Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor

LEAN: PRINCIPII DE BAZ (Lean Primer)
CUPRINS
INTRODUCERE................................................................................................................ 2
GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU............................................................ 3
CONTEXTUL..................................................................................................................... 8
REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN.................................................................. 8
SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABIL I RAPID A VALORII................... 11
FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN A MANAGERILOR-PROFESORI... 12
PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENI ................................................................ 15
PILONUL II: MBUNTIREA CONTINU ........................................................... 17
14 PRINCIPII .................................................................................................................. 30
DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR .................................................................. 41
NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 1 of 50
INTRODUCERE
Gndirea Lean este un sistem fiabil aplicat n dezvoltarea produselor i n
producie, dup cum a demonstrat Toyota i alte organizaii de producie. i cu toate c
este cel mai frecvent aplicat n producie, este folosit i n servicii att n cadrul Toyota,
ct i n domenii precum ngrijirea sntii.
Imaginea i metafora pe care dorim s o transmitem pentru a ilustra att o gndire
eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de tafet.
Imaginea i metafora pe care dorim s o transmitem - pentru a ilustra

att o gndire eronat, ct i o oportunitate este cea a cursei de
tafet.
Gndii-v la alergtorii care ateapt s primeasc tafeta de la
colegii lor. Probabil c un contabil al unui departament financiar,
uimit de aceast teribil subutilizare a resurselor indicat ntr-un
raport, va stabili un obiectiv de utilizare a resurselor n proporie de
95%, pentru a se asigura c toi alergtorii sunt ocupai i productivi. Poate c va sugera
el alergtorii vor participa la cel puin trei curse de tafet n acelai timp pentru a
crete utilizarea resurselor sau vor urca pe un munte n timpul pe care altfel l-ar petrece
ateptndu-i colegii.
Este amuzantdar acesta este modul de gndire pe care se bazeaz cea mai mare
parte a managementului convenional i a proceselor n curs de dezvoltare. Desigur, prin
contrast, o idee central n gndirea lean este:
Fii atent la tafet i nu la alergtori.
Msoar organizaia voastr productivitatea sau eficiena prin prisma a ct de

ocupai sunt oamenii sau a timpului consumat acordnd atenie alegtorului? Sau din
punct de vedere al livrrii rapide a valorii ctre clientul real acordnd atenie
rezultatului? Care este raportul dintre valoare i pierdere n activitatea voastr? i care
sunt impedimentele n calea fluxului valorii i cum pot fi oamenii ncurajai s
mbunteasc continuu acest flux? Gndirea Lean abordeaz aceast problem.
GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU

Lean (sau gndirea lean - lean thinking - ) este denumirea n limba englez
popularizat de cercettorii de la MIT) pentru a descrie sistemul cunoscut ca i Calea
Toyota (Toyota Way)
n cadrul companiei care l-a creat. Toyota este o companie
puternic, flexibil, care s-a mbuntit pe parcursul timpului:

-
n 2008 a depit GM pentru a
Capitalizarea de pia n mai 2007 a
deveni cel mai mare productor de
fost de 1.5 ori mai mare dect suma
vehicule din punct de vedere al
capitalizrilor
vnzrilor, fiind n acelai timp
Ford i Daimler-Chrysler
companiilor
GM,
mult mai profitabil

-
J.D.
Power
plaseaz
mod
Inovaie i contientizare social i
consecvent mrcile Toyota, Lexus
a mediului de exemplu, creatorul
i Scion n topul automobilelor de
tehnologiei Prius i a tehnologiei
calitate
hibride
n 2006, profitul a fost de 13.7
Dezvoltarea produselor la un nivel
miliarde de dolari, n tip ce GM i
de aproape dou ori mai nalt dect
Ford au raportat pierderi. n 2009,
anumii competitori
dup
debutul
crizei
economice
mondiale, GM a beneficiat de
protecie
mpotriva
insolvenei.
Toyota, dei a suferit pierderi

mpreun cu ceilali productori de
automobile, a rmas solvabil.
Acestea sunt doar cteva exemple. Extreme Toyota dedic un capitol care
compar performana sustenabil n comparaie cu alte companii din industrie. Prin
urmare, Toyota este departe de a fi perfect i exist lucruri unice de nvat de la alte
sisteme (cum ar fi metode agile n dezvoltarea programelor software) i care nu se
regsesc n gndirea lean. Nu sugerm c Toyota sau gndirea lean este singurul model
de la care putem nva sau c ar trebui s l copiem. Cu toate acestea, este un sistem
meritoriu, rafinat n timp, al unei companii relativ robuste i sustenabile.
Pilonii gndirii lean nu sunt instrumente i nu se refer reducerea pierderilor
Exist cteva concepii greite despre lean. Acest manual ncepe prin a le elimina.
Care este esena i puterea gndirii lean la compania Toyota?
Atunci cnd am nceput s nv despre sistemul de producie Toyota, am fost namorat
de puterea fluxului de o singur pies, a kanban i alte instrumente lean. Dar pe
parcursul timpului, liderii cu experien din cadrul Toyota mi spuneau mereu c aceste
instrumente i tehnici nu erau eseniale pentru sistemul de producie Toyota. Mai
degrab, puterea sistemului de producie Toyota o reprezint angajamentul
managementului pentru a investi n mod continuu n oamenii din organizaie i a
promova o cultur a mbuntirii continue. Eu i aprobam, ca i cnd a fi tiut la ce se
refer i am continuat s studiez modalitatea de calcul a kanban i de stabilire a fluxului
celulelor pentru o singur pies. Dup ce am studiat pentru mai mult de 20 de ani i am
4
observat dificultile pe care alte companii le-au ntmpinat n implementarea lean, ceea
ce mi spuseser liderii Toyota s-a dovedit a fi adevrat.
Wakamatsu i Kondo, experi Toyota, au fost mai succini:
Esena sistemului Toyota este c fiecare angajat individual are oportunitatea de a
identifica problemele din propriul su mod de lucru, de a le rezolva i de a face
mbuntiri 1 .
Instrumentele de management nu sunt un pilon al Lean
Citatele anterioare omit un punct vital deoarece, pe parcursul anilor, au existat aa-zii
promotori ai lean care au redus gndirea lean la un nivel mecanic i superficial de
instrumente de management, precum kanban i gestiunea cozilor de ateptare. Acestea
ignor mesajul central al experilor Toyota, care subliniaz c esena succesului gndirii
lean este dezvoltarea oamenilor i apoi a produselor i stabilirea unei culturi de
mbuntire care s provoace continuu starea curent.
A reduce gndirea lean la kanban, managementul cozilor de ateptare i alte instrumente
este ca i cum am reduce o democraie la procesul de vot. Votul este bun, dar democraia
este cu mult mai subtil i dificil. S lum n considerare motto-ul Toyota, ilustrat ntr-o
fotografie realizat la Toyota cu mai muli ani n urm; surprinde esena lean, rezumnd
concentrarea sa asupra educrii oamenilor pentru a deveni gnditori abili:
Hino, S., 2006. Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring Growth, Productivity
Press
Pentru a simplifica gndirea lean la nivelul unor instrumente nseamn a cdea n capcana
n care au czut multe companii care au ncercat, n mod superficial i fr succes, s
adopte ceea ce ele credeau c este lean.
numai dup ce productorii americani de maini au epuizat orice explicaie a
succesului Toyota deprecierea yenului, o for de munc docil, cultura japonez,
automatizarea superioar au fost capabili s recunoasc c adevratul avantaj al
Toyota era abilitatea sa de a valorifica intelectul angajailor obinuii.
Prin urmare, Lean Six Sigma este considerat de ctre angajaii Toyota ca reprezentnd
un set de instrumente Six Sigma, dar nu i o adevrat gndire lean. Un fost manager de
resurse umane al Toyota a explicat:
Lean six sigma este o combinaie de instrumente i instruire, concentrate asupra
proiectelor izolate pentru a reduce costul unitarabordarea Toyota este cu mult mai
vast i profund. Punctul de start este filosofia Toyota, o filozofie a respectului pentru
oameni i a mbuntirii continue. Principiul este dezvoltarea unor oameni de calitate
care s mbunteasc procesul n mod continuu. Responsabilitatea revine nu
specialitilor centur neagr, ci ierarhiei format din liderii de producie, care sunt n
acelai timp instructori i profesori 2 .
Reducerea pierderilor nu este un pilon al Lean
Cartea Gndirea lean (Lean Thinking) a fost n mod justificat popular i a introdus
cteva idei Toyota unui public mult mai larg. O recomandm cu observaia c prezint
o viziune condensat a sistemului Toyota. Gndirea lean (Lean Thinking) se bazeaz n
mod semnificativ pe cercetri din anii 1980 i prima parte a anilor 1990 cu privire la
sistemul de producie Toyota i a fost publicat nainte de propria carte verde a Toyota,
Calea Toyota 2001 (Toyota Way), care a rezumat prioritatea unor principii mai vaste
dintr-o perspectiv interioar companiei. Subtitlul Gndirii lean (Lean Thinking) este
Eliminarea pierderilor i crearea bunstrii n organizaie (Banish Waste and Create
Wealth in Your Organization), prin urmare nu este surprinztor c cei care au citit numai
aceast carte au redus lean la eliminarea pierderilor.
2
Liker, J., Hoseus, M., 2008. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way, McGraw-Hill
Cu toate c este util, reducerea pierderilor nu constituie un fundament al lean; este

abordat nu foarte profund n Calea Toyota 2001 (Toyota Way). n plus, n Gndirea lean
(Lean Thinking), unele principii proeminente ale lean, precum A merge la locul apariiei
problemelor (Go See) (pe care Toyota l evideniaz) sunt tratate ntr-o manier
anecdotic, de divertisment, ceea ce face posibil omiterea importanei relative a unor
principii din cadrul Toyota. Studiai Gndirea lean (Lean Thinking), dar studiai i
celelalte materiale recomandate.
Cei doi piloni ai Lean
Care sunt pilonii lean? Conform preedintelui Toyota, Gary Convins,
Calea Toyota (Toyota Way) poate fi descris succint prin cei doi piloni care o susin:
mbuntirea continu i Respectul pentru oameni. mbuntirea continu, denumit
adesea kaizen, definete modul de baz prin care Toyota abordeaz afacerile.
Provocarea. Mult mai important dect mbuntirile efective la care contribuie
indivizii, adevrata valoare a mbuntirii continue const n crearea unei atmosfere de
nvare continu i un mediu care nu numai c accept, dar chiar ncurajeaz
schimbarea. Un astfel de mediu poate fi creat numai acolo unde exist respect pentru
oameni de aici rezult al doilea pilon al Cii Toyota.
De asemenea, conform CEO-ului Karsuaki Watanabe:
Calea Toyota (Toyota Way) are doi piloni principali: mbuntirea continu i respectul
pentru oameni. Respectul este necesar pentru a lucra cu oamenii. Prin oameni, ne
referim la angajai, furnizori i clieni. Nu ne referim doar la clientul final; n cadrul
liniei de asamblare, persoana de la urmtoarea staie de lucru este tot un client. Aceasta
contribuie la munca n echip. Dac adoptm acest principiu, vom continua s
analizm ceea ce facem pentru a vedea dac facem lucrurile perfect, astfel nct s nu
deranjm clientul. Aceasta dezvolt abilitatea de a identifica problemele i dac
observm lucrurile cu atenie, acestea ne vor conduce la kaizen mbuntirea continu.
Fundamentul Cii Toyota (Toyota Way) este de a nu fi satisfcui cu starea curent;
trebuie s ne ntrebm n mod constant De ce facem acest lucru?.
7
Respectul pentru oameni, mbuntirea continu i mentalitatea provoac orice i

ncurajeaz schimbarea vor fi dezvoltate ulterior. Dac un program de implementare
lean ignor importana acestor elemente atunci nelegerea i condiiile pentru un succes
durabil al lean vor lipsi.
CONTEXTUL
Termenul n limba englez lean a fost popularizat pentru sistemul de producie Toyota
de ctre cercettorii de la MIT n Maina care a schimbat lumea (The Machine That
Changed the World) pentru a compara producia lor lean cu alternativa produciei de
mas. Implicaia a fost o reducere dramatic a dimensiunii loturilor, organizaia
concurnd nu pentru realizarea unei economii de scal, ci pentru abilitatea de a se adapta,
a evita stocurile i de a lucra n loturi mici. Termenul lean este folosit acum i n cadrul
Toyota; de exemplu, n broura Calea Toyota 2001 (Toyota Way).
Doi dintre autorii crii Maina care a schimbat lumea (The Machine That Changed the
World) au continuat cu scrierea Gndirii lean (Lean Thinking), o introducere popular,
care a rezumat cinci principii.
Descrieri relativ cuprinztoare ale sistemului lean sunt Calea Toyota (The Toyota Way),
Sistemul Toyota de dezvoltare a produselor (The Toyota Product Development System),
n interiorul gndirii Toyota (Inside the Mind of Toyota), Toyota la extrem (Extreme
Toyota) i Dezvoltarea lean a produselor i proceselor (Lean Product and Process
Development). Toate sunt bazate pe un studiu ndelungat al Toyota. Textul Calea Toyota
este utilizat de ctre Toyota pentru educare, n completarea brourii Calea Toyota 2001
(The Toyota Way). Aceast prezentare a lean este similar cu cea a descrierilor
menionate anterior.
REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN

Figura 1.1 rezum Calea Toyota modern ntr-o diagram a casei gndirii lean. Aceast
cas definete seciunile majore ale acestui manual, precum Respect pentru oameni i
8
mbuntire continu. Celelalte seciuni ale manualului urmresc seciunile majore ale
diagramei n urmtoarea ordine:
1. Scop (acoperi)
4. Pilon mbuntire continu
2. Fundaii
5. 14 principii
3. Pilon respect pentru oameni
6. Dezvoltarea lean a produselor
Figura 1.1. Casa gndirii lean
Cel mai scurt timp de realizare, cea mai bun calitate i valoare (pentru
oameni i societate), cea mai ridicat satisfacie a clienilor, cele mai mici
costuri, moral ridicat, siguran
Respect pentru oameni

- nu deranjai clienii
- dezvoltai oameni, apoi
construii produse
- eliminai activitile
irositoare
- echipele i indivizii
dezvolt propriile practici
i mbuntiri
- construirea unor relaii
stabile cu partenerii,
bazate pe ncredere
- instruire n gndirea
lean
- dezvoltarea echipelor
Dezvoltarea produselor
- specialiti buni
- ndrumare din partea
managerilor, inginerilor,
instructorilor
- echipe cros-funcionale
- management vizual
- manager-antreprenor
- crearea cunotinelor
14 principii
Gndirea pe termen lung, flux,
pull, reducerea variabilitii i
suprasolicitrii, rezolvarea
problemelor, stpnirea
normelor, managementul vizual,
tehnologia, dezvoltarea unor
oameni excepionali, ajutarea
partenerilor, consensul, a merge
pentru a vedea, reflecia i
kaizen
mbuntire continu
- a merge pentru a
vedea cu proprii ochi
- kaizen
- ochi pentru pierdere:
variabilitate,
suprasolicitare, activiti
fr valoare adugat,
(transferuri, produse n
curs de prelucrare,
dispersia informaiilor,
ntrzieri, sarcini
multiple, defecte)
Managementul aplic i ne nva gndirea lean, fundamentnd deciziile pe

aceast filozofie pe termen lung
10
SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABIL I RAPID A

VALORII
Cel mai scurt i mai durabil timp de realizare, cea mai bun calitate i valoare (pentru
oameni i societate), cea mai mare satisfacie a clientului, cel mai mic cost, un moral
ridicat i siguran.
n general, scopul global sau sistemic al gndirii lean
Dezvoltarea
produselor
14 principii
Fundamente
este s livrm rapid lucruri de valoare (pentru client

mbuntire
continu
Respect pentru
oameni
Scop
i societate) n cicluri din ce n ce mai scurte ale

proceselor, ncercnd, n acelai timp, realizarea celei
mai bune caliti i niveluri ale moralului fluxul de
valoare, livrat clientului fr nicio ntrziere. Toyota
ncearc s reduc duratele ciclurilor, dar nu prin
reducerea calitii sau ntr-un ritm nesustenabil sau nesigur; mai degrab, prin
mbuntire continu, care solicit o cultur organizaional a respectului pentru oameni,
n care oamenii simt c au sigurana personal de a provoca i schimba starea curent.
Vedem ecouri ale acestui scop n cuvintele creatorului sistemului de producie Toyota,
Taiichi Ohno.
Tot ceea ce facem este s ne uitm la trecerea timpului, din momentul n care clientul ne
transmite o comand i pn la momentul n care ncasm banii. i reducem aceast
durat de timp prin reducerea pierderilor care nu adaug valoare 3 .
Prin urmare, lean se concentreaz asupra tafetei i nu a alergtorilor eliminnd locurile
nguste pentru a spori viteza de livrare a valorii mai degrab dect a ncerca s
maximizeze utilizarea muncitorilor sau a mainilor.
Toyota fabric maini, dar dezvolt n mod eficient i cu succes noi produse principii
lean aplicare dezvoltrii produselor. Cum a atins Toyota scopul global n principalele
lor procese, dezvoltarea produselor i producia?
Ohno, T., 1988. The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press
11
Dezvoltare depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare, prin

generarea mai multor cunotine i utilizarea i reinerea lor n mod eficace.
Producie se auto-mbuntete mai repede dect competiia, printr-o

concentrare asupra reducerii ciclurilor, loturilor mici i cozilor, pentru a identifica
i a elimina cauzele primare ale problemelor, eliminnd toate pierderile (de
ateptare, transfer etc.)
Acest manual va reveni ulterior asupra conceptelor de depire a competiiei n viteza de

nvare i adaptare i de auto- mbuntire mai repede dect competiia. Desigur,
aceste abordri nu se exclud reciproc. Dezvoltarea Toyota se mbuntete, iar Producia
nva.
FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN A

MANAGERILOR-PROFESORI
Managementul aplic i ne nva gndirea lean, bazndu-i deciziile pe aceast filozofie
pe termen lung.
Cnd am vizitat pentru prima dat Toyota din Japonia,
Dezvoltarea
produselor
am intervievat oamenii pentru a nva mai multe

mbuntire
continu
Respect pentru
oameni
Scop
14 principii
Fundamente
despre cultura lor de management i sistemul de

educaie. Unul dintre lucrurile pe care le-am nvat
este c cei mai muli angajai trec mai nti prim mai
multe luni de educaie nainte de a ncepe alte
activiti. n aceast perioad, ei nva despre
fundamentele gndirii lean, nva s identifice pierderile i muncesc efectiv n mai multe
departamente ale Toyota. n acest mod, noii oameni ai Toyota
nva rezolvarea problemelor prin experimente de mbuntire efective
nva s vad modul n care gndirea lean se aplic n diferite domenii
nva mentalitatea kaizen (de mbuntire continu)
Apreciaz un principiu de baz al Toyota, numit a merge pentru a vedea (Go See)
i la faa locului (gemba).
12
A merge pentru a vedea (Go See) nseamn c oamenii i n special managerii ar

trebui s mearg pentru a vedea cu proprii ochi mai degrab dect a sta n spatele
birourilor sau a considera c adevrul poate fi aflat numai din rapoarte sau cifre. Are
legtur cu aprecierea importanei gemba a merge n prima linie a activitii care
adaug valoare, acolo unde se afl lucrtorii.
Michikazu Tanaka, un student al lui Taiichi Ohno, a rezumat leciile pe care le-a nvat:
Nu putei identifica mbuntiri utile stnd la birouavem prea muli oameni care nu
neleg locul de muncGndesc mult, dar nu vd. V ncurajez s facei un efort special
pentru a vedea ce se ntmpl la locul de munc. Acolo se afl faptele 4 .
Am nvat, de asemenea, c managerii executivi poteniali au avansat prin ani ntregi de
practic efectiv a gndirii lean i prin ndrumarea altora. Atunci cnd Eiji Toyoda era
preedinte, a spus echipei de management, Vreau s v instruii oamenii activ, pentru a
gndi pentru ei nii. Reinei c acesta nu este, pur i simplu, un mesaj de a lsa
oamenii s gndeasc pentru ei nii. Mai degrab, cultura de management este c
managerii acioneaz ca profesori ai abilitilor de gndire. Managerii Toyota sunt
educai n gndirea lean, mbuntirea continu, analiza cauzelor primare, statistica
variabilitii i gndirea sistemic i n ndrum pe ceilali spre aceste scopuri de
gndire.
Pornind de la acest lucru, am ajuns s apreciem c adoptarea cu succes a lean presupune
existena unor caliti de management necesare pentru obinerea unui succes semnificativ
i de durat. Toyota este una dintre puinele companii care demonstreaz aceste caliti:
Filozofia pe termen lung muli oameni din companie sunt educai n gndirea
lean prin cursuri i ndrumare de la managerii-profesori
Filozofia pe termen lung aproape toi managerii, inclusiv cei de nivel executiv,
trebuie s aib o nelegere solid a principiilor lean, s triasc dup aceste
principii timp de mai muli ani i s i nvee i pe alii principiile lean
Shimokawa, K., Fujimoto, T., 2009. The Birth of Lean, The Lean Enterprise Institute
13
Filozofia pe termen lung managerii-profesori au cultivat gndirea sistemic i

abiliti de gndire n mbuntirea proceselor i rezolvarea problemelor i i-au
nvat i pe alii aceste concepte. Aceast cultur este mbibat cu mentalitatea
i comportamentul haidei s ne oprim i s nelegem cauza primar a
problemelor.
Managerii-profesori moto-ul intern
al lor este Gndire bun, produse bune
(Good Thinking Good Products). Cum
ating aceast Gndire bun care
formeaz fundamentele succesului lor? Printr-o cultur de ndrumare. Se ateapt ca

managerii s fie maetrii n domeniul lor de lucru (se spune c managerii mi pot face
treaba mai bine dect mine), se ateapt ca ei s neleag gndirea lean i s petreac
timp nvndu-i i ndrumndu-i pe alii. Am nvat n timpul unui interviu n Japonia c
politicile de HR ale Toyota includ analiza timpului pe care un manager l petrece
nvndu-i pe alii. Pe scurt, managerii sunt mai puin directori i mai mult profesori ai
principiilor lean i mentalitii kaizen.
Atsushi Niimi, preedintele Toyota din America de Nord, a spus c cea mai mare
provocare n a-i nva Calea Toyota pe managerii din strintate a fost faptul c ei
doreau s fie manageri i nu profesori.
Expertiz n domeniul de
Cunotine generale
activitate
Ascendent
Antrenor/mentor; constructor al
Facilitator
unei organizaii de nvare

Descendent
Maestru al sarcinilor detaliate
birocrat
14
PILONUL I: RESPECT PENTRU OAMENI
Respect pentru oameni pare confuz, dar include aciuni i

o cultur concret n cadrul Toyota. Aceste aciuni
Dezvoltarea
produselor
14 principii
mbuntire
continu
Respect pentru
oameni
Scop
reflect n sens larg respect i sensibilitate pentru

etic, prevenirea activitilor care genereaz pierderi,
ndrumarea
oamenilor
pentru
deveni
abili,
umanizarea activitii i mediului, meninerea unui

mediu sigur i curat (n interiorul i n afara Toyota)
Fundamente
i integritii filozofice a echipei de management.
Figura 1.2 ilustreaz cteva din aceste implicaii.
15
16
PILONUL II: MBUNTIREA CONTINU

mbuntirea continu se bazeaz pe cteva idei:
Kaizen
Provocarea perfeciunii
Acioneaz pentru realizarea fluxului folosind cele 14
Scop
Dezvoltarea
produselor
mbuntire
continu
A merge s vezi (Go See)

Respect pentru
oameni
14 principii
Fundamente
principii.
A merge pentru a vedea cu proprii ochi (Go See)

A merge la surs (locul activitii reale de adugare a valorii gemba) pentru a
descoperi datele necesare pentru a lua decizii corecte, a stabili consensul i a atinge
scopurile ct mai rapid.
A merge s vezi (Go See) este un principiu care nu se regsete n multe culturi de
management. Acest principiu este descrie ca fiind critic i fundamental. n Calea Toyota
2001 (The Toyota Way) se subliniaz c principiul este primul factor al succesului n
mbuntirea continu. A merge s vezi (Go See) apare n mod repetat n pasajele cu
privire la Toyota, n cultura i obiceiurile Toyota, n educaia pe parcursul (The Toyota
Way) i n cercetarea realizat de analiti japonezi cu privire la gndirea lean. Cu toate
acestea, lipsete din anumite descrieri derivate ale lean i, prin urmare, exist oameni care
nu contientizeaz rolul vital al acestui principiu.
ntr-o cultur a gndirii lean, toi oamenii, dar mai ales managerii inclusiv managerii
seniori nu ar trebui s i petreac timpul n birouri separate sau sli de edin, primind
informaii prin intermediul rapoartelor, computerelor, instrumentelor de raportare ale
managementului i edinelor.
Mai degrab, pentru a tii ce se ntmpl i a ajuta la mbuntire (prin eliminarea
distorsiunii care vine din informaii indirecte), managementul ar trebui s mearg n mod
frecvent la locul adevratei activiti pentru a observa i nelege ei nii activitatea.
17
Acest loc de munc real, din prima linie (gemba) nu nseamn proximitate fa de
cldirea n care are loc activitatea, nici vizitarea altor manageri. Implic o apropiere fizic
ct mai mare fa de activitatea din prima linie i nu a sta ntr-un birou n apropiere,
doar respirnd acelai aer. Activitatea nu nseamn activitile administrative sau
contabile, ci activitile care adaug valoare i care sunt importante pentru client
proiectarea, prelucrarea, producerea unor bunuri, livrarea unor servicii pentru client.
Un exemplu de mergi s vezi este vizitarea de ctre manageri a inginerilor sau a
oamenilor care furnizeaz servicii n timp ce acetia muncesc, cu scopul de a nelege
problemele i oportunitile de mbuntire. Este similar cu practica acum pierdut a
managementului prin plimbri n interiorul organizaiei.
ntr-un interviu, inginerul-ef al Toyota l-a citat pe Taiichi Ohnom care a insistat ca
managerii s practice mergi s vezi.
Nu privii cu ochii, privii cu picioareleoamenii care nu se uit dect la cifre sunt cei
mai slabi.
Termenul japonez pentru a merge s vezi (Go See), genchi gebutsu, a fost folosit pe
scar larg pentru a rezolva probleme la surs mai degrab dect la birouri. A merge s
vezi nu implic numai deplasarea la surs pentru a descoperi fapte i a lua decizii avnd o
perspectiv direct asupra situaiei; nseamn odat ce ai ajuns aici s stabilii un
consens cu privire la scopuri i experimente de schimbare. Acest lucru implic ca
oamenii mai ales managerii s petreac n mod frecvent timp la adevratul loc al
activitii care adaug valoare, s construiasc relaii de ncredere cu oamenii se acolo i
s i ajute s rezolve probleme.
18
Figura 1.3 birou Atitudinea mergi i vezi ( Go See)
De exemplu, n figura 1.3, este prezentat o imagine a biroului Craig din Bangalore,
Valtech India: un birou micu unde lucreaz concomitent mai multe echipe. Managerii ia petrecut timpul stnd cu angajaii n timp ce muncesc i participnd la evenimentele
kaizen. Astfel, a obinut o nelegere nemijlocit a ceea ce funcioneaz i ce nu i cum
poate fi oferit un ajutor mai bun.
Kaizen este tradus uneori pur si simplu ca mbuntire continu, dar aceasta produce o
confuzie cu privire la pilonul mbuntirii continue i nu surprinde ntreaga esen a
conceptului. Prin urmare, vom folosi termenul japonez.
Kaizen este att o mentalitate, ct i o practic. Ca i mentalitate, sugereaz
Responsabilitatea mea este s mi fac treaba i s mi mbuntesc munca i s m
mbuntesc ncontinuu, pentru binele propriu. ntr-un mod mai formal, ca i practic,
kaizen implic:
Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord s le ncerce,

pn cnd acestea au fost nelese adic standardizarea muncii
Experimentarea pn la gsirea unei ci mai bune
Repetarea continu
Pasul 1: Alegerea i practicarea unor tehnici pe care echipa a czut de acord s le

ncerce, pn cnd acestea au fost nelese (standardizarea muncii). Ideea este ca i
19
grupul s identifice practici de baz i s nvee s le parcurg ntr-un mod eficace.

Oamenii nva s fac ceva ntr-un mod standardizat, prin mult exerciiu, prin instruire i
bun educaie. Pasul 1 n kaizen implic a avea rbdare n parcurgerea ciudatei etape de
nvare i a nu abandona rapid noile tehnici. Oamenii au nevoie de un nivel de baz valid
n raport cu care s se mbunteasc. Conform terminologiei lui Deming, oamenii au
nevoie s fie capabili s fac distincia ntre variabilitatea din cauze comune i
variabilitatea din cauze speciale.
Acest prim pas kaizen este c o persoan sau o echip nu poate vedea cu acuratee dac
trebuie s mbunteasc sau s schimbe o practic pn cnd nu stpnesc foarte bine
conceptele de baz, neleg subtilitile i o parcurg n mod eficace. Ai auzit comentarii
de tipul Oh, X nu merge, care se bazau pe abiliti, practic i educaie insuficient?
mbuntirea sau respingerea bazat pe lipsa nelegerii nu are sens.
n gndirea lean, standardizarea muncii nu nseamn conformarea cu standarde
dictate central o lips a nelegerii gndirii lean este noiunea c standardizarea
muncii nseamn conformitatea cu standarde definite central. Aceasta este o greeal
att de profund din perspectiva lean, ns att de uor de fcut, nct acest aspect solicit
atenie sporit. Mai degrab, ideea este ca i echipa s aib un standard de baz n raport
cu care s poat fi comparate experimentele de mbuntire. Acest nivel de baz
standardul este creat de echip (nu de un grup centralizat) i evolueaz continuu. Dup
cum a spus Ohno,
Le-am spus tuturor c nu i vor ctiga salariul dac activitile standardizate nu sunt
schimbate pentru o lun ntreag. Ideea este ca oamenii s tie c sunt responsabili
pentru realizarea unor mbuntiri continue n procedurile de lucru i pentru
ncorporarea acestor mbuntiri n activitatea standardizat.
Diseminarea practicilor mai degrab dect impunerea lor Standardele de munc sau
normele echipei nu ar trebui formulate pentru a desemna o practic fix pe care oamenii
s o urmeze pn cnd li se spune altceva sau un standard standardizat, care descinde
de la un grup central de proces impus asupra oamenilor idei contrare pilonului lean de
mbuntire continu. Oamenii de la Toyota promoveaz yokoten diseminarea
lateral a cunotinelor care poate evolua n mod unic n diferite locaii, ca o ramur a
20
unui copac. Yokoten nseamn deschidere lateral. Diseminarea cunotinelor implic o

cultur care pune accent pe transmiterea orizontal a cunotinelor, dar nu i pe
impunerea conformitii cu procese centralizate, transmise de sus n jos.
Cteva afirmaii ale oamenilor de la Toyota:
Dac ncercm s i aducem pe toi la standardul curent, ratm oportuniti de a deveni
mai buni. Nu lum n considerare modul n care situaia se schimb. Trebuie s existe
mult flexibilitate pentru a stimula creativitatea. Standardele nu trebuie dezvoltate i
apoi comunicate de la sediu ctre toate unitile de producie. Standardele rigide nu vor
face altceva dect s distrug kaizen. S aplicm yokoten de fiecare dat, prin
mprtirea celor mai bune practici. Trebuie s i lsm pe indivizii din fabrici s
decid ce s fac pentru a rezolva problemele i a elimina decalajele. Nu putem avea pe
cineva de la sediul central care s ne spun c trebuie s facem X, Y, Z deoarece acest
lucru este contrar rezolvrii problemelor n cadrul Toyota.
Comunitile de practic pe care le recomandm sunt create pentru diseminarea
lateral a cunotinelor.
Paii 2 i 3 schimbarea treptat i continu a orice. Kaizen este o activitate continu
desfurat de toi oamenii, inclusiv de manageri, pentru a schimba treptat i continuu i
a mbunti practicile, de obicei n cadrul unor mici experimente, dei kaizen la scar
larg este, de asemenea, posibil. Practicile, procesele sau politica existent nu trebuie
omise orice poate di schimbat. A provoca totul, n cuvintele lui Convis, preedintele
Toyota. De asemenea, o cultur kaizen nu este o cultur n care sunt iniiate proiecte de
mbuntire de anvergur, de ctre experi ai proceselor. Mai degrab, fiecare echip
realizeaz acest lucru regulat, pe cont propriu.
nvarea mbuntirii proceselor prin practic Kaizen implic faptul c, prin repetiie
continu i ndrumare, oamenii nva ei nii cum s fac problemele vizibile, cum s
analizeze cauzele primare i s mbunteasc situaia prin experimentare. Iar eecul
experimentelor este n regul. Singurul eec n kaizen este s nu experimentm n mod
continuu.
21
Kaneyoshi Kusunoki, un alt student al Taiichi Ohno i vice-preedintele executiv al

Toyota, a spus despre kaizen i despre sprijinul managementului:
O caracteristic definitorie a culturii organizaionale la Toyota este c managerii nu v
ceart pentru c preluai iniiativa, pentru c riscai i pentru c euai. Mai degrab, v
vor certa pentru c nu ncercai ceva nou, pentru c nu riscai. Liderii nu exist pentru a
judeca. Ei exist pentru a ncuraja oamenii. Acest lucru este ceea ce am ncercat s fac.
ncercarea i eroarea este esena!
Masaaki Imai remarc n Kaizen:
Esena Kaizen este simpl: Kaizen nseamn mbuntire. Mai mult de att, Kaizen
nseamn mbuntire continu care i implic pe toi, att pe manageri, ct i pe
muncitori. Filozofia kaizen presupune c modul nostru de via indiferent dac ne
referim la viaa profesional, social sau de familie merit s fie mbuntit constant.
Kaizen reflect ciclul de mbuntire Shewhart Planific-Efectueaz-VerificAcioneaz, cunoscut i ca ciclul Deming. De fapt, muli oameni din cadrul Toyota
cunosc acest ciclu la nivel formal i descriu uneori ceea ce fac ca fiind un ciclu continuu
de mbuntire.
Evenimente Kaizen
Cel mai adesea Kaizen are loc n timpul
unor evenimente de echip; este de dorit o
caden
constant
evenimentelor,
cum ar
frecvent
fi
zilnic,
a
sau
sptmnal. n sens larg, un eveniment

kaizen nclude pai (1) de analiz a situaiei
curente pn cnd aceasta este neleas bine i de (2) proiectarea experimentelor de
mbuntire. n timpul analizei i proiectrii, trebuie s ne concentrm mai degrab
asupra activitilor dect asupra discuiilor n jurul unei mese. ncercai activiti creative
la tabl, pe flip-charturi etc.
Fii ateni la evenimentele kaizen n care oamenii au parcurs micrile, dar sunt epuizai
din cauza analizei excesive sau a lipsei de mputernicire i angajament. Evitai
22
desfurarea mai multor evenimente kaizen n acelai timp mai bine concentrai-v
asupra realizrii eficace a unui singur lucru dect s facei lucrurile ineficace.
5 DC? (Cinci De ce)
Cei cinci de ce reprezint un instrument simplu i utilizat pe scar larg n kaizen.
Ajut la dezvoltarea rezolvrii problemelor i abilitilor de analiz a cauzelor primare.
Ca i rspuns la o problem sau un defect, o echip se ntreab de ce de cel puin cinci
ori. Aceste ntrebri pot avea rspunsuri multiple, prin urmare unele echipe realizeaz un
grafic al celor 5DC?, cu rspunsuri nrudite sau o diagram Ishikawa mai bine structurat.
(vezi figura 1.4)
Ideea esenial a celor 5DC? nu este o tehnic sau numrul 5, ci mentalitatea de a ne opri
pentru a cuta cauzele primare ale problemelor i cultura universal Toyota. Oamenii
sunt nvai s rezolve n profunzime problemele; nu s triasc cu ele, ci s gndeasc
lucrurile n profunzime. Exist, de asemenea, o conexiune ntre Mergi s vezi (Go See) i
cei 5DC?: este mai uor pentru oameni s ghiceasc rspunsurile greite mai ales dac nu
vd faptele la locul real al apariiei problemelor.
Figura 1.4 Reprezentarea grafic a 5 De Ce oamenii schimb echipele prea des.
Valoare i pierdere.
Ce s mbuntim n timpul kaizen? n gndirea lean, rspunsul solicit o nelegere a
valorii i a pierderii.
Valoare Momentele de aciune sau gndire care creeaz produsul pentru care clientul
este dispus s plteasc. Cu alte cuvinte, valoarea este definit prin ochii clientului
23
extern. Imaginai-v c un client observ activitatea n biroul dumneavoastr. n ce

moment vor fi ei dispui s bage mna n buzunar, s scoat banii i s vi-i dea n
schimbul produselor?
Pierdere Toate celelalte momente sau aciuni care nu adaug valoare, ci consum
resurse. Pierderile provin de la muncitori suprancrcai, locuri nguste, ateptare, transfer,
distribuirea informaiilor etc.
Un tip de analiz n gndirea lean este s estimm toate pierderile i momentele de
valoare, de la concepie la ncasarea banilor. Pe o astfel de ax cronologic putem nsuma
timpul de adugare a valorii i durata ciclului de realizare (de la concepie la ncasare), iar
apoi s calculm:
Rata valorii = timpul total de adugare a valorii / durata ciclului total de realizare.
Am realizat multe axe ale timpului cu grupurile de dezvoltare a produselor i nu am vzut
o rat a valorii mai mare de apte procente. Cu alte cuvinte, 93 la sut sau mai mult din
timpul petrecut n dezvoltare era timp irosit.
mbuntirea prin eliminarea pierderilor Dup ce am definit valoarea i pierderea,
observm o diferen evident n mbuntirea lean. Alte sisteme se concentreaz asupra
modificrii aciunilor existente de adugare a valorii; de exemplu, mbuntirea
abilitii de proiectare. Un scop onorabil, fr ndoial.
Cu toate acestea, din moment ce exist puine momente de adugare a valorii pe axa
timpului poate de 5 procente mbuntirea acestora nu se ridic la o valoare mai mare.
Dar cu un munte de timp pierdut n cadrul procesului, exist oportuniti mari de a
mbunti rata valorii prin eliminarea pierderilor.
De exemplu, o pierdere comun n dezvoltarea produselor este pierderea de
supraproducie crearea soluiilor sau caracteristicilor pe care clientul nu le vrea cu
adevrat. Nu are sens s ne concentrm asupra msurrii i mbuntirii eficienei
proiectrii cu 2 procente dac exist un munte de pierderi datorate trsturilor
nefolositoare pentru client cauzate de deciziile greite n managementul produsului.
24
Un alt exemplu de pierderi este ateptarea sau ntrzierea clientul nu pltete pentru
aceasta. Ai ntlnit vreodat pierderea de ateptare:
A clarificrilor?
A aprobrilor?
A finalizrii piesei de ctre o alt echip?
Categoriile de aciuni care nu adaug valoare n cadrul Toyota, oamenii sunt educai
pentru a dezvolta ochi pentru pierdere. Ca un ajutor pentru nvare, au fost create liste
de aciuni care nu adaug valoare. Nu exist o list corect ideea nu este stabilirea
categoriilor, ci a nva s vedem i eilminm pierderile din perspectiva clientului.
Categoriile urmtoare de aciuni care nu adaug valoare n dezvoltarea produsului sunt
derivate din Calea Toyota (The Toyota Way), Implementarea dezvoltrii software-ului
lean (Implementing Lean Software Development)i Produsul lean
i dezvoltarea
procesului (Lean Product and Process Development).

Aciuni care nu adaug valoare
Exemple
Caracteristici sau servicii pe care

clientul nu le solicit
Documente de dimensiuni mari,

planuri detaliate i care nu pot fi
implementate rapid
Duplicarea datelor
2. Ateptarea, ntrzierile
Ateptarea clarificrilor,
documentelor, aprobrilor,
componentelor sau finalizrii
pieselor de ctre un alt grup
3. Transferul, deplasarea, micarea
Transmiterea unei specificaii de la

un analist la un inginer
Transmiterea unui component unui

alt grup, pentru a fi testat
Conformitate forat cu lista de
1. Supraproducia de soluii, caracteristici

i elemente nainte ca ele s fie solicitate n
pasul urmtor; duplicarea
4.
Procesare
excesiv,
renvare,
25
reinventare
control a sarcinilor de calitate
Recrearea unor produse existente
Produse documentare, dar nc

nefinalizate
Produse finalizate, dar neintegrate

sau testate
ntreruperi
Realizarea simultan a mai multor

sarcini
Alocarea mai multor proiecte unei

singure persoane
7. Apariia defectelor, testarea i corectarea

produsului
Testarea i corectarea final pentru

a gsi i elimina defectele nu este o
aciune care s adauge valoare;
poate fi o pierdere temporar
necesar
8. Utilizarea insuficient a potenialului i

abilitilor oamenilor, a perspectivei,
ideilor i sugestiilor
Oameni care lucreaz numai pentru

a obine o funcie sau specializare
Oamenii nu au posibilitatea de a
schimba pierderile pe care ei le
percep
9. Pierderea sau mprtierea cunotinelor

sau informaiilor
Informaii coninute n mai multe

documente separate
Bariere de comunicare, cum ar fi

plasarea oamenilor n locaii
multiple
Estimrile nu pot crete
Am rmas n urm cu programul,

dar vom recupera mai trziu
5. Munc realizat parial, produse n curs

de prelucrare sau n curs de proiectare
6. Schimbarea sarcinilor, deplasarea ntre

sarcini, ntreruperea sarcinilor
10. Gndirea pozitiv
26
mbuntirea prin eliminarea activitilor care nu adaug valoare concentrarea asupra

livrrii valorii prin reducerea pierderilor direcioneaz o organizaie lean ctre urmrirea
tafetei mai degrab dect a alergtorilor. Reinei c strategia de mbuntire se
concentreaz asupra reducerii i nu a multiplicrii. Mai degrab dect a ntreba Ce s le
solicitm muncitorilor s fac pentru a crete utilizarea lor?, ntrebarea este Ce putem
elimina?. Pe parcursul activitii noastre de consultan, am descoperit c aceasta este o
schimbare de mentalitate care trebuie realizat de ctre oamenii implicai n asigurarea
calitii n organizaiile mari, care se concentreaz asupra conformitii cu listele de
control i adugrii activitilor care trebuie mbuntite.
Pierderi temporare necesare versus pierderi efective
Nu putem ctiga ntotdeauna n lupta cu pierderile, avnd n vedere capabilitile i
constrngerile curente. De exemplu, este deosebit de greu sau aproape imposibil s crem
un produs care s nu aib niciodat un defect. Mai mult de att, exist multe cazuri n
care este mai uor s eliminm defectele prin feedback, testnd produsele la finalul
procesului de producie n loturi mici i durate reduse ale ciclului, mai ales c
instrumentele i tehnicile moderne de testare reduc costul i durata ciclului unui test. S
fim clari: aceasta nu este o recomandare de a atepta i a testa produsul numai la sfritul
dezvoltrii lui. Cu toate acestea, testarea automat a mai multor loturi mici, n cicluri
scurte i puin costisitoare de loturi mici nu va fi ntotdeauna cea mai ieftin soluie la
problem. Prin urmare, este uneori prudent sau necesar, avnd n vedere capabilitile
curente, de a testa i a corecta defectele dup apariia lor, ntr-un ciclu scurt i un lot de
dimensiuni reduse pierderile din defecte. Chiar i Toyota parcurge acest pas al
pierdeilor, dar numai n cicluri scurte, cu dimensiuni reduse ale loturilor, astfel nct
defectele s nu se extind, multiplice sau acumuleze.
Din aceast cauz, Toyota recunoate dou tipuri de pierderi:
1. Pierderi temporare necesare. O lupt viitoare. De exemplu, testarea la finalul
ciclului de realizare a unui produs.
2. Pierderi efective. Pierderi care trebuie eliminate imediat.
27
Sunt stocurile pierderi efective? O prere mprtit de aceia care au intrat recent n
contact cu gndirea lean este aceea c stocurile sunt pierderi efective i c ar trebui
eliminate. Stocurile de bunuri fizice sau de produse n curs de prelucrare intangibile
cum sunt specificaiile implic investiii neprofitabile i defecte ascunse. Nu este bine.
Cu toate acestea, o practic comun n mbuntirea lean este de elimina variabilitatea
(una din sursele pierderilor) ntr-o etap din aval a procesului, prin inserarea naintea
acelei etape a unui stoc de tampon format din elemente de calitate nalt.
Concentrarea asupra variabilitii, suprasolicitrii i activitilor care nu adaug
valoare n afara aciunilor care nu adaug valoare, Calea Toyota i nva pe oameni
despre trei surse ale pierderilor, ilustrate i comentate n Figura 1.5.
28
Figura 1.5 Trei surse ale pierderilor

Variabilitate
Durate variabile ale ciclurilor, mrimi
diferite ale loturilor de producie, membri
diferii ai echipei, mrime variabil a
echipei, durata variabil a timpului de
livrare, defecte (acestea introduc o
variabilitate prea mare), satisfacerea cu
ntrziere a solicitrilor
Suprasolicitarea
Rezolvarea?
- uniformizarea activitii
- stabilirea unui ritm; de exemplu, cicluri de
producie cu o durat de 2 sptmni
- descompunerea activitilor mari n
activiti mai mici i mai consistente pentru
fiecare ciclu
- lucru suplimentar pentru a respecta

termene-limit stabilite arbitrar
- un manager de produs care trebuie s
cunoasc n detaliu sute de caracteristici
- dependena excesiv asupra
specialitilor
Rezolvarea?
- dezvoltarea capacitii de a vedea firele
de ateptare i locurile nguste
3 Surse de pierderi
- reducerea ciclurilor
- mprirea activitilor i abilitilor;
instruirea cros-funcional
Activiti care nu adaug valoare

- de exemplu, transferurile, ateptarea, informaiile
dispersate, produsele realizate parial, schimbarea
sarcinilor
- Ajutarea partenerilor s se mbunteasc i s
rmn profitabili
Rezolvarea?
- evenimente kaizen, pentru a nva s vedem
pierderile i experimente pentru a le reduce
Oamenii de la Toyota care observ ncercrile externe de adoptare a lean remarc o

eroare n educaia cu privire la pierderi -
concentrarea numai asupra eliminrii
aciunilor care nu adaug valoare. n cadrul Toyota, li se acord o importan egal

tuturor celor trei slbiciuni, iar variabilitatea i suprasolicitarea sunt considerate cele
mai frecvente cauze primare care genereaz aciunile fr valoare adugat. De exemplu,
lucrtorii suprasolicitai creeaz mai multe defecte.
29
Provocarea perfeciunii
Acesta este al treilea element al mbuntirii continue n lean.
n timpul unei vizite la Toyota, l-am invitat pe un inginer pensionat la cin, n Nagoya.
Dup mai multe rnduri de sake, l-am ntrebat: De ce v este dor acum, cnd nu mai
lucrai la Toyota?. Mi-a rspuns, De faptul c nu mai discut despre perfeciune.
Uneori vizitm o organizaie pentru a discuta despre adoptarea lean i cineva se opune,
aducnd urmtorul argument: Facem bani i am stabilit un proces. De ce s ne
schimbm? S nu credei c nu auzii aceast ntrebare la Toyota. Ei sunt departe de a fi
perfeci i nu sugerm c ar trebui s i copiai, ns cultura lor este de a avea o
mentalitate kaizen de a avea ateptri mari i a ne provoca pe noi nii i de a-i provoca
pe membrii echipei i pe parteneri n ceea ce privete nivelul abilitilor, reducerea
pierderilor i viziunea dincolo de statutul curent.
n 2001, Toyota a creat un ghid intern Calea Toyota n care rezuma principiile lean. La
auzul titlului propus, preedintele consiliului de administraie a sugerat redenumirea
ghidului Calea Toyota 2001 (Toyota Way). De ce? Pentru a sublinia faptul c nu exist un
proces final n Toyota (care ar afecta kaizen), ci mbuntire i schimbare continu.
Kaizen i diseminarea lateral a cunotinelor implic faptul c nu exist un proces final
sau corect care trebuie urmrit i care este comunicat dintr-un grup central al procesului.
Kaizen nu include nvarea i stpnirea contractelor de munc, ci evolueaz prin
modelul de diseminare lateral a cunotinelor. Oamenii care au mentalitatea de a defini
procesul central se concentreaz, de obicei, asupra conformitii cu acest proces; de cele
mai multe ori, ei nu sunt confortabili cu gndirea lean. Pentru a-l cita pe preedintele
executiv al Toyota, Esena Cii Toyota este s fim nesatisfcui cu starea curent;
trebuie s ne ntrebm ncontinuu, De ce facem acest lucru? n Toyota i n gndirea
lean, ideea este s repetm la nesfrit ciclurile de mbuntire.
14 PRINCIPII
30
Cei doi piloni, respect pentru oameni i mbuntire
Dezvoltarea
produselor
continu, nu reprezint ntreaga imagine a lean n

mbuntire
continu
Respect pentru
oameni
Scop
sens literal sau figurativ. Exist i alte principii

potente care formeaz sistemul de ansamblu al lean,
dintre care unele reiau elemente ale celor doi piloni.
14 principii
Fundamente
Pentru a-l cita pe Fujio Cho, preedintele Toyota:

Multe companii americane au respect pentru indivizi i practic kaizen i alte
instrumente Toyota. Dar ceea ce este important este a avea toate aceste instrumente
mpreun, ntr-un sistem. Ele trebuie practicate zilnic, ntr-o manier consistent 5 .
O parte a acestui sistem mai larg este acoperit n cele paisprezece principii descrise n
cartea Calea Toyota i care provin din decenii de observaii directe i interviuri cu
oamenii Toyota. Tabelul 1.1 sumarizeaz principiile, din care unele vor fi discutate
ulterior.
Principiu
1. Fundamentarea deciziilor de management pe o filozofie pe termen lung, chiar i n
detrimentul obiectivelor financiare pe termen scurt.
2. Evoluia spre flux. Trecerea spre loturi din ce n ce mai mici i a unor durate ct mai reduse
ale ciclurilor pentru a livra valoarea rapid i a expune prile slabe.
3. Utilizarea sistemelor pull; decide ct mai trziu posibil.
4. Nivelarea activitii reducerea variabilitii i suprasolicitrii pentru a nltura neritmicitatea.
5. Construirea unei culturi care s ncurajeze oprirea i rezolvarea problemelor. nvarea
Liker, J., 2004. The Toyota Way, McGraw-Hill
31
tuturor s studieze metodic problemele. Nu doar rezolvarea problemelor, ci aplicarea analizei

5DC? pentru a nelege cauzele rdcin ale problemei i a le elimina.
6. Gestionarea normelor (practicilor) pentru a facilita kaizen i mputernicirea angajailor.
7. Utilizarea managementului vizual simplu pentru a pune n eviden problemele i a
coordona rezolvarea lor.
8. Utilizarea doar a tehnologiei testate, care servete oamenilor i proceselor.
9. Dezvoltarea liderilor din oamenii din interiorul Toyota, care-i neleg activitatea,
triesc filozofia i i nva i pe ceilali (lideri educai n gndirea lean).
10. Dezvoltarea unor oameni excepionali i a unor echipe care urmeaz filozofia
companiei.
11. Respectarea reelei extinse de parteneri, provocndu-i s se dezvolte i ajutndu-i s i
mbunteasc propria activitate.
12. Du-te tu nsui la locul de munc unde se desfoar activitatea s nelegi situaia i
s dai ajutor.
13. Luarea deciziilor fr grab, prin consens, dup analiza n profunzime a opiunilor;
implementare rapid.
14. Susinerea unei organizaii bazat pe cunoatere, prin reflecie continu i kaizen.
Fluxul
Fluxul sugereaz fluidizarea fr ntrziere a valorii, ctre client. Ca un contra-exemplu,
comanda unui client ateapt pentru a fi aprobat, analizat, implementat, reprelucrat
sau testat. Acesta nu este flux. Mai degrab, pe msur ce valoarea este creat n
produse, software, informaii, decizii, servicii ea se deplaseaz imediat ctre client.
32
Acest concept are legtur cu metafora urmririi tafetei i cu scopul reducerii duratei
ciclului de la concepie la cash (numerar). Fluxul este o provocare a perfeciunii; absena
pierderilor n sistem i fluxul continuu care asigur livrarea imediat a valorii sunt
provocri profunde, care probabil nu vor fi atinse niciodat. Obiectivul pe termen lung
este, de obicei, s naintm spre flux. (moving toward flow).
n diagrama casei lean, (Figura 1.1) fluxul este inclus att n cele 14 principii, ct i n
elementele-cheie ale mbuntirii continue. De ce? Deoarece pentru a obine un flux
continuu este necesar s reducem mrimea loturilor, durata ciclului, ntrzierile,
produsele n curs de prelucrare i alte pierderi. Iar acest lucru are efectul benefic de a
dezvlui i mai multe slbiciuni i pierderi, oferind noi oportuniti pentru mbuntire
continu. Acesta este un punct important, dar subtil, care va fi dezvoltat n seciunea
urmtoare.
naintarea ctre flux este asociat cu aplicarea teoriei cozilor de ateptare, sistemelor
pull i a altor astfel de instrumente. Prin nelegerea acestora, oamenii pot nainta spre
flux, lucrnd cu loturi mai mici, cozi de ateptare mai scurte i reducerea variabilitii.
Beneficii indirecte ale reducerii dimensiunii loturilor i duratei ciclului
De ce s lucrm cu loturi mici i n mai multe cicluri de durat mai scurt? Nu duce acest
lucru la o sporire a costurilor? Oamenii care ne pun aceast ntrebare nu apreciaz nc
avantajele loturilor mici, procesate n cicluri scurte:
Reducerea duratei ciclului de realizare prin eliminarea cozilor de ateptare i prin

aplicarea gestiunii cozilor de ateptare astfel nct ciclurile s devin mai scurte.
Eliminarea ntrzierilor datorate loturilor n cazul n care o parte a unei soluii

este inutil tergiversat deoarece este legat de alte soluii care se mic n loturi
mari n sistem. Eliminarea acestei practici ofer organizaiilor un grad mai mare
de libertate, pentru a livra loturi mai mici, mai devreme, ca soluii de nalt
prioritate
Exist i beneficii indirecte datorate efectului a scoaterii pietrelor din lac

(lake and rocks) descris n continuare.
33
O metafor n educaia lean o constituie lake and rocks

(scoaterea pietrelor din lac). Adncimea apei poate
reprezenta nivelul stocurilor, mrimea lotului, sau durata
ciclului. Atunci cnd nivelul apei este ridicat (din cauza
loturilor mari, a mrimii stocurilor sau a duratei
ndelungate a ciclului), multe pietre sunt ascunse.
Aceste pietre reprezint puncte slabe. De exemplu, s lum un considerare un ciclu
secvenial de lansare cu o durat de 18 luni i cu un lot de transfer masiv de produse;
testarea i integrarea ineficient, dar i slaba colaborare toate sunt ascunse sub ap
datorit ciclului ndelungat i a dimensiunii mari a loturilor. Dar dac lucrm cu grupul
de producie i i solicitm, V rog s livrai un set mic de soluii care pot fi livrare n
dou sptmni i la fiecare dou sptmni, atunci toate practicile ineficace devin
dureros de evidente.
Cu alte cuvinte, costul de tranzacionare (cheltuielile generale) al vechiului ciclu de
proces devine inacceptabil. Aceast durere devine ulterior o for de mbuntire,
deoarece oamenii nu pot suporta s o experimenteze la fiecare ciclu, atingerea
obiectivelor n contextul vechilor practici ineficiente devenind astfel imposibil.
Aceast dinamic a fost esenial pentru abordarea mbuntirii continue n cadrul
Toyota.
Observaie: Nu toate pietrele sunt mari sau devin imediat vizibile. Cltoria lean
presupune s ncepem cu pietrele mai mari, care sunt dureros de evidente, eliminnd pe
parcursul timpului impedimentele mai mici.
Diagrama relaiei cauzale din Figura 1.6 ilustreaz acest efect de scoatere a pietrelor din
lac sub forma unui model dinamic al sistemului.
Figura 1.6 Beneficii indirecte i ntrziate ale reducerii dimensiunii loturilor i
duratei ciclului.
34
ntrzierea notabil a
efectului pozitivpe
msur ce mrimea
lotului se reduce i grupul
observ ponderea
ineficient a cheltuielilor
generale, ar putea s
mbunteasc i dup
un timp s reduc
cheltuielile generale
Loturi de mrimi mai mici

conduc, n medie, la cozi de
de mrimi mai mici
Mrimea loturilor
T. lung
T. scurt
Timp de
feedback
Lungimea cozilor de
ateptare
Eficiena
Durata ciclului
Calitatea
Costurile de
tranzacionare
Inovaia
Aceast relaie cheie,

poate nu intuitiv,
neapreciat la nceput n
dezvoltarea lean i
managementul cozilor
de a lucra susinut n
loturi mici i cicluri scurte
va duce la apariia unei
presiuni de mbuntire
constant sau
revoluionar; aceasta va
duce la reducerea
costului de tranzacie.
Cu toate acestea,
mbuntirile pe termen
lung apar cu ntrziere, iar
efectul pe termen scurt
este contrar - creterea
ponderii cheltuielilor
generale pe msur ce
loturile devin mai mici.
Pe termen lung, de
exemplu, oamenii nu vor
suporta, n acest context,
testarea ineficient ei
vor trece la testri mai
evoluate (automatizate?),
dar acest lucru necesit
timp.
Acesta este efectul
scoaterii pietrelor din
lac.
Profit
Un alt beneficiu care nu este apreciat de la nceput,

opus impactului pozitiv al reducerii timpului de
feedback...
- bucle mai scurte de feedback mbuntesc rapid
calitatea
- dup unele amnri, oportunitile crescute de
inovare sunt exploatate i pot produce rezultate
pozitive
Duratele mai mici ale ciclurilor conduc la profituri

mai mari (n mod frecvent); acesta este un efect
contrar (O).
Unele grupe de produse nu sunt contiente c

duratele scurte ale ciclurilor au un impact direct
asupra profitului, pe lng beneficiile indirecte
ilustrate n acest model.
Sistemele Pull
35
Pull versus Push. S lum n considerare un proces pentru

producerea i depozitarea laptopurilor. ntr-un sistem pur de tip
pull, nici un laptop nu este produs sau depozitat pn cnd
apare o comand din partea clientului. Absena stocurilor este un
scop n sine, iar activitatea este realizat numai ca rspuns la
semnalul clientului. Acesta este principala semnificaie a
sistemelor pull: a produce ca reacie la un semnal din partea
clientului; n caz contrar, ne odihnim sau mbuntim. Exemple de activiti pull? A
tipri o carte ntr-un tiraj de 20 de exemplare sau a prepara un singur fel de mncare.
Dar un sistem pull este mai profund de att clientul nu este numai clientul final. Mai
degrab, ntr-un proces cu mai multe etape, n care o echip din amonte realizeaz un
produs intermediar naintea unei echipe din aval, echipa din aval este clientul echipei din
amonte. ntr-un sistem pull pur, echipa din amonte nu creeaz nimic dect dac exist
cerere din aval.
Pe de alt parte, ntr-un sistem push, organizaia
produce i depoziteaz laptopuri n sperana unei
comenzi, iar apoi ncearc s le comercializeze
clienilor. ntr-un proces format din mai multe etape,
echipele din amonte creeaz un stoc care va fi
prelucrat de echipele din aval. Orice tip de stocuri
speculative pizza, planuri detaliate, cri, proiecte
pentru caracteristici a cror valoare este incert are legtur cu sistemele push.
Strategiile de management al resurselor care se concentreaz asupra utilizrii
muncitorilor o concentrare asupra alergtorilor i nu o concentrare asupra tafetei
creeaz un mediu n care oamenii vor crea stocuri mari de obiect (documente de analiz,
proiecte) ntr-un model push.
Expunerea defectelor Dac crem un singur obiect ca i rspuns la cererea unui client
(n acest caz, clientul este orice persoan din aval), iar clientul l consum rapid, orice
defect din acel obiect creat fie accidental, fie din proiectare este descoperit rapid.
Aceasta poate conduce la o mbuntire ulterioar sistematic, dac oamenii au
36
mentalitatea care s le permit s se opreasc i s rezolve problemele. Pe de alt parte, n

sistemele push, defectele sunt ascunse n stocuri neconsumate. De exemplu, un lot
mare de documente va amna descoperirea nenelegerilor sau a problemelor, deoarece
dureaz mult timp pn cnd acestea s fi implementare i evaluate de ctre client.
Luarea deciziilor ct mai trziu posibil n sistemele pull, nu lum decizii devreme,
ci chiar dimpotriv lum decizii ct mai trziu posibil i ne asumm angajamentul
atunci cnd suntem siguri. n acest mod, avem cele mai multe informaii pentru a lua
decizii informate. Nu irosim resurse realiznd stocuri inutile sau lund decizii prea
devreme i care se vor schimba ca rspuns la descoperirea altor informaii.
Loturile mici pot duce la mbuntiri radicale dup cum am menionat n seciunea
referitoare la beneficiile indirecte ale reducerii dimensinii loturilor i duratei ciclului de
realizare.
Evitarea unei false dicotomii A spune radical c un sistem pull este bun i unul
push ar fi o dicotomie fals. De obicei, din cauza constrngerilor (de exemplu, viteza
de transport), unele stocuri pot fi utile o pierdere temporar necesar. Reprezentanele
Toyota din afara Japoniei au vehicule pe stoc deoarece clienii strini doresc s vad,
cumpere i s plece imediat cu maina.
S ne oprim pentru a rezolva problemele!
Oamenii Toyota sunt instruii de ctre manageri-instructori pentru a-i aloca timpul
necesar pentru a se opri atunci cnd apar defecte sau probleme. Mai degrab dect s
rspund greit sau s nu rspund deloc, o echip va organiza un eveniment kaizen
pentru a identifica cauzele primare, iar apoi va iniia o soluie profund una care
previne, n mod ideal, defectul sau slbiciunea, consolidnd astfel calitatea.
De exemplu, Toyota este renumit pentru practica de oprire a liniei de producie n care
oricine poate trage un semnal de alarm atunci cnd vd un defect pentru a opri toat
activitatea din linia de producie. Acesta este primul pas al unui rspuns sistematic la
consolidarea calitii. Un alt exemplu: Toyota ncurajeaz dispozitivele de producie
prietenoase care detecteaz singure un defect, se opresc n mod automat i alerteaz
37
oamenii asupra problemei. Acest lucru a fost inspirat de ctre Sakichi Toyoda, care a
fcut avere din proiectarea unui rzboi de cusut care detecta defectele n mod automat, iar
apoi se oprea. Aceasta este practica lean jidoka.
Managementul vizual simplu
Toyota evideniaz instrumente vizuale simple i MARI pentru a semnaliza problemele, a
comunica i coordona un sistem pull. Exist ecrane mari pe perei, carduri viu colorate
pe care oameni le pot atinge i muta etc. Elementele-cheie sunt uurina de a vedea de la
distan, elemente fizice (carduri), culoare i simplitate. Acesta este oposul afirii multor
elemente detaliate de informaii pe ecranele computerelor, prin sisteme software; cu toate
acestea, un ecran de computer care afieaz pur i simplu o figur de culoare roie pentru
a arta un plan eronat este n conformitate cu spiritul managementului vizual.
Generatoarele vizuale pentru managementul vizual sunt aplicabile dezvoltrii
produsului, livrrii serviciului sau oricrui alt domeniul, pentru a face informaia
accesibil
Un kanban ( kan semnal vizual, ban cartel sau carton )
este folosit pentru a semnaliza un eveniment pull ntr-un
sistem pull. Exemplul clasic este acela al unui magazin, cu
ceva de vnzare pe un raft, cum ar fi o plcint. n spatele
plcintei, pe raft, se afl un card portocaliu pe care scrie o
plcint kanbanul de retragere. Atunci cnd plcinta este
luat de pe raft de ctre un client, cartonaul de retragere devine vizibil i este dus la
brutrie pentru a aprovizona raftul cu o alt plcint. Acest lucru este posibil deoarece
exist o plcint n stocurile brutriei care ateapt s fie livrat.
n acelai timp, un kanban de producie este trimis ctre brutar pentru ca acesta s
nceap s coac nc o plcint. O singur plcint este preluat pe raft prin intermediul
kanbanului de retragere.
Un afiaj al erorilor (andon) este un ajutor vizual pe care Toyota n folosete pentru a
semnala defecte ale obiectelor.
38
Munca auto-condus Acesta este un element regsit n activitatea de cercetare a unei

echipe eficace. Reinei c managementul vizual susine munca auto-condus deoarece
oamenii pot vedea cu uurin ceea ce se ntmpl, pentru a coordona activitatea.
Managementul vizual al cozilor de ateptare
n activitile bazate pe cunoatere
Cozile de ateptare formante din elemente fizice sunt uor de perceput de ctre oameni.
Incredibil, aici este o grmad mare de lucruri care se adun! Facei bani din aceast
grmad? Trebuie s fie combinat cu alte chestii nainte de a o putea livra? Avem
nevoie i putem valorifica fiecare element al acestei grmezi?
Dar cum este situaia n cazul activitilor bazate pe cunoatere?
Cozile de ateptare invizibile n multe domenii de activitate bazate pe cunoatere,
exist de asemenea cozi de ateptare, ns ele sunt invizibile (de obicei, sub forma
memoriei pe discul de lucru al computerelui) i nu sunt percepute ca probleme. Un om de
afaceri care a investit zece milioane de euro pentru a crea o grmad gigantic de bunuri
parial prelucrate care ateapt n atelierul de producie o poate vedea i va simi
necesitatea de a o elimina. Dar oamenii care lucreaz cu cunotine nu vd i nu simt
durerea generat de ctre cozile de ateptare.
Cu toate acestea, ele exist. Cozi de produse n curs de prelucrare sau proiectare,
informaii, documente i memorie pe spaiul discului. Cozi de ateptare invizibile.
Oamenii din Toyota au dobndit ochi pentru piederi. Ei nva s perceap lucrurile ca
i pierderi, pe care nainte nu le vedeau , cum ar fi stocul cozi de ateptare. n mod
similar, lucrtorii cu cunotine au nevoie de o lecie despre ochi pentru pierderi astfel
nct s nceap s perceap ce se ntmpl i s dezvolte un sentiment de necesitate a
reducerii dimensiunii cozilor de ateptare.
39
Figura 1.7 managementul vizual lean creeaz simboluri fizice, cum ar fi cartonae de
sarcini pe tabloul de sarcini i grafice de hrtie pe perete, astfel nct cozile invizibile pot
deveni tangibile ntr-adevr vzute i simite
Simboluri fizice pentru a vedea cozile - Pentru a dezvolta ochi pentru cozi de
ateptare n orice domeniu (servicii, proiectare) i un sentiment de atenie urgent
acordat cozilor de ateptare i produselor n curs de prelucrare, aplicai managementul
vizual utiliznd elemente fizice, cum ar fi cardurile pe perete. De ce elemente fizice? A
pune aceste sarcini n computerele de azi este contrar scopului deoarece aceste cozi de
ateptare trebuie s fie vizibile n orice moment, prin urmare trebuie s fie mari. Stocarea
n computere face ca cozile de ateptare s par mici i s nu fie ntotdeauna vizibile. Iar
oamenii datorit instinctului de evoluie de a lucra cu lucruri concrete a nevoie s
vad i s simt cozi de ateptare tangibile.
Managementul vizual pentru a
vedea i limita produsele n curs
de
prelucrare
Una
dintre
pierderile lean o constituie produsele

n curs de prelucrare; la fel ca i n
cazul cozilor de ateptare, produsele
n curs de prelucrare sunt greu de
perceput n activitile bazate pe
cunoatere sau n servicii deoarece acestea sunt adeseori activiti intangibile, ascunse n
interiorul computerelor. Experimentai cu o parte a peretelui pe care s o etichetai
produse n curs de prelucrare i plasai cartonae n aceast zon. Oamenii sau
grupurile pot stabili politici de limitare a produselor n curs de prelucrare, cum ar fi nu
mai mult de 2 produse n curs de prelucrare. Vizualizarea ajut politica.
40
DEZVOLTAREA LEAN A PRODUSELOR

Cei doi piloni i cele 14 principii sunt eseniale
Dezvoltarea
produselor
pentru gndirea lean. Cu toate acestea, exist i alte

mbuntire
continu
Respect pentru
oameni
Scop
14 principii
principii i practici pentru depirea competiiei n

viteza de nvare i adaptare, specifice dezvoltrii
lean a produselor.
Fundamente
Oamenii Toyota realizeaz bine dou procese:

dezvoltarea produselor (1) i producia (2). Cercettorii de la Universitatea Michigan au
realizat un studiu asupra Toyota i companiilor nord-americane n ceea ce privete
eficacitatea dezvoltrii produselor. Rezultatele?
De exemplu, durata medie de realizare a matriei de la proiectare la finalizare era de cinci
luni n cazul inginerilor Toyota i dousprezece luni n cazul competitorilor. Iar toate
acestea se ntmplau n timp ce menineau cea mai sczut rat a cheltuielilor cu
dezvoltarea n vnzri dintre toate marile companii productoare de automobile din lume,
datorit eficacitii practicilor de dezvoltare.
Cum au reuit? Pe ce se bazeaz dezvoltarea lean a produselor? Rspuns:
depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare
Atunci cnd Toyota a dezvoltat hibridul Prius, ce au creat ei de fapt?
Proiectul unui automobil ( i al software-ului implicat); n dezvoltare, ei

au avut flux al valorii de cunotine pentru a crea un flux profitabil al
valorii de producie.
Cunotine sau informaii despre clieni, alternative etc.
Dezvoltarea lean a produselor se concentreaz asupra crerii unor cunotine mai utile i
asupra unei nvri mai eficace dect competitorii.
De asemenea, dezvoltarea lean a produselor se concentreaz asupra diseminrii acestor
cunotine i evitarea irositii rezultatelor eforturilor prin uitarea lucrurilor nvare. Figura
41
1.8 i 1.9 ilustreaz cteva din practicile lean utilizate pentru depirea concurenei n
dezvoltarea lean a produselor; urmtoarele seciuni dezvolt aceste concepte.
nvare mai valoroas, la un cost mai mic
Nu toate cunotinele sau informaiile sunt valoroase; idealul este s crem economic
informaii noi i utile. Aceasta este o provocare deoarece este un proces de descoperire
n care uneori ctigm, dar i pierdem uneori.
O strategie general lean, bazat pe o viziune simpl din teoria informaiei, este s
cretem valoarea informaiei create i s reducem costul creri de cunotine.
Informaie cu valoare ridicat
Concentrarea asupra unor lucruri neclare Alegei s implementai i testai

lucrurile neclare sau riscante mai devreme. Valoarea feedbackului este mare
deoarece rezultatele sunt mai dificil de previzionat lucrurile previzibile nu ne
nva att de multe.
Concentrarea asupra testrii i feedbackului timpuriu Informaia are un cost al

ntrzierilor, care este unul din motivele pentru care testarea are loc numai la
sfritul unui ciclu secvenial fiind motivat de ndrumarea greit a optimizrii
locale i credina c aceasta va reduce costurile testrii - este aproape ntotdeauna
nejustificat. Poate fi foarte costisitor s descoperi n timpul testrii de anduran
finale, dup 18 luni de dezvoltare, c decizia privind structura de baz a fost
greit. n dezvoltarea lean, cicluri scurte cu feedback-uri timpuri sunt critice,
implementnd lucrurile care sunt de previzionat mai devreme i n cicluri scurte
care includ testarea, costul ntrzierilor este redus.
Informaie la un cost mai mic Beneficiile indirecte ale reducerii mrimii loturilor i
duratei ciclului examineaz modul n care adoptarea principiilor lean conduce la
reducerea costurile fixe ale proceselor. De fapt, putem arunca o privire de ansamblu
asupra acestor metode, concluzionnd c ele au succes datorit reducerii costului
schimbrii concurnd n agilitate i flexibilitate. Iar acest lucru include reducerea
costului nvrii. De exemplu,
42
Concentrarea asupra automatizrii pe scar larg a testrii pentru a nva

despre defecte i comportament. Costul re-executrii n mod frecvent a testelor
automate este de obicei nesemnificativ n comparaie cu valoarea feedbackului
primit.
Concentrarea asupra integrrii frecvente i continue pentru a nva despre

defecte i absena sincronizrii. Iar prin integrarea frecvent a loturilor mici,
echipele vor reduce costul mediu prin efectul scoaterii pietrelor din lac.
Concentrarea asupra obinerii ndrumrii din partea experilor i diseminarea

cunotinelor pentru a reduce costul re-descoperirii.
Cadena
A lucra ntr-un ritm constant este un principiu lean, att n producie, ct i n dezvoltare.
O btaie constant a inimii. n producia lean, se numete timp de takt. n dezvoltare, se
numete caden. Cadena este un principiu puternic n dezvoltarea lean a produselor,
prin urmare vom examina n detaliu acest aspect.
Exist ceva primordial i foarte uman despre caden: oamenii apreciaz sau i doresc s
aib ritmuri n viaa i munca lor i apreciaz ritualurile care decurg din acest ritm. Cei
mai muli dintre noi lucreaz pe parcursul unei sptmni, fiecare zi avnd propriul ei
ritual, pur i simplu, cadena mbuntete predictibilitatea, planificarea i coordonarea.
La un nivel mai profund, reflect ritmul prin care ne trim viaa.
Cadena i fixarea perioadelor de timp.
O abordare binecunoscut pentru a mbuntii cadena este fixarea perioadelor de timp,
de obicei perioade scurte i fixe ale ciclu de timp de lucru (cum ar fi o diviziune de
timp de dou sptmni). Este de ateptat ca echipele s furnizeze sau s demonstreze
ceva la sfritul duratei fixe ideal ar fi ceva puin dar foarte bine fcut n loc de mult i
parial executat. Durata nu se poate modifica, dar aria de cuprindere poate varia pentru a
se potrivi cu fixarea perioadelor de timp. Fixarea perioadelor de timp nu este un panaceu
pentru toate problemele, dar are avantaje:
Fixarea perioadelor de timp consolideaz cadena.

43
Desfurarea activitii este de cele mai multe ori o activitatea neclar

delimitat (sau slab delimitat). Cnd echipa tie c se termin perioada
de timp pe 15 martie, limiteaz activitatea neclar i mrete concentrarea.
Astfel, fixarea perioadelor de timp limiteaz glisarea ariei de cuprindere,
limiteaz superficialitatea i crete concentrarea.
Fixarea perioadelor de timp reduce sindromul analizeaz pn

paralizeaz.
S presupunem c suntei ntr-o universitate i avei termen de predare a

temei luni. Cnd ncepei? Pentru cei mai muli rspunsul este Ct mai
aproape de luni. Asta se numete sindromul studentului i fixarea
perioadelor de timp este o. echilibrare a efortului pe fiecare perioad de
timp.
Dac echipele trebuie s furnizeze ceva foarte bine fcut n exact dou
sptmni, pierderea i ineficiena din activitatea curent devine dureros
de clar. Fixarea perioadelor de timp creeaz o schimbare de fora pentru
mbuntire efectul de mbuntire a scoaterii pietrelor din lac.
Fixarea perioadelor de timp simplific programarea.
Oamenii sunt probabil mai sensibili la variaia timpului dect la variaia

ariei de cuprindere Este amintit mai puternic S-a ntrziat dect Am
fcut mai puin dect am vrut. Fixarea perioadelor de timp reduce
erodarea ncrederii care are loc cnd oamenii spun, nc odat Poate
dac a fi avut o sptmn mai mult ar fi fost totul gata.
Reutilizarea informaiilor
Pe lng tranziia pe termen lung ctre o cultur a ndrumrii de ctre inginerii i

manageri-profesori pentru a re-utiliza informaia, un instrument simplu de diseminare a
informaiei.
44
Figura 1.8 Depirea competiiei
Valoarea informaiei
- concentrarea asupra unor
lucruri incerte
Cunotine noi
- investigaii intensive ale
clienilor
- concentrarea asupra
reducerii costului informaiilor
primite cu ntrziere
- dezvoltarea bazat pe
informaii
A nva din feedback

- o cultur a procesului
orientat asupra provocrilor
Dezvoltarea lean a
produselor - depirea
competiiei n viteza de
nvare i adaptare
depirea competiiei
- reflecie i mbuntire
sistematic, repetitiv
Reutilizarea cunotinelor
Determinat de date
- ndrumare din partea
managerilor-profesori, care sunt i
ingineri
- experimentarea, colectarea
datelor, adaptarea pe baza
datelor, inclusiv managementul
datelor
- nregistrarea experimentelor ntrun format standard, succint
- evitarea speculrii planurilor

i specificaiilor
- a-i nva pe oameni s

foloseasc aceste nregistrri
Costul informaiei
- automatizarea testrii
- integrarea frecvent
45
Figura 1.9 Practici Lean de dezvoltare a produselor (noi)
Dezvoltarea prin pregtire temenic

i pe termen lung a inginerilor cu
nalt calificare i miestrie
- lucreaz de ani ca ingineri cu
participare activ n practica de
inginerie; nu sunt ncurajai s intre
devreme n conducere
- cluzit ndeaproape n domeniul
ingineriei i n abilitatea rezolvrii
profunde a problemelor
Manageri care sunt maetri n

inginerie i n predare
Ingineria concurent bazat pe seturi alternative de soluii

- genereaz n paralel mai multe soluii alternative de proiectare
Cadena
- cicluri de timp scurte
relativ constante ca
durat cu loturi mici de
activiti
- oamenii i echipele susin

integrarea inter-departamental
- un rol esenial al managerului

este s fie profesor
- la Toyota, eful tu poate face
ntotdeauna treaba mai bine ca
tine
- model de ucenicie
Managementul vizual n camera n

care lucreaz echipa
- inginerul ef i ceilali se ntlnesc
i lucreaz fa n fa ntr-o camer
comun mare, nu n birouri separate;
membri interdepartamentali
- managementul vizual: afieaz pe
perete date inginereti / de proiect
- vezi imaginile din acest capitol
Mentalitate interdepartamental i orientat pe

produs
Dezvoltarea lean a
produselor - depirea
competiiei n viteza de
nvare i adaptare
- orientarea pe succesul
produsului i nu pe obiectivele
departamentelor sau funciunilor
(de ex. testare, proiectare,etc.)
Inginer ef ntrepinztor cu control

asupra afacerii
- inginer responsabil pentru succesul
tehnic i n afaceri
- un inginer excelent cu informaia la zi i
spirit ntreprinztor nu ofer doar control
tehnic, ci i control al proiectului i la
afacerii
- mai bun dect un specialist n marketing
sau alt domeniu non-tehnic
46
Managementul vizual n sala de lucru

Dezvoltarea
lean
produselor
stimuleaz utilizarea unei sli de lucru

suficient de mare pentru ntreaga echip,
fr partiii interne sau perei, unde o
echip inter-departamental lucreaz i
se ntlnete i unde st inginerul-ef.
Pereii sunt acoperii cu afie mari ale
proiectelor sau cu informaii, pentru a susine managementul vizual. Sala de lucru
contrasteaz cu oamenii care lucreaz n birouri separate, cu bariere de comunicare cum
sunt pereii dintre membrii echipei.
Inginer ef ntreprinztor cu controlul asupra afacerii
Exist dou domenii-cheie n crearea produselor: marketing i tehnic. n cele mai multe
organizaii de producie pe care le-am vizitat, leadershipul pentru aceste domenii este
divizat. De exemplu, un grup de management al produsului care este responsabil pentru
scopurile de business i selecia caracteristicilor produselor i ai crui membri nu sunt
ingineri cu experien. Toyota face lucrurile diferit. Ei combin leadershipul tehnic i n
marketing, care sunt conduse de un inginer-ef, care este recunoscut pentru excelena
tehnic i care este responsabil pentru succesul noului produs i nelege piaa.
Ingineria concurent bazat pe seturi alternative de soluii
Dezvoltarea poate fi vzut n modul urmtor:
1. Alegerea ca i prototip a unei soluii sau a unui proiect
2. Dezvoltarea soluiei/proiectului
3. Livrarea
47
Ingineria concurent bazat pe seturi

alternative
de
soluii
este
numit
proiectarea bazat pe seturi i este diferit. De

exemplu, n loc ca un inginer sau o echip s
creeze proiectul unui sistem de rcire, mai
multe alternative pot fi analizate n paralel de
ctre
echipe
diferite.
Aceste
seturi
de
alternative sunt analizate i combinate, fiind

selectate treptat, convenind asupra unei soluii dintr-un set larg de alternative. Ei
depesc competiia n viteza de nvare i adaptare prin multiplicarea alternativelor
i combinaiilor.
Un pas n aceast direcie este analiza a cel puin dou alternative pentru elementele de
proiectare, n timpul atelierelor de proiectare. De exemplu, dect s i adunm pe toi n
jurul unei table de scris i s facem un singur proiect, ca i echip, este mai bine s
mprim angajaii n dou grupe, care s lucreze pe dou table separate, la fiecare din
capetele slii de lucru. La fiecare 30 de minute, ei fac schimb de idei, vizitnd tabla de
scris a celorlali.
Este posibil ca leciile despre producia lean s contribuie la dezvoltarea lean?
Dezvoltarea produselor noi sau cercetarea i dezvoltarea nu este o producie previzibil i
repetitiv, iar presupunerea c cele dou concepte sunt similare este una din cauzele
utilizrii greite a practicilor economiilor de scal de la nceputul secolului al XX-lea; de
exemplu, dezvoltarea secvenial i transferul de specificaii pentru loturi mari.
Cu toate acestea, unele dintre principiile i ideile aplicate n producia lean inclusiv
ciclurile scurte, loturile mici, mentalitatea de a ne opri pentru a rezolva problemele,
managementul vizual i teoria cozilor de ateptare sunt aplicate cu succes n
dezvoltarea lean a produselor. De ce? Producia modern lean este diferit, loturile mici,
cozile de ateptare i durata ciclurilor reflect teoria cozilor de ateptare o disciplin
care a fost creat pentru comportamentul variabil n reele, similar mai degrab cu
dezvoltarea lean dect cu producia tradiional.
48
O ironie n unele organizaii de produse este c inginerii de producie au revoluionat i

adoptat producia lean, ndeprtndu-se de economiile de scal i ndreptndu-se ctre
flux i flexibilitate n loturi mici, fr pierderi. Dar aceste lecii care se potrivesc foarte
bine cu dezvoltarea lean a produciei rmn neutilizate de ctre managerii de dezvoltare,
care continu s aplice practicile caracteristice vechiului management al economiilor de
scal.
Toate acestea fiind spuse, mai rmne o avertizare: dezvoltarea nu nseamn producie,
iar analogiile dintre aceste domenii rmn fragile. Spre deosebire de producie,
dezvoltarea este impregnat cu descoperire, schimbare i incertitudine. O anumit
variabilitate este att normal, ct i dezirabil n dezvoltarea unor noi produse; n caz
contrar, nu este realizat nimic nou. Prin urmare, gndirea lean include unele practici unice
pentru dezvoltarea produselor noi.
CONCLUZIE
Pe msur ce investigm gndirea lean, este uor s vedem c este un sistem vast, care se
extinde n toate grupurile i funciile ntreprinderii, inclusiv n dezvoltarea produselor,
vnzri, producie, servicii i resurse umane. Lean se aplic ntreprinderii.
Gndirea lean este mai mult dect un instrument precum managementul vizual sau
managementul cozilor de ateptare sau simpla eliminare a pierderilor. Dup cum putem
vedea la Toyota, este un sistem de ntreprindere care se bazeaz pe fundamentul
reprezentat de managerii-profesori n gndirea lean, avnd ca i piloni respectul pentru
oameni i mbuntirea continu. Introducerea sa cu succes va dura ani ntregi i va
solicita educaie i ndrumare pe scar larg. Pentru a-l cita pe Fujio Cho, preedintele
consiliului de administraie al Toyota:
Multe companii americane au respect pentru indivizi i practic kaizen i alte
instrumente lean. Dar ceea ce este important este a avea toate instrumentele ntr-un
singur sistem. Lean trebuie practicat n fiecare zi i ntr-o manier foarte consecvent.
49
Materiale Recomandate.
1. Inside the Mind of Toyota de Profesor Satoshi Hino
2. Extreme Toyota de Osono, Shimizu, i Takeuchi
3. Lean Product and Process Development de Allen Ward
4. The Toyota Product Development System de Liker i Morgan
5. The Birth of Lean, editat de Shimokawa i Fujimoto
6. Toyota Culture de Liker i Michael Hoseus
7. Lean Thinking de Dr. Womack i Dr. Jones
8. The Machine That Changed the World: The Story of Lean Production de Womack,
Jones, i Roos
9. Workplace Management de Taichii Ohno
REFERINE
1. Fujimoto, T., 1999. The Evolution of a Manufacturing System at Toyota, Productivity
Press
2. George, M., 2002. Lean Six Sigma: Combining Six Sigma Quality with Lean
Production Speed, McGraw-Hill
3 Hino, S., 2006. Inside the Mind of Toyota: Management Principles for Enduring
Growth, Productivity Press
4. Imai, M., 1986. Kaizen: The Key To Japans Competitive Success, McGraw-Hill
5. Liker, J., Hoseus, M., 2008. Toyota Culture: The Heart and Soul of the Toyota Way,
McGraw-Hill
6. McGrath, M., 2004. Next Generation Product Development: How to Increase
Productivity, Cut Costs, and Reduce Cycle Times, McGraw-Hill
7. Nonaka, I., Takeuchi, H., 1995. The Knowledge-Creating Company, Oxford University
Press
8. Ohno, T., 1988. The Toyota Production System: Beyond Large-scale Production,
Productivity Press
9. Ohno, T., 2007, Workplace Management, Gemba Press
10. Shimokawa, K., Fujimoto, T., 2009. The Birth of Lean, The Lean Enterprise Institute
50

Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lean Primer Managementul Calitatii Proceselor

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

LEAN: PRINCIPII DE BAZ (Lean Primer)

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 1 of 50

Imaginea i metafora pe care dorim s o transmitem - pentru a ilustra

Fii atent la tafet i nu la alergtori.

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 2 of 50

Msoar organizaia voastr productivitatea sau eficiena prin prisma a ct de

GNDIREA LEAN: PRIVIRE DE ANSAMBLU

n cadrul companiei care l-a creat. Toyota este o companie

puternic, flexibil, care s-a mbuntit pe parcursul timpului:

n 2008 a depit GM pentru a

Capitalizarea de pia n mai 2007 a

deveni cel mai mare productor de

fost de 1.5 ori mai mare dect suma

vehicule din punct de vedere al

vnzrilor, fiind n acelai timp

mult mai profitabil

Inovaie i contientizare social i

consecvent mrcile Toyota, Lexus

a mediului de exemplu, creatorul

i Scion n topul automobilelor de

tehnologiei Prius i a tehnologiei

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 3 of 50

n 2006, profitul a fost de 13.7

Dezvoltarea produselor la un nivel

miliarde de dolari, n tip ce GM i

de aproape dou ori mai nalt dect

Ford au raportat pierderi. n 2009,

Toyota, dei a suferit pierderi

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 4 of 50

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 5 of 50

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 6 of 50

Cu toate c este util, reducerea pierderilor nu constituie un fundament al lean; este

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 7 of 50

Respectul pentru oameni, mbuntirea continu i mentalitatea provoac orice i

REZUMAT LEAN: CASA GNDIRII LEAN

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 8 of 50

4. Pilon mbuntire continu

3. Pilon respect pentru oameni

6. Dezvoltarea lean a produselor

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 9 of 50

Figura 1.1. Casa gndirii lean

Respect pentru oameni

Managementul aplic i ne nva gndirea lean, fundamentnd deciziile pe

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 10 of 50

SCOPUL LEAN: LIVRAREA SUSTENABIL I RAPID A

este s livrm rapid lucruri de valoare (pentru client

i societate) n cicluri din ce n ce mai scurte ale

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 11 of 50

Dezvoltare depirea competiiei n viteza de nvare i adaptare, prin

Producie se auto-mbuntete mai repede dect competiia, printr-o

Acest manual va reveni ulterior asupra conceptelor de depire a competiiei n viteza de

FUNDAMENTUL LEAN: GNDIREA LEAN A

am intervievat oamenii pentru a nva mai multe

despre cultura lor de management i sistemul de

nva rezolvarea problemelor prin experimente de mbuntire efective

nva s vad modul n care gndirea lean se aplic n diferite domenii

nva mentalitatea kaizen (de mbuntire continu)

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 12 of 50

A merge pentru a vedea (Go See) nseamn c oamenii i n special managerii ar

NI MCP Partea II-a- LEAN PREMIER- Page 13 of 50

Filozofia pe termen lung managerii-profesori au cultivat gndirea sistemic i

formeaz fundamentele succesului lor? Printr-o cultur de ndrumare. Se ateapt ca

unei organizaii de nvare

Maestru al sarcinilor detaliate