Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2
MANAGEMENT
INTERDISCIPLINAR
PENTRU
COMUNITĂŢILE LOCALE
•••♦•••
Autor: Cristina CHIRIŢĂ, MBA
Echipa de traineri:
¾ Carmen TUDOR
¾ Irina de HILLERIN
¾ Cristina CRISTEA
¾ Paul MARINESCU
¾ Orlando VOICA
¾ Antoaneta TILEA
¾ Csaba DEMETER
¾ Irina MANOLESCU
¾ Răzvan PAPUC
Acest suport de curs este un material realizat de către Consorţiul RODA
Business Consulting - Romanian Soft Company în cadrul proiectului
″ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE″, implementat de Ministerul
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei.
Unitatea de Management a Proiectului din cadrul Ministerului
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei care gestionează proiectul
″ECONOMIA BAZATĂ PE CUNOAŞTERE″:
Diana Voicu – Project Director
Virgil Paraschiveanu – Education and Training Specialist
Liviu Constandache – Education and Training Specialist
Cornel Radu-Loghin – LCEN Coordinator
Razvan Bruma – LCEN Technical Coordinator
Manuela Oprişan – PR Officer
Robert Buican – egovernment Specialist
Iulian Manea – Director’s Assistent
Silvia Savu – Procurement Manager
Laura Munteanu – Financial Director
Mihaela Sfetcu – Specialist accountant
Casian Sporea – Administrator
CUPRINSUL
Ziua
1
Comunicarea: teorii, modele
şi tehnici
5
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Zgomot care
distorsioneaza mesajul
Feedback,
sau mesaj de răspuns
6
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Dar există si situaţii în care mesajul nu este codificat/ sau decodificat corespunzător, din mai
multe motive:
- fie expeditorul nu a adresat mesajul unui auditoriu potrivit (respectiv publicul ţintă nu
este corect identificat sau suficient de bine cunoscut),
- fie receptorul nu se situează pe acelaşi nivel de înţelegere cu emiţătorul / expeditorul
mesajului,
- fie nu au fost utilizate mijloacele corecte de transmitere a mesajului, fie în calea
mesajului se interpun zgomote care distorsionează mesajul.
Procesul comunicării este de fapt unul continuu, care implică şi inversează rolurile celor doi
poli: emiţătorul şi receptorul. Transmiterea şi înţelegerea feedbackului, formularea şi re-
formularea cât mai adecvată a mesajului sunt esenţa unei comunicări eficace.
Persoana care decodifică mesajul este important să aibă niveluri apropiate de înţelegere şi de
formare (educaţie) cu emiţătorul, altfel eforturile de decodificare pot fi considerabile.
Să vedem acum pe rând care sunt elementele cheie ale procesului comunicării.
7
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
BENEFICIILE COMUNICĂRII
Variatele forme de comunicare pot fi clasificate de fapt după mai multe criterii:
8
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
9
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Este reprezentată de modul în care sunt rostite cuvintele, prin folosirea caracteristicilor vocii.
Altfel spus, comunicarea paraverbală se referă la: tonul vocii, viteza vorbirii, ritmul şi
inflexiunile rostirii, intensitatea, volumul vocii, pauzele, sublinierile, alte sunete produse
(onomatopee, geamăt, mormăit, oftat, râs). Modul de folosire a vocii şi mai ales tonul pot să:
o susţină/întărească mesajul verbal
o contrazică mesajul
o deformeze mesajul
o înlocuiască mesajul
De obicei paraverbalul sprijină mesajul verbal şi arată natura relaţiilor dintre expeditor şi
receptor; poate fi utilizat şi pentru a diferenţia sensul cuvintelor.
10
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Comunicarea prin e-mail şi-a dezvoltat un para-limbaj specific: stilul în care sunt comunicate ideile,
ritmul şi repetiţia pentru a completa mesajele comunicate, şi folosirea emoticoanelor (☺ ) etc.
Include multitudinea de gesturi pe care oamenii le folosesc pentru a-şi acompania sau uneori
chiar pentru a-şi înlocui cuvintele: felul în care strângi mâna cuiva atunci când eşti prezentat,
felul în care ţii mâinile, cum îţi încrucişezi picioarele, postura generală a corpului, tonalităţile
vocii, zâmbetul. Include felul în care te îmbraci, stai sau păşeşti. Aspectele non-verbale de care
ţinem seamă atunci când comunicăm sunt:
• înfăţişarea
• contactul vizual
• poziţia corpului
• gesturile
• timbrul şi tonurile vocale
• contactul fizic
• spaţiul personal
FIZIC PARAVERBAL
Zâmbet Ezitări
Imbrăcăminte Sublinieri
EXEMPLU : Imaginează-ţi o colegă care păşeşte în prima zi de lucru la instituţia în care lucrezi.
N-ai mai văzut-o niciodată, este prima oară că o vezi acum şi percepi diferite
mesaje nonverbale. Zâmbeşte atunci când face cunoştinţă cu colega de birou,
păşeşte sigură de ea, şi-a asortat hainele cu atenţie… Chiar înainte de a o auzi
vorbind, ajungi la concluzia că este o persoană sigură de sine, activă şi organizată.
De fapt, nici mesajele nonverbale nu transmit întotdeauna adevărul : în exemplul de mai sus, ai
putea constata că noua colegă este de fapt timidă, egoistă şi dezorganizată. Poate că percepţia ta
iniţială a fost greşită, sau poate că ea a învăţat cum să folosească limbajul nonverbal astfel încât
11
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
să-şi ascundă slăbiciunile. Nici un tip de comunicare nu transmite mesaje de absolută încredere –
de aceea un bun comunicator este conştient de diferenţele existente între aceste tipuri de
comunicare şi învaţă să le folosească eficient.
Aspecte ale comunicării nonverbale sunt de asemenea mimica feţei şi apropierea de celălalt.
Orientarea şi postura: persoanele care doresc să coopereze sunt tentate să stea jos sau de aceeaşi
parte. Dacă sunt situate în opoziţie, pentru a coopera ele trebuie să stea în picioare sau se vor
poziţiona în faţa persoanei cu care vorbesc.
Expresiile feţei sunt cel mai uşor de controlat. Acestea trebuie citite în relaţie atât cu cuvintele
spuse, cât şi cu alte mişcări ale corpului. Zîmbetul este, dintre acestea, cel mai important semnal
facial pe care oricine îl citeşte la fel, oriunde în lume. Dar ce distanţă este de la un zâmbet
amabil la un zâmbet batjocoritor? Mimica facială e utilizată conştient de bunii oratori, în
influenţarea auditoriului.
Gestica mâinilor reprezintă una din cele mai cunoscute metode de comunicare non-verbală.
o mână ridicată pentru salut, semnul “V” al victoriei, pumni încleştaţi, arătarea cu
degetul;
mâna dusă la gură atunci când suntem surprinşi, aplaudarea;
sublinierea înţelesului cuvintelor prin mişcări diverse;
foarte des suntem tentaţi să adoptăm sau să copiem “în oglindă” gesturile şi mişcările
corporale ale interlocutorului.
Raţiunile gesturilor pot fi multiple: expedierea de mesaje, cod sau cifru, mesaje duble, ce vrem
să fim, cum vrem să fim, cum ne văd colaboratorii, cum am vrea să ne vadă aceştia... Se spune
că o gestică bogată completează un vocabular sărac. Cu toate acestea mişcările mâinilor, capului
sau ale trunchiului însoţesc întotdeauna mesajul nostru verbal. Ştiţi care sunt gesturile care vă
caracterizează? Întrebaţi un membru al familiei, sau un prieten apropiat, apoi conştientizaţi când
anume le faceţi. Sunt utile aceste gesturi în transmiterea mesajelor dvs. către receptori?
Distanţa fizică faţă de celălalt este un element important de comunicare nonverbală; cu toţii
avem nevoie de propriul spaţiu, numit spaţiu personal (distanţa personală). Tabelul de mai jos
prezintă situaţiile posibile:
TIP DE SPAŢIU DE LA PÂNĂ LA UNDE SE PRACTICĂ
Spaţiul intim Contact Până la • relaţii de intimitate
fizic 0,5m • excepţii: mijloace de transport în comun
efectiv aglomerate
Spaţiul personal 0,5 – 1m 1 – 2m • persoanele care sunt mai mult decât
cunoştinţe sau colegi
Spaţiul social 2 – 3m 3 – 5m • întâlniri întâmplătoare la Primărie
• discuţii între parteneri de afaceri
• discuţii între angajat şi angajator etc.
Spaţiul public 5 – 10m 10m şi • cursuri susţinute de profesori studenţilor
peste • politicieni,
• actori
• figuri publice
Limbajul tăcerii poate fi semnificativ într-o discuţie – momentul, locul şi durata tăcerii pot fi
utilizate ca elemente de comunicare nonverbală de mare impact.
12
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Tonul
Ce arăţi
Ce spui
38% 7%
MESAJE NONVERBALE
MESAJE VERBALE
Ceea ce spunem este mult mai puţin important decât felul cum spunem, pentru că oamenii tind
să creadă mai degrabă mesajele nonverbale decât pe cele verbale.
REŢINE !..
Nu vei avea niciodată o a doua şansă ca să produci prima impresie.
13
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Atitudinea Eu Atitudinea Tu
6. ….
6. ….
Comunicarea este, de fapt, o unitate tranzacţională: dau şi primesc. Schimbul se poate face în
foarte multe moduri, aşa cum s-ar face orice altă tranzacţie.
Tranzacţiile verbale, uneori multiple – au loc până când se ajunge la un numitor comun sau la o
miză de valori asemănătoare.
1.3.2. Percepţia
Reprezintă felul în care individul descifrează sau interpretează informaţia primită din mediu,
prin prisma propriului sistem cultural şi de valori, sau a stărilor de moment. Altfel spus, noi nu
avem decât propriile reprezentări ale lumii exterioare, sau felul propriu în care înţelegem tot
ceea ce reprezintă informaţiile primite; sensul, semnificaţia lor sunt date de acest mod al
individului de a înţelege realitatea
EXEMPLU: Priviţi imaginea de mai jos: câte linii paralele puteţi număra?
.
14
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
ce aud eu
ce înţeleg
ce reţin
Eu ce accept
15
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
"Astăzi la ora 11 va fi o eclipsă totală de soare, care va fi observabilă timp de două minute. Avand în
vedere că acesta este un eveniment rar şi cu totul deosebit, se permite tuturor angajaţilor observarea
eclipsei din parcarea firmei între orele 10:30 şi 11:30, unde vom oferi şi o scurtă explicatie despre
dinamica eclipselor. Celor care doresc să observe eclipsa le vor fi distribuiţi ochelari de protecţie, la
un preţ minim."
"Astăzi între orele 10:30 şi 11:30 toţi salariaţii se vor întâlni în parcare. Va urma o eclipsă totală de
soare, care va dispărea timp de două minute. In schimbul unei sume minime, se poate proteja vederea
cumpărând o pereche de ochelari speciali pentru eclipsă. Directorul general va ţine o scurtă cuvântare,
prin care ne va da anumite explicaţii. Acest lucru nu se petrece în fiecare zi şi este un eveniment foarte
important."
"Azi Directorul General va ţine o cuvântare despre eclipsă, timp în care va face să dispară soarele timp
de două minute. Acesta este un lucru care nu se poate vedea în fiecare zi, aşa că toată lumea să meargă
în parcare începând de pe la 10, pâna pe la 11. In schimbul unei mici sume de bani, veţi avea ochelari
de protecţie."
"Vreo 10 sau 11 persoane să meargă în parcare, unde Directorul General va ţine o eclipsă de soare
timp de două minute. Acest lucru n-o să se întâmple în fiecare zi şi cei care ieşiţi să aveţi niste bani
pregătiţi, pentru ca o să vă coste. Şi să aveţi ochelarii cu voi."
"Câţiva dintre cei care poartă ochelari, să meargă în parcare, ca să vadă cum dispare Directorul
General timp de două minute. Dacă vreţi ca asta să se întâmple zilnic, trebuie să strângem nişte bani !"
Filtrele
Conţinutul comunicării, în decodificare, trece printr-un sistem de valori al receptorului, care se
numeşte filtru; aceste valori sunt fie personale, fie aparţin comunităţii din care fac parte şi
emiţătorul, dar şi receptorul.
Termenul este psihologic şi denumeşte mai multe categorii de elemente ce se interpun în
procesele de comunicare.
a) Filtre fiziologice
- oboseala
- ora întâlnirii nepotrivită, durata întrevederii
- intensitatea lucrului
- neplăceri survenite din lipsa de confort: căldură sau frig, lipsa luminii sau aerisirii, zgomot
- capacitatea auditivă scăzută a interlocutorului
- jena olfactivă (parfumuri, mirosuri puternice)
- dificultatea de a vedea, a citi, a înţelege mesajul (scris neclar sau ilizibil).
16
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
b) Filtre psihologice
- demotivarea interlocutorului
- dezinteresul pentru ofertant (provenit din diferenţe de ordin ierarhic, social, intelectual)
- indispoziţie fizică: tensiuni sociale, politice, probleme familiale, sănătatE
- apartenenţa la medii sociale diferite: îmbrăcăminte, gesturi, expresii
- emoţii: filtre puternice ce trebuie rapid îndepărtate
- limbajul utilizat (jargonul profesional)
- prejudecăţile
- experienţa pozitivă sau negativă în afaceri
- memoria
Senzaţia şi percepţia sunt atât de subiective încât pot perturba sistemul de referinţă neutru, de la
care, teoretic, trebuie să plecăm.
Fiecare dintre noi avem propriul sistem de referinţă, care rezultă din experienţa unică legată de
trecutul nostru: valori personale, educaţie, experienţe, convingeri. Percepţia este procesul prin
care înţelegem mediul şi îi răspundem, extrăgând informaţiile care corespund sistemului nostru
de referinţă şi filtrându-le pe cele care nu corespund.
Opiniile clădite fără a ţine cont de fapte sau înainte de a cunoaşte faptele nu sunt altceva decât
prejudecăţi.
Deducţiile şi presupunerile apar pe tot procesul de percepţie şi depăşesc informaţia brută; ne
ghidează felul în care ne comportăm cu ceilalţi, se bazează pe percepţii şi informaţii anterioare
(cognitive) şi duc – uneori - la deformări şi imprecizie.
Barierele
a) Zgomotul
Zgomotul este extern - când ne aflăm într-o incintă în care se desfăşoară un proces de producţie
şi trebuie să purtaţi şi o discuţie; sau intern – orice stare psihologică sau fiziologică care
afectează eficacitatea comunicării.
b) Limbajul
Vorbim şi scriem prin intermediul limbajului. Facem uz de simboluri verbale sau simboluri
scrise prin intermediul cărora interacţionăm cu ceilalţi.
Facem parte dintr-o societate multi-culturală caracterizată prin utilizarea unei multitudini de
limbi. Trebuie acordată atenţie capacităţii personalului de a comunica în limbile respective.
Într-un mediu profesional specializat, utilizarea limbajului de domeniu diferenţiază membrii
acelei subculturi organizaţionale. Oamenii care lucrează în departamentul tehnic utilizează
termeni tehnici specifici, pe care numai ei îi cunosc.
c) Stresul
Ne confruntăm adesea cu probleme care pot fi surse de stres: boală, schimbarea locului de
muncă, al domiciliului, supradimensionarea sarcinilor de serviciu, sau dimpotrivă implicarea
doar în sarcini de rutină, care nu ne pun în valoare personalitatea. Oricine se află într-o astfel de
situaţie poate constata că presiunile menţionate mai sus îi afectează capacitatea de a comunica
eficient şi trebuie să acorde o atenţie suplimentară faptului că mesajele sunt transmise corect şi
sunt înţelese.
17
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
d) Distorsiunile
Mesajele trebuie să parcurgă adesea distanţe lungi până la destinaţie. Anumite puncte din mesaj
pot fi accentuate, pot fi adăugate informaţii noi, unele detalii pot fi modificate, ordinea
evenimentelor poate fi schimbată, anumite lipsuri pot fi completate pentru ca mesajul să pară
mai credibil. De regulă, distorsiunile se produc fără rea-voinţă, dar câteodată, oamenii utilizează
distorsionarea unui mesaj în propriul lor interes.
e) Invadarea spaţiului personal
Spaţiul personal este dat de distanţa minimă pe care simţim nevoia să o interpunem între noi şi
ceilalţi, am discutat anterior. Acesta depinde de relaţia cu ceilalţi, dar şi de cultura naţională.
Cu cât sunt implicate mai multe persoane în procesul de comunicare, sau într-o anumită
tranzacţie verbală, cu atât probabilitatea ca informaţiile să fie distorsionate este mai mare;
barierele în calea comunicării sunt sau nu conştientizate, dar ele există oricum şi sunt date şi de
comportamentul de comunicare al indivizilor:
comportamentul defensiv – apărarea care intră în acţiune imediat ce unul dintre
interlocutori se simte atacat;
comunicarea evaluativă - cea care critică sau nu, dar etichetează pe interlocutor cu
atribute îndeosebi negative: bun, rău, harnic, leneş;
comunicarea manipulativă – atunci când simţim că cineva are motive ascunse şi
încearcă să ne influenţeze tindem să reacţionăm negativ;
cantitatea informaţiei transmise
neînţelegerea rolurilor
ascultarea selectivă
absenţa feedbackului
alte reguli psiho-sociale
Unitate
Receptor centrală Efector
18
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
3. Stabiliţi şedinţe regulate de feedback. Aceasta comunică într-o manieră concretă dorinţa
dumneavoastră de a obţine feedback.
4. Utilizaţi tăcerea pentru a încuraja feedbackul, în cadrul şedinţelor de feedback.
5. Puneţi întrebări. Aceasta este o cale de a obţine feedback şi de a arăta interes şi dorinţă de a
clarifica situaţia după ce acesta a fost acordat.
6. Folosiţi afirmaţii care încurajează feedbackul (cum ar fi “Înţeleg…”, ”Interesant…”) sau
reformularea.
7. Recompensaţi feedbackul. Managerul care a solicitat şi a obţinut feedback trebuie să
răspundă acestuia, acţionând în funcţie de ceea ce s-a discutat.
Dacă managerii doresc să obţină feedback, ei trebuie să demonstreze că deschiderea lor merge
dincolo de disponibilitatea de a asculta. Ei trebuie să şi rezolve problemele pe care le-au
identificat în acest mod.
Ascultarea activă este acea abilitate prin care demonstrăm interlocutorului că suntem
interesaţi de ceea spune şi că îi oferim sprijin şi încurajare pentru a comunica.
• Putem lua decizii mult mai bune verificând informaţii, date, fapte.
• Încurajăm interlocutorul să capete încredere în noi.
Ne place să fim ascultaţi atunci cînd expunem o idee şi de aceea apreciem când o persoană:
• Se concentrează asupra celor spuse de noi, oricât de tentaţi sunt să-şi lase
mintea să zboare.
• Confirmă uneori cele spuse de noi fără să ne întrerupă.
• Aşteaptă şi are răbdare să terminăm ideea. Întreruperile sunt extrem de
nepoliticoase şi chiar periculoase în lumea afacerilor. Este o diferenţă de
nuanţă între întreruperile ocazionale făcute pentru a confirma şi cele făcute
pentru că interlocutorul fierbe de nerăbdare să îşi exprime propria părere.
• Pune întrebări atunci cînd nu înţeleg şi ne dau posibilitatea de a explica
termeni necunoscuţi sau chestiuni tehnice neînţelese.
• Ne încurajează verbal şi nonverbal să continuăm. Limbajul nonverbal pe
care îl percepem este că persoana din faţa noastră înclină uşor capul spre
aprobare, zâmbeşte sau se apleacă uşor pentru a ne auzi mai bine.
• Păstrează liniştea - nu flutură hârtii, nu vorbeşte la telefon şi nu face gesturi
care să se interpună ca şi bariere în comunicare.
21
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
COMPORTAMENTUL DE ASCULTĂTOR
…pasiv …activ
EXERCIŢIUL 6: Role play: Fish bowl pentru exersarea de către cursanţi a tehnicilor de
ascultare activă. Urmaţi indicaţiile trainerului.
22
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
4. REFLEXIVE
Utilizare – pentru a confirma perceperea corectă de către dv. a celor spuse de intrelocutor şi
pentru a facilita clarificarea unor chestiuni.
Ultima întrebare va cere confirmarea înţelegerii comune, cu acelaşi sens, a tuturor subiectelor
discutate şi de unde – spre exemplu - va trebui să decurgă logic data următoarei întâlniri, sau
modalitatea de încheiere a unui contract, sau dacă am realizat o ivrare de servicii.
EXERCIŢIUL 7 : „Cine sunt eu ?” Role play pentru exersarea de către cursanţi a tehnicii
furnalului. Urmaţi indicaţiile trainerului.
23
Managem
ment Interdiscciplinar pentruu Comunităţilee Locale
Stilul de
d comuniccare poate fi f definit ca
c un set sp
pecializat de
d comporttamente interpersonalee
utilizatee într-o situaaţie dată.
Stilul egalitarist
e = comunicare prieten
noasă, de echipă,
e gen
nerează sch
himb de mesaje întree
interloccutori
Este efiicace în urm
mătoarele caazuri:
• Atuunci când lidderul urmărreşte să consstruiască sp
piritul de echhipă şi să înntărească în
nţelegerea şii
aproopierea dinttre membri echipei;
• Cânnd se comunnică în gruppuri mici, mai
m ales atun nci când se elaborează decizii com mplexe caree
neceesită schim
mburi şi geenerare de idei, precu um şi disccuţii prelunngite pentru u obţinereaa
consensului;
• În demersul
d de depăşire a rezistenţei la
l schimbărrile organizaaţionale.
24
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Stilul structurativ = stilul care explică; stilul de prezentare a informaţiilor tip proceduri,
reguli, standarde aplicabile situaţiei
Este foarte util în medii complexe. Dacă sarcinile sunt foarte flexibile, pot apare dificultăţi în
identificarea şi rezolvarea problemelor. Stilul structurativ ajută la sistematizarea şi ordonarea
acestor situaţii complexe. Chiar şi după elaborarea strategiilor, politicilor, planurilor,
procedurilor care stabilesc structura necesară desfăşurării activităţii, utilizarea stilului
structurativ este necesară pentru clarificarea, interpretarea şi transmiterea acestei structuri.
Utilizarea stilului structurativ în situaţii simple şi medii stabile constituie o pierdere de timp şi
energie şi blochează creativitatea. O altă utilizare greşită a acestui stil o constituie ascunderea în
spatele regulilor şi regulamentelor în locul înfruntării deschise a problemelor. Aceasta produce
frustrare şi nemulţumire în rândul interlocutorilor celui care foloseşte un astfel de comportament.
Stilul dinamic = exprimarea este scurtă şi la obiect, pragmatică şi orientată spre acţiune
Utilizarea sa este adecvată atunci când sunt îndeplinite următoarele condiţii:
• Mediul se caracterizează prin schimbări rapide şi apariţia de crize;
• Este posibil doar un contact scurt între interlocutori;
• Managerul este înconjurat de persoane foarte competente.
Comunicatorul prezintă pe scurt şi cu entuziasm poziţia sa şi deleagă celorlalţi autoritatea de a
lua decizii. Dacă este utilizat corect, stilul dinamic îi stimulează pe oameni. Dacă însă aceştia nu
se simt suficient de competenţi pentru a realiza sarcina, utilizarea acestui stil poate genera
frustrare.
25
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
3. Puteţi opera pe baza unui schimb echitabil. Le puteţi oferi celorlalţi lucruri pe care le
doresc şi de care au nevoie, iar aceştia la rândul lor vă vor oferi lucrurile de care dumneavoastră
aveţi nevoie. (comportament asertiv). Oamenii asertivi:
- îşi spun direct părerile şi dorinţele, fără a-i pune în situaţii limită pe cei din jur
- oferă opinii şi comunică sentimentele cu sinceritate
- sunt hotărâţi
- înfruntă problemele
- au un bun contact vizual şi postură deschisă
Comunicarea asertivă înseamnă să gândeşti câştig –câştig, în termenii schimbului de informaţii
sau sprijinului pentru comunicare cu cei din jur.
EXERCIŢIUL 8: Ce stil de comunicare recunoaşteţi în secvenţa video?
26
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
1. Un grup de colegi stabilesc data următoarei şedinţe. Dumneavoastră ţineţi foarte mult să
luaţi parte la acea şedinţă, dar vă este imposibil să participaţi la data care a fost acceptată de
toţi ceilalţi. Dumneavoastră spuneţi: “Ei bine, cred că va trebui să mă conformez”.
2. Un director de şcoală doreşte să-i instalaţi cele 3 calculatoare primite vineri, la ora 13.00,
însă programul dumneavoastră de lucru s-a încheiat la ora 12,30. Dumneavoastră îi
spuneţi: ”Dacă doreaţi să vi le instalăm astăzi, de ce nu aţi venit în timpul orelor de lucru?”
3. În incinta PAPI, în timp ce discutaţi la telefon, un alt client vă întrerupe. Dumneavoastră
spuneţi: “Trebuie să termin această convorbire şi peste numai câteva minute mă voi ocupa
de dumneavoastră”.
4. Primarul vă cheamă să vă felicite pentru modul exemplar în care aţi colaborat la realizarea
unui nou proiect în cadrul RECL. Dumneavoastră spuneţi: “O, chiar că nu a fost mare
lucru! Echipa nostră a ştiut exact ceea ce dorea, astfel că mi-a fost uşor să lucrez cu colegul
meu”.
5. Dumneavoastră aşteptaţi să vi se aducă hârtie de scris de la serviciul de aprovizionare,
pentru a finaliza o lucrare importantă, dar comanda nu mai soseşte. Daţi telefon la
respectivul serviciu şi spuneţi: “Unde a putut să dispară hârtia solicitată de mine? Aţi
promis că o veţi trimite până la ora 11 şi acum este ora de plecare şi hârtia nu a mai sosit!”.
Laude
Exprimarea
dezacordului
Răspuns la
critici
Cer ajutor
Spus „NU”
Primit laude
Criticat
Spun părerea
deschis
27
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Este o activitate umană care decurge natural. Fiecare dintre noi convingem sau influenţăm mai
mult sau mai puţin, aşa cum fiecare dintre noi comunicăm mai intens sau mai superficial.
În scopul de a deveni mai convingător, este important să cunoşti aceste legi care fac din
influenţare o tehnică ce poate fi învăţată pas cu pas. Atunci când stăpâneşti legile persuasiunii,
poţi prezice rezultatele comunicării tale cu cei din jur. Legile sunt universale: ele se aplică în
relaţiile interpersonale, în comunicarea cu o persoană sau cu un grup, în comunicarea faţă în faţă
sau prin telefon sau în scris, şi au în comun principiul utilităţii.
28
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
1. O altă explicaţie este dată de mecanismele psihologice ale percepţiei. Dezvoltăm un anumit
mod de a privi realitatea şi anumite aşteptări, iar atunci când observăm lumea din jur
căutăm elementele care să ne confirme aşteptările.
A treia explicaţie este dată de nevoile noastre profunde, pe care căutam în mod inconştient să le
satisfacem (nevoia de siguranţă, de recunoaştere, de apartenenţă la grupuri, etc.).
2. Legea contrastului se referă la percepţie: două obiecte diferite par şi mai diferite dacă
sunt plasate unul lângă celalalt.
3. Legea prietenilor arată că ne lăsăm mult mai uşor convinşi de cei care ne demonstrează
că au în vedere propriile noastre interese (de cei care se comporta ca nişte prieteni
adevăraţi).
5. Legea asocierii spune că tindem să apreciem produse sau servicii susţinute de oameni pe
care îi apreciem (de ce ar fi Nadia Comaneci invitată să facă reclamă la lapte?).
6. Legea consecvenţei: când o persoană susţine un punct de vedere în scris sau oral, va
apare acel punct de vedere chiar în faţa unor probe contrare foarte puternice.
7. Legea penuriei: apreciem la o valoare mai ridicată lucrurile despre care percepem că se
găsesc în cantitate limitată.
9. Legea puterii: suntem învestiţi cu putere de către ceilalţi în măsura în care ei percep că
avem autoritate, forţă sau experienţă.
Decalogul descris mai sus este rezultatul multor ani de cercetări pe care psihologii le-au
efectuat în domeniul influenţării, manipulării, convingerii sau persuasiunii.
Legile persuasiunii îşi arată forţa maximă dacă sunt aplicate în contextul potrivit.
EXERCIŢIUL 11: Alege un exemplu de situaţie recentă în care ai fost nevoit să foloseşti
persuasiunea. Care dintre legi au fost folosite de tine? Care crezi că te-ar fi
ajutat să obţii un rezultat mai bun?
29
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
30
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Ziua
2
Comunicarea organizaţională
şi relaţiile publice
31
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
2. Comunicarea organizaţională
Comunicarea internă şi comunicarea externă
Toate organizaţiile au atât comunicare internă, cât şi comunicare externă, funcţie de tipul de
auditoriu - intern sau extern.
Auditoriul intern se compune din totalitatea membrilor firmei sau instituţiei.
Auditoriul extern se compune din cei pe care organizaţia doreşte să-i influenţeze: mediile de
informare din comunitate, cetăţenii, organizaţiile nonguvernamentale locale, grupurile interesate
de funcţionarea organizaţiei.
Mesajele externe sunt acelea care circulă din interiorul organizaţiei către exterior şi invers – ex.
reclame, convorbiri telefonice cu clienţii sau furnizorii, scrisori către clienţi sau autorităţi,
întâlniri cu aceştia etc.
Întotdeauna există ceea ce numim motive pentru comunicare (sau obiective de comunicare) –
atât pentru comunicarea unei instituţii cu exteriorul său (comunicarea externă), cât şi cu
interiorul organizaţiei (comunicarea internă).
Comunicarea internă ocupă mai mult din timpul oamenilor decât comunicarea externă :
în organizaţii, mesajele circulă pe verticală, pe orizontală şi lateral.
Cea mai des întâlnită este comunicarea formală, de sus în jos;
32
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Reguli de conţinut
• Adresarea se face întotdeauna la persoana a doua plural.
• Textul trebuie să fie clar şi concis.
• Conţinutul mesajului sa încapă pe o pagină, în caz contrar se pot folosi fişiere ataşate.
• Tonul e-mailului - mai ales către persoane pe care le cunoaştem de puţin timp - trebuie să fie
profesionist şi familiaritatea evitată.
33
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXEMPLU de email :
“Dragi colegi,
multumesc pentru prezenta la sedinta de astazi si multumesc ca lista de avantaje si dezavantaje nu a
trecut neobservata in cantarirea optiunilor.
Voi fi bucuros sa centralizez punctele voatre de vedere – sub forma de avantaje si dezavantaje- pentru
varianta pe care o sustineti. Gandesc mai bine in scris si mi-ar fi de mare folos sa fim convinsi de o
optiune sau alta, pentru a putea sa o mai completez si eu pe alocuri in favoarea optiunii finale.
Va multumesc,
Razvan Popescu
Coordonator relaţii publice
Următoarele principii sunt respectate de către cei care scriu în mod performant:
• Ideea trebuie să preceadă exprimarea ei.
• Nu vă temeţi de ciornă.
• Clarifică, simplifică, direcţionează.
Cele mai importante mijloace de comunicare scrisă sunt: notele interne, rapoartele manageriale,
corespondenţa (scrisori de ofertare, emailuri etc)
EXERCIŢIUL 1: În cel mult jumătate de pagină redactaţi o notă internă privind o întâlnire pe
care urmează să o desfăşuraţi în cadrul RECL şi la care doriţi să invitaţi
colegii din Primărie.
34
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
35
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Publicurile-ţintă secundare:
• Toţi cetăţenii României care trăiesc în mediul rural şi mic urban
• Instituţii publice şi ale statului (ministere, administraţii locale, consilii judeţene, consilii
locale, prefecturi, Asociaţia Oraşelor, Asociaţia Comunelor, şcoli, Inspectorate Şcolare,
grădiniţe, biblioteci publice etc.)
• Mass media centrală, locală şi regională
ATENŢIE! Prin natura subiectului comunicării, publicurile interne şi cele externe îşi pot inversa
rolurile în cadrul proiectului Economia Bazată pe Cunoaştere. Funcţionarii publici din Primărie
vă sunt colegi şi, la momentul implementării Sistemului intergat pentru evidenţa populaţiei,
atunci când veţi comunica cu ei, vor constitui PUBLICUL INTERN. În acelaşi fel, atunci când
aveţi o comunicare cu şcoala, pe teme educaţionale, funcţionarii publici nu mai sunt public
intern, ci PUBLIC EXTERN, care are parţial tangenţe cu tema comunicării.
Rezultatele obţinute în afaceri sau la locul de muncă nu depind întotdeauna de calităţile sau de
pregătirea dumneavoastră ci şi de relaţia pe care sunteţi (sau nu) în stare de a o construi cu partea
cealaltă – clientul sau interlocutorul.
Oamenii au propriile interese, percepţii şi valori care diferă de ale celorlalţi; persoana care este
capabilă să stabilească o relaţie personală bună va fi deasemenea capabilă să manevreze cu
uşurinţă aceste diferenţe şi să-şi negocieze cu succes interesele.
Orice relaţionare de serviciu sau /şi personală doreşte să ajungă la o înţelegere care să-i satisfacă
interesele fundamentale. Acesta este şi scopul pentru care intră în relaţie; dar, mai presus de
acest fapt interlocutorul are un interes în ceea ce priveşte relaţia sa cu partea opusă. Deseori
relaţia dintre cele două părţi se suprapune discuţiei de substanţă asupra problemei esenţiale.
Relaţionarea este privită ca o cooperare între egoisme, deoarece:
- există o probabilitate mai mare ca ambele părţi implicate să ajungă la rezultate satisfăcătoare
dacă situaţia în cauză este abordată cu intenţia de a acţiona pe baza unei cooperări reciproce.
- este logic şi de înţeles că nici una dintre părţi nu vrea să negocieze parteneriate egale atunci
când îşi apără partea de profit.
- realizarea acordului prin cooperare poate apărea doar atunci când ambele părţi implicate
înţeleg că nu vor avea de câştigat decât colaborând una cu cealaltă.
Pentru ca o relaţie să poată începe este nevoie de două lucruri:
1. părţile implicate trebuie să aibă un interes comun: acelaşi punct de vedere în ceea ce
priveşte câştigul; de asemenea, părţile trebuie să aibă voinţa de a continua să susţină relaţia
dar şi motive pentru a construi o relaţie de lungă durată.
2. ambele părţi implicate trebuie să aibă capacitatea şi abilităţile necesare de a rezolva
problemele şi de a depăşi divergenţele care pot apărea în relaţia dintre ele (de a soluţiona
conflictele).
36
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
• Impersonale (multiplu-la-multiplu)
– Reclama în ziare, reviste, radio, tv, pe mijloace de transport, panouri stradale
(folosita de producatori şi distribuitori)
– Vânzările promoţionale
– Publicitatea prin comunicate de presă, conferinţe, sponsorizări, literatură de
firmă, obiecte promoţionale, scrisori (în general, cu caracter promoţional, dar şi
scrisori oficiale, precum cea de mai jos, adresată tuturor comunelor şi oraşelor
mici din România).
• Personale (unu-la-unu)
– Vânzarea personală
– Telemarketingul
– Târgurile şi expoziţiile
– Înştiinţări, rapoarte, note, e-mail, comunicarea internă
• Personalizate la receptor (multiplu-la-unu)
– Vânzarea prin poştă
– Internetul (site-uri ale organizaţiilor)
Scrisoarea oficială reprezintă un document scris, adresat unui public de către o persoană sau o
instituţie, care are de cele mai multe ori rol de notificare. De asemenea, poate avea rol de cerere,
confrimare sau informare a unei informaţii. Scrisoarea trebuie să fie semnată şi conţine în mod
obişnuit un prim paragraf în care este prezentat scopul acesteia (se presupune că între expeditor şi
destinatar nu există o relaţie directă). Paragrafele următoare extind ideea prezentată în primul
37
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
paragraf, având menirea de a da mai multe detalii despre subiect destinatarului. Înainte de paragraful
final, destinatarul este încurajat să adere la idee/iniţiativă/eveniment etc., fiindu-i prezentate
beneficiile concrete. Paragraful final încurajează destinatarul să adere la idee.
Iată un exemplu de scrisoare oficială, transmisă de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei
Informaţiei tuturor comunelor şi oraşelor mici din România, în vederea participării la procesul de
selecţie a proiectului.
Mediile comunicării externe (sau suportul media) pot fi mai multe; alegerea acestor canale
formează mixul comunicării – sau combinaţia optimă de canale de comunicare prin care se
asigură transmiterea unui mesaj.
38
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
39
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Apare aici distincţia clasică între comunicarea de grup (sau interpersonală) şi comunicarea de
masă.
Dacă în prima situaţie (comunicarea de grup) ne interesează mai ales felul în care mass-media, prin
circulaţia mesajului, îşi pune amprenta asupra raporturilor dintre aparţinătorii grupului (sudându-i
sau dispersându-i), în comunicarea mediatizată avem de-a face cu emiţători specializaţi în
comunicare, chiar privilegiaţi ai informaţiei, oameni care deţin instituţii mediatice (ziare, posturi de
radio şi TV) şi aparatura necesară (tipografii, studiouri, camere de preluare a imaginii ş.a.)
transmiterii mesajelor către publicul-ţintă.
1
din lat. medium = mediu, plural media; mass (engl.) = masă socială
40
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXERCIŢIUL 4: Alcătuiţi o listă a mijloacelor media folosite de primăria din comuna dvs.
pentru anunţarea lansării serviciilor de bază ( fax, emaill, videochat,
audiochat, copiere, inscripţionare CD/DVD) la PAPI. Cine anume scrie
anunţul şi la câte persoane ajunge el?Lucru pe grupe, timp 30 min.
41
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXERCIŢIUL 5: Potrivit celor de mai sus, daţi exemple de ştiri din comuna dvs. care să
îndeplinească aceste funcţii.
42
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
43
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Opinia publică este expresia unei atitudini faţă de un subiect anume. Această expresie se poate
manifesta fie prin cuvinte, fie prin acţiuni.
Când atitudinile devin suficient de puternice, ele ies la suprafaţă sub forma opiniilor. Când şi acestea
devin suficient de consistente, se conrectizează în comunicări verbale sau comportamente.
44
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Însă comunicarea cu presa trebuie înţeleasă ca fiind mai mult decât simpla transmitere a
informaţiilor de către dumneavoastră şi dinspre dumneavoastră, către jurnalişti. De cele mai
multe ori, jurnaliştii se află în căutarea senzaţionalului şi pot transpune distorsionat în presă
informaţiile pe care le transmiteţi. Este important să aveţi în vedere faptul că agenda
dumneavoastră de comunicare (ceea ce dotiţi să transmiteţi) nu este identică cu agenda
jurnaliştilor (ceea ce doresc ei să publice).
Totodată, este important să reţineţi că fiecare jurnalist are stilul său şi poate aborda diferit o ştire.
Această abordare este cunoscută în limbajul mass media sub denumirea de „unghi de abordare”.
Din cauza acestui unghi de abordare, puteţi întâlni exemple când doi jurnalişti care primesc
acelaşi comunicat de presă sau participă la acelaşi eveniment relatează de pe poziţii complet
diferite despre subiect. Toruşi, asftel de situaţii apar cu frecvenţă redusă şi de cele mai multe ori
sunt cauzate de lipsa de documentare a jurnalistului. Cu toate acestea, este bine să încercaţi să
preveniţi astfel de probleme, prin:
45
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
46
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
47
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Lead- ul
Detalierea lead-ului
Informaţii de background
Lead-ul reprezintă primul paragraf al oricărui material de presă – ştire, anchetă, reportaj,
interviu, comunicat. De cele mai multe ori nue mai lug de o frază şi oferă răspunsuri la cele
6 întrebări: cine, ce, când, unde, cum, de ce.
Al doilea paragraf reprezintă o reluare mai amănunţită a lead ului. Cititorul va avea o
înţelegere mai clară a evenimentului prezentat, ca şi elementele de culoare obţinute prin
detalierea răspunsurilor la întrebările de mai sus.
Ultimul paragraf poate conţine detalii „picante” ale evenimentului, detalii ca date de
contact sau despre următorul eveniment de gen.
48
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
49
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
50
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXERCIŢIUL 7: Comparaţi cele două materiale: prezintă aceeaşi noutate, însă în mod
distinct. Identificaţi unghiul de abordare a ştirii din Ziarul financiar. Pe baza
specificului ziarului, cum vă explicaţi folosirea acestui unghi de abordare?
51
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
52
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Transmiterea mesajului
Începeţi prin a transmite cel mai puternic mesaj (“Includerea în proiectul Economia
Bazată pe Cunoaştere, coordonat de Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei
creează premisele dezvoltării locale!”)
Sustineţi acest mesaj (“Este primul pas către modernizarea comunităţii pe patru niveluri:
social, educaţional, cultural şi economic”.)
Repetaţi acest mesaj (“Prin proiectul EBC sunt modernizate şcolile, Primăria şi biblioteca
publică şi este instalat Punctul de Acces Public la Internet, accesibil oricărui locuitor”.)
Ascultaţi cu atenţie întrebarea jurnalistului şi oferiţi-i exact răspunsul de care are nevoie.
Răspunsul optim are formula:
R = Î + MC
(Răspunsul este Întrebare plus Mesaj Cheie)
EXEMPLU: “De ce era nevoie de computere în comunitate, înaintea altor resurse?”
Computerele sunt necesare pentru dezvoltarea comunităţii.
În primul rând, nu este vorba numai de computere. Dacă este un lucru pe care trebuie să îl
reţineţi, este că proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere, coordonat de Ministerul
Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, nu se referă doar la simpla instalare a unor
calculatoare în comunitate şi la conectarea acestora la Internet. Proiectul asigură servicii de
bază şi cu valoare adăugată care, în timp, pot contribui la dezvoltarea substanţială a
comuniăţtii pe trei direcţii: educaţie, afaceri şi administraţie publică. Este un proiect
multisectorial, care îşi propune să ofere şanse egale cetăţenilor, astfel încât i locuitorii
comunei/oraşului nostru să beneficieze de aceleaşi resurse de cunoaştere ca şi cei ai marilor
oraşe”.
B Stabiliţi legătura : “În primul rând, nu este vorba numai de computere. Dacă este un lucru pe
care trebuie să îl reţineţi, este că proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere, coordonat de
Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei, nu se referă doar la simpla instalare a unor
calculatoare în comunitate şi la conectarea acestora la Internet. Proiectul asigură servicii de bază
şi cu valoare adăugată care, în timp, pot contribui la dezvoltarea substanţială a comunităţii pe trei
direcţii: educaţie, afaceri şi administraţie publică”.
C Comunicaţi : “Este un proiect multisectorial, care îşi propune să ofere şanse egale cetăţenilor,
astfel încât şi locuitorii comunei/orasului nostru să beneficieze de aceleaşi resurse de cunoaştere
ca şi cei ai marilor oraşe”.
53
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
54
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Concluzii
• Asiguraţi-vă ca întotdeauna conectaţi proiectul Economia Bazată pe Cunoaştere cu
Ministerul Comunicaţiilor şi Tehnologiei Informaţiei
• Când aveţi ocazia, oferiţi jurnaliştilor cifre: numărul elevilor din şcolile participante la
proiect, numărul de computere instalate în comunitate, numărul de profesori care pot
preda orele de curs cu ajutorul calculatorului, numărul funcţionarilor publici din Primărie
care ştiu să folosească un computer etc.
• Prezentaţi proiectul într-o lumină cât mai favorabilă şi într-un cadru optimist. “Deşi mai
sunt multe de făcut, prin acest proiect comunitatea îşi creează premisele dezvoltării pe
termen mediu şi lung”. Prezentarea proiectului ca unul de succes va poziţiona automat
într-un context pozitiv şi comunitatea dvs.
55
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
• Referiţi-vă cât de mult posibil şi la celelalte comunităţi din proiect; astfel, veţi conferi
“greutate” spuselor dvs., care vor fi plasate într-un context naţional.
• Nu vă referiţi la proiect numai din punctul de vedere al infrastructurii oferite. Trebuie să
aveţi mereu în vedere şi serviciile de bază şi cu valoare adaugată pe care acesta le aduce
în comunitate
1. Păstraţi-vă calmul!
2. Încercaţi să aflaţi de la colegul dumneavoastră ce anume a cauzat problema tehnică
3. Nu daţi verdicte imediat - „furnizorul este vinovat!” sau „recunoaştem, este o eroare a
noastră”. Spuneţi, în schimb „vă rog să ne permiteţi să analizăm situaţia şi să revenim în
cel mai scurt timp cu lămuriri”.
4. Dacă problema persistă, răspundeţi prompt la întrebările jurnaliştilor. Atenţie! De cele
mai multe ori, acestea sunt tendenţioase şi iritante! Controlaţi-vă atitudinea – să nu fie
ostilă, defensivă sau evazivă.
5. Încercaţi să conduci comunicarea spre mesajele-cheie ale proiectului, prezentate anterior,
axându-vă pe beneficii, număr de utilizatori în comună etc. În acest timp, problema poate
fi remediată.
6. Nu încercaţi să minţiţi! Mai bine spuneţi adevărul, cu orice risc
7. Tăcerea nu este o soluţie. De cele mai multe ori, ea este interpretată ca o fugă de realitate
sau teamă de asumare a eşecului. Cele mai mari crize de comunicare s-au generat din
lipsa comunicării celor mai evidnte detalii de către instituţia afectată de criză.
8. Nu încercaţi să pasaţi responsabilitatea şi în nici un caz nu daţi vina pe colegii
dumneavoastră, până ce acest lucru nu este confirmat 100%
9. Cel mai important: Păstraţi-vă calmul!
10. Şi mai important: gândiţi întotdeauna un plan B înainte de evenimentele importante pe
care le organizaţi, pe care să îl puteţi pune în practică în momentul producerii crizei!
56
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Stabilirea unor obiective clare de comunicare este urmată de elaborarea unor mesaje care să le
reflecte pe deplin. Mesajele sunt transmise auditoriului prin mai multe canale de comunicare.
Facem distincţie intre canalele folosite pentru comunicarea externă, pentru atragerea unui număr
mare de oameni (reclamele, publicitatea, promovarea vânzărilor) şi cele foarte directe – de la om
la om- folosite în comunicarea internă sau în vânzarea personală a serviciilor, cum sunt şi
serviciile oferite populaţiei de către diverse instituţii.
O bună planificare a comunicării, intr-o firmă, respectă două principii de bază:
1. claritatea: obiectivele sunt precis formulate, ca şi modul de realizare a lor;
2. coerenţa: ne asigurăm că planurile de comunicare (interne şi externe) formează un tot
unitar.
57
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXERCIŢIUL 10: Primăria este în curs de obţinere a unei finanţări pentru realizarea sistemului
de canalizare a comunităţii. Schiţaţi un plan de comunicare pentru
promovarea acestui proiect. Lucru pe grupe, timp de lucru 45 min.
58
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Comunicarea este un proces complex ce presuspune existenţa celor trei elemente cheie:
Întotdeauna comunicăm la mai multe niveluri şi folosind mai multe tipuri de comunicare
59
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
60
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Ziua
3
Modele şi instrumente
de management
61
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Managerul (Liderul)
Resursele Oamenii
Sarcina
În majoritatea cazurilor este nevoie să fie concepută opţiunea “concordanţei optime” a acestor
variabile – deoarece depind foarte strâns unele de altele şi apar tensiuni ce pot împiedica
realizarea sarcinii în sine.
EXERCIŢIUL 1 : Ce ştiţi că face un manager? Listaţi cât mai multe din activităţile pe care le
identificaţi acum.
62
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Conform unui model tradiţional - denumit Fayol2, după numele autorului, funcţiile managerului
sunt :
1. prevederea şi planificarea – managerul “priveşte înainte”, evaluează viitorul şi ia
măsurile necesare.
2. organizarea – managerul construieşte un set de relaţii formale care să deservească cel
mai bine scopurile organizaţiei. Organizaţia, ca structură, trebuie să faciliteze pregătirea
şi implementarea planurilor.
3. conducerea – managerul oferă un exemplu colaboratorilor săi. El trebuie să-i inspire, să-
i stimuleze şi să le insufle un simţ al datoriei.
4. coordonarea – managerul verifică încadrarea, în planul general al organizaţiei sale, a
activităţilor departamentului său, şi reglează activităţile subordonaţilor, în combinaţie cu
resursele materiale şi financiare disponibile.
controlul – atât managerul cât şi organizaţia trebuie să poată verifica dacă ceea ce s-a întâmplat
a fost într-adevăr ceea ce trebuia să se întâmple.
Modelul Fayol vedem că ne prezintă o abordare funcţională a muncii unui manager, pe care o
putem detalia în 8 funcţii principale:
1. definirea sarcinii
2. planificarea
3. instruirea
4. controlul
5. evaluarea
6. motivarea
7. organizarea
8. stabilirea unui exemplu
Activitatea unui manager poate fi privita şi din alt punct de vedere, şi anume acela al
exercitării unui complex de roluri. Cele trei categorii de roluri manageriale, conform teoriei lui
Henri Mintzberg, sunt următoarele:
1. roluri interpersonale = de menţinere a relaţiei cu oamenii: managerii lucrează cu
oamenii şi de aceea sunt;
a. figuri reprezentative - datorită autorităţii formale şi poziţiei simbolice, ei
reprezintă organizaţia;
b. Lideri - armonizează interesele organizaţiei cu interesele individuale ale
subordonaţilor
c. oameni de legătură - asigură relaţiile pe orizontală, ale grupului pe care îl
conduce cu alte grupuri .Managerul trebuie să-şi creeze şi să-şi păstreze o
întreagă reţea de relaţii, atât în interiorul organizaţiei, cât şi în afara ei.
Lucrul cu oamenii- atât formal cât şi informal, atât pe verticala ierarhiei, cât şi pe
orizontală - reprezintă o componentă majoră a muncii managerului.
2. roluri informaţionale = de prelucrare a informaţiilor
2
Henri Fayol, unul din primii cercetători în management care a căutat răspuns la întrebarea „ce fac managerii”
63
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXERCIŢIUL 2 : Comparaţi cele două abordări ştiinţifice prezentate. Cum le vedeţi transpuse
la viitoarea dumneavoastră activitate, în primărie?
Munca unui manager tip Mintzberg se caracterizează prin ritm susţinut, întreruperi, etape scurte,
varietate şi fragmentare a activităţii, preferinţă pentru contacte verbale.
64
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Managerul de tip Fayol conduce prin exemplul personal, îşi stimulează echipa pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei prin menţinerea unui contact permanent cu aceasta dar şi prin păstrarea
unei imagini de ansamblu asupra a ceea ce se petrece.
Analiza lui Mintzberg este importantă avand în vedere că ar fi extrem de periculos să punem la
punct un model al comportamentului ideal al managerului pe baza felului cum se comporta el de
fapt, managerul fiind prins într-un cerc vicios care îl face să răspundă cerinţelor permanente ale
mediului lucrând fragmentat şi superficial.
Mintzberg consideră că rolurile informaţionale sunt esenţiale: managerii sunt cei care
evaluează informaţiile primite. Indeplinindu-şi rolurile interpersonale, ei strâng informaţii, iar
prin cele decizionale, folosesc informaţiile respective în practică.
Mintzberg nu a pretins că una sau alta dintre faţetele activităţii ar fi mai importantă decât
celelalte deoarece :
1) importanţa relativă a fiecarui rol se modifică şi în timp, şi de la un post la altul ;
2) rolurile se suprapun parţial şi nu sunt clar delimitate.
Mintzberg subliniaza importanţa contactelor şi comunicării în activitatea unui manager, pentru
ca echipa sa lucreze cu o eficacitate maximă.
3.2. Decizia
Decizia este hotarârea luată în urma examinării unei probleme, a unei situaţii etc, sau
soluţia adoptată (dintre mai multe posibile).
Elaborarea deciziilor este un proces complex, pentru că trebuie să se ţină seama de deciziile luate
în trecut şi de consecinţele celor actuale, care vor influenţa cu siguranţă contextul celor ce se vor
lua în viitor.
Deciziile pe care le ia un manager depind de tipul de organizaţie şi nivelul de responsabilitate pe
care îl are. Prin tradiţie, deciziile strategice ale organizaţiei sunt luate la nivelul conducerii iar
cele care privesc aspectele operaţionale, la nivelul managerilor din prima linie şi a şefilor de
echipă.
Există două aspecte esenţiale atunci când abordăm structurat deciziile:
A. Luarea deciziilor de management: organizarea şi îndeplinirea muncii de manager
B. Tipuri de decizii de management: monitorizarea proceselor si evaluarea eficacităţii
activităţii manageriale.
65
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
A. Cum le luăm?
DEFINEŞTE PROBLEMA
GĂSEŞTE ALTERNATIVE
CÎNTĂREŞTE OPŢIUNILE
IA DECIZIA
PUNE ÎN PRACTICĂ
B. Tipuri de decizii
Există decizii de rutină- care se bazează pe proceduri definite prin regulamentele şi procedurile
organizaţiei. Multe din aceste decizii pot fi delegate subordonaţilor cu experienţă, managerul
asumându-şi doar un rol de monitorizare. El trebuie să ţină cont de ţelurile şi valorile
organizaţiei, să determine ce tip de informaţii îi trebuie, să evalueze nivelurile posibile de risc şi
să decidă care dintre nivelurile respective poate fi acceptat.
66
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
şi există decizii care nu sunt de rutină - nu există nici o procedură care să stabilească ce tip de
masuri să se ia, iar managerul trebuie să-şi definească el însuşi procesul de elaborare a deciziei.
Pentru acestea procesul decizional foloseşte instrumente precum:
• Brainstorming
• Liste
• Matrice
• Arborele de decizie
• Diagrama cauză-efect
• Gândire laterală
Atunci când problema este nouă sau prea importantă pentru a se apela la un model existent, sau
managerul este nou în funcţie şi nu are experienţa în luarea deciziilor este indicat să apeleze la o
abordare structurată în elaborarea deciziei. De notat că unele decizii trebuie luate pentru a
preveni apariţia anumitor probleme, nu numai pentru soluţionarea celor existente.
2.Fixarea obiectivelor
După ce identificaţi problema asupra careia aveţi de luat decizii, trebuie să vă fixaţi câteva
obiective SMART , apoi :
• specificaţi cât mai clar posibil ce rezultate doriţi să obtineţi. Dacă sunt şi alte persoane
implicate, aveţi grijă să vă asiguraţi acordul lor cu privire la ce urmăriţi identificaţi
rezultatele urmărite şi clasificaţi-le în două categorii
• obiective esenţiale
• obiective dezirabile
• specificaţi condiţiile pe care trebuie să le întrunească o soluţie ca să poată fi acceptată-
criterii pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor
3
Peter Drucker, 1955
67
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
3. Elaborarea optiunilor
o presupune elaborarea unei serii de soluţii posibile
o aici este locul unde trebuie să intervină cât mai mult imaginaţia
o aceasta este etapa inventivităţii, gândirii creative şi acceptării unor căi noi de acţiune
o este momentul în care pot fi implicaţi şi ceilalţi, care pot propune idei şi perspective
noi
Brainstorming
Liste
Diagrama cauză-efect
Gândirea laterală
Gândirea laterală
Utilizată în generarea opţiunilor pentru realizarea unui obiectiv care a fost deja convenit.
Are în vedere capacitatea individului de a-şi elibera judecata din limitele impuse de
disciplină şi de a îngădui imaginaţiei un zbor spontan si impredictibil ce câteodată poate
produce solutii bogate şi originale4.
Brainstorming
Este o tehnica utilă pentru generarea de opţiuni în cadrul unui grup de persoane, ce se
bazează pe eliberarea gândirii şi scoaterea ei din tiparele obişnuite.
Identificarea
Gândirea
Problema Gândirea
analizată creativa întregii serii analitică
Decizia
(divergenta) (convergentă)
de opţiuni
4
Edward de Bono, 1982
68
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
la capetele “coastelor”. Ele pot fi privite ca nişte contribuţii la problemă. Apoi se pot
adăuga pe diagramă remedii sau ameliorări posibile pentru fiecare cauză în parte.
personal lipsa
din Personal de informatii
lipsa de interfata cu relevante
sectorul solicitudine fata servicii
li t l
atitudine
greseli comportame
prestatia
limbaj
salariatilor
lipsa servicii
informatii cunostinte
acces greoi la
relevante tehnice
personal de
decizie proceduri proced
inf prin mass competent
media si limbaj Personal de
e limitate
prea tehnic intretinere
management inaccesibil comunicare cu timp de
multor clienti colegii din alte remediere
sectoare
Pretul 2 1 3
Disponibilitatea 3 2 1
Facilitate de imprimare pe 2 3 1
hirtie
Usurinta in exploatare 2 3 1
Total 12 10 8
69
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Arborele de decizie
Urmez un curs de
management în cadrul firmei
Nu obţin nici
o calificare
Ma concentrez
asupra noii slujbe
70
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Orice organizaţie a apărut pentru a satisface anumite nevoi – ale clienţilor sau beneficiarilor ei,
dacă sunt instituţii precum unităţile de gestiune administrativ-teritorială – primăriile.
Toate organizaţiile au mai multe tipuri de “clienţi”, sau grupuri de persoane interesate de
buna ei funcţionare5 :
5
STAKEHOLDERS (engl.), termen încetăţenit deja în limbajul de afaceri
71
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Satisfacţie in muncă
Recompense Siguranţă
Lipsa
Prestigiu Recompense
discriminării
Putere Condiţii etice
Angajaţii
Managerii de muncă
Locuri Grupurile
de muncă minoritare
Taxe Guvernul Dobândă
ORGANIZAŢIA Siguranţa
Produse Creditorii
Clienţii investiţiilor
şi servicii
de calitate
Comunitatea
Valoare Acţionarii Locuri de
Dividende muncă
Furnizorii
Creşterea capitalului Protecţia
Investiţii sigure mediului
Plăţi efectuate la timp
Continuitatea afacerii
Categoriile prezentate în diagrama de mai sus, pe cercul din mijloc, reprezintă clienţii pentru
serviciile sau produsele oferite, proprii angajaţi, beneficiarii serviciilor, dar şi entităţi externe
organizaţiei cum ar fi furnizorii, statul sau comunitatea însăşi - în care există organizaţia. Pe
cercul exterior avem identificate nevoile fiecărui grup dintre cele menţionate.
Managerul trebuie să acţioneze astfel încît să reuşească să satisfacă cerinţele tuturor acestor
grupuri, simultan – într-o aşa numită zonă de toleranţă. Altfel spus, îşi stabileşte obiective –
scopuri, ţinte – în activitatea sa pentru fiecare
dintre aceste categorii de persoane interesate, fără să neglijeze nevoile vreunuia sau să le
depăşească.
72
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Primăria
De notat diferenţa care există între misiunea unei organizaţii şi obiectivele pe care şi le
propune şi îndeplineşte cu ajutorul managerilor ei.
Misiunea reprezintă motivul pentru care organizaţia a apărut şi există/ funcţionează, sau scopul
ei general exprimat – de exemplu, o şcoală există pentru a furniza educaţie copiilor.
Acest scop general poate fi formulat în “coordonate” mai precise, numite obiective: să asigure
educaţie în anul 2008 unui număr de X elevi în ciclul primar şi Y elevi în ciclul secundar, total Z
elevi în 2008.
Orice obiectiv managerial trebuie definit SMART:
Specific activităţii organizaţiei
Măsurabil – poate fi exprimat în unităţi de măsură şi astfel avem un indiciu despre gradul
de realizare a lui (75 sau 90%, de ex.)
Adecvat – planificării realizate, resurselor şi capacităţilor firmei
Realist – în termeni de disponibilitate a resurselor
Tangibil – în unitatea de timp alocată.
73
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Cu cât e mai mare efortul destinat planificării timpului, cu atât va fi necesar mai puţin timp
pentru îndeplinirea obiectivelor propriu-zise, economisind astfel timp pe termen lung.
Specialiştii au constatat că:
8 minute de planificare = 1 oră de timp economisit
Timp
alocat Timp necesar îndeplinirii obiectivelor stabilite
Planificării
Timp
alocat Timp necesar îndeplinirii Timp economisit
obiectivelor stabilite
Planificării
Cea mai importantă regulă în planificare este să puneţi totul pe hârtie, în scris.
URGENT
3 1
4 2
NE-URGENT
NEIMPORTANT IMPORTANT
74
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Concluzii:
75
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
7.Compararea realizărilor cu
Continuare standardele/ţintele de atins
alternanţa
3.5. Delegarea
76
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Pentru manageri
- Economie de timp, diminuarea stresului - Pierd de sub control activităţi care le plac
- Realizări directe şi indirecte (prin personal) - Riscul pierderii controlului asupra
- Timp şi energie pentru activităţi şi mai întergului proces
interesante - Pot face ei mai repede şi mai bine!
- Creşterea stimei faţă de propria persoană - Consumă timp
- teama
Pentru personal
- Oportunităţi de dezvoltare - Personalul nu este suficient de capabil sau /
- Se simt bine, pur şi simplu şi de experimentat
- Munca devine mai interesantă - Consumă timp
- Oferă potenţial pentru dezvoltarea - Teama
iniţiativei - Sentimentul că ei, ca personal, fac munca
managerului
- Personalul poate cere creşterea salariilor
sau poate ridica obiecţii
Pentru organizaţie
-
Reducerea costurilor
-
Echipele devin mai flexibile
-
Se dezvoltă lucrul în echipă ???
-
Se echlibrează încărcarea cu efort
- Contribuie la dezvoltarea celor mai
performanţi şi dezvoltarea celor mai puţin
performanţi (economii HR) Ce părere aveţi?
- Dezvoltă o forţă de muncă mai puternică
- Contribuie la dezvoltarea comunicării şi a
grijei faţă de clienţi
Ce să delegaţi, ca manageri?
Sarcini de rutină
Sarcini autonome (independente)
Sarcini consumatoare de timp, dar necesare
Sarcini cu frecvenţă de repetiţie mare
Sarcini pe care subordonaţii le pot face mai bine (eficient) decât dumneavoastră
Participarea la activităţi (sedinţe) de rutină
Activităţi pe care preferaţi să le ţineţi pentru dvs. deşi n-ar trebui!
Servituţi personale, care pentru alţii n-ar fi o corvoadă
Proiecte sau activităţi de anvergură ce pot fi divizate în subproiecte, mai ales dacă se
pune problema unor termene de execuţie “strânse”
“deplasarea” de la planificare /luare a deciziei către implementare
77
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Ce să NU delegaţi?
• şedinţe la nivelul instituţiei (e.g. Consiliu Local)
• situaţii de criză reală, care au nevoie de prezenţa şi autoritatea dvs. pentru a fi ţinute sub
control şi soluţionate urgent
• activităţi cu cerinţe /specificaţii prost definite, în care ceilalţi ar pierde prea mult timp (cu
excepţia cazului în care aveţi încredere deosebită în respectivele persoane)
• momente neplăcute pe care trebuie să le luaţi în piept “bărbăteşte” (e.g. măsuri
disciplinare)
• chestiuni confidenţiale sau de sensibilitate ridicată, sau chestiuni despre care angajaţii au
dreptul să ceară să fie “tratate”de dvs. (e.g. acordarea premiilor pentru contribuţii
deosebite, recunoaşteri publice, ieşirea la pensie din organizaţie)
• sarcini aflate peste capacitatea de execuţie a celorlalţi, chiar şi în regim de îndrumare
• chestiuni de nivel strategic (viziune, misiune, valori)
• chestiuni vitale, pe care doar dvs. le puteţi rezolva în timp util
• sarcini în faţa cărora persoana desemnată rezistă cu putere (investigaţi atent motivele
reale ale acelei rezistenţe!)
Ce n-ar trebui delegat, de asemenea?
• Fixarea obiectivelor departamentului propriu
• Postura “umăr la umăr” cu echipa dumneavoastră
• Creşterea şi protejarea propriei echipe
• Asumarea criticilor şi nereuşitelor, în numele echipei
• Monitorizarea rezultatelor echipei şi planificarea procesului perfecţionării continue
• Planificarea dezvoltării echipei
5. autoîmplinire
4. ego
3. Necesităţi sociale
2. Necesităţi de siguranţă
1. Necesităţi elementare
78
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
5.6. Motivarea
Una dintre cele mai acceptate teorii despre comportamentul uman este că acesta e determinat de
necesităţile individului (Maslow, 1970)
Pe măsură ce fiinţa umană medie îşi satisface necesităţile de la baza piramidei, ea devine
conştientă şi simte nevoia de a-şi satisface necesităţile superioare, aflate la vârful piramidei.
Nevoile general umane aflate pe cele cinci niveluri sunt următoarele:
1. Foame, sete, sex
2. Eliminarea riscului ameninţărilor fizice/psihice
3. Afecţiune, prietenie, nevoia de apartenenţă socială, de a iubi /a fi iubit;
4. A te respecta; a-i respecta pe ceilalţi şi a fi respectat
5. “Sunt tot ceea ce sunt capabil să devin!” – autoîmplinirea.
Necesitati angajati Pot fi satisfacute prin :
Există o legatură stransă între rezultatele în muncă, recompense şi motivare, ca şi între motivare,
necesităţi şi dorinţe ale individului. Teoriile despre motivarea angajaţilor nu oferă răspunsuri
universal valabile despre mecanismele motivării – ceea ce au în comun este legătura pe care o
evidenţiază între motivare şi “contractul psihologic”.
Teoria aşteptărilor afirmă că intensitatea tendinţei individului de a acţiona într-un anumit fel,
depinde de intensitatea cu care se aşteaptă ca acţiunile sale să fie urmate de un anumit rezultat şi
de atractivitatea acelui rezultat.
Se bazează pe trei factori cheie: atractivitatea recompensei, legătura între performanţă şi
recompensă, legătura între efort şi performanţă. Factorii care influenţează legătura dintre efort şi
performanţă: capacitatea angajatului, obiectivele de indeplinit, resursele, timpul, definirea
posturilor.
79
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Teoria X / Y (Mc Gregor) afirmă că există două extreme manageriale în tratarea resursei umane
- X şi Y.
Angajaţi
Primar
80
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
4. stil de delegare: constă în trasarea sarcinii unui salariat, care o va rezolva singur; în timpul
execuţiei, salariatul îşi fixează singur obiectivele şi decide singur în toate problemele legate
de sarcina respectivă; stilul acesta se poate practica în următoarele situaţii:
- salariatul căruia i se delegă o activitate, are cunoştinţe, experienţă, încredere în sine, este
motivat, are competenţă deosebită într-un anumit domeniu şi posedă simţul răspunderii
dovedit în acţiuni anterioare;
- între salariaţi este nevoie să existe un climat psihosocial deschis, de încredere reciprocă,
iar părţile să se cunoască foarte temeinic, să aibă încredere şi respect reciproc.
În figura de mai jos se prezintă stilurile manageriale bazate pe tipuri de comportament al
managerului: orientat spre realizarea sarcinii, sau orientat spre oameni - prin încurajare, sprijin şi
recunoaşterea meritelor.
6
Fiedler, 1967 – autorul teoriei conjuncturale
81
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Îndrumare, organizare
preocupare pentru sarcină –stabilire sarcini, organizare
COMPETENŢĂ
Redusă Ridicată
Redusă
DIRECTIV PARTICIPATIV
MOTIVAŢIE
(Telling) (Participating)
Ridicată
PERSUASIV DELEGATIV
(Selling/Coaching) (Delegating)
DIRECTIV – liderul structurează mediul stabilind obiective precise pe termen foarte scurt,
supraveghind şi oferind ajutor constant colaboratorilor. Aceştia sunt dispuşi să accepte acest stil
de conducere având o autonomie redusă.
PARTICIPATIV – liderul implică colaboratorii în luarea deciziilor bazându-se pe competenţa
lor ridicată şi urmărind creşterea motivaţiei.
PERSUASIV – liderul stabileşte obiective pe termen scurt, acordă ajutor şi instruire, stabileşte
sarcini de dificultate progresivă vizând creşterea încrederii în sine şi a competenţei
colaboratorilor.
82
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
DELEGATIV – liderul stabileşte obiective pe termen lung, pune la dispoziţie resursele necesare,
înlătură obstacolele din calea colaboratorilor şi se constituie el însuşi ca o resursă la dispoziţia
lor.
Bineînţeles că, obiectiv fiind – aşa cum trebuie să fie orice manager – dacă nu apreciaţi ca
favorabil stilul dumneavoastră, veţi căuta să vă schimbaţi comportamentul.
Flexibilitatea şi adaptabilitatea trebuie să caracterizeze pe fiecare manager.
83
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Puterea este potenţialul sau capacitatea de a influenţa o altă persoană, iar autoritatea
este dreptul de a exercita puterea, conferită oficial indivizilor, datorită poziţiei pe care
o ocupă.
EXERCIŢIUL 8: Argumentaţi alegerea unui stil managerial de lucru pentru managerul RECL,
respectiv pentru administratorul IT RECL, pornind de la cele de mai sus.
Arătaţi legătura între stil şi context, versus rezultatele obtenibile pe cazul
concret al implementării serviciilor PAPI în comunitate.
84
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Definiţie
SINERGIE (BIOL. ) - asocierea mai multor organe sau ţesuturi pentru îndeplinirea aceleiaşi
funcţiuni.
Conceptul, apărut iniţial in ştiinţele naturii, a fost preluat şi în ştiinţele sociale şi management.
Echipa realizează mai mult decât fiecare membru al ei luat separat – putem spune că 1+1 = 3;
munca în echipă se bazată pe :
o Comunicare
o Cooperare
Interacţiuni cu cei din exterior (Networking)
85
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
7
Adair,1993
86
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Beneficiile concrete ale comunicării şi colaborării între angajaţi sunt realizate prin atingerea
scopurilor unui management inteligent al informaţiei:
• circuitul documentelor simplificat şi ordonat;
• flux de informaţii clar şi eficient;
• bună coordonare a acţiunilor şi proiectelor;
• reducerea activităţilor inutile;
• eliminarea activităţilor ce se suprapun;
• flexibilitatea constituirii de echipe de lucru interdepartamentale;
• uşurinţă în depistarea şi comunicarea problemelor;
• viteză în luarea deciziilor corecte la toate nivelele;
• concentrarea efortului comun pe problemele cu prioritate ridicată;
• schimbarea radicală a modului de lucru.
Pentru a fi dinamică, inovativă şi adaptabilă, o organizaţie trebuie să gestioneze cel puţin 3 surse
de noi cunoştinţe:
1. Date – colecţii de informaţii neprelucrate, de cele mai multe ori adunate în baze de date
proprii sau externe organizaţiei. Acestea pot fi organizate în tabele şi câmpuri.
2. Informaţii explicite, prezente într-o formă semistructurată - documente, mesaje,
prezentări etc.
87
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
3. Experienţă - idei, valori, cunoştinţe şi judecăţi ale persoanelor. Experienţa este dinamică
şi diferită de la om la om. Nu are o structură şi poate fi împărtăşită doar prin colaborare şi
comunicare.
Informaţiile sunt date care au fost analizate sau interpretate într-un anumit mod pentru a
comunica destinatarului lor anumite semnificaţii sau cunoştinţe. Datele şi informaţiile sunt
subiective sau obiective, şi pot avea la fel de multă valoare pentru organizaţie.
Ultimele două categorii de informaţii sunt predominante în toate organizaţiile.
Managementul informaţiei înseamnă înglobarea celor 3 seturi într-un mediu în care cunoştinţele
să circule liber şi controlat. Un flux eficient de cunoştinţe poate avea loc numai printr-o
infrastructură corespunzătoare.
Fluxurile informaţionale au loc între diferite grupuri interesate: manageri şi angajaţi, angajaţi şi
clienţi, furnizori şi personal, publicul larg etc.
Nevoia de informare există în tot procesul decizional managerial. Cele două aspecte ale
acestuia sunt:
Proces de
Intrări transformare Ieşiri
88
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Delegare EFICACE
ineficace
Redactarea
necorespunzatoare Obiective
a documentelor TEORII
Imbunatatire
Dezvoltare
performante
abilitati
Factor de
Legatura Lider MINTZBERG Intreprinzator
solutionare perturbari
4 – hărţi mentale – pentru sisteme, departamente, procese, activităţi sau persoane. Harta
mentală este este un excelent instrument de judecată, studiu, memorizare şi reutilizare a
informaţiei legată de un anumit subiect, prin reprezentarea pe o singură foaie de hârtie a
subiectului sub forma unui ‘trunchi’ sau ‘nucleu’ cu arborescenţe – ‘ramurile’ reprezintă
coordonatele / caracteristicile acelui subiect şi conexiunile posibile.
EXERCIŢIUL 10: După modelul prezentat pe HO, realizaţi o hartă mentală a participării
dumneavoastră la instruirea în proiectul EBC.
5 – analiză de retea sau a drumului critic – în proiecte sau sucesiuni de activităţi ce nu pot
începe înaintea finalizării altora, drumul critic fiind dat de succesiunea de activităţi pentru care
nu există rezerve de timp. Analiza de reţea se foloseşte curent în managementul de Project,
următorul nostru subiect de studiu.
89
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
...
...
...
90
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Ziua
4
Tipuri de management.
Managementul de proiect
În această secţiune vei învăţa:
despre tipurile de management, cu avantajele şi dezavantajele lor
ce este managementul de proiect - elementele cheie :
o determinarea scopurilor
o resursele proiectului
o structura de alocare a activităţilor
o monitorizarea şi controlul
o managementul riscului
să utilizezi metode de planificare a activităţilor unui proiect
sa utilizezi un model de aplicare pentru proiecte
să concepi un proiect de impact local
91
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
8
de la Management By Objectives (engl.) (n.aut.)
92
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
În figura de mai jos e prezentată schema procesului MBO, care porneşte de la nivelul
managementului strategic şi are sprijin activ din partea şefilor executanţilor.
determină
Angajaţii organizaţiei
poate afecta
Definirea obiectivelor angajaţilor
poate afecta
Obiectivele subordonaţilor
Intrări noi
Performanţa finală
Măsuri corective a subordonatilor
93
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
94
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Bugetele sunt concepute sistematizat pe tipuri de activităţi sau programe, ori pe responsabilităţi.
Cuprind o sumă de indicatori sintetici contabili şi financiari împreună cu schemele de
fundamentare necesare – în funcţie de aceste scheme pot fi de mai multe tipuri: cu baza zero,
incrementale, rulante de tip continuu, fixe sau variabile, anuale sau trimestriale etc.
Utilitatea unui buget este că indică abaterile REZULTATELOR efective faţă de valorile
PLANIFICATE.
Principiile care stau la baza alcătuirii bugetelor sunt:
• Realismul – asigurarea relaţiilor clare între niveluri, scheme de fundamentare a bugetelor
• Flexibilitatea – necesară în implementarea bugetului în managementul general
• Participarea – folosită ca mijloc de motivare a personalului.
Caracteristici ale MPB:
- are caracter economic şi pragmatic
- dă posibilitatea exprimării obiectivelor sub formă valorică (etalon bănesc)
- dă posibilitatea defalcării costurilor /cheltuielilor
- exprimă politica organizaţiei.
Planificarea
activităţilor şi întocmirea
bugetului
6
2
Adoptarea de măsuri
Îndeplinirea activităţilor
corective
5 3
4
Stabilirea măsurilor Explicarea abaterilor Compararea rezultatelor
corective obţinute
cu prevederile bugetului
95
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
96
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Aspectele cheie sunt date de îndeplinirea sarcinilor pentru realizarea obiectivului în anumite
condiţii date de timp şi resurse alocate – oameni, bani, materiale, dotări, energie, spaţiu,
rezerve, comunicare, calitate, risc etc).
De aici decurge a doua provocare a MPPr: optimizarea utilizării resurselor necesare pentru
punerea în operă a proiectului.
Caracterististici:
- accent foarte mare pe funcţiile manageriale de coordonare şi sistematizare/organizare
- durata determinată în timp – ca urmare se bazează pe respectarea strictă a termenelor
fixate.
- folosirea şi optimizarea tuturor resurselor date.
Formele de realizare a MPPr sunt determinate de caracterul heterogen al activităţilor, dar şi de:
- amploarea proiectului
- noutatea proiectului – primul sau nu de acest fel;
- necesarul /cantitatea de resurse
- personalitatea conducătorului de proiect s.a.
Etape:
Structurarea sau definirea proiectului (ce ?) – livrări şi sarcini
Dimensionare (cum şi cine ?) – atribuirea activităţilor
Estimare (cât de mult ?) – costuri şi prezumţii
Programare (cât de mult şi când ?) – grafice de tip reţea şi cod de bare
Resurse (cine şi când ?) – numirea şi repartizarea resurselor
Riscurile (cum se gestionează riscul ?) – registrul riscurilor
Finalizare (timp ?, cost ?, calitate ?) – finalizarea planurilor
Timp
În scop analitic şi operaţional resursa timp este descompusă în timpii de lucru per etape –
necesari pentru realizarea fiecărei activităţi sau grup de sarcini. Instrumente folosite: diagrama
Gantt, sau PERT (Path Evaluation and Review Technique).
97
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Costuri
Variabilele acestei categorii sunt: costul forţei de muncă, al materiilor prime/ materialelor,
echipamente, infrastructură, riscuri, profit, costul pentru angajarea unui manager de proiect.
Obiectiv
Sau rezultatul final, a se înţelege cerinţele de îndeplinit de către rezultatul final. Un aspect
fundamental în realizarea obiectivului este dat de calitatea produsului final – a obiectivului atins.
Legătura intrinsecă cu resursa timp sau resursele de costuri este evidentă: pentru o anume
calitate e necesar uneori să se aloce fie timp suplimentar, nealocat iniţial, fie resurse materiale
suplimentare. În derularea unui proiect, parametrii de calitate doriţi de la rezultatul final pot avea
un impact major.
Proiectul
Activităţile MPPr
MPPr se compune din diferite activităţi precum: analiza şi stabilirea obiectivelor, planificarea
muncii, evaluarea şi controlul riscului, estimarea resurselor, alocarea resurselor, organizarea
muncii, procurarea resurselor materiale şi umane, definirea şi alocarea sarcinilor şi
responsabilităţilor, coordonarea activităţilor, controlul executării proiectului /sarcinilor,
monitorizarea şi raportarea progreselor, analizarea rezultatelor intermediare, definirea produselor
/realizărilor proiectului, prognoza tendinţelor în derularea proiectului, managementul calităţii şi
al problemelor apărute.
98
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Matricea asumării responsabilitaţii (RAM10) este folosită curent pentru a lega activităţile de
resurse astfel încât să asigure că fiecare sub-obiectiv al scopului proiectului este alocat unui
individ sau echipe. Un model de astfel de matrice are acronimul RSCI – de la Responsabilul,
Supervizorul, Consultantul şi persoana ce trebuie Informată.
Acest tip de RAM este denumit diagrama RSCI, deoarece resurselelor li se atribuie să joace un
rol pentru fiecare activitate dată. Această diagramă poate fi construită la un nivel general (pentru
scopul general) sau mai detaliată (pentru descompunerea în sarcini mici). Se desenează un tabel,
de obicei cu Activităţile pe latura verticală (Work Breakdown Structure - WBS) şi pe latura
orizontală cu Resursele (Organization Breakdown Structure). Nu toate resursele vor fi
înregistrate pentru fiecare activitate. Ca o ilustrare, luaţi în considerare această diagramă simplă:
Cercetare R SC PI C C
Schiţă SW PI SC C R
Planul UAT R SC PI C
9
Work Breakdown Structure, în engl. (n. aut.)
10
Responsibility Assignment Matrix, engl.
99
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
O altă versiune de RAM este formatul RSCI-VS, prin ataşarea suplimentară a rolului de
Verificare şi Semnare, sau a celui de Suport. Definirea fiecărui rol este înscris în lista de mai jos:
Roluri Definiţii
Supervizor
Acest rol aprobă completarea lucrării şi ţine toată contabilizarea pentru ea.
(Accountant)
Acest rol prevede resursele suplimentare pentru a dirija lucrarea sau jocurile
Susţinător
ca rol suportiv în implementare.
Acest rol are informaţii şi / sau capacitatea de a termina lucrarea. Două căi de
Consultant
comunicare (tipice pentru R şi C).
Persoana care Acest rol este de a informa legat de progres şi rezultate. O singură cale de
Informează comunicare (tipic de la R la SC).
11
http://www.pmi.org
100
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
101
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXEMPLU: Diagrama Gantt a principalelor sarcini în vederea pregătirii unei conferinţe. Lucru
pe 3 grupe, timp de 40 minute.
IAN FEB. MAR. APR. MAI IUN. IUL. AUG. SEP. OCT.
Planificarea şi consultarea preliminară
Căutare şi sponsorizare
Discuţii cu cei care vor face expunerile, alegere
locaţie, stabilire orar etc
Dezvoltarea întregului program
Pregătire promoţională şi administrativă
Finalizarea programului şi a planului
Publicare şi promovare
Primirea confirmărilor
Organizare servicii, furnizori, etc
Pregatirea documentaţiei
Finalizarea aranjamentelor
EXERCIŢIUL 1: Realizaţi o diagramă Gantt pentru amenajarea spaţiilor PAPI, aşa cum o
imaginaţi sau aveţi cunoştinţe că s-a realizat aceasta.
102
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Metodele din această familie încearcă să determine ruta critică în trecerea printr-un număr
mare de operaţiuni interdependente. Prin identificarea celui mai lung interval necesar
finalizării unei succesiuni de operaţiuni, metoda scoate în evidenţă sarcinile individuale aflate pe
acest “traseu”. Îndeplinirea acestor operaţiuni exact la termen are, prin urmare, o valoare
“critică” pentru succesul întregului proiect.
Această metodă nu numai că identifică sarcinile critice dar permite şi depistarea diferitelor
rezerve de timp care pot fi folosite pentru finalizarea unor lucrări, înainte de a pune în pericol
întregul proiect.
- Fiecare activitate este reprezentată de o săgeată, a cărei lungime nu are nimic de-a
face cu durata ei în timp
- Pe sageată sunt trecute numele activităţii şi durata
- Locurile unde se întâlnesc săgetile se numesc noduri care se numerotează
- Drumul critic se reprezintă îngroşat
103
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
7
0 A1-comanda A2- testare A4-testare
4 6
1 0 4
2 4 3 70
hardware hardware 60 sistem
A3-dezvoltare
software
cel mai devreme
cel mai devreme moment
Legenda: moment de finalizare al
de începere al evenimentului
1.Duratele înscrise în noduri sunt evenimentului activitate
calculate EST a n EFT
Nr. nod n
2. Drumul critic LS LFT
care este format din
activităţile A1A2A4 cel mai târziu moment cel mai târziu moment
de începere al de finalizare al
evenimentului
activităţi fictive
Fazele cheie (evenimentele importante) oferă o bază în desfăşurarea planificată a unor lucrări
sau proiecte unicat. Principala lor utilitate este că precizează un cadru general al proiectului.
Un astfel de plan scoate în evidenţă datele la care sunt planificate să aibă loc evenimentele cheie,
adică importante, şi la care trebuie încheiate activităţile care contribuie la finalizarea lor.
Persoanele care răspund de diferitele aspecte ale evenimentului (publicitate, furnizarea de
materiale şi servicii, recepţia fabricii, etc) îşi pot întocmi propriile planuri în raport cu datele
respective şi pot identifica eventualele probleme în îndeplinirea lor.
Constituie un document primar de planificare - ea nu se poate realiza decât pe baza unui
document de planificare mai detaliat, care să asigure realismul datelor menţionate (şi prezentate
conducerii, care vă va considera răspunzător pentru respectarea lor).
104
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
12
http://www.ier.ro/Proiecte/Publicatii/Manual%20PCM.pdf
105
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Evaluare Programarea
Implementare Identificare
Finanţare Formulare
13
matricea cadru-logic, MCL– instrumentul de evaluare a rezultatelor proiectului versus activităţile de întreprins, va
fi prezentată la capitolul următor
107
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Sustenabilitatea
- se referă la măsura în care beneficiile proiectului vor fi accesibile şi după terminarea finanţării,
după finalizarea evaluării externe finale. Proiectul este puternic dependent de condiţiile din
mediul înconjurator, cu care trebuie să fie dezvoltat într-o legatură organică. Pentru ca un
proiect să dovedescă sustenabilitate, este necesar ca încă din faza proiectării să ţinem cont de:
• suportul prin politicile de dezvoltare ( instituţională, locală, comunitară, regională etc)
• tehnologia utilizată, sustinerea costurilor şi a întreţinerii ulterioare
• protecţia mediului, şi riscurile din mediu
• aspecte socio-culturale
• aspecte de gen, şi alte diferite tipuri de discriminări posibile
• capacitate instituţională, în sectorul public şi privat
• drepturi de autor, şi proprietatea serviciilor dezvoltate
• aspecte economice şi financiare.
Aceşti factori, identificaţi şi descrişi concret apar ca “riscuri, condiţii preliminare, condiţii
externe” ce sunt verificate în raport cu activităţile şi rezultatele proiectului. Această verificare
108
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Monitorizarea este procesul care asigură calitatea proiectului prin aceea că permite managerului
de proiect să aibă o vedere de ansamblu şi informaţii detaliate regulat al procesului de implementare.
Se face prin colectarea, analiza, stocarea şi interpretarea informaţiilor, apoi formularea de
recomandări în vederea unor decizii ale managementului de proiect pentru intervenţii ameliorative.
Se recomandă ca monitorizarea raportată la obiective să fie realizată de către o agenţie externă,
pentru a asigura caracterul de obiectivitate al procesului. Conceperea unui sistem de monitorizare se
bazează pe identificarea clară a tipurilor de informaţii solicitate, şi a celui care solicită aceste date.
Monitorizarea este centrată pe activităţi iar procesul de evaluare este centrat pe obiectivele
proiectului. Evaluarea intermediară oferă deci un feedback managerului de proiect în mod
asemănător ca şi procesul de monitorizare, dar perspectivele sunt diferite (corelarea cu activităţi
sau obiective).
109
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
110
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Rezultatele procesului sunt rezumate într-o matrice, care prezintă elementele de bază ale unui
proiect într-un format logic. Această matrice este denumită Cadru Logic, şi are urmatoarele
elemente :
IVO
Obiective
generale
Scopul
proiectului
(obiectiv
specific)
Rezultate
aşteptate
14
pentru a uşura înţelegerea vom folosi în continuare doar acronimul MCL (n. aut.)
111
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Parteneri …, …, …
Caracteristici sociale, economice
structură organizatională
atitudine
Răspunzând la aceste întrebări, echipa de proiect deţine toate datele necesare pentru
încheierea unui acord de parteneriat.
112
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
De ce?
Scopuri
Viziunea, Misiunea şi Valorile
generale
Ce?
Obiective
Piramida scopurilor
113
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXERCIŢIUL 3: Piramida scopurilor pentru proiectul EBC: lucru în echipe, managerii RECL
pentru administratorii IT RECL şi administratorii IT pentru managerii
RECL. Atenţie! viziunea şi misiunea proiectului nu diferă pentru cele două
tipuri de piramide.
114
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
IVO
Obiective generale
Scopul proiectului
(obiectiv specific)
Rezultate aşteptate
IVO se asociază Obiectivelor, iar Activităţilor din coloana 1 sunt asociate Resursele din
coloana 2, unde se prezintă o sumară descriere a tipurilor de resurse ce vor fi alocate pentru
activităţi.
În timpul implementării este necesar să fie dezvoltaţi indicatori şi pentru activităţi, în
documentele de planificare, calendare, diagrame detaliate.
Sursele de verificare indică ce fel de informaţii vor fi accesibile referitor la gradul de
realizare a obiectivelor formulate pe cele trei nivele. Costurile şi sursele de finanţare din
această coloana sunt asociate Resurselor din coloana precedentă.
115
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
În coloana Factori externi – sunt prezentate obiectivele care nu se abordează prin prezentul
proiect, zonele, grupurile ţintă cărora proiectul nu se adresează, chiar dacă sunt probleme
importante cu care se confruntă acestea. Toate aceste domenii neabordate prezintă un
potenţial risc pentru realizarea obiectivelor propuse, motiv pentru care ele trebuie formulate
şi monitorizate, putând afecta şi sustenabilitatea şi efectele pe termen lung ale intervenţiei.
Factorii externi care nu sunt influenţaţi de proiect, dar care pot afecta implementarea şi
sustenabilitatea pe termen lung, trebuie identificate în Logframe.
116
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
117
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
118
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Obiectiv
general
Scopul Obiectiv
general
Activităţi Rezultate
Activităţi
Monitorizarea este un proces aflat în responsabilitatea managerului de proiect ce are drept scop
pregatirea unor decizii fondate pentru intervenţii ameliorative în timpul implementării în vederea
asigurării calităţii întregului proiect.
119
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
120
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
aplică Teoria Y! oamenii se comportă aşa cum simt că îi percepi tu: dacă relaţia
cu coechipierii tăi este una prin care tu le transmiţi sentimentul încrederii,
încurajării şi evaluării oneste riguroase, cel mai probabil ei se vor comporta în
acest sens;
121
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
122
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Ziua
5
Marketingul serviciilor
pentru comunităţile locale
123
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
15
Philip Kotler, professor american, considerat părintele maketingului.
16
“Clientul este acela care hotărăşte ce şi cum trebuie să facă o firmă; ceea ce crede firma că produce are mai puţină
importanţă, întrucât decisiv rămâne ceea ce crede clientul că poate să cumpere de la firma respectivă, ceea ce
consideră el că are valoare .“ – Peter Drucker, reputat professor de management ş marketing.
124
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Altfel spus, clienţi sunt cei care utilizează, cumpără sau plătesc produsele ori
serviciile oferite de organizaţia dumneavoastră.
Organizaţiile mai au şi clienţi interni: pentru fiecare departament al unei firme celelalte
departamente ale ei sunt clienţi, la fel şi pentru dumneavoastră atunci când vă raportaţi
activitatea la colegii de la care primiţi informaţii sau sprijin, resurse, şi cărora le oferiţi în schimb
tot informaţii sau rezultatele muncii proprii.
Cum aţi văzut la secţiunea de management al cursului, există şi alte grupuri care nu neapărat
cumpără sau utilizează în mod direct serviciile organizaţiei.
Este important ca managerii să înţeleagă care sunt interesele fiecărui grup. Aceasta deoarece
managerii acţionează într-o aşa numită zonă de toleranţă, adică o zonă de performanţă în care
compania reuşeşte să satisfacă cerinţele principalelor grupuri interesate de funcţionarea ei.
125
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Ce doreşte organizaţia
Clientul Organizaţia
Ce doreşte clientul
Esenţa schimbului este valoarea reciprocă: ambele părţi trebuie să fie convinse că schimbul
este corect şi echitabil, altfel el nu are loc. Organizaţia se străduieşte să păstreze un echilibru în
cadrul schimbului, asigurându-se că oferta sa este mai avantajoasă decât a altora.
126
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Valoarea reciproc schimbată, sau echilibrul şi echitatea schimbului, conduce la satisfacerea clientului
şi la revenirea lui la furnizor – ceea ce numim repetarea cumpărării.
Ideea de schimb reciproc se aplică şi în interiorul organizaţiei: între clienţii interni. Astfel,
principiul schimbului echitabil rămâne valabil şi în această situaţie, aplicându-se între cei care
deţin resursele şi cei care oferă serviciile corespunzătoare nevoilor beneficiarilor, aşa cum sunt
ele identificate de furnizorul de resurse = angajatorul sau managerul.
Ce doreşte primăria
Clientul Primăria
Ce doreşte clientul
2. Acum analizaţi un serviciu pe care îl oferiţi unui client intern. Descrieţi relaţia de schimb cu
clientul intern completând casetele figurii.
Ce doriţi dvs.
Clientul Manager
127
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
3. Gândiţi-vă acum la verigile de legătură dintre clientul dumeavoastră intern şi cel extern al
primăriei. Câţi clienţi intermediari puteţi identifica până să ajungeţi la clientul dumeavoastră
extern? Notaţi-i mai jos şi apoi descrieţi pe scurt serviciile schimbate de fiecare dintre
aceştia.
128
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
REŢINEŢI!...
Consultanţa cu ocazia vânzării este un element al serviciilor pe care furnizorul trebuie
să le acorde cumpărătorului. Importanţa acestora este atât de mare, încât aceste
servicii de consultanţă pot să fie prestate şi în afara contractului de vânzare-
cumpărare.
EXERCIŢIUL 3: Gândiţi-vă la câteva dintre achiziţiile pe care le pot face viitorii clienţi ai PAPI şi
alegeţi una dintre ele. Parcurgând etapele procesului decizional, identificaţi
influenţele care se manifestă asupra cumpărătorului de fiecare dată.
129
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
În faza recunoaşterii problemei, asupra clientului pot acţiona toate tipurile de influenţe. După ce
trece la etapele de căutare şi evaluare a informaţiilor, elementele mixului de marketing devin
foarte importante, dar şi influenţele de grup sunt semnificative. În etapa de adoptare a deciziei,
reîncep să fie importante influenţele individuale, iar în etapa de evaluare post-cumpărare cea mai
mare pondere o au influenţa individuală şi cea de grup, deşi un rol poate să aibă aici şi
comunicarea. Interesant este că influenţele de grup au un rol în toate etapele procesului.
Segmentarea este procesul de împărţire a clienţilor existenţi sau potenţiali dintr-o piaţă în mai multe
grupuri sau segmente diferite, în cadrul cărora se manifestă solicitări sau nevoi similare, care pot fi
satisfăcute de un anumit mix de marketing.
130
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
O organizaţie îşi poate stabili propria modalitate de abordare a pieţei, putând alege una din
următoarele strategii de vizare:
Vizarea nediferenţiată a unui segment de clienţi – se neglijează diferenţele dintre segmente şi
se porneşte de la presupunerea că acţiunile de marketing pot fi îndreptate eficient către oricare
grup de clienţi, prin aceleaşi metode de comunicare, aceeaşi distribuţie şi aceleaşi costuri.
Vizarea diferenţiată a segmentelor de clienţi - organizaţia poate decide să vizeze mai multe
segmente, pentru a intra în competiţie pe o zonă cât mai mare din piaţă. Serviciul oferit este
modificat în funcţie de caracteristicile segmentului şi este configurat astfel încât să îndeplinească
131
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
nevoile specifice ale fiecăruia. Exemplu: oferta firmelor de telefonie pentru clienţii persone
fizice sau juridice.
Vizarea concentrată a unui singur segment de clienţi - permite organizaţiei să-şi clădească o
reputaţie solidă prin felul în care ajunge să cunoască nevoile specifice ale clienţilor ei. Acest tip
de vizare a unui segment restrâns de clienţi se numeşte şi vizare de nişă, focalizată sau vizare de
segment unic.
• Vizarea personalizată a unui client – strategie rezervată clienţilor care solicită produse sau
servicii foarte specializate. Progresele tehnologice, dezvoltarea bazelor de date şi, mai recent,
posibilitatea clienţilor de a comunica direct cu furnizorii prin Internet, au făcut posibilă
realizarea unor produse şi servicii conforme nevoilor individuale ale utilizatorilor.
132
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
5.2.2. Concepte şi practici uzuale de marketing – cei 4 “P” versus cei 4 “C”
Mixul de marketing, sau cei 4 “P” ori “C” se referă la principalele « pârghii » aflate la
dispoziţia unei organizaţii pentru satisfacerea nevoilor clienţilor săi.
Un prim model al mixului s-a referit la "cei patru P": Produs, Preţ, Poziţie, Promovare.
Este evident că un client potenţial nu ajunge să cumpere un produs decât dacă:
Cerinţele clientului – înseamnă conceperea tuturor elementelor unui produs sau serviciu astfel
încât rezultatul final să satisfacă cerinţele acestuia.
Costul suportat de client - ca să decidă dacă serviciul achiziţionat reprezintă o valoare primită
în schimbul banilor săi, clientul ia în considerare mai mulţi factori: de la timpul şi efortul
consumate pentru cumpărarea produsului, la costurile psihologice care ar putea însoţi folosirea
produsului şi la orice alte resurse care i-ar mai fi necesare.
Comunicarea - Organizaţia trebuie să se asigure că clienţii săi cunosc care sunt care sunt
beneficiile produselor oferite şi locurile de unde pot obţine aceste produse. Astfel, organizaţia
trebuie să comunice cu clienţii şi să le faciliteze clienţilor comunicarea cu ea.
Comoditatea - Livrarea produselor şi a serviciilor către clienţi implică factori cum sunt accesul,
uşurinţa cumpărării, fiabilitatea şi calitatea produsului, dar şi bunele relaţii între client şi
furnizorul serviciilor.
133
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Organizaţiile folosesc pârghiile mixului de marketing pentru a-şi diferenţia ofertele faţă de
concurenţi – fiecare încearcă să ofere produse mai performante, un raport calitate-preţ excelent,
sau doar un preţ mai atractiv pentru clienţi. Orice element al mixului de marketing, sau
caracteristică a procesului de marketing, care îi asigură firmei un succes mai mare în comparaţie
cu oferta concurenţei se numeşte avantaj competitiv.
Validitatea oricărui model de marketing depinde neapărat de plasarea lui într-un context.
Orice produs, bun material sau serviciu intangibil, trebuie evaluat din punct de vedere al
atributelor şi beneficiilor pe care le oferă, pentru a verifica dacă el satisface cerinţele şi nevoile
clienţilor.
Un concept simplu şi extrem de util în analizarea produselor şi serviciilor este analiza pe trei
niveluri:
esenţa produsului - motivul fundamental pentru care produsul este cumpărat, sau beneficiul
esenţial oferit.
produsul ca atare - principalele atribute sau caracteristici pe care clientul le aşteaptă de la un
produs - adesea minimul necesar pentru ca produsul să poată supravieţui într-un mediu
competitiv.
produsul completat oferă clientului beneficii şi servicii suplimentare faţă de cele
corespunzătoare produsului ca atare. Acestea sunt adesea adăugate pentru a-l diferenţia de
134
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
135
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Producător de
automobile S
Servicii contabile
Specialist în sisteme
de calcul S
Consilierea imobiliară
Supermarket
Dar distincţia între bunuri (tangibile) şi servicii nu este atât de simplu de făcut: din ce în ce mai
mult, bunurile sunt însoţite de servicii, în timp ce serviciile au tot mai mult tendinţa de a include
produse care să le susţină. Azi este foarte dificil să găsim servicii care să nu implice şi existenţa
unor produse .
136
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Axa produs-serviciu (1977, Shostak) este un alt concept util în înţelegerea noţiunii de produs
sau cerinţe ale clientului. Aceasta arată că delimitarea între bunuri şi servicii nu este prea clară:
nu există practic un bun sau serviciu pur, atâta timp cât orice bun include un element de serviciu
şi orice serviciu are şi un element de produs.
Pe axa produs-serviciu putem poziţiona oferta unei organizaţii alături de cele ale unei alte
organizaţii, fie ele concurente sau de altă natură.
Utilitatea conceptului este de a determina proporţia de servicii, respectiv de bunuri ale unei
oferte, astfel încât să înţelegem cum putem creşte satisfacţia clientului.
Combinaţia (sau mixul) de elemente tangibile şi intangibile ale unui serviciu se numeşte
“pachetul serviciului” şi include:
1. produsul fizic – un bun material sau o dovadă fizică a serviciului prestat clientului
(biletul oferit de un cinematograf, un contract sau o chitanţă de încasare etc)
2. serviciul de bază : ceea ce se oferă de fapt clientului pentru a-I satisface nevoia de
bază – de exemplu, serviciul de bază oferit unui client şomer cuprinde informaţiile
privind posturile vacante.
serviciile periferice : ceea ce suplimentează serviciuul sau îi adaugă valoare(exemplu: serviciul
de rezervare de bilete, sălile de aşteptare).
Valoarea unui produs sau serviciu, pentru client, se compune din suma beneficiilor pe care acesta
i le oferă.
În momentul în care putem modifica proporţia de servicii sau bunuri incorporate în ceea ce îi
oferim, deplasând pe axă produsul în sensul dorit, oferim clientului tot atâtea beneficii
suplimentare, deci valoarea ofertei pentru client va creşte.
Contactul cu clienţii
Este o altă diferenţă majoră între produse şi servicii. La bunuri, operaţiunile de producţie au loc
în general în absenţa clientului. În schimb, în cazul serviciilor, clienţii sunt implicaţi cel puţin
într-un aspect - al livrării. Avem trei aspecte majore care decurg de aici:
1. Clienţii creează cererea pentru un serviciu în momentul în care sosesc în organizaţie. Spre
deosebire de producţie, operaţiunile de servicii au mult mai puţine posibilităţi de a-şi corela
capacitatea cu cererea. Clienţii se aşteaptă să fie serviţi rapid, dacă nu chiar imediat. Ca
urmare, o unitate de servicii este aşteptată să se adapteze imediat la schimbările neaşteptate
în volumul cererii.
2. Natura exactă a outputului este determinată de clienţi, foarte adesea. In producţie,
specificaţia produselor este concepută în avans. De fapt, clienţii pot considera că un serviciu
este bun numai dacă “se lasă” individualizat pentru a răspunde nevoilor personale. Vorbim
deci despre o variaţie în natura şi conţinutul serviciilor oferite.
137
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Contactul cu clienţii poate varia de la foarte redus la foarte intens. Aceste diferenţe în nivelul de
contact reprezintă o modalitate foarte utilă de clasificare a tipurilor de servicii, în funcţie de
intensitatea contactului cu clienţii şi de gradul de personalizare a acestora.
Implicaţiile intangibilităţii serviciilor şi ale contactului cu clienţii sunt:
1. outputul unei operaţiuni de servicii nu poate fi stocat. Unităţile de servicii trebuie
să aibe capacitate suficientă pentru a face faţă creşterii cererii, iar în perioadele de
scădere a cererii au capacitateea subutilizată.
2. outputul unei operaţiuni de servicii nu poate fi deplasat fizic, de regulă. Clienţii
sunt cei care se deplasează la unităţile de prestare, ceeace înseamnă că acestea sunt
obligate să-şi ducă mijloacele de producţie în mai mult elocuri, dacă doresc să ajungă
la un număr câţt mai mare de clienţi.
3. o dată produs, în general proprietatea asupra unui produs nu poate fi
transferată. Un produs devine proprietatea clientului de îndată ce este achiziţionat.
La bunuri vorbim de fapt despre transferul de proprietate de la producător la client,
pe când clientul în fapt primeşte o experienţă – proprietatea unui serviciu nu
înseamnă decât că clientul îl foloseşte o perioadă limitată de timp.
Consecinţa este că serviciile care implică un grad mare al contactului cu clientul trebuie
administrate foarte atent.
138
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
17
Slack, 1998
18
Parasuraman et all, 1985
139
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Faza 1 - Pătrunderea. Clienţii sunt precauţi în ceea ce priveşte serviciile noi, deoarece acestea
sunt adesea scumpe sau pot avea anumite probleme; în consecinţă, consumatorii preferă să
apeleze tot la cele familiare decât să rişte. Vânzările sunt mici, limitate la cei care sunt dispuşi -
şi îşi permit - să testeze noile inovaţii.
Faza 2 - Creşterea. Lumea începe să sesizeze avantajele noului serviciu; acesta a fost testat, este
mai sigur şi mai uşor disponibil. Vânzările încep să crească, iar pe piaţă pot apărea chiar
concurenţii, stârnind şi mai mult interesul publicului.
Faza 3 - Maturitatea. În acest stadiu, aproape toţi cei care îşi doresc serviciul, îl au deja; cei
precauţi îl cumpără acum.
Faza 4 - Declinul. Vânzările totale scad, poate începe războiul preţurilor, şi apar noi servicii de
substituţie. Există acum prea mulţi concurenţi, astfel că unele firme încep să părăsească piaţa.
Portofoliul de servicii
Produsele sau serviciile unei organizaţii nu se află toate în acelaşi stadiu al ciclului de viaţă. La
un moment dat, o organizaţie poate avea câteva servicii în faza de pătrundere, care comportă
riscuri, şi câteva în fiecare dintre celelalte stadii. Această structură permite dezvoltarea unui flux
continuu de servicii şi popularizarea lor în rândul clienţilor pentru a atinge un nivel ridicat al
vânzărilor sau al utilizării serviciului.
Ca urmare a ciclului de viaţă, este necesar ca organizaţiile să dispună de un portofoliu de
produse echilibrat, combinându-le pe cele care generează venituri cu cele care necesită resurse.
Organizaţiile pot realiza în orice moment un echilibru între produsele care aduc încasări mari şi
cele care consumă lichidităţi, dar vor genera numerar în viitor.
Altfel spus, când beneficiile sunt mai mari decât costurile, valoarea pentru client este pozitivă,
iar pentru a se produce cumpărarea beneficiile trebuie să fie cel puţin egale cu costurile pe care
el le plăteşte.
În afară de preţul în bani, clientul mai plăteşte şi altceva – vorbim despre costul real pentru
client, care se compune şi din:
- timpul de accesare a serviciului, efortul şi energia necesară (de exemplu statul la coadă,
timpul de învăţare cu noile tehnologii sau formaturi ale documentelor etc);
- modificarea atitudinii generale sau a priorităţilor personale.
140
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
serviciile de cele mai multe ori sunt direct livrate clientului-beneficiar – este o distribuţie
directă.
În cazul serviciilor:
• lanţul de distribuţie este scurt, de cele mai multe ori produsul însoţit de serviciu
ajungând direct de la ofertant la cumpărător. De obicei, serviciile sunt consumate la locul
în care se produc.
• intermediarii de pe pieţele de servicii sunt diferiţi faţă de cei de pe pieţele bunurilor de
consum;
• este necesar un efort de vânzare din partea intermediarului mult mai mare decât în cazul
celor pentru bunurile de consum;
• premisele fizice sunt foarte importante pe pieţele serviciilor.
În acest proces al livrărilor directe de servicii, relaţiile dintre cumpărător şi furnizor sunt mult
mai strânse.
Livrările interne de servicii
În cadrul organizaţiei, mulţi manageri nu sunt direct implicaţi în crearea sau vânzarea
serviciului final al organizaţiei lor, dar au un rol în realizarea unor produse sau servicii ce vor fi
utilizate de departamentele sau de angajaţii respectivelor departamente. Şi în acest caz este vorba
de un proces de distribuţie.
Şi în cazul livrărilor interne de servicii, de cele mai multe ori, reducerea numărului de
intermediari duce la diminuarea costurilor.
141
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Tipul Mijlocul
142
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
REŢINEŢI!...
Influenţele furnizorului asupra clienţilor se manifestă prin pârghiile mixului de marketing:
prin calitatea serviciilor oferite,
prin costul rezonabil - de timp şi financiar,
prin comoditatea cu care clientul accesează serviciul şi
prin comunicarea eficientă cu clientul.
Valoarea pentru client este suma tuturor acestor beneficii.
Alte modele au rafinat procesul parcurs de cumpărător, aşa cum puteţi înţelege din tabelul
următor:
19
propus de psihologul American E Strong, în 1925
20
aware (engl.) = conştient, care îşi dă seama de (n. aut.)
143
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
1. reclama = este comunicarea persuasivă a beneficiilor unui serviciu astfel încât să declanşeze
achiziţia – de multe ori face apel la resortul emoţional al oamenilor, indiferent de suportul
media folosit (spot TV, printuri în reviste sau panotaj, bannere, materiale de firmă
inscripţionate etc).
2. relaţiile publice = producerea şi ditribuirea unei bune reputaţii, folosind canale directe:
auditoriile ţintă reprezentate de stakeholders, dar şi canale indirecte: liderii de opinie, ziarişti
etc. , aşa cum am prezentat în detaliu în secţiunea de comunicare a cursului.
144
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
În sens general, marketingul serviciilor descrie toate conceptele şi activităţile care sunt
orientate mai ales spre consumatorul final: serviciile de regulă se consumă în momentul
producerii (şi de foarte multe ori sunt oferite doar la cererea clientului).
bunurilor de consum.
Sectorul serviciilor a devenit principala sursă de locuri de muncă în multe economii, trecând
înaintea sectorului productiv, la fel cum şi acesta a depăşit odinioară sectorul agricol. În
majoritatea ţărilor dezvoltate, proporţia celor angajaţi în sectorul serviciilor a crescut de la
aproximativ 1 la 20 acum un secol la mai mult de 3 din 4 astăzi. Această evoluţie se explică prin
faptul că mecanizarea a sporit eficienţa agriculturii şi producţiei în ţările respective, astfel încât
este nevoie de mult mai puţini oameni care să realizeze producţii mult mai mari.
În prezent majoritatea oamenilor lucrează în sectorul serviciilor: munca celor mai mulţi dintre
noi înseamnă procese de transformare ale căror obiecte sunt oamenii sau informaţiile, şi nu
materialele.
Multe activităţi care nu erau incluse în cadrul economiei, în prezent au început să fie măsurate
formal – chiar şi cele ale organizaţiilor non-profit, ca de exemplu guvernul sau organizaţiile de
voluntariat.
Marketingul relaţional
În marketingul tradiţional, managerii trebuie să localizeze pieţele, să identifice cerinţele acestora,
să transforme aceste cerinţe în bunuri şi servicii şi apoi să le comercializeze. Astăzi, când înalta
competitivitate este caracteristica tuturor domeniilor, ceea ce prezintă interes pentru pieţe este de
fapt modul nou şi original de a crea valoare pentru clienţi.
145
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Cele două abordări de mai sus nu sunt neapărat incompatibile. În funcţie de natura
produselor/serviciilor oferite, poate fi potrivită una sau alta dintre ele.
Companiile care produc bunuri de larg consum sunt avantajate de o strategie tranzacţională, iar
cele din domeniul serviciilor au de câştigat dacă adoptă o strategie relaţională.
Dezvoltarea relaţiilor conduce la creşterea loialităţii clienţilor, iar organizaţiile trebuie să facă
din aceasta un obiectiv, pentru că din dezvoltarea relaţiilor se nasc mai multe avantaje:
reducerea costurilor de atragere a clienţilor noi, reducerea timpilor de realizare efectivă a
serviciilor, creşterea numărului de clienţi loiali şi reducerea numărului de clienţi nemulţumiţi.
146
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Relaţia 2
Caracteristicile:
Se aplică? Cum?
147
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Mediul îndepărtat
Se referă la la factorii care nu pot fi nici controlaţi, nici influenţaţi în mod direct din interiorul
unei organizaţii.
Informaţiile obţinute prin analiza mediului competitiv şi îndepărtat pot fi utilizate pentru
identificarea influenţelor positive sau negative, respectiv a oportunităţilor şi ameninţărilor unei
organizaţii. Obţinerea acestor informaţii se face printr-un proces de cercetare.
148
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Datele sunt informaţii brute, neprelucrate, iar informaţiile sunt constituite din date prelucrate,
obţinute prin compararea şi combinarea diferitelor tipuri de date.
In cercetarea de piaţă pentru servicii datele necesare se pot împărţi în cinci categorii principale:
referitoare la mărimea şi structura pieţei vizate
despre tendinţele de evoluţie ale pieţei
1) date cu privire la cerinţele clienţilor
2) date privind gradul în care furnizorii reuşesc să răspundă cerinţelor clienţilor
3) date despre activitatea firmelor concurente
Tipuri de date şi metode de cercetare
Informaţiile de la clienţi pot fi obţinute din:
149
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
- date secundare, care se obţin prin metoda “cercetării de birou” şi pot fi:
interne (date de performanţă şi date privind nivelul afacerilor)
externe ( baze de date, studii de piaţă, Internetul, presa, asociaţii de
profil);
- date primare, care se obţin direct din sursă (de la client) prin folosirea unor
metode calitative (grupuri focus, interviurile de profunzime,
observarea)
metode cantitative ( sondaje prin poştă, telefon, faţă în faţă, internet
şi experimente).
150
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Auditul Clarificarea
Analiza SWOT
ipotezelor
Măsuri Revizuirea
şi analize obiectivelor
Programul Dezvoltarea
de activităţi strategiilor
151
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Atuuri S Deficienţe W
Mediul intern
(puncte tari) (puncte slabe)
Planul de acţiune
Implementarea unui plan de marketing se realizează prin detalierea strategiilor. Acest rol îl joacă
planurile de acţiune care descriu ce doreşte să facă firma şi enumeră în detaliu cum se
procedează pentru atingerea obiectivelor programului. Ele arată şi repartizează în timp şi pe
elemente de cost fiecare componentă a mixului de marketing, sub forma unei liste de activităţi
concrete.
În linii generale, planurile de acţiune au un caracter tactic şi conţin:
• o prezentare detaliată a acţiunilor ce vor fi desfăşurate;
• desemnarea persoanelor responsabile pentru fiecare acţiune;
• eşalonarea în timp a sarcinilor ce trebuie îndeplinite;
• stabilirea costurilor necesare pentru a duce la bun sfârşit fiecare acţiune;
• previziunea a ceea ce trebuie să se obţină cu ajutorul fiecărei operaţiuni: impactul sau
rezultatul intermediar.
Cu alte cuvinte, planurile tactice de acţiune trebuie să indice: ce trebuie făcut, de cine trebuie
efectuat, în ce moment, cu ce costuri şi randamentul aşteptat. De aceea, o activitate importantă în
procesul planificării de marketing este stabilirea bugetului necesar fiecărui plan.
REŢINEŢI!...
Programul detaliat al activităţilor este componenta principală a implementării unui
plan bun.
152
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
EXERCIŢIUL 10: Schiţaţi un plan de marketing pentru lansarea nui nou serviciu în comunitatea
dumneavoastră, de exemplu oferirea de consultanţă de afaceri pentru
dezvoltarea comunităţii de afaceri locale.
ATRIBUTE DETALII
21
www.wikipedia.org
22
tranzacţia de vânzare-cumpărare se petrece între o firmă şi clientul final, sau end user (n. aut.)
23
tranzacţia de vânzare-cumpărare se petrece între două firme (n. aut.)
24
Discombe, 2004
153
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Iată că apar avantaje noi care înclină mult balanţa în favoarea utilizării noului mediu de afaceri.
Avantejele sunt de partea ambelor părţi implicate în tranzacţii – clienţi şi furnizori, consumatori
şi organizaţii.
AVANTAJE DEZAVANTAJE
25
marketer = persoană care lucrează în marketing, om de marketing (n. aut.)
154
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Customizarea,
Distracţia personalizarea
serviciilor Crearea de
comunităţi
online
Valoarea
Îmbunătăţirea
serviciului pentru
adăugată
consumator prin internet
Convenienţa
Crearea de
Construirea experienţe
Informaţia de relaţii satisfăcătoare pentru
relevantă consumatori
Se pot identifica modificările aduse mixului de marketing, prin folosirea avantajelor internetului
– tabelul de mai jos prezintă o parte din ele.
Ca EXERCIŢIU, adăugaţi în casetele fiecărui element de mix de marketing adaptările pe care le
sesizaţi acum pentru marketingul în Comunităţile Locale.
155
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Comunicarea Este mai interactivă, în timp real, elimină multe din posibilităţile de eroare,
cu clientul mai inteligentă, individualizată, mai integrată şi independentă de locaţia
interlocutorilor
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
Comoditatea Una din îmbunătăţirile majore: au apărut plăţile online, care au determinat
pentru client creşterea serviciilor de livrare a bunurilor/serviciilor comandate prin
internet
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
------------------------------------------------------------------------------------------
156
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
În loc de concluzii...
Scopul acestei secţiuni a fost să îţi asigure noţiunile şi instrumentele practice de bază necesare
pentru exercitarea funcţiei de marketing în comunitatea ta, prin:
157
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Ziua
6
Evaluarea învăţării:
între necesitate şi utilitate
158
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
159
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
1.Experienţa
concretă
2.Observarea
4.Testarea
conceptului sau reflecţia
3.Conceptualizarea
(teoretizarea)
Învăţarea experienţială este ilustrată de modelul lui Kolb (1974). El a definit patru etape în
acest proces de învăţare caracteristic adulţilor:
- experienţa concretă – întâmplătoare sau planificată;
- observarea – etapa de reflecţie asupra experienţei concrete parcurse;
- conceptualizarea – extragerea conceptului sau formularea unui principiu de
acţiune ce poate fi aplicat în practică într-o situaţie de acelaşi tip cu experienţa
respectivă;
- testarea – sau experimentarea activă – a conceptelor extrase în etapa anterioară,
într-o nouă experienţă similară cu cea analizată, se validează astfel respectivele concepte ori
principii şi ciclul reîncepe.
Acest tip de învăţare are o eficienţă înaltă, pentru că participanţii sunt implicaţi direct şi sunt
puşi în ipostaza că trebuie să treacă la acţiune, să facă concret ceva - sau să-şi prezinte
deciziile referitoare la un curs de acţiune pe care l-ar adopta în acel context.
Foarte multe din metodele de instruire des folosite se bazează pe mecanismul acestui tip de
învăţare: studiile de caz, simulările, jocurile de rol, exerciţiile de grup.
Pe care le-am folosit şi noi, ca aplicaţii... acum v-am spus cum aţi lucrat, pe parcursul
instruirii !
160
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Subiectul 1:
Testul grilă conţine 15 întrebări, câte 3 pentru materia aferentă fiecărei zile a
modulului Management Interdisciplinar.
Răspundeţi obligatoriu la toate întrebările, bifând căsuţa din dreptul
răspunsului pe care îl consideraţi bun (există doar un singur răspuns corect la fiecare
întrebare).
Subiectul 2:
Partea a doua a testului vă cere să formulaţi un răspuns pentru un singur subiect
la alegere dintr-un total de 4.
Cele mai multe subiecte propun explicarea pe scurt a unor concepte, nu foarte
ample, din materia parcursă. Răspunsul trebuie să se încadreze în spaţiul prevăzut pe
formularul de test (cca 150 cuvinte).
Calificativele pentru subiectul 2 sunt: nesatifăcător, suficient, bun, foarte bun.
SUCCES !
161
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
1 – CE voi spune:
Acest mod de evaluare a fost ales deoarece comunicarea este factor cheie pentru
succesul în activitatea dumneavoastră de manageri RECL. Demonstrează abilităţile
dumneavoastră de comunicare interpersonală şi capacitatea de a structura, pregăti şi livra
o mică expunere publică.
162
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Fişă de Feedback
Comportament:
Impact:
Sentiment:
Recomandări:
163
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
NOTE DE STUDIU
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
…………………………………………………………………………………...
164
Management Interdisciplinar pentru Comunităţile Locale
Despre autor
La finalul acestui curs interdiciplinar complex vă mulţumim pentru tot ceea ce aţi
pus în participarea la acest program şi vă dorim mult succes în activitatea
departamentului RECL!
166