M od u lu l 1 3 – M ag em en t u l p ro d u c ție i

MODULUL 13: OPERAȚIUNILE LEAN ȘI

13
JIT
Timpul mediu necesar pentru studiu: 120 minute.

Obiective educaţionale
În urma studierii acestui Modul, vei dobândi următoarele competenţe
şi aptitudini:
- CUNOAȘTEREA CONCEPTELOR, PRINCIPIILOR ȘI
INTRUMENTARULUI NECESARE PLANIFICĂRII ȘI
CONTROLULUI OPERAȚIUNILOR LEAN ;
- FUNDAMENTAREA, ADOPTAREA ȘI IMPLEMENTAREA
DECIZIILOR ÎN DOMENIUL PLANIFICĂRII ȘI
CONTROLULUI OPERAȚIUNILOR LEAN;
- EVALUAREA PERFORMANȚELOR OPERAȚIUNILOR DE TIP
LEAN;

Cuvinte cheie:
Lean, Agile, JIT

Cuprinsul Modulului:

MODULUL 13: OPERAȚIUNILE LEAN ȘI JIT........................................ 209

13.1Originea sistemului Lean .................................................................................... 210

13.2 Principiile lean ................................................................................................... 212

Comentarii. Determinanții filosofiei lean într-un lanț al ofertei. Importanța reducerii
risipei .................................................................................................................................. 215
Comentarii. Determinanții filosofiei lean într-un lanț al ofertei. Importanța
managementului cererii ..................................................................................................... 216
Subiecte pentru evaluare şi control ...................................................................... 218
Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor ............................................................ 218

1
 M o d u l u l 1 3 – M a g em e n t u l p ro d u c ți e i

Întrebări de evaluare ............................................................................................ 218

Referate ................................................................................................................ 218
Rezumatul acestui Modul ..................................................................................... 219
Bibliografie obligatorie .............................................................................................. 220
BIbliografie diponibilă online ..................................................................................... 220
Bibliografie suplimentară .......................................................................................... 220

UNITATEA DE ÎNVĂŢARE NR. 13

Abordarea lean este o abordare a operațiunilor în mod ‘flexibil și

economicos’. Lean desemnează atât o filosofie cât și o metodă de planificare și
control a operațiunilor. JIT este un concept asociat cu filosofia lean. Sigur că
înțelesul său poate fi imediat derivat din traducerea lui – prin urmare JIT
înseamnă să faci lucrurile exact la timp. O definiție mai exactă a conceptului
arată că JIT este o filosofie care caută să satisfacă cererea instantaneu, cu calitate
perfectă și fără risipă. Legătura puternică între lean și JIT face ca JIT să mai fie
denumită sincronizare lean. În sfârșit, ambele concepte sunt echivalate de multe
ori cu scopul lor (zero defecte, calitate perfectă) sau cu implicațiile acestora
asupra operațiunilor anume fluxul sincronizat, fluxul continuu, producție fără
stoc, tranzit rapid, operațiuni cu durată ciclică scurtă.

13.1ORIGINEA SISTEMULUI LEAN

Între 1950s și 1980s Toyota a creat un sistem de producție care a dus
industria auto japoneză de pe ruinele celui de al doilea război mondial pe o
poziție dominantă a pieței de profil mondiale. Sistemul numit inițial Sistemul
de Producție Toyota (Toyota Production System – TPS) este cunoscut azi sub
numele de Lean Manufacturing.
Conceptul Lean Manufacturing a fost prima dată folosit într-o cercetare
americană a MIT având ca scop analiza avantajului competitiv deținut de
industria auto japoneză comparativ cu cea americană și cea europeană.
Rezultatele cercetării au fost publicate în numeroase cărți, cea mai cunoscută

2
 M od ulu l 13 – M ag em en t ul p ro duc ție i

dintre ele fiind cartea lui James P. Womack şi Daniel T. Jones: “Lean Thinking:
Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation”, carte apărută în SUA în
2003

Lean versus Producție de masă

În producția de masă producătorul asamblează majoritatea pieselor.
Outsourcingul este slab reprezentat. Producătorul este răspunzător pentru
designul pieselor și subansamblelor. După design, are loc licitația pentru
stabilirea furnizorului, construirea prototipului, verificarea, contractarea și
producția propriu-zisă. Este un proces care evoluează pas cu pas. Selecția
furnizorilor se face în funcție de cost. Cel care la licitație oferă prețul cel mai
mic câștigă. Dar furnizorul se așteaptă la o majorare a prețului prin intermediul
ajustărilor anuale. În acest sistem producătorul și furnizorul schimbă minimum
de informații, legate de preț și volum. Comunicarea inadecvată împiedică
producătorul să cunoască adevăratul cost de producție al pieselor și
subansamblelor pe care le achiziționează. În plus sistemul nu încurajează
furnizorul să își aducă contribuția la designul pieselor. Când furnizorul reușește
să crească eficiența, nu există motivația diseminării beneficiilor către
producător. Toate acestea rezultă în costuri mari ale părților componente și
calitate inadecvată. În timp, japonezii au dezvoltat un set de practici complet
diferite, cunoscute sub denumirea de principiile de aprovizionare „Lean”.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce este JIT?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: O definiție
mai exactă a conceptului arată că JIT este o folosofie care caută să
satisfacă cererea instantaneu, cu calitate perfectă și fără risipă Dacă
ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse

3
 M o d u l u l 1 3 – M a g em e n t u l p ro d u c ți e i

până acum, pentru a le aprofunda.

13.2 PRINCIPIILE LEAN

Odată înțeles rolul și funcțiile pe care le îndeplinește distribuția în
lanțurile ofertei, trebuie dezvoltată o strategie a distribuției care să țină seama de
produsele distribuite, nevoile clienților precum și de resursele și experiența de
care dispune firma. Strategia de distribuție constă într-o serie de decizii de
planificare a distribuției.
 Principiul 1: Bază de aprovizionare redusă la 200-300 de
furnizori
Producția lean folosește de asemenea un număr mare de furnizori, dar ei
sunt grupați pe paliere. Furnizorii de gradul 1 alcătuiesc baza de aprovizionare a
producătorului care aplică principiile lean de aprovizionare. Ei sunt în număr de
200-300, semnificativ mai puțini decât în cazul producției în masă. Această
trăsătură este comună tuturor lanțurilor ofertei care aplică principiile lean de
aprovizionare. Presupune o modifice structurală a lanțurilor ofertei, care
antrenează modificări comportamentale semnificative.

Figura 13.1 organizarea furnizorilor pe paliere

 Principiul 2: Dezvoltarea unor parteneriate strânse

Dezvoltarea unei baze de aprovizionare restrânse permite construirea unor
parteneriate între producător și furnizorii direcți. Producătorul are mai mult timp

4
 M od u lu l 1 3 – M ag em en t u l p ro d u c ție i

pentru a interacționa cu fiecare furnizor de ordinul 1. Parteneriatul îmbracă

forma dezvoltării unei viziuni și a unei misiuni comune, designul și dezvoltarea
în comun a produselor, planificarea comună a investițiilor strategice de capital,
sincronizarea capacităților, coordonarea în implementarea JIT și optimizarea
stocurilor. Relațiile contractuale sunt pe termen mediu și lung. Comunicarea se
desfășoară pe mai multe paliere, atât formal cât și informal.
 Principiul 3: Selecția furnizorilor în funcție de performanță
În cazul aprovizionării Lean prețul nu mai este singurul criteriu
considerat.
Selecția are loc în funcție de mai mulți indicatori de performanță, printre
care standardele de calitate, facilitățile de cercetare-dezvoltare, consecvența
livrărilor, sistemele și standardele de management, angajamentul și implicarea
pe termen lung. Odată selectat furnizorul va fi tratat deschis, acordându-i-se
încredere.
 Principiul 4: folosirea a maximum două surse de aprovizionare
pentru aceiași componentă
Strategia unei surse de aprovizionare sau maxim două este preferată în
locul celei cu mai multe surse pentru aceiași componentă folosită de
producția în masă. În cazul ei nu există furnizori de rezervă. Această strategie
permite obținerea economiilor de scară și prin aceasta minimizarea costurilor
de aprovizionare. Permite fructificarea avantajelor lucrului în comun la
designul și dezvoltarea produselor noi. Lucrul cu mai mulți furnizori la
dezvoltarea unui produs poate genera complicații inutile. Favorizează
dezvoltarea unor parteneriate strânse și promovează încrederea între părți.
Există și riscuri, desigur. Principalul risc se referă la întreruperea
aprovizionării din cauza unor probleme ale furnizorului.
 Principiul 5: prețul: preț de producție plus vs preț de piață minus
În producția de masă prețul era obținut din costul de producție al
furnizorului plus marja de profit a acestuia (sistem cunoscut sub numele de
„cost de producție plus”). Acest sistem este problematic deoarece
producătorul nu poate ști adevăratul cost de producție al furnizorului. În
aprovizionarea de tip Lean se pornește de la prețul pieței, pe care
producătorul îl află prin studii de piață și benchmarking. Din acesta se scade

5
 M o d u l u l 1 3 – M a g em e n t u l p ro d u c ți e i

marja agreată de profit și ceea ce rămâne este costul țintă al furnizorului. În

cazul în care acesta este mai mare decât adevăratul cost de producție,
furnizorul are un profit suplimentar. În caz contrar cele două părți caută
modalități de scădere a costului de producție al furnizorului. Acest sistem de
numește „cost de piață minus”.
 Principiul 6: Angajamentul furnizorului în introducerea unui
produs nou
În producția în masă introducerea unui produs nou este sarcina
exclusivă a producătorului. În cazul sistemului Lean furnizorii se
implică în proces încă din fazele incipiente ale acestuia. În acest fel
furnizorul are posibilitatea să contribuie cu idei la dezvoltarea
produsului. Inginerii acestuia pot lucra împreună cu inginerii
producătorului, în facilitățile acestuia, ca și rezidenți ai firmei
producătoare. Prin aceasta se previn probleme care ar putea apărea în
faze ulterioare ale dezvoltării produsului sau chiar în comercializarea și
utilizarea acestuia.
 Principiul 7: Capacități de producție sincronizate, flexibile
În sistemul Lean capacitățile folosite nu sunt fixe pentru a răspunde
variațiilor cererii. Mai mult, facilitățile sunt sincronizate pentru a optimiza oferta
cu cererea la nivelul întregului lanț al ofertei. Este necesară și asigurarea
flexibilității capacităților utilizate, pentru a face față variațiilor de volum ale
cererii dar și trecerii rapid la producția unui alt produs.
 Principiul 8: Livrarea JIT
JIT (Just in Time) este un principiu de bază al filosofiei Lean. Esența JIT
rezidă în începerea unui proces doar odată ce cererea apare. JIT presupune
producerea și livrarea bunurilor doar „la timp” pentru vânzare. Principiul se
aplică în tot lanțul ofertei. Componentele la rândul lor se fabrică și se livrează
„doar la timp” pentru vânzarea acestora. În întreg lanțul ofertei, producția și
livrarea sunt declanșate odată cu manifestarea cererii. Desigur cererea
consumatorului final este declanșatorul inițial al întregului proces. Această
caracteristică face ca sistemul Lean să fie considerat un sistem de tip „Trage”

6
 M od u lu l 1 3 – M ag em en t u l p ro d u c ție i

(Pull) – cererea finală „trage” produsele în lanțul ofertei, de la furnizor la

producător și în final la consumator.
 Principiul 9: alinierea motivațiilor și stimulentelor
Interesele celor două părți sunt armonizate. După cum am arătat la
prezentarea prețului „de piață minus”, nu se dorește scăderea costurilor de
achiziție în detrimentul furnizorului. Alinierea motivațiilor înseamnă că orice
economie de cost obținută de furnizor va aduce beneficii pentru ambele părți în
mod egal (50-50). La fel eforturile furnizorului de a contribui la designul
produsului sau la orice etapă până la lansarea acestuia pe piață vor fi răsplătite
prin creșterea volumului de afaceri contractat.
 Principiul 10: diseminarea voluntară de informații private
Încrederea și cooperarea stimulate de filosofia Lean fac ca părțile să
disemineze informații private. Prin aceasta se amplifică climatul de încredere,
deschidere și se stimulează sinergia la nivelul lanțului ofertei.

AUTOEVALUARE
Dacă ai înţeles paragrafele parcurse până aici, atunci te rog să
răspunzi la următoarea întrebare:
Ce este „costul de piață minus”?
Dacă consideri că ai răspuns corect, verifică-te mai jos. Dacă
nu, atunci te rog să revenii asupra paragrafelor parcurse până acum,
pentru a le aprofunda.
Răspunsul corect la întrebarea anterioară este: Din pretul
pie’ei se scade marja de profit a furnizorului și se obține un target
pentru costul de producție al acestuia
Dacă ai răspuns corect, te felicit!
Dacă nu, atunci trebuie să revii asupra paragrafelor parcurse
până acum, pentru a le aprofunda.

COMENTARII. DETERMINANȚII
FILOSOFIEI LEAN ÎNTR-UN LANȚ AL
OFERTEI. IMPORTANȚA REDUCERII

7
 M o d u l u l 1 3 – M a g em e n t u l p ro d u c ți e i

RISIPEI
Într-un sens larg, risipa poate îmbrăca forma pierderii timpului, excesului
de stocuri, proceselor redundante sau defectelor. Membrii lanțului ofertei trebuie
să colaboreze în vederea identificării și eliminării tuturor tipurilor de risipă.
Eliminarea risipei va avea un efect direct vizibil, dat de eliminarea costurilor
care nu aduc valoare și minimizarea costurilor servirii consumatorilor. Este
esențial ca risipa să fie evaluată din punctul de vedere al lanțului ofertei și nu a
unei firme componente. De exemplu o firmă poate reduce stocurile prin
transmiterea acestora către partener (furnizorul către producător, producătorul
către distribuitor, acesta către detailist). O astfel de mișcare nu are nici un efect
asupra stocurilor la nivelul lanțului ofertei și prin urmare nu elimină risipa la
nivelul acestuia. Neimplicarea furnizorilor în dezvoltarea produsului rezultă de
asemenea în risipă care nu poate fi identificată decât ulterior. În scopul
identificării oricărei forme de risipă se recomandă politici de stimulare a
colaborării și formarea de echipe mixte cu membrii din organizațiile componente
ale lanțului ofertei

COMENTARII. DETERMINANȚII
FILOSOFIEI LEAN ÎNTR-UN LANȚ AL
OFERTEI. IMPORTANȚA
MANAGEMENTULUI CERERII
Managementul cererii este principalul factor competitiv la nivelul unui lanț
al ofertei. Managementul cererii pornește de la necesitatea satisfacerii cererii dar
succesul lui depinde de folosirea unor sisteme informatice moderne precum POS
(Point of Sales) capabile să colecteze și să transmită date privind cererea
consumatorilor. Managementul cererii depinde și de colaborarea între partenerii

8
 M od u lu l 1 3 – M ag em en t u l p ro d u c ție i

lanțului ofertei. Colaborarea – nu doar cea legată de managementul cererii –

trebuie să înceapă cu înțelegerea și acceptarea de către management a acestui
concept. Ulterior trebuie comunicată adeziunea managementul la comunicare. O
comunicare eficientă presupune întâlniri și analize regulate implicând toate
părțile vizate. Existența unui manual al furnizorului constituie un exemplu de
bună practică în domeniu.

SUBIECTE PENTRU AUTOEVALUARE:

TESTE GRILĂ PENTRU

AUTOEVALUARE:
1. Costurile de piață – minus se obține astfel:
a) La costul de producție se adugă marja de profit a furnizorului
producător
b) La costul pieței se adaugă o marjă de profit agreată de cele
două părți
c) La costul pieței se adaugă un comision agreat de cele două
părți
d) La costul pieței se scade o marjă de profit agreată de cele două
părți
Răspunsul pe care îl consideri corect este:

Dacă aţi terminat de răspuns la testele grilă de mai sus, verificaţi-vă

răspunsurile date confruntându-le cu cele din tabelul următor:

Nr. Răspunsul
întrebării corect:
1. d

9
 M o d ulu l 13 –M a g em en t u l p r od uc ție i

Subiecte pentru evaluare şi control

Teme pentru aprofundarea cunoştinţelor

Vizitează, în scopul familiarizării cu ele, informaţiile postate pe
următoarele pagini web:
1.poms.org – Societate academică americană pentru managementul
producției și al operațiunilor
2. opsman.org – Definiții și analize pe managementul operațiunilor
3.iomnet.org – Insitutul american pentru Managementul operațiunilor
Termen: sfârşitul săptămânii 13.

Întrebări de evaluare
1.Care sunt obiectivele sistemului lean?
2. Care este relația între lean și JIT?
3.Ce înțelegeți prin lean?
4.Ce înțelegeți prin JIT?
5.Care sunt pilonii lean?
6.Care sunt avantajele structurilr lean?
7.Care sunt dezavantajele structurilor lean?

Referate

10
 M od ulu l 13 – M ag em en t ul p ro duc ție i

Funcțiile distribuției.
Termen pentru postare: sfârşitul săptămânii 13.

Rezumatul acestui Modul

Sistemul Lean Manufacturing este așezat pe doi piloni centrali: (i)
creșterea eficienței prin eliminarea risipei și a erorilor și (ii) reducerea stocurilor
prin fabricarea unor loturi mici. Succesul sistemului este condiționat de folosirea
unei forțe de muncă înalt calificate. El a fost dezvoltat într-o perioadă
îndelungată în care eforturi continue de perfecționare, încercări și eșecuri au
perfecționat gradual un sistem care s-a dovedit eficient.

11
 M o d ulu l 13 –M a g em en t u l p r od uc ție i

BIBLIOGRAFIE OBLIGATORIE
1. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., 2010. Operations Management.
Rotolito, Italy: Prentice Hall, 6th edition, disponibil online

BIBLIOGRAFIE DIPONIBILĂ ONLINE

1. Alexandru Constangioara, Managementul productiei, elemente de curs, disponibil
pe platforma online distance https://distance.iduoradea.ro/course/view.php?id=6035

BIBLIOGRAFIE SUPLIMENTARĂ
1. 1.Lu, Wei, 2011. Fundamental of Supply chain Management, disponibil online;
2. 2.Coyle, J., Langley, C.J., Novack, R.A., Gibson, B., 2013. Managing Supply
Chains. A Logistics Approach. South-Western Cengage Learning;
3. 3.Handfield, R.B., Monczka, R.M., Giunipero, L.C., Patterson, J.L., 2011. Sourcing
and Supply Chain Management. South-Western Cengage Learning9

12
M od ulu l 1 3 – M ag e m en t u l p r o d u c ție i

13