concurente sau de altă natură.
Utilitatea conceptului este de a determina proporţia de servicii, respectiv de bunuri ale unei
oferte, astfel încât să înţelegem cum putem creşte satisfacţia clientului.
Combinaţia (sau mixul) de elemente tangibile şi intangibile ale unui serviciu se numeşte
“pachetul serviciului” şi include:
1. produsul fizic – un bun material sau o dovadă fizică a serviciului prestat clientului
(biletul oferit de un cinematograf, un contract sau o chitanţă de încasare etc)
2. serviciul de bază : ceea ce se oferă de fapt clientului pentru a-I satisface nevoia de
bază – de exemplu, serviciul de bază oferit unui client şomer cuprinde informaţiile
privind posturile vacante.
serviciile periferice : ceea ce suplimentează serviciuul sau îi adaugă valoare(exemplu: serviciul
de rezervare de bilete, sălile de aşteptare).

Valoarea unui produs sau serviciu, pentru client, se compune din suma beneficiilor pe care acesta
i le oferă.

În momentul în care putem modifica proporţia de servicii sau bunuri incorporate în ceea ce îi
oferim, deplasând pe axă produsul în sensul dorit, oferim clientului tot atâtea beneficii
suplimentare, deci valoarea ofertei pentru client va creşte.

Contactul cu clienţii
Este o altă diferenţă majoră între produse şi servicii. La bunuri, operaţiunile de producţie au loc
în general în absenţa clientului. În schimb, în cazul serviciilor, clienţii sunt implicaţi cel puţin
într-un aspect - al livrării. Avem trei aspecte majore care decurg de aici:
1. Clienţii creează cererea pentru un serviciu în momentul în care sosesc în organizaţie. Spre
deosebire de producţie, operaţiunile de servicii au mult mai puţine posibilităţi de a-şi corela
capacitatea cu cererea. Clienţii se aşteaptă să fie serviţi rapid, dacă nu chiar imediat. Ca
urmare, o unitate de servicii este aşteptată să se adapteze imediat la schimbările neaşteptate
în volumul cererii.
2. Natura exactă a outputului este determinată de clienţi, foarte adesea. In producţie,
specificaţia produselor este concepută în avans. De fapt, clienţii pot considera că un serviciu
este bun numai dacă “se lasă” individualizat pentru a răspunde nevoilor personale. Vorbim
deci despre o variaţie în natura şi conţinutul serviciilor oferite.

137
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Clientul are un rol hotărâtor în determinarea şi evaluarea calităţii serviciilor. Intangibilitatea


lor face ca evaluarea calităţii să fie foarte personală şi subiectivă.

Contactul cu clienţii poate varia de la foarte redus la foarte intens. Aceste diferenţe în nivelul de
contact reprezintă o modalitate foarte utilă de clasificare a tipurilor de servicii, în funcţie de
intensitatea contactului cu clienţii şi de gradul de personalizare a acestora.
Implicaţiile intangibilităţii serviciilor şi ale contactului cu clienţii sunt:
1. outputul unei operaţiuni de servicii nu poate fi stocat. Unităţile de servicii trebuie
să aibe capacitate suficientă pentru a face faţă creşterii cererii, iar în perioadele de
scădere a cererii au capacitateea subutilizată.
2. outputul unei operaţiuni de servicii nu poate fi deplasat fizic, de regulă. Clienţii
sunt cei care se deplasează la unităţile de prestare, ceeace înseamnă că acestea sunt
obligate să-şi ducă mijloacele de producţie în mai mult elocuri, dacă doresc să ajungă
la un număr câţt mai mare de clienţi.
3. o dată produs, în general proprietatea asupra unui produs nu poate fi
transferată. Un produs devine proprietatea clientului de îndată ce este achiziţionat.
La bunuri vorbim de fapt despre transferul de proprietate de la producător la client,
pe când clientul în fapt primeşte o experienţă – proprietatea unui serviciu nu
înseamnă decât că clientul îl foloseşte o perioadă limitată de timp.
Consecinţa este că serviciile care implică un grad mare al contactului cu clientul trebuie
administrate foarte atent.

138
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Evaluarea calităţii serviciilor


Calitatea este o noţiune relativă, greu de definit – chiar de către clienţi, cei care o apreciază şi
sunt dispuşi să plătească pentru ea. O definire general valabilă spune că ea este “conformarea
consecventă la cerinţele clienţilor”17.
Clienţii pot folosi mai multe criterii pentru a aprecia calitatea experienţei trăite în utilizarea unui
serviciu. Modelul SERVQUAL18 al evaluării calităţii serviciilor conţine zece criterii ale
clienţilor stabilite pentru un număr mare de servicii:
1. elementele tangibile ale serviciilor – felul în care arată mijloacele fizice folosite în
furnizarea serviciului
2. seriozitatea, fiabilitatea şi constanţa – capacitatea de a presta serviciul în acelaşi fel
ca şi la acelaşi nivel de calitate de fiecare dată (generează gradul de încredere)
3. receptivitatea – promptitudinea cu care răspunde prestatorul de servicii la
solicitările clientului sau cu care tratează reclamaţiile, cererile de ofertă etc
4. comunicarea – claritarea şi comprehensibilitatea informaţiilor oferite clientului
5. credibilitatea – măsura în care se poate acorda încredere furnizorului de servicii
6. securitatea – siguranţa fizică a clientului sau siguranţa cu care se păstrează
informaţiile despre client
7. competenţa – cunoştinţele tehnice pe care le deţine furnizorul de servicii
8. amabilitatea – atitudinea personalului furnizorului de servicii şi maniera de lucru
adoptată de acesta
9. înţelegerea – măsura în care furnizorul de servicii înţelege cerinţele clientului
accesul – uşurinţa cu care clientul se poate adresa furnizorului de servicii, fie direct - faţă în faţă,
fie pe cale electronică.

EXERCIŢIUL 6: Definiţi elementele de evaluare a calităţii serviciilor, folosind varianta scurtă


a modelului ServQual, care are numai cinci elemente:
1. elementele tangibile
2. seriozitatea
3. receptivitatea
4. siguranţa
5. empatia = înţelegerea şi atenţia individualizată acordate clientului.
Exemple de servicii RECL: dezvoltarea de competenţe necesare utilizării eficiente a
calculatorului şi a comunicaţiilor electronice în mediul local; facilitarea accesului la
informaţie pentru membrii comunităţii locale.

Ciclul de viaţă şi portofoliul de servicii


Serviciile (ca şi produsele) se modifică şi se dezvoltă în timp, ca răspuns la nevoile clienţilor şi
la activitatea concurenţei, în vreme ce unele chiar dispar de pe piaţă. Ele sunt înlocuite de altele
noi, mai bune, sau sunt pur şi simplu retrase.
Ciclul de viaţă al produsului/serviciului este noţiunea care prezintă existenţa acestuia în 4 faze
ale ciclului de viaţă, ce au şi implicaţii financiare:

17
Slack, 1998
18
Parasuraman et all, 1985

139
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Faza 1 - Pătrunderea. Clienţii sunt precauţi în ceea ce priveşte serviciile noi, deoarece acestea
sunt adesea scumpe sau pot avea anumite probleme; în consecinţă, consumatorii preferă să
apeleze tot la cele familiare decât să rişte. Vânzările sunt mici, limitate la cei care sunt dispuşi -
şi îşi permit - să testeze noile inovaţii.
Faza 2 - Creşterea. Lumea începe să sesizeze avantajele noului serviciu; acesta a fost testat, este
mai sigur şi mai uşor disponibil. Vânzările încep să crească, iar pe piaţă pot apărea chiar
concurenţii, stârnind şi mai mult interesul publicului.
Faza 3 - Maturitatea. În acest stadiu, aproape toţi cei care îşi doresc serviciul, îl au deja; cei
precauţi îl cumpără acum.
Faza 4 - Declinul. Vânzările totale scad, poate începe războiul preţurilor, şi apar noi servicii de
substituţie. Există acum prea mulţi concurenţi, astfel că unele firme încep să părăsească piaţa.

Portofoliul de servicii
Produsele sau serviciile unei organizaţii nu se află toate în acelaşi stadiu al ciclului de viaţă. La
un moment dat, o organizaţie poate avea câteva servicii în faza de pătrundere, care comportă
riscuri, şi câteva în fiecare dintre celelalte stadii. Această structură permite dezvoltarea unui flux
continuu de servicii şi popularizarea lor în rândul clienţilor pentru a atinge un nivel ridicat al
vânzărilor sau al utilizării serviciului.
Ca urmare a ciclului de viaţă, este necesar ca organizaţiile să dispună de un portofoliu de
produse echilibrat, combinându-le pe cele care generează venituri cu cele care necesită resurse.
Organizaţiile pot realiza în orice moment un echilibru între produsele care aduc încasări mari şi
cele care consumă lichidităţi, dar vor genera numerar în viitor.

5.2.2.2. Costul pentru client: despre preţ şi valoare


Pentru ca o achiziţie să se întâmple, clientul trebuie să perceapă serviciul ca fiind de o valoare
mai mare decât costul pe care el trebuie să îl plătească pentru a-l obţine.

Valoarea = beneficii minus costuri

Altfel spus, când beneficiile sunt mai mari decât costurile, valoarea pentru client este pozitivă,
iar pentru a se produce cumpărarea beneficiile trebuie să fie cel puţin egale cu costurile pe care
el le plăteşte.
În afară de preţul în bani, clientul mai plăteşte şi altceva – vorbim despre costul real pentru
client, care se compune şi din:
- timpul de accesare a serviciului, efortul şi energia necesară (de exemplu statul la coadă,
timpul de învăţare cu noile tehnologii sau formaturi ale documentelor etc);
- modificarea atitudinii generale sau a priorităţilor personale.

5.2.2.3. Comoditatea pentru client: accesul facil la servicii


Accesul uşor la client semnifică apropierea serviciului de client: uşurinţa cu care aceştia pot
accesa, cumpăra şi utiliza serviciul. Nu este suficient să dispui de cel mai bun serviciu sau de o
publicitate de cea mai înaltă calitate; dacă clienţii nu găsesc serviciul acolo unde doresc, probabil
că vor cumpăra serviciul concurenţei.
Există deosebiri clare între canalele de distribuţie folosite pentru produse (bunuri) şi servicii.
Bunurile folosesc distribuţia realizată prin distribuitori specializaţi (distribuţie indirectă), iar

140
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

serviciile de cele mai multe ori sunt direct livrate clientului-beneficiar – este o distribuţie
directă.
În cazul serviciilor:
• lanţul de distribuţie este scurt, de cele mai multe ori produsul însoţit de serviciu
ajungând direct de la ofertant la cumpărător. De obicei, serviciile sunt consumate la locul
în care se produc.
• intermediarii de pe pieţele de servicii sunt diferiţi faţă de cei de pe pieţele bunurilor de
consum;
• este necesar un efort de vânzare din partea intermediarului mult mai mare decât în cazul
celor pentru bunurile de consum;
• premisele fizice sunt foarte importante pe pieţele serviciilor.
În acest proces al livrărilor directe de servicii, relaţiile dintre cumpărător şi furnizor sunt mult
mai strânse.
Livrările interne de servicii
În cadrul organizaţiei, mulţi manageri nu sunt direct implicaţi în crearea sau vânzarea
serviciului final al organizaţiei lor, dar au un rol în realizarea unor produse sau servicii ce vor fi
utilizate de departamentele sau de angajaţii respectivelor departamente. Şi în acest caz este vorba
de un proces de distribuţie.
Şi în cazul livrărilor interne de servicii, de cele mai multe ori, reducerea numărului de
intermediari duce la diminuarea costurilor.

5.2.2.4. Comunicarea cu clientul


Din rândul clienţilor externi fac parte cumpărători sau utilizatori actuali ori potenţiali ai
serviciului oferit, plus o serie de alte persoane, grupuri sau organizaţii care pot avea o influenţă
asupra comportamentului organizaţiei în ansamblu. Există:
Auditorii care pot cumpăra de la organizaţia dvs.:
• consumatorii serviciilor,
• distribuitori – exemplu: pentru distribuirea accesului la Internet via PAPI,
• departamente guvernamentale.
Auditorii pe care organizaţia c doreşte să le influenţeze:
• furnizori
• finanţatori
• donatori
• guvern
• societatea în ansamblu
• agenţii internaţionale
• bănci
• analişti
• liderii de opinie, grupurile de presiune (ex. cele ecologiste)
• mass-media .
Există adesea tendinţa de a considera comunicarea ca pe un proces îndreptat spre cei dinafară ("ei",
nu "noi"), dar în realitate fiecare departament al unei organizaţii întreţine în mod constant o
comunicare cu toate celelalte: întâlniri directe, mesaje e-mail, înştiinţări, prezentări de grup etc.

141
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Calitatea acestei comunicări interne determină considerabil eficacitatea organizaţiei în sine: ea


decide dacă managerii reuşesc să atragă angajaţii de partea lor, dacă toată lumea înţelege ce este
de făcut şi dacă toţi au ca obiectiv central satisfacerea clientului.
În primul rând, trebuie să vă asiguraţi că mesajul dumneavoastră este recepţionat şi înţeles, apoi
pus în practică. De reţinut că managerii transmit clienţilor un mesaj prin intermediul tuturor
aspectelor activităţii din cadrul organizaţiei: nu doar prin ceea ce se spune, ci şi prin ceea ce se
face, intenţionat sau nu.
Mijlocul sau canalul utilizat pentru transmiterea mesajului are o influenţă asupra modului în care
acesta este receptat, indiferent dacă auditoriul este intern sau extern.
In tabelul de mai jos sunt prezentate categoriile de mijloace de comunicare:

Tipul Mijlocul

Multiplu-la-multiplu Reclamă (la televiziune, presă, radio, cinema, în


(impersonal) exterior, în mijloacele de transport)
Buletine informative
Vânzări promoţionale
Publicitate (comunicate de presă, conferinţe de
presă, sponsorizări, literatură de firmă)

Unu-la-unu (personal) Vânzare personală


Telemarketing
Târguri şi expoziţii
Înştiinţări, rapoarte, note
E-mail

Multiplu-la-unu (personalizat Vânzare prin poştă


de receptor) Internet (websituri ale organizaţiilor)

Mixul de comunicare reprezintă combinaţia de mijloace de comunicare pe care le foloseşte


firma, folosind mai multe medii de comunicare – cum am văzut în secţiunea despre comunicare.
Organizaţiile şi managerii acestora decid ce mijloace de comunicare să utilizeze, când şi cum să
le combine pentru a transmite un mesaj consecvent, unitar.

142
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

REŢINEŢI!...
Influenţele furnizorului asupra clienţilor se manifestă prin pârghiile mixului de marketing:
prin calitatea serviciilor oferite,
prin costul rezonabil - de timp şi financiar,
prin comoditatea cu care clientul accesează serviciul şi
prin comunicarea eficientă cu clientul.
Valoarea pentru client este suma tuturor acestor beneficii.

5.2.2.4.1. Promovarea serviciilor


Cel mai cunoscut model de influenţă prin comunicare este acronimul AIDA19 ( însemnând A=
atenţie, I= interes, D= dorinţă, A= Acţiune/Achiziţie).
Tipurile de efecte pe care le exercită comunicarea (acţiunile prezentate de acest acronim) apar în
trei etape, prin care orice comunicare eficientă îşi realizează scopul:
1. cognitiv = oamenii iau la cunoştinţă, devin conştienţi de existenţa ofertei
2. afectiv = definirea felului în care ei simt sau percep oferta
3. comportamental = apariţia unui tip de răspuns activ, ca: punerea de întrebări,
cererea de oferte, cumpărarea efectivă sau repetarea ei.

Alte modele au rafinat procesul parcurs de cumpărător, aşa cum puteţi înţelege din tabelul
următor:

AIDA 1925 Colley 1961 Lavidge, Steiner


1961

Cognitiv Atenţie Awareness20 Awareness


Knowledge
Interes Comprehension
Liking
Afectiv
Preference
Dorinţă Conviction
Conviction
Acţiune Action Purchase
Comportamental

19
propus de psihologul American E Strong, în 1925
20
aware (engl.) = conştient, care îşi dă seama de (n. aut.)

143
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Promovarea este funcţie esenţială în marketingul serviciilor. Ea se realizează prin integrarea


comunicaţiilor de marketing prezentate în tabelul de mai sus. Se regăseşte practic în toate
tipurile de comunicare de marketing specializate, astfel încât folosirea termenului trebuie însoţită
de precizarea modalităţii de realizare.
Să prezentăm şi analizăm pe rând aceste modalităţi:

1. reclama = este comunicarea persuasivă a beneficiilor unui serviciu astfel încât să declanşeze
achiziţia – de multe ori face apel la resortul emoţional al oamenilor, indiferent de suportul
media folosit (spot TV, printuri în reviste sau panotaj, bannere, materiale de firmă
inscripţionate etc).

2. relaţiile publice = producerea şi ditribuirea unei bune reputaţii, folosind canale directe:
auditoriile ţintă reprezentate de stakeholders, dar şi canale indirecte: liderii de opinie, ziarişti
etc. , aşa cum am prezentat în detaliu în secţiunea de comunicare a cursului.

3. promovarea vânzărilor = orice acţiune de comunicare a organizaţiei menită să accelereze


şi să amplifice răspunsul de cumpărare al clientului; exemple: cantitate suplimentară sau un
produs mostră, timpul de utilizare a spaţiului serviciilor, extra beneficii asociate, un preţ mai
mic etc.

4. vânzarea personală = presupune cunoaşterea foarte bună a serviciului de către vânzător şi


mai ales a modului în care să prezinte beneficiile acestuia.
Etapele unui proces clasic de vânzare personală sunt:
- prospectarea şi evaluarea pieţei/ a clientului
- pregătirea ofertei
- abordarea clientului
- realizarea prezentării de vânzare
- depăşirea obiecţiilor
- încheierea vânzării / acordul, tranzacţia
- follow up, sau obţinerea de feedback de la client despre gradul de satisfacţie după
cumpărarea serviciului.

EXERCIŢIUL 7: Cum aţi putea să folosiţi comunicarea integrată de marketing pentru a


promova serviciile oferite prin proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere?

144
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

5.2.2.4.2 Specificul marketingului serviciilor


Marketingul, în esenţa lui, se aplică tuturor pieţelor unde există consumatori, concurenţă şi
schimbări de mediu. Clientul ocupă poziţia centrală atât pe piaţa serviciilor cât şi pe cea a

În sens general, marketingul serviciilor descrie toate conceptele şi activităţile care sunt
orientate mai ales spre consumatorul final: serviciile de regulă se consumă în momentul
producerii (şi de foarte multe ori sunt oferite doar la cererea clientului).
bunurilor de consum.
Sectorul serviciilor a devenit principala sursă de locuri de muncă în multe economii, trecând
înaintea sectorului productiv, la fel cum şi acesta a depăşit odinioară sectorul agricol. În
majoritatea ţărilor dezvoltate, proporţia celor angajaţi în sectorul serviciilor a crescut de la
aproximativ 1 la 20 acum un secol la mai mult de 3 din 4 astăzi. Această evoluţie se explică prin
faptul că mecanizarea a sporit eficienţa agriculturii şi producţiei în ţările respective, astfel încât
este nevoie de mult mai puţini oameni care să realizeze producţii mult mai mari.
În prezent majoritatea oamenilor lucrează în sectorul serviciilor: munca celor mai mulţi dintre
noi înseamnă procese de transformare ale căror obiecte sunt oamenii sau informaţiile, şi nu
materialele.
Multe activităţi care nu erau incluse în cadrul economiei, în prezent au început să fie măsurate
formal – chiar şi cele ale organizaţiilor non-profit, ca de exemplu guvernul sau organizaţiile de
voluntariat.

Organizaţii în care principala activitate presupune interacţiuni directe cu clienţii, cărora i se


furnizează servicii, sunt: băncile, spitalele, şcolile, unităţile din turism, bursa de mărfuri etc. Dar
şi în cadrul firmelor de producţie există servicii care vin în sprijinul celor direct productive:
contabilitatea, cercetare-dezvoltare, întreţinere, IT - prelucrarea informaţiilor etc.
Sunt multe activităţi, pe de altă parte, pe care oamenii le executau înainte singuri – de exemplu,
îngrijirea copiilor sau pregătirea meselor, care sunt realizate din ce în ce mai mult de organizaţii.
Cumpărătorii unui Ford model T, acum un secol, îşi întreţineau sau reparau singuri maşina –
astăzi nu ne mai gândim la deţinerea unui autoturism decât în asociere cu serviceul auto care îl
poate deservi.
Mileniul nostru este epoca Internetului – ceea ce înseamnă extrem de multe servicii de tip nou,
de la simpla prezentare a unei firme sau comunicarea cu exteriorul a acesteia, până la rezervări
de bilete sau cumpărături, educaţie ori distracţie on-line. Ca urmare, globalizarea afacerilor
constituie provocarea cu cel mai mare impact asupra activităţii de marketing.
Cumpărătorii şi furnizorii de produse şi servicii adoptă o poziţie din ce în ce mai globală, iar
noţiunea de pieţe separate din punct de vedere naţional a încetat să mai fie relevantă, cu excepţia
cazurilor în care există diferenţe evidente de gusturi şi preferinţe, rezultat al unei anumite culturi,
care duce la intensificarea concurenţei între furnizori.

Marketingul relaţional
În marketingul tradiţional, managerii trebuie să localizeze pieţele, să identifice cerinţele acestora,
să transforme aceste cerinţe în bunuri şi servicii şi apoi să le comercializeze. Astăzi, când înalta
competitivitate este caracteristica tuturor domeniilor, ceea ce prezintă interes pentru pieţe este de
fapt modul nou şi original de a crea valoare pentru clienţi.

145
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Un aspect specific al mediului de afaceri contemporan îl reprezintă clienţii actuali - avizaţi,


sofisticaţi şi deţinând puterea informaţiei. Ei devin pe zi ce trece mai pretenţioşi, aşteptările lor
privind calitatea, fiabilitatea şi durabilitatea produselor/serviciilor crescând neîncetat.
A apărut astfel o nouă orientare, “marketingul relaţional”, care se constituie într-un răspuns la
provocarea căreia trebuie să-i facă faţă companiile: păstrarea clienţilor existenţi. El este
considerat cel mai adesea drept practica de a construi relaţii pe termen lung, date de satisfacţie
constantă, cu parteneri cheie (clienţi, distribuitori, furnizori etc.) pentru a păstra preferinţa
acestora pe termen lung şi a menţine astfel afacerea – respectiv repetarea cumpărării.
Marketingul relaţional şi marketingul tranzacţional sunt două abordări diferite; organizaţia
trebuie să analizeze tipul de relaţii pe care le dezvoltă cu clienţii.
Abordarea care se bazează îndeosebi pe atragerea de clienţi noi se numeşte marketing
tranzacţional. În această abordare, atenţia organizaţiei se îndreaptă pe rând asupra câte unei
singure tranzacţii, iar activităţile organizaţiei gravitează în jurul încheierii de tranzacţii şi
schimburi distincte.
Marketingului relaţional, se concentrează asupra păstrării clienţilor deja existenţi. Este nevoie
şi de clienţi noi, iar o organizaţie trebuie să găsească modalităţi de a-i atrage. Dar o dată ce au
ajuns să cumpere, organizaţia începe să afle cum poate spori valoarea oferită clienţilor.

Marketingul tranzacţional Marketingul relaţional

Orientarea spre un act de cumpărare Orientarea spre repetarea cumpărării


singular

Contact limitat între client şi Contacte frecvente şi apropiate între


furnizor client şi furnizor

Concentrare asupra beneficiilor Concentrare asupra valorii oferite


oferite de produs clientului

Accentul asupra performanţelor pe Accentul asupra performanţelor pe


termen scurt termen lung

Nivel limitat al serviciilor pentru Nivel ridicat al serviciilor pentru


client client

Scopul este satisfacerea clientului Scopul este “încântarea” clientului

Calitatea este o responsabilitate a Calitatea este responsabilitatea


procesului de producţie întregii organizaţii

Cele două abordări de mai sus nu sunt neapărat incompatibile. În funcţie de natura
produselor/serviciilor oferite, poate fi potrivită una sau alta dintre ele.
Companiile care produc bunuri de larg consum sunt avantajate de o strategie tranzacţională, iar
cele din domeniul serviciilor au de câştigat dacă adoptă o strategie relaţională.
Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, iar organizaţiile trebuie să facă
din aceasta un obiectiv, pentru că din dezvoltarea relaţiilor se nasc mai multe avantaje:
reducerea costurilor de atragere a clienţilor noi, reducerea timpilor de realizare efectivă a
serviciilor, creşterea numărului de clienţi loiali şi reducerea numărului de clienţi nemulţumiţi.

146
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXERCIŢIUL 8: Marketingul relaţional în practică. Gândiţi-vă la două persoane sau grupuri


de persoane cu care aţi putea spune că aveţi o relaţie în munca
dumneavoastră de zi cu zi. Descrieţi pe scurt caracteristicile acestor relaţii.
Decideţi dacă caractesticile marketingului relaţional se aplică acestor două
relaţii – şi dacă da, arătaţi cum.
Timp de lucru: 20 minute.
Relaţia 1

Relaţia 2

Caracteristicile:
Se aplică? Cum?

Orientarea spre repetarea cumpărării

Contacte frecvente şi apropiate între


client şi furnizor

Concentrare asupra valorii oferite


clientului

Accentul asupra performanţelor pe


termen lung

Nivel ridicat al serviciilor pentru


client

Scopul este “încântarea” clientului

Calitatea este responsabilitatea


întregii organizaţii

147
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

5.3. Mediul organizaţiei şi planificarea de marketing

5.3.1. Mediul lărgit al organizaţiei


Mediul lărgit cuprinde mediul intern (se referă la ceea ce se întâmplă într-o organizaţie şi
include resursele, aptitudinile şi abilităţile sale), mediul apropiat (sau competitiv) şi mediul
îndepărtat. Organizaţia poate controla mediul intern, îl poate influenţa pe cel apropiat, iar
celui îndepărtat îi poate doar răspunde adaptându-şi activitatea.

Mediul intern (organizaţia)


(organizaţia îl controlează)

Mediul apropiat (competitiv)


(organizaţia îl influenţează)

Mediul apropiat (competitiv)


Mediul competitiv cuprinde acele grupuri şi organizaţii cu care organizaţia interacţionează, în
special clienţii, plus concurenţii şi furnizorii.

Mediul îndepărtat
Se referă la la factorii care nu pot fi nici controlaţi, nici influenţaţi în mod direct din interiorul
unei organizaţii.

Mediul îndepărtat poate fi scrutat cu ajutorul analizei factorilor STEEP:


Sociali
Tehnologici
Economici
Ecologici (de mediu)
Politici

Informaţiile obţinute prin analiza mediului competitiv şi îndepărtat pot fi utilizate pentru
identificarea influenţelor positive sau negative, respectiv a oportunităţilor şi ameninţărilor unei
organizaţii. Obţinerea acestor informaţii se face printr-un proces de cercetare.

148
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

5.3.2. Cercetarea de marketing


Prin cercetarea de marketing înţelegem procesul de culegere de date şi informaţii despre
necesităţile, dorinţele, atitudinile şi părerile clienţilor, dar şi despre mediul în care organizaţia îşi
desfăşoară activitatea.
Cercetarea poate fi realizată fie de un departament specializat al organizaţiei, fie de o agenţie de
cercetare specializată.
Planificarea procesului de colectare a informaţiilor
Cercetarea de piaţă poate fi considerată un proces managerial în trei etape:
colectarea datelor = input
prelucrarea datelor pentru obţinerea de informaţii = transformare
utilizarea rezultatelor cercetării ( a informaţiilor) în luarea deciziei = output

Avem două aspecte de interes în acest proces:

1. care sunt datele şi informaţiile necesare;


2. cum pot fi ele obţinute: care sunt metodele posibile pentru obţinerea lor.
Determinarea precisă a metodelor de cercetare de piaţă nu se poate realiza decât prin planificarea
atentă a procesului de obţinere a informaţiilor.
Paşii parcurşi în planificarea acestui proces sunt:
1. definirea informaţiilor necesare pentru luarea deciziilor şi specificarea gradului de detaliere
şi acurateţe al acestora;
2. determinarea datelor deja existente în interiorul firmei şi a celor care pot fi obţinute fără
dificultate;
3. stabilirea posibilităţilor concrete de obţinere a informaţiilor;
4. verificarea resurselor interne disponibile pentru procesul de colectare a informaţiilor;
5. stabilirea limitelor unui buget acceptabil,
6. determinarea limitelor de timp în care trebuie obţinute informaţiile.
Cei trei parametrii esenţiali în procesul de cercetare sunt:
volumul informaţiilor,
timpul necesar colectării şi prelucrării,
costurile colectării acestora.

Datele sunt informaţii brute, neprelucrate, iar informaţiile sunt constituite din date prelucrate,
obţinute prin compararea şi combinarea diferitelor tipuri de date.
In cercetarea de piaţă pentru servicii datele necesare se pot împărţi în cinci categorii principale:
referitoare la mărimea şi structura pieţei vizate
despre tendinţele de evoluţie ale pieţei
1) date cu privire la cerinţele clienţilor
2) date privind gradul în care furnizorii reuşesc să răspundă cerinţelor clienţilor
3) date despre activitatea firmelor concurente
Tipuri de date şi metode de cercetare
Informaţiile de la clienţi pot fi obţinute din:

149
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

- date secundare, care se obţin prin metoda “cercetării de birou” şi pot fi:
interne (date de performanţă şi date privind nivelul afacerilor)
externe ( baze de date, studii de piaţă, Internetul, presa, asociaţii de
profil);
- date primare, care se obţin direct din sursă (de la client) prin folosirea unor
metode calitative (grupuri focus, interviurile de profunzime,
observarea)
metode cantitative ( sondaje prin poştă, telefon, faţă în faţă, internet
şi experimente).

EXERCIŢIUL 9: Studiu de caz: pe exemplul de afacere care vă este prezentat în HO schiţaţi o


cercetare de marketing, folosind instrumentele de mai sus.

5.3.3. Rolul şi beneficiile planificării în marketing


Planificarea este procesul care menţine organizaţia în armonie cu mediul său (intern şi extern).
Planul nu trebuie să fie un exerciţiu teoretic, efectuat o dată pe an; planul organizaţiei trebuie să
fie bine folosit, consultat şi permanent corectat, întrucât el reprezintă un document esenţial
necesar în îndeplinirea corectă a sarcinilor şi în jalonarea progresului firmei.
O bună planificare reprezintă cheia succesului pentru o organizaţie.

5.3.3.1. Elementele unui plan de îmbunătăţire a relaţiilor cu clienţii


Un model uzual de planificare de marketing cuprinde:
stabilirea obiectivelor organizaţiei;
realizarea auditului intern şi extern, prin strîngere de informaţii;
analiza SWOT;
identificarea ipotezelor de lucru;
stabilirea obiectivelor specifice/departamentale;
alegerea de strategii de marketing (de comunicare sau altele);
detalierea strategiilor în program de activităţi;
măsurători şi analize.

150
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Înţelegerea mediului companiei,


a misiunii şi obiectivelor sale

Stabilirea propriilor obiective preliminare

Auditul Clarificarea
Analiza SWOT
ipotezelor

Măsuri Revizuirea
şi analize obiectivelor

Programul Dezvoltarea
de activităţi strategiilor

5.3.3.2. Auditul de marketing

Lista elementelor unui audit de marketing conţine:


1. Analiza mediului intern de marketing (sau a propriei activităţi de marketing)
• Examinarea celor 4 C ai organizatiei dvs., aprecierea eficacitatii si a impactului asupra
profitului
• Cifra de afaceri obtinuta de produsele sau serviciile pe care le oferiti, exprimata prin volum
si valoare, prezentat pe regiuni / lunar / dupa marime / dupa cumparatori (sau orice alta
defalcare adecvata activitaii organizatiei dvs.)
• Organizarea serviciilor de vânzări şi marketing – dacă există departamente distincte pe
cele două servicii
2. Analiza mediului extern de marketing
• Factorii STEEP: sociali, tehnologici, economici, ecologici şi politici – sau mediul extern
îndepărtat;
• Piaţa:
Cine sunt clienţii, ce se cunoaşte despre necesităţile, intenţiile sau comportamentul lor?
Care sunt principalele pieţe ale organizaţiei? Care este segmentarea acestora? Care sunt
perspectivele fiecărui segment de piaţă?
• Structura competiţională:
Cine sunt concurenţii şi care este poziţia acestora pe piaţă?
Ce structura organizaţională / situaţie financiară au?
• Costurile:
Care sunt relaţiile cu furnizorii / distribuitorii?
Prin auditul de marketing (strângerea de informaţii ş prelucrarea lor) realizăm o “radiografie de
moment” a unei organizaţii, după momentul în care se stabilesc obiective de marketing pentru
dezvoltarea ei şi îndeplinirea lor cu ajutorul planificării.

151
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

5.3.3.3. Analiza SWOT


Reprezintă o evaluare a activităţilor unei organizaţii sau ale unui departament, precum şi a
plusurilor şi minusurilor acestora. Plusurile sau "punctele forte" sunt apoi analizate în raport cu
oportunităţile dezvăluite de audit, iar minusurile (sau "punctele slabe") cu ameninţările.
Analiza SWOT este un instrument extrem de util care vă ajută să aflaţi ce merge bine şi ce nu,
precum şi ce s-a schimbat la interfaţa cu clienţii dvs. Poate fi aplicat în multe situaţii – ca de
exemplu într-un exerciţiu de analiză SWOT al dumneavoastră, ca individ!

Atuuri S Deficienţe W
Mediul intern
(puncte tari) (puncte slabe)

Mediul extern Oportunităţi O Temeri T

Planul de acţiune
Implementarea unui plan de marketing se realizează prin detalierea strategiilor. Acest rol îl joacă
planurile de acţiune care descriu ce doreşte să facă firma şi enumeră în detaliu cum se
procedează pentru atingerea obiectivelor programului. Ele arată şi repartizează în timp şi pe
elemente de cost fiecare componentă a mixului de marketing, sub forma unei liste de activităţi
concrete.
În linii generale, planurile de acţiune au un caracter tactic şi conţin:
• o prezentare detaliată a acţiunilor ce vor fi desfăşurate;
• desemnarea persoanelor responsabile pentru fiecare acţiune;
• eşalonarea în timp a sarcinilor ce trebuie îndeplinite;
• stabilirea costurilor necesare pentru a duce la bun sfârşit fiecare acţiune;
• previziunea a ceea ce trebuie să se obţină cu ajutorul fiecărei operaţiuni: impactul sau
rezultatul intermediar.
Cu alte cuvinte, planurile tactice de acţiune trebuie să indice: ce trebuie făcut, de cine trebuie
efectuat, în ce moment, cu ce costuri şi randamentul aşteptat. De aceea, o activitate importantă în
procesul planificării de marketing este stabilirea bugetului necesar fiecărui plan.

REŢINEŢI!...
Programul detaliat al activităţilor este componenta principală a implementării unui
plan bun.

Pentru ca planul dumneavoastră de acţiune să poată duce la îmbunătăţirea satisfacţiei clientului,


este bine să ţineţi cont că nu puteţi avea succes deplin dacă acţionaţi singur: implementarea
oricărui plan necesită lucrul în echipă.

152
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

EXERCIŢIUL 10: Schiţaţi un plan de marketing pentru lansarea nui nou serviciu în comunitatea
dumneavoastră, de exemplu oferirea de consultanţă de afaceri pentru
dezvoltarea comunităţii de afaceri locale.

5.4. Marketingul prin Internet: Noua Eră


5.4.1. Câteva definiţii utile21
E-Marketing - Marketingul electronic este definit ca „atingerea obiectivelor de marketing prin
folosirea tehnologiei comunicaţiilor electronice.”
E-Commerce - Comerţul electronic este „comerţul realizat prin cumpărarea, vânzarea,
marketingul şi servisul acordat produselor sau serviciilor prin folosirea reţelei de calculatoare.”
E-Business – este „orice sistem informaţional sau aplicaţie care serveşte şi susţine procese de
afaceri. Astăzi acest lucru este realizat mai ales prin intermediul tehnologiilor web.”
Comunicarea prin Internet nu mai este azi doar un mijloc de promovare a produselor şi
serviciilor, ci un mod de a reformula întreaga activitate de marketing a unei organizaţii. Ea a
afectat însăşi definirea produselor şi serviciilor, stabilirea preţurilor şi competiţia între jucători,
pentru afacerile în sistem B2C – business to consumer22. Pentru afacerile în sistem B2B –
business to business23 - inclusiv distribuţia, din suita mixului celor 4 C, a fost modificată şi acest
lucru a alterat dinamica schimburilor între organizaţii.
Să vedem care sunt atributele cheie ale Internetului şi rezultatele utilizării sale24:

ATRIBUTE DETALII

disponibilitate şi accessibilitate Organizaţiile au crescut timpul real de


business la 24 / 365, ceea ce oferă
flexibilitate şi convenienţă clientului

customizare (marketing „1 la 1”) Comunicarea de marketing, ca şi


produsul sau serviciile, pot fi customizate
pentru fiecare client individual cu costuri
relativ scăzute

interactivitate (comunicare în două Consumatorii pot interacţiona n


sensuri) instantaneu cu organizaţiile sau site urile
lor

„Împuternicirea” consumatorului Balanţa puterii înclină acum mai mult


spre consumator decât spre organizaţii

Renuţarea la intermediar/apariţia de Internetul ameninţă viitorul


noi intermediari intermediarilor pentru că permite
ajungerea directă a organizaţiilor la
clienţi şi consumatori

21
www.wikipedia.org
22
tranzacţia de vânzare-cumpărare se petrece între o firmă şi clientul final, sau end user (n. aut.)
23
tranzacţia de vânzare-cumpărare se petrece între două firme (n. aut.)
24
Discombe, 2004

153
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Activitatea voluntară a Internetul este un mediu de „tragere” ca


consumatorului strategie, se bazează pe participarea şi
interacţiunea voluntară a consumatorului,
spre deosebire de „împingerea” prin
media clasice (TV)

Afacerile sunt globale Mediul internetului este global prin


definiţie, distanţele geografice şi
graniţele au devenit irelevante

Informarea în timp real Tehnologia Internetului combină


trăsăturile comenzilor prin poştă sau
telefon şi face posibilă colectarea în timp
real a informaţilor de la vizitatorii site
urilor

Reducerea costurilor Tehnologia Ingternetului reduce costurile


afacerilor

Nivelarea preţurilor Internetul va nivela preţurile datorită


accesului global al marketerilor25 la
informaţiile precise despre preţuri,
compararea lor şi datorită agenţilor de
căutare inteligenţi

Iată că apar avantaje noi care înclină mult balanţa în favoarea utilizării noului mediu de afaceri.
Avantejele sunt de partea ambelor părţi implicate în tranzacţii – clienţi şi furnizori, consumatori
şi organizaţii.

EXERCIŢIUL 11: Care crezi că sunt avantajele pe care le ai ca şi consumator de


e-commerce? Dar dezavantaje?

AVANTAJE DEZAVANTAJE

25
marketer = persoană care lucrează în marketing, om de marketing (n. aut.)

154
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

5.4.2. Beneficiile utilizării Internetului


Printre beneficiile cheie căutate de majoritatea consumatorilor, dar şi de către organizaţii avem:

Customizarea,
Distracţia personalizarea
serviciilor Crearea de
comunităţi
online
Valoarea
Îmbunătăţirea
serviciului pentru
adăugată
consumator prin internet
Convenienţa

Crearea de
Construirea experienţe
Informaţia de relaţii satisfăcătoare pentru
relevantă consumatori

Se pot identifica modificările aduse mixului de marketing, prin folosirea avantajelor internetului
– tabelul de mai jos prezintă o parte din ele.
Ca EXERCIŢIU, adăugaţi în casetele fiecărui element de mix de marketing adaptările pe care le
sesizaţi acum pentru marketingul în Comunităţile Locale.

ELEMENT AL MODIFICĂRI DE ATRIBUTE, EFECTE


MIXULUI DE
MKT

Cerinţele Customizarea posibilă, prin participarea clientului la configurarea


clienţilor propriului produs/serviciu, transformă mai rapid cumpărătorul potenţial în
cumpărător efectiv
(produsul,
serviciul) -------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
-------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------

155
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Comunicarea Este mai interactivă, în timp real, elimină multe din posibilităţile de eroare,
cu clientul mai inteligentă, individualizată, mai integrată şi independentă de locaţia
interlocutorilor
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------

Costul Competiţia bazată pe preţ se poate diminua, de exemplu în piaţa produselor


pentru client B2C la care transparenţa preţurilor e mare, dar se poate şi intensifica, de
exemplu pentru produsele care se vând doar „la pachet” cu servicii
adăugate, sau la produse atent diferenţiate
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------

Comoditatea Una din îmbunătăţirile majore: au apărut plăţile online, care au determinat
pentru client creşterea serviciilor de livrare a bunurilor/serviciilor comandate prin
internet
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------

Ce se poate concluziona, de aici?


Că internetul a devenit noul loc de business, care a schimbat definitiv practicile curente de
marketing.
Schimbările se pot implementa mai eficient, deciziile se iau mai rapid, iar activităţile de
marketing pentru satisfacerea nevoilor stakeholderilor unei organizaţii se influenţează şi
intercondiţionează reciproc. Mediul, competiţia, oferta pentru clienţi... sunt azi pe internet, care
vă aşteaptă şi pe voi să-i cunoaşteţi şi folosiţi beneficiile...

156
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

În loc de concluzii...

Scopul acestei secţiuni a fost să îţi asigure noţiunile şi instrumentele practice de bază necesare
pentru exercitarea funcţiei de marketing în comunitatea ta, prin:

- înţelegerea tipurilor de clienţi pe care îi ai - interni si externi - si a nevoilor


tuturor grupurilor de persoane interesate de buna funcţionare a organizaţiei
tale (stakeholders)

- crearea de relaţii de durată cu clienţii tăi, bazate pe identificarea clară a


nevoilor acestora şi pe schimbul reciproc de valoare;
- promovarea cu eficienţă a serviciilor şi vizarea corespunzătoare a
segmentelor de clienţi, folosind pârghiile oferite de mixul de marketing şi
comunicarea integrată de marketing;
- oferirea de servicii de calitate care să răspundă nevoilor lor in continuă
schimbare;
- planificarea dezvoltării relaţiilor cu segmentele de clienţi luând în
considerare influenţele de mediu intern şi extern şi folosind un model de
planificare adecvat;
- cunoaşterea pieţei pe care noul mediu de marketing – Internetul – a creat-o
şi adaptarea instrumentelor de marketing pe care le vei folosi în activitatea ta
la acesta.

157
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Ziua

6
Evaluarea învăţării:
între necesitate şi utilitate

În această sesiune veţi învăţa:


Să înţelegi rostul şi rolul evaluării cunoştinţelor dobândite până acum
Să foloseşti modelul învăţării experienţiale pentru trasarea
progreselor tale
Să-ţi stabileşti un plan “managerial” de consolidare a câştigurilor de
până acum
Să oferi feedback

158
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Lista de control al evoluţiei tale

Ce ai învăţat până acum... Ce mai ai de parcurs...

Comunicarea interpersonală : cheia bunelor


relaţii cu cei din jur

Comunicarea organizaţională: motive şi


obiective pentru comunicare, mix de canale,
planificarea comunicării

Managementul: gestionarea unui complex de


activităţi pentru a răspunde intereselor
grupurilor de persoane interesate de buna
funcţionare a organizaţiei

Noul meu rol, ca manager RECL: cum îl


exprim, în managementul informaţiei şi al
proiectelor...

Marketingul serviciilor: promovez servicii


“impalpabile” dar cu materializări concrete şi
diferite

Evaluarea învăţării mele

Importanţa acestei sesiuni în cadrul cursului


La începutul acestui modul de curs, în preambulul demarării lui, am definit obiectivele
generale ale instruirii. Le-am formulat ca schimbările în comportamentul vostru profesional,
dorite a se înregistra în urma participării la instruire.
Aceste schimbări au nevoie de un fundament teoretic – cunoştinţe, concepte şi noţiuni pe
care vi le-am transferat – şi de o cât mai susţinută aplicare a lor la contextul practic al
activităţii de manager pentru dezvoltarea de abilităţi efective de lucru. Prin permanentizare,
aceste abilităţi şi competenţe dobândite devin noul vostru comportament profesional.
Evaluarea învăţării arată măsura în care au fost atinse obiectivele de învăţare, din punct de
vedere al cunoştinţelor şi aptitudinilor îmbunătăţite sau dezvoltate. O vom realiza folosind
două modalităţi:
un test scris – care cuprinde un test grilă şi un subiect de dezvoltat la alegere dintr-o
suită de 3;
o probă practică: realizarea unei scurte prezentări (cca 5 min.) în faţa colegilor, care să
arate măsura în care stăpâniţi un concept ales liber din materia celor 5 zile, şi cum îl
puteţi folosi practic în activitatea managerială. Prezentarea va fi urmată de primirea
feedbackului oferit de Trainer şi de către colegi, pe formulare printate.
Rezultatul la testul scris îl veţi primi în lunea imediat următoare acestei săptămâni de
curs.
Cu încredere, curaj !… toţi am trecut prin aşa ceva ! şi iată, am rămas teferi şi
nevătămaţi ☺!...
Am crescut şi ne-am dezvoltat profesional împreună şi…
De-atunci suntem Prieteni ! (noi, echipa de Traineri a modulelor 2 şi 4)

159
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

6.1. Ciclul lui Kolb


„I hear and I forget; I see and I understand; I do and I remember”
Confucius, 450 Î. C.
- sau ciclul învăţării experienţiale -

1.Experienţa
concretă

2.Observarea
4.Testarea
conceptului sau reflecţia

3.Conceptualizarea
(teoretizarea)

Învăţarea experienţială este ilustrată de modelul lui Kolb (1974). El a definit patru etape în
acest proces de învăţare caracteristic adulţilor:
- experienţa concretă – întâmplătoare sau planificată;
- observarea – etapa de reflecţie asupra experienţei concrete parcurse;
- conceptualizarea – extragerea conceptului sau formularea unui principiu de
acţiune ce poate fi aplicat în practică într-o situaţie de acelaşi tip cu experienţa
respectivă;
- testarea – sau experimentarea activă – a conceptelor extrase în etapa anterioară,
într-o nouă experienţă similară cu cea analizată, se validează astfel respectivele concepte ori
principii şi ciclul reîncepe.
Acest tip de învăţare are o eficienţă înaltă, pentru că participanţii sunt implicaţi direct şi sunt
puşi în ipostaza că trebuie să treacă la acţiune, să facă concret ceva - sau să-şi prezinte
deciziile referitoare la un curs de acţiune pe care l-ar adopta în acel context.
Foarte multe din metodele de instruire des folosite se bazează pe mecanismul acestui tip de
învăţare: studiile de caz, simulările, jocurile de rol, exerciţiile de grup.
Pe care le-am folosit şi noi, ca aplicaţii... acum v-am spus cum aţi lucrat, pe parcursul
instruirii !

160
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

6.2. Testul scris

Subiectul 1:
Testul grilă conţine 15 întrebări, câte 3 pentru materia aferentă fiecărei zile a
modulului Management Interdisciplinar.
Răspundeţi obligatoriu la toate întrebările, bifând căsuţa din dreptul
răspunsului pe care îl consideraţi bun (există doar un singur răspuns corect la fiecare
întrebare).

Timp de lucru: cca 45 min.

Subiectul 2:
Partea a doua a testului vă cere să formulaţi un răspuns pentru un singur subiect
la alegere dintr-un total de 4.
Cele mai multe subiecte propun explicarea pe scurt a unor concepte, nu foarte
ample, din materia parcursă. Răspunsul trebuie să se încadreze în spaţiul prevăzut pe
formularul de test (cca 150 cuvinte).
Calificativele pentru subiectul 2 sunt: nesatifăcător, suficient, bun, foarte bun.

Timp de lucru: cca 15 min.


Atenţie !
Se consideră promovat un test cu minim 8 răspunsuri corecte şi cu calificativul
“satisfăcător” pentru răspunsul la subiectul B.

SUCCES !

161
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

6.3. „Puntea”: realizarea unei prezentări şi oferirea feedbackului

1 – CE voi spune:
Acest mod de evaluare a fost ales deoarece comunicarea este factor cheie pentru
succesul în activitatea dumneavoastră de manageri RECL. Demonstrează abilităţile
dumneavoastră de comunicare interpersonală şi capacitatea de a structura, pregăti şi livra
o mică expunere publică.

2 – CUM voi spune:


Tehnica pe care o puteţi utiliza se numeşte “Puntea”:
1. Spune-le CE LE VEI SPUNE = subiectul
2. VORBEŞTE-LE
3. Spune-le CE LE-AI SPUS = concluzia prezentării
Nu uitaţi că o comunicare faţă în faţă este cea mai bună oportunitate de a “lucra”
asupra interlocutorului: acordaţi atenţia cuvenită prezenţei personale şi relaţiei cu
auditoriul.
Folosiţi mijloacele de prezentare vizuală pe care le consideraţiadecvate (flipchart,

3 – Feedback Me, Now ☺


Formatul în care veţi primi feedbackul este acelaşi – fie că este cel de la Trainer,
fie că este cel de la colegii manageri RECL. Se oferă feedback la conţinut, dar şi la
modul de realizare a prezentării – cum reiese din formularul de pe pagina următoare.

162
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Fişă de Feedback

Oferiţi feedback la modul în care colegul/colega ............................. a realizat prezentarea din


punct de vedere al conţinutului, ca şi din punct de vedere al modului de prezentare - tehnica CIS
de acordare a feedbackului.

Grad de cunoaştere a conceptului prezentat:

Claritatea şi logica argumentaţiei:

Coerenţa şi structurarea prezentării:

Comportament:

Impact:

Sentiment:

Recomandări:

163
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

NOTE DE STUDIU
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...

164
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

Despre autor

1. NUME, PRENUME: CHIRIŢĂ, CRISTINA


2. DATA / LOCUL NAŞTERII: 20.02.1968 / Bucureşti
3. FUNCŢIA ACTUALĂ: Managing Partner RODA Business Consulting
(www.rodaconsulting.ro)
4. STUDII: Universitatea din Bucureşti – Facultatea de biologie, secţia biochimie (1993);
Open University Business School – Professional Diploma in Management (1997),
Master of Business Administration; Future Achievement International - USA, prin
Coaching Institute Bucureşti (2004) – Certified Professional Facilitator.
5. PUBLICAŢII: “Analyse Transactionnelle: instrument de communication et d’évolution”
/ Alain Cardon, Vincent Lehard, Pierre Nicolas (“Analiza Tranzacţională – instrument
de comunicare şi evoluţie” – traducere din limba franceză), Editura Codecs, 2002;
“Formulare-tip pentru o activitate de success în domeniul resurselor umane” - co-
autor, Editura Forum Media, 2006; autor de cursuri şi manuale de training (marketing
general, marketing industrial, marketingul serviciilor, management prin obiective,
managementul schimbării, comunicare, customer care, vânzare consultativă, tehnici de
negociere, leadership, management financiar, business etiquette).
6. TRAINING, TUTORIAT, CONSULTANŢĂ: CODECS (din 1998); Intersource (din 2004);
Personel Development Services (2005) – comunicare organizaţională, negociere;
leadership personal; managementul schimbării; analiză şi diagnoză organizaţională;
strategii de creştere şi dezvoltare organizaţională; audit de management şi resurse
umane; teambuilding; executive coaching.
7. CLIENŢI PRINCIPALI (TRAINING, CONSULTANŢĂ): McDonald’s Romania; Western
Union Financial Services Gmbh; Henkel Romania; Henkel Bautechnik; HVB Bank;
CAIB Romania, Banca Comercială Română; Unicredit; Syngenta Agro Romania; CB
Richard Ellis; RH Properties; Policolor; Tichet Plus; Alpha Group; Alstom Group;
Motorola; Hores Romania; ING Bank; Romanian Soft Company; IGCTI; Promoterm
Group; CODECS (studenţi şi tutori OUBS).
8. CONTACT: cristichirita@rodaconsulting.ro; christichirita@yahoo.com
165
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale

La finalul acestui curs interdiciplinar complex vă mulţumim pentru tot ceea ce aţi
pus în participarea la acest program şi vă dorim mult succes în activitatea
departamentului RECL!

166