GHEORGHE CONDURACHE

MANAGEMENTUL INOVARII –
NOTE DE CURS

2010
"O idee care nu este periculoasa este nedemna de a fi numită o idee" - Oscar Wilde
"Îmi plac prostiile - se trezeste celulele creierului." - Dr. Seuss
"O conferinţă este o adunare de oameni importanţi, care nu pot face nimic individual,
dar impreuna pot decide că nimic nu poate fi făcut." - Fred Allen
" Aparatele de zbor mai grele decât aerul sunt imposibile." - Lord Kelvin, preşedinte,
Royal Society, 1895
"Cine dracu 'vrea sa auda actorii vorbind?" - H.M. Warner, Warner Brothers, 1927 ",
„Calculatoarele, în viitor pot cântări nu mai mult de 1,5 tone." - Popular Mechanics,
prognoza- nemilosul progres al stiintei, 1949
"Internetul? Noi nu suntem interesaţi de el." - Bill Gates,
"Dacă prima idee nu este absurda, atunci nu există nici o speranţă pentru ea." - Albert
Einstein
"Toate marile descoperiri sunt făcute din greşeală." - Legea lui Young
"Tot ceea ce poate fi inventat a fost inventat." - Charles H. Duel

Si totusi …..

2
 CAP.1. NOŢIUNEA DE INOVAŢIE
1.1. Definiţie
Ce este inovaţia ?
 Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate nouă;
 Introducerea unei noi metode de producţie, practic necunoscută, în cadrul unei
ramuri economice;
 Descoperirea unei noi pieţe de desfacere, pe care nu s-a mai acţionat în cadrul
ramurii respective;
 Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;
 Înfiinţarea unei organizaţii noi, crearea sau spargerea unui monopol.
"Inovarea este procesul de găsire a aplicaţiei economice pentru o invenţie. Invenţia
este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitaţia este procesul prin care
inovaţia este difuzată prin economie/industrie." (Joseph A. Schumpeter 1883-1950).
Noţiunea de inovare revine în atenţia întreprinzătorilor abia în anii 1970. Cele
mai noi dezvoltări în cercetare şi în practica economică arată clar că managementul
inovării activităţilor trebuie considerat ca o componentă integrată în cadrul procesului
de conducere a organizaţiei.
În domeniul macroeconomic, prin cercetările lui Nikolai Kondratieff (1892-
1938), sunt descrise corelaţiile dintre inovaţie şi "ciclurile conjuncturale". Conform
acestuia fazele lungi de dezvoltare/creştere sunt provocate de inovări profunde,
periodice (cicluri economice de circa 60 de ani).
Viitorologii văd în trecerea de la "societatea informaţională" la "societatea
cunoştinţelor" începutul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de creştere,
în care noile cunoştinţe devin factorul concurenţial principal.

1.2. Delimitarea noţiunilor

Inovaţie provine de la înnoire. În acest sens, inovarea cuprinde orice fel de proces de
schimbare. În domeniul economic între "inovare" şi "invenţie" este o deosebire clară.
Invenţia produce o îmbunătăţire a tehnicii. Această îmbunătăţire trebuie să fie
imprevizibilă şi considerabilă.
Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o extindere a bazei
cunoştinţelor tehnice. Aici putem include modificări în dotare, îmbunătăţiri calitative şi
modificări de montare. Modificările produselor pot eventual doar prelungi ultima fază
din ciclul de viaţă al produsului, şi nicidecum nu o pot opri. Deosebirea faţă de
"inovarea produsului" constă în riscul ştiinţific diminuat, dar mai ales în costurile de
investiţie mult mai mici.
Imitaţia inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de piaţă. Reuşesc
acele inovaţii care folosesc produse şi procedee proprii, dar elimină punctele slabe ale
inovaţiei de origine. Astfel se poate ajunge la un succes economic, fără dezvoltarea unei
inovaţii proprii. Situaţia se caracterizează prin termenul de imitaţie inovativă, şi în multe
cazuri repurtează succese.
Cercetarea şi dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înţeleg activităţile de cercetare
şi dezvoltare desfăşurate chiar de către organizaţii/întreprinderi. Cercetarea industrială
trebuie să realizeze temelii solide pentru atingerea unor obiective inovative precise în

3
domeniul economic şi tehnic. Poate fi definită ca o activitate productivă care se
realizează în mod sistematic pe o bază economică, şi se referă la descoperirea de
produse, procedee de producţie, utilizări ale producţiei şi dezvoltări eficiente ale
activităţilor - fie noi, fie îmbunătăţite, precum şi la îndepărtarea, eliminarea trăsăturilor
negative ale produselor şi metodelor existente.
Caracteristicile activităţii de cercetare-dezvoltare constau în:
 cercetare sistematică şi nu accidentală;
 stabilire economică a obiectivelor;
 probabilitatea atingerii scopului.
Politica inovării
Păstrarea continuităţii inovării în toate nivelele ierarhice şi domeniile funcţionale este
scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele pentru aceasta sunt
stabilirea unui cadru general propice creativităţii şi proceselor de schimbare.
O politică activă de inovare cade în sarcina celor mai înalte sisteme de conducere şi
conţine:
· crearea unui climat inovaţional pozitiv;
· formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei;
· promovarea persoanelor şi grupelor de inovare, creative şi competente;
· căutarea şi dobîndirea de "platforme de siguranţă" care să confere spaţiul necesar
pentru finalizarea procesului de inovare, precum şi siguranţă psihologică şi socială
pentru participanţii la procesul de inovare în cazul eşecului.
Managementul inovării
Pentru înţelegerea noţiunii de management al inovării sunt importante trei criterii:
· formarea şi iniţierea/impunerea voinţei conducătorilor în raport cu procesele de
schimbare, de înnoire;
· iniţierea unor etape sistematice inovative ţintite spre un obiectiv;
· corelarea inovaţiilor într-un sistem strategic al organizaţiei.
Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin elementele
sale strategice şi operative determină un proces sistematic de schimbare.

1.3. Coordonatele/aspectele inovării

Dacă se parcurg definiţiile inovării şi se examinează care sunt posibilele schimbări ce

pot interveni într-o organizaţie, se pot constata:
· Inovări de produs (produse sau servicii noi);
· Inovarea metodelor, ca şi modificări planificate în procesul combinării factorilor de
influenţă;
· Inovaţii de structură, ca şi schimbări în coordonarea sarcinilor executanţilor; schimbări
în rapoartele de autoritate sau a sistemelor de retribuţie;
· Inovări sociale - care sunt în legătură cu concedierea sau angajarea de colaboratori, cu
schimbarea de comportament prin reconversie sau specializare profesională, sisteme
motivaţionale etc.

1.4. Caracteristicile şi însemnătatea inovării

Inovarea are trei direcţii cu semnificaţii majore şi însemnătate pentru fiecare

organizaţie:
· Globalizarea pieţei;

4
· Dezvoltarea dinamică a tehnologiei;
· Produse şi servicii inovative, ca factor concurenţial.

1. Adunarea ideilor
Există: Surse de idei interne; Surse externe de idei pentru iniţiative; Dezvoltarea ideilor;
Metode sistematico-analitice; Metode intuitiv-spontane.
2. Acceptarea ideilor
· Valorizarea şi alegerea ideilor, ca şi proces ; Valorizare calitativă ; Valorizare
punctuală ; Profil vizual ; Analiza valorii utile ; Valorizare cantitativă ; Metode statistice
; Metode dinamice ; Metode pentru luarea în consideraţie a nesiguranţei şi a riscului ;
Nesiguranţa ; Riscul
3. Concretizarea ideilor
· Conţinutul realizării ideilor ; Realizări concrete ale ideii ; Planificarea – conceperea
produsului
Clienţii 30% ; Firma proprie 11% ; Concurenţă 18% ; Târguri Expoziţii 21% ; Furnizori
12% ; Centre de cercetare 8%.
· Dezvoltarea produsului ; Calcule de orientare ; Plan de afaceri ; Intrarea pe piaţă ;
Planificarea intrării pe piaţă ; Marketingul inovaţiei ; Controlul de acceptare ; Brevetul
şi utilizările sale ; Pretenţii legale şi ce-ţi oferă prin prisma legii ; Acţiunea brevetelor ;
Ingeniozitatea în cadrul domeniului propriu ; Utilizarea unei invenţii
· Modelul utilizării ; Recomandări pentru un management de succes al inovării
4. Managementul barierelor inovaţiei
în aproape toate cazurile capacităţile inovării sunt supraestimate de către indivizi, firme
şi societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate, uneori chiar oprite de
apariţia unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor bariere ale inovării este
indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare.
4.1. Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi în aplicarea
inovaţiei în anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea programului de
producţie (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru adaptarea la
diverse norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze, condiţii
obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice (managementul de proiect),
ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre birocraţie, un grad înalt de formalism în
ceea ce priveşte metodele, relaţiile printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale aferente, lipsa
disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa mecanismelor de rezolvare rapidă
a conflictelor.
4.2. Depăşirea barierelor socio-psihologice
Cultura organizaţională şi climatul inovaţional
Caracteristici ale culturii organizaţionale. Aceasta:
· oferă categorii diferenţiate pentru percepţie (la ce trebuie avut grijă?);
· oferă semnificaţii pentru însemne şi simboluri (ce înseamnă fiecare lucru?);
· îngrădeşte posibilităţile de comportament (ce este interzis?);
· măreşte probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);
· defineşte piaţa şi valoarea de piaţă pentru atitudini (ce primesc dacă fac asta?).

5
Există trei nivele în cultura organizaţională.
Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaţional
Nivelul 1 Evenimente, acţiuni, manifestări, declaraţii (produse, scrisori,
decorarea birourilor, îmbrăcăminte)
Nivelul 2 Acţiuni înlănţuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul 3 Nivelul de acceptare în organizaţie: identitate, valoare, structuri
reale, mituri.
Climatul inovaţional
în scopul unui climat inovaţional pozitiv sunt necesare următoarele:
· posibilitatea de experimentare şi permisiunea de a eşua din cînd în cînd;
· dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;
· comunicaţia deschisă cu clienţii şi partenerii tehnologici interni şi externi;
· munca în echipă, flexibilitatea şi credinţa că munca susţinută duce la succes.
5.Managementul conflictului
Conflictul se iveşte ; Evitarea adversarului ; Urgentare şi deblocare ; Contracararea
tendinţei de a evita adversarul ; Discutarea temei, confruntare, intensificarea conflictului
; Explicarea costurilor conflictului ; Conştientizare limite temporale ; Conflictul este de
neevitat ; Luptă - nimicire, zdrobire ; Ascuţirea argumentelor ; Clarificarea
dependenţelor ; Evitarea coalizării ; Luptă cu supunere /subordonare ; Ascuţirea
argumentelor ; Clarificarea dependenţelor ; Evitarea coalizării ; Conflictul nu poate fi
rezolvat ("Nu o putem scoate la capăt") ; Arbitraj Conştientizarea respingerii rezolvării,
oferirea de soluţii "nebuneşti", stabilirea de limite şi de garanţii pentru acceptarea
soluţiilor în interiorul acestor graniţe ; Fiecare decizie unilaterală este parţial falsă ;
Compromis Dinamizare, confruntare, enunţarea costurilor compromisului şi fixarea de
discuţii la termen ; Trebuie să găsim o nouă rezolvare
Consens Nu "deranjăm" creativitatea ; Evitarea demotivării
6.Tema/sarcina Instrument
Stabilirea posibilităţilor de a performa ; Discuţii despre demotivare (de împiedicare a
demotivării) ; Pregătirea cadrului adecvat ; Pretinderea şi promovarea capacităţilor de
performare ; Creşterea potenţialului ; Dezvoltarea capacităţilor ; Identificarea
disponibilităţii de a performa ; Gîndurile şi sentimentele colaboratorilor ; Pentru
probleme deosebite se apelează la consilierea de către expertul, managerul,
consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre proces, consilierul în
originalitate şi proprietate intelectuală - în conformitate cu competenţele, răspunderile,
interfaţa acestora cu problemele clienţilor lor.

1.5.Creativitatea

Creativitatea reprezintă demersul mental prin care se descoperă noi raporturi

între evenimente, fenomene, generând idei utile şi originale în raport cu o situaţie dată.
Creativitatea reliefează un mod de a fi, o modalitate de gîndire. Ea este în primul
rînd o aptitudine individuală obişnuită de care dispunem în general în egală măsură
fiecare din noi şi este diferită de “inteligenţa” evaluată prin IQ (coeficientul de
inteligenţă). Este suficient să o cultivăm cu ajutorul unor tehnici adecvate şi apoi să o
exersăm pentru ca ea să poată deveni o stare de spirit.
Cercetările fundamentale şi aplicative au demonstrat posibilitatea educării şi
antrenării potenţialului creativ începînd cu vârste fragede. Specialiştii în prospectiva
educaţiei susţin că diferenţele dintre popoarele inegal dezvoltate se vor mări din ce în ce

6
mai mult dacă nu se vor lua măsuri de recuperare a decalajelor. între aceste măsuri
excepţionale, se consideră drept soluţie înlocuirea tipului învăţării de menţinere cu
învăţarea inovativă şi de progres. Aceasta înseamnă pregătirea elevilor de a utiliza
tehnici de prognoză, simulare, proiectare, evaluare, de a dezvolta judecăţi critice, de a
forma capacitatea de decizie, de a conjuga permanent informaţia cu atitudinea creativ-
inovativă.
Realizarea acestor obiective la nivelul personalităţii presupun includerea
acestuia într-un program de pregătire, instruire şi educare continuă, conceput în acest
spirit atît sub raportul conţinutului cît şi al metodelor.
în realizarea potenţialului creativ educaţia este esenţială în cele mai multe realizări
remarcabile, căci natura informaţiei şi modul în care ea este stocată duce la diferenţe de
nivel în realizarea produselor creaţiei.
Pe baza analizei valorii produselor procesului creativ R. Taylor distinge cinci
niveluri
structurate ierarhic:
1. Creativitatea expresivă: - identificabilă în desenele copiilor. Caracteristicile acestor
produse sunt spontaneitatea şi libertatea de expresie.
2. Creativitatea productivă: - cînd individul, pe baza anumitor informaţii şi tehnici
însuşite, a ajuns la un nivel nou de îndemînare şi de realizare a unui produs ştiinţific sau
artistic.
3. Creativitatea inventivă: - implică flexibilitatea în perceperea de relaţii noi între părţi
anterior separate. Acest nivel apare la toţi cei care caută căi noi de a vedea şi de utiliza
lucruri vechi.
4. Creativitatea inovativă: - este atinsă atunci cînd principiile fundamentale sunt
înţelese la un nivel care să permită o transformare fundamentală, o îmbunătăţire prin
modificare, o inovaţie.
5. Creativitatea emergentă: - este cea mai înaltă formă de exprimare a capacităţii
creative a individului.
Factorii care concură la realizarea creativităţii se incadrează în două mari categorii –
memoria şi gîndirea – care la rîndul lor sunt factori de cunoaştere, de producţie şi de
evaluare. Factorii de producţie apar ca rezultat al gîndirii convergente şi divergente,
ultima avînd rol hotărîtor în sfera creaţiei.

CAP.2. TEHNICI ŞI METODE DE STIMULARE A

CREATIVITĂŢII
Pentru o problemă se utilizează o metodă cunoscută pentru o soluţie
necunoscută.
Utilizăm mijloace şi căi cunoscute, pentru a ajunge la rezultate cel puţin în parte
necunoscute.
Studiind modul în care alţii au ajuns la solutii deosebite, ne putem contura mai uşor
propriul drum de rezolvare a problemelor.
Există un număr de peste 50 de metode euristice.
în mod convenţional le numim tehnici (sau metode simple) pe acelea care presupun
rareori mai mult de o etapă şi care exploatează, de regulă, o singură modalitate de
relevare a unei noi soluţii şi metode propriu-zise (sau matode complexe) pe cele a căror
aplicare se face în etape succesive şi cu trimiteri la tehnicite amintite anterior. Dacă de

7
regulă tehnicile de creaţie sau de inovare în general sunt cu precădere utile inovatorului
solitar, metodele îşi relevă avantajele îndeosebi în cazul grupului de creaţie.
a) Tehnici şi metode intuitive, care au drept element central manifestarea intuitiei.
Intuiţia este acel proces psihic ce permite relevarea nemijlocită şi imediată a unei soluţii,
în virtutea acumulănlor anterioare, fără a utiliza raţionamente logice preliminare.
Aplicarea acestor tehnici şi metode vizează ruperea inovatorului de schemele sale
obişnuite de gîndire şi diminuarea sau îndepărtarea completă a constrăngerilor pe care
le-arputea exercita rutina şi cei din jurul său.
- Tehnici bazate principial pe modificarea poziţiei de examinare a temei de inovare
(tehnica tatonărilor, inversia, analogia, empatia, tehnica detectivului, extrapolarea,
tehnica avocatului, tehnica profanilor, tehnica scenariului teratologic, tehnica
retrospectivei,
tehnica intersectării imaginarului cu realul, tehnica reveriei, tehnica sleep-writingului
etc.);
- Tehnici fundamentate pe relevarea unor corelaţii între obiectul urmărit şi cuvinte sau
imagini selectate logic sau ateator (asocierea, inventarele de atribute, folosirea
catalogului, încrucişarea forţată, folosirea unor cuvinte selectate la întâmlplare, jocurile
de cuvinte, tehnica obiectelor focale, tehnica perechilor aleatoare, tehnica proiectiei
etc.);
- Tehnici bazate pe studiul modificărilor cantitative sau/şi calitative (combinarea,
concasarea, modificarea prin înlocuire, modificarea formei, modificarea prin
redimensionare, modificarea prin scădere etc.);
- Metode intuitive (metoda gîndirii laterale, metoda discuţiilor de grup, brainstormingul,
sinectica, metoda Philips 66, metoda Frisco, metoda Panel etc.);
b) Tehnici şi metode logice sau raţionale, al căror suport rezidă cel puţin într-o
îndepărtare sistematică şi logică a diverselor obstacole. Formele mai complexe ale
acestei categorii vizează, mai întâi, identificarea diferitelor soluţii viabile, pentru ca
ulterior să fie selectate cele care convin cel mai bine scopului propus.
Clasificarea anterioară are, ea însăşi, un caracter convenţional: analiza chiar sumară a
unora dintre metodeie intuitive relevă existenta unor faze sau secvenţe rationale, după
cum metodele logice îşi cresc eficienţa în condiţiile interventiei intuiţiei (care, de altfel,
a şi permis aparitia aşa numitelor metode logice). Există şi opinia conform căreia
procesele intuitive se desfăşoară, de fapt, după un determinism complex pe care, în mod
subiectiv, noi nu suntem capabili să-l sesizăm.
Există interferenţe a unor elemente comune mai multor tehnici sau metode,
diferenţierile fiind generate în primul rînd de experienţa autorilor lor, dar şi de condiţiile
mai largi sau mai restrînse de aplicare, de faptul că unele au beneficiat de rezultatele, de
constatarea neajunsurilor sau a direcţiilor deschise de tehnicile şi metodele apărute
anterior.

2.1.Tehnici bazate pe modificarea poziţiei de examinare a problemei

1.Tehnica tatonărilor (tehnica încercărilor sau tehnica „încercare şi greşeală” ori

tehnica „pune mîna şi încearcă”) - probabil cea mai veche tehnică de rezolvare a
problemelor.
Aplicarea tehnicii presupune chiar de la început identificarea imediată a cel puţin unei
propuneri de soluţie. Creatorul va proceda, ca atare, la verificarea ei: dacă varianta

8
considerata se va dovedi viabilă, putem aprecia că cel puţin într-o primă abordare,
procesul de căutare a unei soluţii s-a încheiat Dacă prima soluţie nu este
corespunzătoare obiectivului urmărit, va trebui ca pe cale intuitivă sau deductivă, să
găsim o a doua soluţie, să verificăm viabilitatea acesteia. Dintre elementele
determinante pentru utilizarea eficientă a acestei metode, mai ales atunci cînd sunt
necesare încercări numeroase, este existenţa unor calităţi moral-volitive ridicate.

2.Inversia. 0 posibila interpretare a termenului de inversie este aceea a unei operatii de

răsturnare a situaţiei iniţiale, de abordare a ei dintr-un punct de vedere fundamental opus
celui iniţial.
Elementele determinante pentru eficienţa aplicării sunt flexibilitatea gândirii
(înlăturarea, deci, a inerţiei psihologice) şi o capacitate ridicată de a imagina situaţiile în
alte forme de manifestare decât aceea cu care suntem obişnuiţi.

3.Analogia. Vizează existenţa unor asemănări între două sau mai multe obiecte,
sisteme, fenomene, situaţii, asemănări sesizate prin aplicarea anumitor criterii. Se
orientează căutările spre o solutie asemănătoare celor pe care le cunoaştem. Analogia
este aptă să sugereze ipoteze fertile: analiza, dezvoltarea şi materializarea acestor
ipoteze implică însă intervenţia decisivă a raţionamentului. Este util şi necesar ca
inventatorul să dispună de cunoştinţe numeroase şi din domenii variate, să aibă un spirit
de observaţie dezvoltat şi să probeze o fluiditate ridicată a gândirii.

4.Empatia. Se referă la capacitatea unei persoane de a se identifica emoţional cu trăirile

altei persoane. în sens general, empatia poate viza şi transpunerea subiectului într-un
obiect exterior, situaţie căreia îi corespunde un concept cu o circulaţie mai restrânsă,
acela de intropatie.
Aplicarea acestei tehnici reclamă schimbarea fundamentală a punctului din care este
examinată situatia-problemă, inventatorul fiind obligat să recurgă la o examinare din
interiorul sau dintr-o componentă a sistemului analizat. Elemente de natura menţionată
le regăsim şi sub denumirea unei tehnici de „identificare cu obiectul" .

5.Tehnica detectivului. Pleacă de la premiza existenţei unei soluţii în locurile în care

ne aşteptăm cel mai puţin s-o găsim. Poate fi aplicată de inventatorut solitar, dar ea a
îmbrăcat şi forma unei acţiuni de grup, transformîndu-se, ca atare, înfr-o metodă cu
caracteristici şi etape bine determinate.
Practicată la nivelul grupului, presupune:
a) Formularea problemei;
b) Abordarea problemei de către echipa de investigaţie, alcătuită din 12 persoane, având
specialităţi şi vârste diferite, acestea alcătuind o listă de întrebări vizând preferenţial
modalităţile mai puţin abordate de soluţionare a problemei;
c) Transformarea listei de întrebări de către echipa de lucru, această echipă având
în componenţă 5-6 specialişti de înaltă calificare în domeniul problemei, care primesc
sarcina de a releva eventualele direcţii utile de rezolvare.

6.Extrapolarea. în sens strict, extrapolarea se referă la extinderea semnificaţiei sau

a aplicării unei noţiuni, pe baza unui raţionament prin analogie, în cadrul aceluiaşi
domeniu sau în alt domeniu.

9
Ca tehnică de creaţie, extrapolarea desemnează de regulă extinderea modului de
utilizare a unei soluţii în cadrul domeniului iniţial sau în domenii cu totul distincte.
Există o înrudire a extrapolării cu analogia. Solicită atât cunoştinţe multiple, din
domenii variate, cât şi o mobilitate (fluiditate) ridicată a gândirii.

7.Tehnica avocatului (sau tehnica divergenţei). în cadrul pledoariei sale, un avocat va

insista preferenţial asupra acelor aspecte în măsură să susţină nevinovăţia sau vinovăţia
redusă a clientului său, lăsând de obicei realmente în afară faptele care contravin
scopului său. Inovatorul caută să dezvolte maximal argumentele care-i convin,
ajungând, în acest fel, la o mai bună clarificare şi separare a problemei, a eventualei
soluţii, din mediul iniţial aparent confuz. Ulterior, o şedinţă realizată raţional va
desprinde ceea ce este util din aceste argumente.
Practicată la nivel de grup, tehnica avocatului presupune;
a) Prezentarea problemei („incidentul" sau „faptul juridic");
b) Apărarea a două puncte de vedere, în principiu fundamental distincte, de către două
echipe, cuprinzând fiecare câte 3-4 membri. Aceste puncte de vedere pot viza, de
exemplu, soluţia veche, cunoscută şi o soluţie nouă;
c) Intervenţia arbitrului judecător, care va insista pentru clarificarea contextului
problemei, pentru atenuarea discordanţelor flagrante şi pentru îndepărtarea elementelor
absurde;
d) Luarea deciziei (formularea „verdictului), după un interval de timp variind între o
săptămână şi câteva luni, de către un juriu cuprinzând judecătorul şi membrii echipelor.
Uneori, poate fi necesară o „completare a dosarului”, prin luarea în considerare a
opiniilor aparţinând unor specialişti din domeniul cercetat sau din domenii învecinate.

8.Tehnica profanilor. Tehnica profanilor presupune consultarea, de către specialistul

preocupat de o anumită problemă, a unei persoane activând în cu totul alt domeniu decât
cel vizat. Această consultare poate avea uneori două consecinţe:
a) Obţinerea, în mod direct, de la persoana chestionată, a unei soluţii utile.
b) Declanşarea, în mintea specialistului, sub influenţa întrebărilor „naivului", a unui
proces de clarificare a problemei şi de obţinere a soluţiei dorite.
Elementul specific aplicării tehnicii profanilor, în cadrul unei activităţi de grup, îl
constituie funcţionarea unei echipe alcătuite din nespecialişti (uneori aleşi efectiv la
întâmplare) şi incluzând eventual chiar adolescenţi sau copii – sau constituirea unor
echipe alcătuite din specialişti aparţinând unor domenii cu totul diferite de cel analizat,
dar dispunând de o vastă cultură şi de certe posibilităţi intelectuale, echipe apte să ofere
soluţii inedite. Avantajele tehnicii rezultă din evitarea barierei psihologice pe care o
poate constitui uneori un volum mare de cunoştinţe de
specialitate, din diminuarea acţiunii rutinei şi a prejudecăţilor.

9.Tehnica analizei intrărilor şi ieşirilor. La baza apariţiei acestei tehnici a stat

considerarea problemei de rezolvat ca un sistem dinamic, cu trei elemente principale:
intrarea (in-put-ul), ieşirea (output-ul) şi, între ele, un proces în curs de desfăşurare. în
principiu, analiza valorilor mărimilor de ieşire din sistem şi cunoaşterea legilor de
desfăşurare a procesului ne oferă informaţii asupra posibilităţilor de modificare a

10
valorilor parametrilor de intrare, astfel încât procesul să aibă loc în condiţii optime sau,
altfel spus, parametrii de ieşire să ia valori între limite prestabilite.

10.Tehnica scenariului teratologic. Solicită transferul problemei în alte condiţii de

mediu sau de timp. (Teratologia este o disciplină biologică ce studiază malfomaţiile,
monstruozităţile din cazul plantelor şi animalelor). Noile condiţii permit examinarea
problemei sau chiar transformarea („deformarea") ei, pentru a se asigura îndepărtarea
constrângerilor ce acţionează în condiţii curente.

11.Tehnica retroproiecţiei. Prezintă unele elemente comune cu cea menţionată

anterior, şi presupune transferul problemei în trecut. Se atribuie unui asemenea transfer
calitatea de a contribui la o posibilă dezinhibare a gândirii creative.

12.Tehnica reveriei sau tehnica visului provocat. Pleacă de la ipoteza disparitiei, în

starea de reverie (visare), a obstacolului constituit de gândirea logică Posibile etape ale
folosirii acestei tehnici ar putea fi:
a) Provocarea stării de reverie (de exemplu, utilizatorul îşi poate imagina că este o uşă
care scârţâie şi se deschide, ori că se află într-un hamac ce se leagănă etc.);
b) Conceperea, în această stare, a unor soluţii ce se pot îndepărta mult de realitate,
purtând chiar pecetea fantasticului;
c) Analiza informaţiilor captate în starea de reverie;
d) Modificarea acestor informaţii, prin acţiunea legităţilor corespunzătoare stării reale a
problemei.

13.Tehnica notării ideilor din timpul somnului. în timpul somnului, în perioada

premergătoare acestuia sau în cea imediat următoare, este posibilă relevarea unor soluţii
utile, datorită continuării unei activităţi psihice la nivelul subconştientului. Apariţia unor
idei noi este favorizată de absenţa sau de atenuarea influenţei pe care ar putea-o exercita
gândirea conştientă, logică, realizându-se deci, de la sine, înlăturarea unui posibil blocaj
psihologic.
Înlănţuirea de asociaţii care a condus la o soluţie fericită s-ar putea să nu se mai repete
niciodată; o posibilă idee utilă, neconsemnată şi uitată, ar putea însemna o idee
reîntoarsă în neantul din care a venit, deci o idee pierdută. Cîteva recomandări
utilizabile:
a) înainte de a adormi, recurgem la o revedere a cadrului general al problemei analizate,
la o evidenţiere a contradicţiei sale esenţiale;
b) avem în vedere existenţa unor mijloace care să permită consemnarea rapidă a
posibilelor idei utile, prin aşezarea la îndemână a unui carneţel, a unor foi de hârtie, a
unor instrumente de scris, a unei surse de iluminare etc.;
c) consemnăm expeditiv, dar suficient de clar, înainte de a adormi sau la trezire,
soluţiile sugerate;
d) examinăm ideile, deci intervenim critic ulterior, eventual în echipă, pentru o relevare
mai eficientă a unei posibile soluţii utile.

14.Tehnica intersectării imaginarului cu realul. Punem accent pe secvenţa de

manifestare neîngrădită a imaginaţiei. O asemenea secvenţă nu poate avea o durată
infinită; apare şi un moment în care produsele fanteziei se supun analizei critice, când

11
relevăm viabilitatea sugestiilor oferite de intuiţie sau, altfel spus, intersectăm
„imaginarul" cu „realul".
Rezolvarea secvenţei poate îmbrăca două aspecte:
a) Este posibilă o separare completă a celor două etape şi chiar a persoanelor care
participă la ele, aşa cum se întâmlplă în cazul brainstormingului: în asemenea cazuri,
evaluarea sugestiilor relevate într-o primă perioadă are loc într-o secvenţă ulterioară, de
către echipe de specialişti din domeniul problemei;
b) O a doua modalitate ar fi cea în care în însăşi perioada manifestării libere a
imaginatiei se produce totuşi o intervenţie nuanţată, extrem de atentă, a elementelor de
real, pentru o mai bună axare a sugestiilor spre obiectivul propus şi pentru o anumită
luare în considerare a condiţiilor concrete. Este importantă, în această ultimă situaţie,
eliminarea formulărilor cu efect profund demoralizator (de tipul ”şa ceva nu poate
funcţiona" sau contrariul acesteia: „aşa ceva există deja" şi intensificarea eforturilor spre
găsirea unor expresii cu caracter încurajator, deci spre utilizarea aşa-numitei critici
pozitive sau constructive. Un mod de formulare pozitivă a criticii este, de exemplu:
„pentru ca soluţia apărută să funcţioneze, să reziste, ea ar trebui să...".

15.Tehnica prezentării parţiale a unei soluţii. Presupune întreruperea prezentării unei

soluţii, pentru a invita apoi auditoriul să-şi spună părerea, în vederea descrierii complete
a soluţiei. Aplicarea eficientă este influenţată de doi factori principali:
1) Volumul cunoştinţelor (inclusiv al celor din domeniul problemei prezentate) de care
dispune auditoriul;
2) Momentul întreruperii prezentării soluţiei: dacă prezentarea se limitează doar la
elementele iniţiale, pot apare dificultăţi legate de înţelegerea a ceea ce se solicită, deşi o
persoană inovativă şi interesată va veni imediat cu întrebări, pentru a-şi consolida
imaginea asupra problemei. în acelaşi timp, elemente prea numeroase, conturînd prea
strict o anumită soluţie, pot îngusta exagerat, chiar de la început, dmmul căutărilor
creative.

2.2.Tehnici bazate pe relevarea unor corelaţii între obiectivul urmărit

şi cuvinte sau imagini selectate logic sau aleator

16.Tehnica asocierii (înlănţuirii ideilor). Auto-examinarea modului de a gândi

(operaţie efectuată cu o oarecare greutate) relevează faptul că în trecerea de la o noţiune
la alta, de la o idee ia alta, de la un obiect oarecare la altul, rolul primordial revine
asocierii, aceasta asigurând continuitatea gândirii, prin înlănţuirea succesivă a diferitelor
reprezentări.
Există trei reguli ce facilitează înlănţuirea imaginilor. Regula contiguităţii (pantofiorii
unui copil ne vor trimite cu gândul la copilul însuşi), regula similitudinii (comportarea
unui leu fiind în măsură să ne-o reamintească pe cea a pisicii noastre) şi regula
contrastului (un pitic ne-ar putea îndemna să ne gândim la un uriaş).
Secvenţele recomandate de specialişti a fi parcurse sunt:
a) Definirea unui stimul (precizarea problemei de inovare, a obiectului sau a sistemului
urmărit);
b) Exprimarea sau construirea promptă şi nestingherită a unor imagini evocate de
stimul, fără a opera nici un fel de selecţie;

12
c) Detaşarea ulterioară a lanţului de imagini asociate stimulului;
d) Selectarea din lanţ a informaţiilor utile.

17.Tehnica inventarelor de atribute. Pleacă de la premiza posibilităţii de a exploata

sugestiile obţinute în cadrul unui fel de transfer al atributelor (caracteristicilor) unuia
sau ale mai multor obiecte, asupra obiectutui temei dei novare. Elementul definitoriu
vizează îndepărtarea iniţială a persoanei inovative, cu un preţ ce pare uneori absurd, de
soluţiile cunoscute, ieşirea dintr-un fel de „cămaşă de forţă” pe care o pot constitui
prejudecăţile, rutina etc.
Tehnica inventarelor de atribute sau tehnica analizei atributelor se referă la examinarea
şi transferul atributelor şi componentelor unui alt obiect cître obiectul analizat. Etapele
aplicării ar putea fi:
a) Listarea componentelor obiectului analizat;
b) Stabilirea atributelor componentelor;
c) Alegerea unui alt obiect;
d) Identificarea componentelor şi atributelor acestora pentru obiectul selectat;
e) Studiul posibilităţilor de transferare, către obiectul analizat, a componentelor şi
atributelor relevate în etapa anterioară, apelându-se însă şi la operaţii de substituire,
combinare, divizare, multiplicare, re-aranjare.
Se pot utiliza unele întrebări de tipul: Să fie folosit pentru alte utilizări? Să fie adaptat?
Să fie modificat? Să fie mărit? Să fse redus? Să fie înlocuit? Să fie re-aranjat? Să fie
inversat? Să fie combinat?

18.Tehnica folosirii catalogului. Tehnica se numeşte astfel datorită utilizării unor surse
de informare de tip catalog (prospect, catalog de produse, fişă de prezentare). în
principiu, se are în vedere:
a) Selectarea, din sursele de documentare, a unor produse susceptibile să permită
perfecţionarea soluţiei analizate:
b) Relevarea, la întâmplare, a caracteristicilor respectivelor produse;
c) Efectuarea unor încercări de transferare a acestor caracteristici către produsul
analizat.

19.Tehnica încrucişării forţate. Această tehnică ia în considerare rezultatul studiului

transferului forţat al componentelor unui obiect sau ale unei activităti către obiectivul
analizat. Sunt parcurse, ca atare, etape privind:
a) Listarea componentelor obiectivului de perfecţionat:
b) Alegerea unui obiect sau a unei activităţi îndepărtate de cele avute în vedere;
c) Listarea componentelor obiectului selectat;
d) Studiul posibilităţilor de implantare, în obiectul analizat, a componentelor obiectului
ales.

20.Tehnica folosirii unor cuvinte selectate la întâmplare. Presupune parcurgerea a

două etape esenţiale:
a) Alegerea, la întâmlplare (de exemplu, prin deschiderea unui dicţionar), a unui cuvînt
oarecare;
b) Studiul posibilităţilor de a găsi una sau mai multe legături între cuvîntul selectat şi
necesităţile obiectului ce trebuie perfecţionat sau obţinut,

13
Uneori, acest cuvânt – sugestie - poate fi extras din aşa numita listă Kent-Rozanoff ,
listă ce cuprinde un număr de 100 de cuvinte despre care autorii ei consideră că dispun
de un ridicat potenţial evocator.
Exemplu. Structura listei Kent-Rozanoff este următoarea:
Masă - Sumbru - Muzica - Greaţă -Om- Profund - Moale - Flâmlînd - Munte - Casă –
Negru - Oaie - Confort - Mînă - Scurt - Fruct - Papion - Delicat - Comandament - Scaun
- Dulce - Fluierat - Femeie - Frig - Lent - Dorinţă - Mat - Alb - Frumos - Fereastră -
Rugos - Cetăţean - Picior - Păianjen - Fir - Roşu - Somn - Mînie - Covor - Fată - înalt -
Muncitor - Acru - Pămănt - Pedeapsă -Soldat - Var - Dur - Vultur - Stomac - Tijă -
Lampă - Vis - Galben - Pâine - Justiţie -Băiat - Lumină - Sănătate - Biblie - Amintire -
Turmă - Baie - Colibă – Rapid - Albastru - Flămînd- Preot - Ocean - Cap - Poet - Lung -
Religie - Wisky - Copil - Reper - Ciocan - însetat -Ţintă -Parc - Unt - Doctor -
Fortăreaţă - Hol - Leu - Bucurie - Pat - Greu - Tabac - Bebeluş - Lună - Foarfece - Calm
- Verde - Sare - Stradă - Rege - Brînză - Floare - înfricoşat.

21.Tehnica jocurilor de cuvinte

Se stabilesc un număr de cuvinte cheie pentru problema analizată, urmînd ca ulterior să
se creeze asociaţii în jurul acestor cuvinte, pe cale fonetică sau semantică. în pofida
aparenţei sale absurdităţi, metoda se poate dovedi utilă prin declanşarea unor stimuli
suplimentari, prin posibila relevare a unor legături cu problema analizată.

22.Tehnica perechilor aleatorii. Această tehnică (numită şi tehnica împerecherii

cuvintelor) implică, după formularea problemei, parcurgerea următoarelor secvenţe:
a) Elaborarea, de către o echipă A, a unei liste cuprinzînd un număr prestabilit de
cuvinte, legate de tema propusă;
b) Simultan cu activitatea grupei A, o altă echipă B va elabora o a doua listă, cu acelaşi
număr de cuvinte, alese la întâmlplare şi, în măsura în care este posibil, nelegate în
vreun fel de temă;
c) Un arbitru va numerota separat cuvintele din cele două liste;
d) Un copil - materializând „mâna hazardului" - va extrage succesiv perechi de
numere, corespunzătoare celor două liste;
e) Arbitrul va înscrie într-un tabel cuplurile de cuvinte astfel formate;
f) Echipele reunite vor încerca să rezolve problema propusă, reflectând asupra
sugestiilor pe care le-ar putea oferi fiecare dintre cuplurile stabilite.

23.Tehnica obiectelor focale. Se mai numeşte şi tehnica asociativă a căutării soluţiilor

si se bazează pe studiul rezultatelor unor încercări de transfer al caracteristicilor unor
obiecte selectate la întămplare asupra obiectului de perfecţionat, considerat ca şi cum s-
ar afla în focarul de transfer. Este necesară parcurgerea următoarelor etape:
a) Alegerea obiectului focal;
b) Selectarea, la întâmplare, a trei-patru obiecte (apelâînd la dicţionare, cataloage,
publicaţii tehnice etc.).
c) Elaborarea listei caracteristicilor obiectelor selectate la întâmplare;
d) Generarea unor idei prin transferarea, către obiectul focal, a caracteristicilor
obiectelor selectate la întâmplare;
e) Dezvoltarea combinaţiilor relevate astfel prin asociaţii libere;
f) Evaluarea ideilor obţinute şi selectarea celor realizabile, care s-ar putea efectua

14
apelând la un expert sau la o grupă de experţi, pentru ca, într-o secvenţă ulterioară, să
devină posibilă o colaborare cu aceştia, pentru alegerea variantelor utile.
Se consideră că folosirea tehnicii obiectelor focale este eficientă îndeosebi în cazul în
care se solicită noi soluţii pentru perfecţionarea unor metode şi echipamente cunoscute.

24.Tehnica proiecţiei. Tehnicile prezentate anterior au în vedere sugestiile pe care le-ar

putea oferi asocierea sensurilor unor cuvinte la elemente aparţinând problemei sau
soluţiei de identificat.
Dacă mizăm atît de mult pe folosirea cuvintelor pentru stimularea intuiţiei, de ce nu am
acorda un credit similar imaginii, scurtcircuitînd, pur şi simplu, folosirea limbajului?
S-a ajuns, în acest fel, la tehnica proiecţiei, ale cărei secvenţe, în cazul aplicării la nivel
de grup, ar putea fi:
a) Expunerea problemei de rezolvat;
b) Prezentarea unui set de fotografii sau de diapozitive cu imagini abstracte, dar cărora
li se atribuie un ridicat potenţial evocator;
c) Formularea unor interpretări privind imaginile studiate, cu posibile corelaţii
referitoare la obiectivul urmărit;
d) Reveniri succesive la secvenţa c;
e) Analiza sugestiilor formulate în timpul şedinţei, de către o echipă de experti.

2.3.Tehnici bazate pe aplicarea unor modificări cantitative sau/şi calitative

O evaluare a diferitelor tipuri de invenţii/inovaţii ne poate dovedi că puţine

dintre acestea introduc elemente fundamental diferite de cele ale invenţiilor anterioare:
se apreciază că circa 80 % dintre invenţii se obtin, de fapt, prin modificări operate
asupra unor soluţii existente. Un număr de modificări le putem considera ca derivate
întru-totul din operaţiile aritmetice elementare: ajungem astfel la invenţii obţinute
printr-o simplificare constructivă (scădere), prin adăugare (adunare), prin divizare sau
prin multiplicare.

25.Combinarea. Probabil că cea mai utilizată tehnică de a obţine soluţii noi este
combinarea.
La origine se poate afla o întrebare de tipul „Ce-ar fi dacă aş combina cutare şi cutare
lucru şi nu de puţine ori efectul alăturării iniţial imaginare a unor soluţii distincte
cunoscute a condus la rezultate surprinzătoare.
în alte situaţii, combinarea este rezultatul unei acţiuni în sensul găsirii unui răspuns
favorabil la întrebarea: „Ce aş putea adăuga unui anumit obiect, pentru a-l putea utiliza
în mal multe împrejurări?"
Combinarea este destul de accesibilă. Atunci când cele două sau mai multe elemente
se combină, este posibil ca rolurile lor să nu fie de aceeaşi importanţă şi în acest caz
vom aprecia că avem de-a face cu o variantă de combinare pe care am putea-o numi
modificare prin adăugare. Pentru a fi brevetabilă, o soluţie rezultată prin combinare
(conform legislaţiei, rezultată prin asocierea a două sau a mai multor soluţii cunoscute)
trebuie să conducă la un efect superior simplei însumări aritmetice a efectelor realizabile
prin utilizarea independentă a fiecăreia dintre soluţiile cunoscute.

15
26.Concasarea sau modificarea prin divizare. Conform dicţionarelor, a concasa
înseamnă a sfărâma un material solid, a fărâmiţa. Aplicarea tehnicii presupune
„spargerea" problemei, deci divizarea acesteia în probleme mai simple şi poate mai uşor
de rezolvat; se are în vedere nu numai o împărţire a problemei, ci şi o „rupere" a
legăturilor între elemente, legături care ne împiedică să vedem posibilităţile de rezolvare
şi care s-ar putea realmente să dispară în unele variante de rezolvare a problemei.
Aplicarea numai a concasării nu conduce, de regulă, la ameliorarea soluţiei: ea trebuie
urmată, adeseori, de utilizarea altor tehnici de creaţie, în agregare cu care vor deveni
relevante avantajele concasării.

27.Modificarea prin înlocuire. înlocuirea sau substituirea vizează utilizarea, în cadrul

unui sistem, a unui component în locul altuia.

28.Modificarea formei. Modificarea formei poate aduce semnificative avantaje atunci

cînd conduce la o mai bună adecvare a unui obiect în raport cu destinaţia sa.

29.Modificarea prin redimensionare. 0 redimensionare a unui sistem poate aduce

uneori avantaje ce nu s-au luat în considerare în soluţia initială. Tendinţe vădite de
miniaturizare au generat o intensificare a căutărilor în acest sens şi apariţia a numeroase
obiecte utile, dar de dimensiuni mult mai reduse.
Pentru o serie întreagă de situaţii, s-au dovedit a fi convenabile dimensiunile mai mari
ale unor sisteme (tendinţa de gigantizare). în asemenea situaţii, redimensionarea
antrenează şi un lanţ de modificări constructive.

30.Modificarea prin scădere.

31.Modificarea prin multiplicare

32.Modificarea prin rearanjare. Este posibilă, uneori, obţinerea unor avantaje

importante şi surprinzătoare prin rearanjarea componentelor unui aceluiaşi ansamblu,
fără a apela, deci, la nici un fel de înlocuiri, completări sau prelucrări.

33.Tehnica listelor interogative Osborn. Pentru creşterea contribuţiei intuiţiei la

găsirea de noi soluţii, Alex Osbom a conceput o listă de întrebări, prin a cărei folosire o
persoană inovativă poate aborda într-o manieră mai complexă tema de inovare. Plecînd
de la o soluţie concretă, asemenea întrebări sunt:
1. Ce alte utilizări ar putea avea soluţia luată în considerare?
2. Ce adaptări s-ar putea opera la ea?
3. Ce modificări exterioare s-ar putea efectua?
4. Ce modificări cantitative ar putea fi realizate?
5. Ce s-ar putea înlocui?
6. Ce alte modalităţi de amplasare a componentelor ar fi posibile?
8. Ce s-ar putea combina?

34.Metoda gândirii laterale. Dacă procesul de gîndire logică presupune parcurgerea

raţională a unor secvenţe ele însele logice, cu analize intermediare, care le conferă un
aspect familiar, înseamnă că el va permite în mică măsură pătrunderea unor idei noi.

16
Gîndirea laterală sau colaterală ar trebui să se bazeze pe desfiinţarea modelelor
existente, pe reanalizarea informaţiei, cu scopul evident de a genera o rearanjare a
conceptelor, astfel încît să se ajungă la o soluţie nouă şi eficientă.
Posibile etape ar putea fi:
a) Examinarea soluţiilor existente;
b) Relevarea, pentru soluţiile existente:
- a ideilor dominante:
- a factorilor de influenţă majoră;
- a tendinţelor de polarizare;
- a restricţiilor ce s-au avut în vedere.
c) Soluţionarea problemei prin tehnici menite să abată gîndirea de la modelele
obişnuite, prin utilizarea uneia sau a mai multora dintre direcţiile următoare:
- comutarea atenţiei asupra unor aspecte mai puţin studiate;
- schimbarea conceptului de bază:
- divizarea sau eliminarea unor părti ale soluţiilor existente:
- adăugarea fortată a unor componente considerate iniţial nerelevante;
- folsirea unor secvenţe ce pot fi regăsite în tehnica utilizării unor cuvinte selectate la
întâmlplare.

35.Metoda ghirlandelor de asociaţii. Principalele etape de aplicare sunt:

1) Elaborarea listei sinonimelor obiectului creaţiei (a ghirlandei sinonimelor);
2) Elaborarea listei unor obiecte selectate aleator, folosind eventual dicţionare,
enciclopedii sau înscriind, pur şi simplu, denumirile unor obiecte, aşa cum ne vin ele în
minte;
3) Considerînd cele două liste ca nişte ansambluri formatoare (A şi B), se realizează
biasamblările de tip A-B;
4) Elaborarea listei caracteristicilor principale şi secundare ale obiectelor selectate
întâmlplător, folosind eventual pentru aceasta un tabel;
5) Generarea ideilor prin asocierea succesivă, la obiectul tehnic şi la sinoniinele sale, a
caracteristicilor obiectelor selectate întâmlplător;
6) Generarea ghirlandelor de idei prin înlănţuiri, plecînd de la caracteristicile
obiectelor selectate aleator;
7) Generarea unor idei noi prin asocierea la elementele ghiriandei sinonimelor
obiectului a elementelor ghirlandei obţinute prin înlănţuire.;
8) Evaluarea şi selectarea variantelor raţionale, dintre ideile formulate; are loc, în acest
fel, selectarea, în medie, a 2...50 % dintre ideile formulate. în cadrul etapei se pot
elimina variantele evident neraţionale, se aleg variantele originale, purtătoare de
elemente surpriză, se extrag variantele cele mai avantajoase, în raport cu tema de
inovare;
9) Alegerea variantei optime, dintre variantele rationale, etapă realizată, de regulă, de
către experţi în domeniul temei de inovare.

2.4. Alte metode intuitive

36.Metoda discuţiilor în grup. Poate fi întâlnită, ca metodă de rezolvare a

problemelor, aşa numita discuţie în grup sau dezbatere în grup.
Uneori, aceasta poate avea un caracter ad-hoc, prin strîngerea, fâră o convocare
prealabilă, a unui număr de persoane, într-un anumit context şi relevarea, pasionantă

17
cîteodată, a aspectelor pe care le implică rezolvarea unei probleme mai mult sau mai
puţin dificile.
Alteori, discuţia de grup poate avea un caracter organizat, presupunînd participarea pe
baza unei convocări prealabile şi eventual chiar înştiinţarea participanţilor asupra temei
ce se va dezbate. în ambele categorii de situatii, participanţii utilizează (fără ca
întotdeauna să fie conştienţi de aceasta) caracteristicile de stimulare a capacităţii
creative individuale, în condiţiile activităţii de grup. Analiza ciitică a sugestiilor, imediat
după emiterea lor, se manifestă ca un putemic factor inhibitor, după cum participarea
neadecvată a unei persoane cu funcţie de răspundere sau dispunînd de o mare
competenţă în domeniul problemei, dar nu şi de tactul necesar, îi poate intimida pe
participanţi, le poate crea reţineri în a-şi expune liber opiniile.
Neexistînd, de regulă, durate limită ale discuţiilor şi nefiind implicaţi în mod direct sau
nedorind să se implice, unii participanti nu simt presiunea timpului şi deci nu sunt
îndemnaţi să-şi pună mintea la lucru. în pofida existenţei unei eventuale înştiinţări
prealabile, pot exista participanţi care să considere că problema nu le aparţine şi pentru
care un posibil proces de incubaţie nu este declanşat. Desigur, interesul este crescut cînd
problema dezbătută îl afectează în mod direct, financiar, material sau moral pe posibilul
participant, după cum există şi persoane ale căror temperamente, obişnuinţe, modalităţi
de a vedea viaţa, le îndeamnă să-şi expună cu hotărîre opiniile şi chiar să şi le apere cu o
vehemenţă ce poate afecta relaţiile colegiale.

37.Brainstormingul. Metoda a fost propusă de către Alex Osborn. Numele metodei

provine chiar de la primii utilizatori şi trebuia să sugereze folosirea posibilităţilor
creierului uman pentru a rezolva în mod creativ diverse probleme. Brainstormingul a
cunoscut treptat o largă răspîndire, după cum a constituit şi obiectul a numeroase studii,
dezvoltări, variante de rezolvare a problemelor.
Brainstormingul constituie o deliberare creativă în grup, pentru a obţine o serie de idei
vizînd rezolvarea problemei, urmînd ca, ulterior, să se recurgă la evaluarea,
perfecţionarea şi aplicarea ideilor. Osbom nu a considerat metoda ca un panaceu
universal, atrăgînd atenţia că ea rezolvă doar o secvenţă a procesului de inovare şi că
principalul el avantaj rezidă în obtinerea unui număr de idei net superior celui din cazul
unei discuţii clasice obişnuite sau al unei încercări individuale de rezolvare a problemei.
Regulile de bază sunt următoarele:
1) Amînarea criticii: în cadrul şedinţei de brainstorming, aprecierile critice sunt
interzise. Se obţine, astfel, o dezinhibare psihologică, o diminuare a unui eventual
complex psihologic, o manifestare mai deplină a spiritului creativ. O persoană oarecare
va deveni mai liberă în exprimare atunci cînd ştie de la început că afirmaţiile sale nu vor
fi supuse unei critici imediate;
2) Obţinerea calităţii prin cantitate sau, altfel spus, în cadrul şedinţei se solicită un
număr cît mai mare de idei. Atunci cînd numărul de idei-soluţii emise în cadrul şedinţei
este mai mare, va creşte probabilitatea ca printre ele să se afle şi soluţii superioare.
Numeroase exemple vin să confirme faptul că ideile emise în ultima parte a şedinţei,
beneficiind de sugestiile şi ideile formulate anterior, sunt, de regulă, superioare calitativ
celor emise în prima parte a şedinţei.
3) încurajarea ideilor aparent ieşite din comun sau, confomn autorului metodei,
imaginaţia liberă este binevenită. Se are astfel în vedere faptul că o idee „trăsnită" se
poate dovedi deosebit de utilă la o examinare ulterioară, după cum ea poate constitui o
amorsă pentru formularea, după aceea, a unei soluţii viabile şi eficiente. Osborn atribuie

18
şedinţei un efect sinergetic (sinergie = acţiune simultană, îndreptată în acelaşi sens, a
mai multor organe sau a mai multor agenţi, iar sinergism = intensificare a acţiunii a
două substanţe, prin asocierea lor).
4) Slimularea combinaţiitor, aceasta însemnînd căutarea insistentă a combinării şi
perfecţionării ideilor emise.
Pregătirea şedinţei. 0 desfăşurare eficientă a şedinţei presupune o bună pregătire a ei.
Conducătorul şedinţei va trebui să examineze problema şi să se asigure că aceasta nu are
un caracter complex sau prea general: atunci cînd o problemă este prea complicată, ea
se va divide în subprobleme, ce vor fi supuse discuţiei în şedinţe distincte.
Cu cel puţin două zile înainte de şedinţă, participanţii vor primi o înştiinţare scrisă, de
cel mult o pagină şi care va preciza data şi locul şedinţei, tema propusă şi unele exemple
de rezolvare a problemei. Se creează, în acest fel, premize favorabile pentru
desfăşurarea unui proces de incubaţie, de declanşare a asocierilor, deci de „punere la
treabă" a inconştientuiui.
Conducătorul însuşi va trebui să reflecteze asupra temei dezbaterii şi chiar să-şi
pregătească o listă de sugestii utilizabile în timpul şedinţei.
Desfăşurarea şedinţei. în formele sale cele mai răspîndite, şedinţa are odurată de 30...50
de minute, iar numărul de participanţi este de 10...12; dintre aceşti participanţi, unul este
conducătorul, 1-2 persoane au rolul de secretari, 5 sunt persoane cu o bogată experienţă
în aplicarea metodei (membri permanenţi), iar 4-5 trebuie să fie specialişti cu experienţă
în domeniul problemei (invitaţi speciali). Se solicită ca toţi aceştia să accepte discuţia
liberă şi să fie, dacă este posibil, ceea ce înţelegem în general prin „oameni de viaţă"
(existînd, de altfel, recomandarea ca atmosfera din cadrul şedinţei să fie asemănătoare
cu cea de la o masă în mijlocul naturii, la iarbă verde). Există şi variante de
brainstorming cu sute de participanţi, după cum s-a conceput şi o variantă de
brainstorming individual.
Dacă în cadrul şedinţei urmează să se ia şi o decizie, se recomandă ca numărui
participanţilor să fie impar. Cercetătorii constată uneori posibilitatea unei emulaţii
suplimentare în cazul echipelor mixte, constituite din bărbaţi şi femei.
Se consideră ca fiind favorabilă o structură alcătuită din participanţi cu aceeaşi poziţie
socială sau cu poziţii sociale apropiate: nu se recomandă includerea în echipe a şefilor
ierarhici, care pot genera, conştient sau inconştient, un efect inhibitor. Este utilă, de
asemenea, înlocuirea periodică a membrilor permanenţi.
Conducătorul şedinţei expune participanţilor cadrul general al problemei şi reaminteşte
regulile specifice: el solicită apoi formularea de sugestii. Exprimarea ideilor trebuie să
fie într-o singură frază şi suficient de concisă, pentru a putea fi notată de către secretari.
Nu se acceptă prezentarea consecutivă a două idei de către aceeaşi persoană: pentru ca
aceasta să nu-şi uite însă o anumită propunere, ea şi-o va putea nota, pentru a o expune
ulterior.
Conducătorul şedinţei va încuraja înlănţuirea ideilor, va utiliza fraze cu pronunţat efect
stimulativ. Pe parcursul şedinţei, secretarul va nota şi numerota solutiile propuse (în
cazul existenţei a doi secretari, unul va nota, de exemplu, ideile cu număr par, iar
celălalt - ideile cu număr impar). Soluţiile nu vor primi numele autorului lor, întrucît ele
pot proveni uneori din contribuţia adusă de mai mulţi participanţi sau pot fi sugerate de
afirmaţiile altor persoane.
La încheierea şedinţei, participanţii sunt avertizaţi că ulterior se va lua contact cu ei,
pentru a formula eventual alte propuneri, apărute ca urmare a desfăşurării şedinţei.

19
Organizarea şi mai ales desfăşurarea şedinţei poate întâmlpina reale dificuităţi, datorită
obişnuinţei specialiştilor de a avea, în general, o comportare diferită de cea solicitată
prin regulile brainstormingului: este nevoie de multă perseverenţă, de tact şi de
înţelegere din partea conducătorului şedinţei, pentru a evita apariţia unei stări de
dezacord grav între participanţi, pentru a elimina tendinţele de autocenzurare, de critică
imediată, de frondă, de exprimare amplă a ideilor, de pasivitate etc.; uneori, o eficienţă
ridicată a activităţii grupului se obtine de-abia după un număr oarecare de şedinţe.
Evaluarea ideilor. Persoana desemnată ca secretar va pregăti o listă cu propunerile
formulate şi numerotate, prezentate la trei rînduri distanţă între ele. Conducătorul
şedinţei va verifica lista; dacă se va considera necesar, propunerile vor fi clasificate în
5...10 categorii. În continuare, o echipă de specialişti şi eventual de oameni cu diverse
responsabilităţi va recurge la examinarea propunerilor; deşi echipa de examinare poate
să cuprindă şi participanţi la şedinţă, nu este totuşi recomandabilă o asemenea variantă.
Din lista de propuneri, urmează a fi reţinute acele soluţii care apar ca interesante:
trebuie manifestat mult discernămînt, pentru a nu se exclude soluţiile aparent absurde şi
pentru a vedea dacă unele dintre aceste soluţii nu pot genera, prin modificare, dezvoltare
etc., soluţii viabile. în evaluarea soluţiilor, sunt utile o serie de întrebări de tipul:
1. Această idee este destul de simplă?
2. Ideea este acceptabilă din punct de vedere uman?
3. Esteea oportună?
4. Este ea realizabilă?
5. Va creşte randamentul?
6. Rezultă un progres pentru service, pentru întreţinere sau pentru montaj?
7. Există vreun progres în raport soluţiile actuale?
8. Apar garanţii mai bune de siguranţă?
9. Apar garanţii de economie sau de conservare?
10. Se diminuează volumul activităţilor iniţiale?
11. Se reduc cheltuielile?
12. Se îmbunătăţesc metodele existente?
13. Se îmbunătăţesc condiţiile de lucru?
Aplicarea soluţiilor. Trecerea la aplicarea soluţiilor înseamnă, în primul rînd,
convingerea persoanelor cu functii de conducere în legătură cu eficienţa sotuţiilor
propuse.
Examinarea şi aplicarea soluţiilor valoroase trebuie făcute în cel mai scurt timp pentru a
realiza cşîtiguri însemnate. Brainstormingul dispune de largi posibilităţi de utilizare. El
pennite o creştere considerabilă a productivităţii obţinerii de idei, constituind un auxiliar
preţios într-o anumită etapă a procesului de inovare. Remarcabilă este şi posibilitatea ca,
în cadrul şedinţelor de brainstorming, să apară noi teme de inovare.

38.Sinectica sugerează acţiunea de îmbinare a unor elemente între care nu există

corelaţii.
Principii-constatări esenţiale:
1. Între creaţia artistică şi cea economico/tehnico-ştiinţifică nu există deosebiri
esenţiale;
2. Deşi inspiraţia este o intersecţie întâmlplătoare între imaginaţie şi problema
formulată, ea poate fi stimulată, canalizată şi chiar supusă unui program de organizare;
3. Instrumentul principal al creatiei este metafora, obţinută prin îmbinarea a două sau a
mai multor imagini.

20
Probabilitatea rezolvării cu succes a unei probleme creşte atunci cînd sunt înţelese
componentele emoţionale declanşatoare ale procesului creator, componente cărora li se
atribuie o însemnătate mai mare decît celor de natură intelectuală sau raţională.
Grupul de creaţie este alcătuit din 5...12 membri (de vârste, temperamente, profesiuni şi
preocupări diferite, aceasta favorizînd producerea unui efect sinergetic), la care se
adaugă un coordonator şi un stenograf.
Atmosfera şedinţei trebuie să fie cît mai destinsă, permiţînd schimbul necenzurat de
idei. Nimeni nu trebuie să acapareze sau să dirijeze discutiile; durata şedinţei este în
medie de o oră.
Etapele principale ale unei şedinţe de sinectică sunt:
1. Enunţarea problemei în forma dată; se efectuează de către coordonatorul şedinţei;
2. Analiza problemei; se concretizează în formularea unor întrebări de către membrii
grupului şi a unor răspunsuri adecvate de către coordonator. Acestea vor conduce la o
clarificare a cadrului general al problemei;
3. Formularea unor sugestii imediate (obţinerea unor prime idei, dar şi îndepărtarea
ideilor preconcepute, ce ar putea frîna, în continuare, procesul de inovare). Toate aceste
idei se consemnează, pentru a vedea ulterior, printr-o examinare mai amănunţită, dacă
nu conţin soluţii valoroase;
4. Enunţarea problemei, aşa cum a fost ea înţeleasă; poate releva maniere diferite de
interpretare a problemei, datorită diferenţelor specifice dintre participanţi. Nu se iau nici
un fel de măsuri pentru a se ajunge la un consens, în scopul evitării unor eventuale
constrîngeri, care să limiteze folosirea analogiilor şi a metaforelor;
5. Creşterea distanţei metaforice vizează obţinerea unei detaşări de problema analizată.
În acest scop sunt inventariate trei modalităţi de rezolvare:
- analogia directă, care îşi propune găsirea, în natură, a unor situaţii măcar în parte
similare celor din problemă. Pentru ca distanţarea să fie eficientă, se recomandă să se
evite trimiterile frecvente la fondul problemei;
- analogia personală, care trebuie să permită transferul personalităţii participanţilor în
obiectele sau funcţiile relevate de analogia directă şi semnalarea trăirilor participanţilor
implicati în aceste acţiuni;
- conflictul condensat, care va evidenţia posibilităţile de trecere de la cazul particular la
cazul general şi va scoate în relief elementele pe care nu se poate conta:
6. Posibila repetare a etapei 5, într-un alt context, ar trebui să detaşeze aspectele neluate
anterior în considerare;
7. Modelarea forţată a fanteziei are drept scop revenirea la condiţiile practice ale
problemei; într-adevăr, revenirea din „excursia" (termen utilizat pentru a sugera
parcurgerea
etapelor sinecticii) metaforică se poate solda cu formularea unor propuneri concrete de
rezolvare a problemei.

39.Metoda Philips 66. 6 participanţi discută 6 minute.

Atunci când numărul participanţilor posibili este mult mai mare, se recurge la o
împărţire în grupe de cîte 6 persoane: împărtirea poate avea loc la întâmlplare, pe criterii
de structură (urmărindu-se echipe cît mai echilibrate) sau pe profile sau prin
selectionări, în etape succesive.
Desfăşurarea şedinţei: într-o primă parte (cu o durată de 2...4 minute), este ales un lider
secretar, cu drept de participare la discuţii, iar apoi o persoană-organizator prezintă

21
problema ce se va supune dezbaterii. Uneori, această prezentare poate fi înlocuită cu
distribuirea unui succint material scris, fiecăruia dintre cei 6 participanţi.
În continuare, are loc formularea propriu-zisă a sugestiilor de rezolvare, pe parcursul a 6
minute, respectîndu-se regulile valabile pentru o şedinţă de brainstorming (blitz-
brainstorming); fiecare participant are dreptul, pe ansamblu, la mai putin de un minut
(existînd şi pauzele normale, dintre intervenţii).
Lista soluţiilor formulate se supune analizei unei comisii de specialişti, fiind necesar a
se răspunde la următoarele întrebări:
1. Care dintre ideile prezentate vi se pare cea mai interesantă? (Nu se acceptă răspunsul
„toate", se preferă un număr minim de idei şi se accepta şi răspunsul „nici una"; o
eventuală propunere apartinînd examinatorului se va expune pe scurt);
2. Credeţi că propunerea aleasă de dumneavoastră ar necesita unele modificări, în
vederea realizării ei? Daca da, ce propuneţi ? (atunci cînd s-au ales mai multe propuneri,
prezentarea se va efectua într-o ordine ce se va justifica).
Pentru examinarea propunerilor, se poate folosi şi metoda Delphi.

40.Metoda Delphi. Scopul urmărit este de a obţine orientări, prognoze şi soluţii, printr-
o îmbinare şi modelare adecvată, în etape succesive, a creativităţii individuale şi de
grup.
Metoda presupune, mai întâi, consemnarea pe formulare adecvate a temei şi a unui şir
de întrebări referitoare la temă. Aceste formulare se trimit unui număr de 5...10 experti,
cu rugămintea ca ei să răspundă - în scris - într-un interval de timp prestabilit
în ceea ce priveşte structura formaţiei de persoane consultate, se recomandă ca cel puţin
jumătate dintre participanţi să nu depăşească 35...40 de ani, iar profesiile acestora să
înregistreze o anumită variaţie. Pentru prognozele pe termen lung, numărui persoanelor
consultate poate ajunge la 60...100. Odată primite, răspunsurile expertilor se
centralizează de către o echipă de 3-4 persoane şi se retrimit participanţilor, fără a se
nominaliza autorii opiniilor, cu rugămintea de a se refomnula răspunsurile. Fiecare
participant are, în acest fel, posibilitatea de a-şi ajusta părerea, ţinînd cont deopiniile
exprimate de ceilalţi experţi.
Răspunsurile la cea de-a doua consultare se centralizează; dacă există o oarecare
„stabilizare" a rezultatelor sau dacă se constată un „consens”, pentru un număr prestabilit
de participanţi, se consideră consultările încheiate. în caz contrar se procedează la o
nouă redistribuire a răspunsurilor şi aşa mai departe, pînă la îndeplinirea condiţiei
acceptate. După încheierea consultărilor, un grup de specialişti, aparţinînd unităţii
interesate, va examina răspunsurile şi va formula concluziile de rigoare.
Avantajul esenţial al metodei îl constituie posibilitatea obtinerii unui răspuns care să
corespundă unei competenţe de nivel ridicat; dezavantajul este tendinţa evidentă de
eliminare a răspunsurilor mai puţin obişnuite, care pot ascunde soluţii noi şi utile. Se
vorbeşte despre manifestarea unei deformări prin feed-back a solutiilor spre opiniile
general acceptate. Pentru contrabalansarea unei asemenea tendinţe, au apărut variante
ale metodelor iniţiale, unele dintre acestea fiind:
- varianta franceză Delphi-breton, presupunînd interventia unei echipe de coordonare şi
control, cu permisiunea de a supune consultării itinerarii modifcate, mai puţin
previzibile, dacă se consideră că acestea ar putea prezenta interes;
- varianta Delphi de proces, care se caracterizează prin adaptări la necesităţile de
identificare a unor soluţii pentru probleme tehnologice sau de proiectare.

22
41.Metoda Frisco. presupune intrarea succesivă în acţiune a două echipe:
A - echipa de investigare, avînd în componenţă 12...15 membri, de vârste şi competenţe
diferite şi care-şi va axa activitatea pe analiza problemei, pe elaborarea şi analiza
metodelor de rezolvare, pe formularea unor soluţii şi pe întocmirea unei liste de control,
ce se va înmâna celeilalte echipe;
B - echipa de formulare a concluziilor, alcătuită din 5-6 experti, care vor primi lista de
control şi vor propune rezolvări noi sau cel puţin perfecţionări ale celor avansate de
echipa anterioară.
Este util ca echipele să dispună de cîte un matematician şi de cîte un psiholog.
Lista de control trebuie să corespundă următoarelor cerinte:
1) Să nu reclame informatii prea numeroase;
2) Să solicite numai răspunsuri pe care membrii echipei B le-ar putea da;
3) Răspunsurile formulate să fie foarte simple („nu", „da", numere care să definească
doar ordine de mărime etc.);
4) Succesiunea întrebărilor să nu aibă nici caracter întâmlplător, nici caracter strict
logic, ci să unnărească o scară „psihologică", aceasta presupunînd participarea
psihologului-expert la elaborarea listei.
Mai departe, metoda Frisco înregistrează o etapă care constă în desfăşurarea a 2...6
şedinţe, cu o durată de 0,5...1,5 ore şi la care coordonatorul impune participanţilor ca
formularea propunerilor să se efectueze din punctul de vedere al unei atitudini bine
precizate. În mod obişnuit, rolurile care trebuie „jucate" sunt cele ale tradiţionalistului,
exuberantului, pesimistului şi optimistului. în această ordine este de altfel indicată şi
iniţierea discuţiilor. Coordonatorul nu va urmări egalitatea numărului de intervenţii ale
participanţilor, dar va asigura, pe cît posibil, atît antrenarea tuturor, cît şi o echilibrare a
discuţiilor.
Drept caracteristici evidente ale celor patru categorii de „personaje", se menţionează:
1) Tradiţionalistul va trebui să acorde credit vechilor procedee, deşi le recunoaşte
deschis dezavantajele şi nu se opune unor eventuale perfecţionări ale acestora; este de
obicei o persoană vârstnică;
2) Exuberantul se va conforma principiilor cunoscute ale brainstormingului, emiţînd
chiar idei fanteziste, dacă acestea asigură menţinerea unui climat creativ. Ca persoană,
exuberantul va fi un inventator bine apreciat, amabil, încrezător, dar nu timorat;
3) Pesilmistul îşi va manifesta ostilitatea faţă de procedeele noi şi reţinerea faţă de cele
vechi („Procedeul vechi nu a fost grozav niciodată, darmite acum”, „ mai binele este
duşmanul binelui” etc.) El trebuie să fie un bun specialist într-un domeniu conex celui al
problemei;
4) Optimistul are o atitudine critică, în limite decente, faţă de pesimist şi susţine opiniile
realiste ale exuberantului; el este, de regulă, pecsoana cea mai competentă din grup în
domeniul problemei. În măsura în care este posibil, cele patru personaje se aleg din
unităţi diferite, între care nu s-au închegat relaţii deosebite şi între care nu există
animozităti.

42.Discutia Panel. În principiu, avem de-a face cu un grup de 5-6 persoane (eşantion
Panel), care participă la dezbaterea temei, sub coordonarea unui lider-animator.

23
în afara grupului, există auditoriul, fără drept de intervenţie directă în discuţie: membrii
auditoriului pot însă formula mesaje, înscrise pe cartoane de culori diferite: verde –
pentru întrebări, albastre -pentru sentimente, maro pentru completare de informaţii.
Aceste mesaje sunt transmise eşantionului Panel, în momentul considerat oportun, de
cître „injectorul de mesaje”. Discuţiile pot fi reluate după primirea fiecărui grup de
mesaje, urmînd ca în final liderul animator să efectueze o sinteză a dezbaterilor.

43.Metoda Brainwriting 6-3-5. Numele metodei este legat de participarea, la grupul de

creaţie, a 6
membri, fiecare membru trebuind să formuleze iniţial cîte 3 propuneri, iar ceilalţi 5
membri urmînd să discute grupurile de cîte 3 propuneri.
într-un tabel cu trei coloane se înscriu propuneriie initiale, urmînd ca acestea să fie
comentate şi eventual completate de către fiecare membru al grupului. 0 sinteză
elaborată de liderul grupului va fi apoi înaintată conducerii unităţii beneficiare.
Concluzii. 0 intensificare a participării componentei intuitive la procesul de
creaţie/inovare, o evitare a influenţei exercitate de tendinţa oarecum obişnuită a
intelectului uman de parcurgere a unor căi cunoscute pentru rezolvarea problemelor sunt
posibile prin aplicarea unor tehnici adecvate. Utilizarea mai multor asemenea tehnici
conduce la conturarea unor metode de stimulare a creativităţii, unele dintre acestea
bucurîndu-se de o reală apreciere din partea specialiştilor.

44.Gândirea paralelă
Gîndirea paralelă este aproape opusul gîndirii argumentative, adversariale şi
contradictorii, unde fiecare parte are un punct de vedere opus. Gîndirea vestică se
concentrează pe „ce este”, pe aspecte determinate prin analiză, judecată şi argumentare;
este un mod de gîndire util, dar nu e singurul. Cultura vestică depinde de acest tip de
gîndire, uzual folosim sistemul de gîndire grec, bazat pe argumentare şi gîndire critică
(promovat de Socrate, Aristotel şi Platon). De la Socrate am moştenit argumentarea şi
gîndirea critică, el alegînd să facă din argumentare principalul instrument al gîndirii. De
la Platon avem noţiunea că există un „adevăr” undeva, dar că trebuie să-l căutăm ca să-l
găsim. Căutăm adevărul folosind gîndirea critică pentru a ataca neadevarul. De la
Aristotel avem un tip de logică bazat pe identitate şi non-identitate, pe includere si
excludere.
Pînă în zilele noastre, argumentarea este considerată baza gîndirii normale. Cea mai
pură formă a acestui tip de gîndire o găsim în sălile de judecată unde acuzarea susţine o
parte a argumentării şi apărarea cealaltă parte. Fiecare vrea să dovedeasca că cealaltă
parte greşeşte.
„Adevărul” este căutat prin argument.
în gîndirea tradiţională, dacă avem o casă frumoasă şi o persoană stă în faţa ei, o
persoană stă în spate şi cîte una pe parţile laterale, fiecare va avea un unghi de vedere
diferit şi persoanele se pot contrazice, argumentînd că ceea ce vede fiecare corect. în
gîndirea paralelă toţi patru se uită la partea din faţa casei, apoi toţi patru privesc partea
laterală, apoi partea din spate şi cealaltă parte. Deci, în acelaşi moment, toţi văd în
paralel aceeaşi parte a casei. Şi pentru că fiecare persoană vede toate părţile casei,
aceasta este explorată pe deplin.
Gîndirea paralelă înseamnă că în orice moment toţi se uită în aceeaşi direcţie.

24
în gîndirea paralelă, ambele puncte de vedere, oricît de diferite ar fi, sunt puse in
paralel. Dacă mai târziu este necesar să se faca o alegere, se va începe din acest punct.
Dacă nu se poate face nici o alegere, atunci design-ul trebuie să acopere ambele
posibilitaţi. în orice moment, concentrarea este pe rezultat.
Esenţa gîndirii paralele constă în faptul că în orice moment fiecare se uită în aceeaşi
direcţie, dar direcţia se poate schimba. Unui explorator i se poate cere să se uite spre
nord sau spre vest. Acestea sunt etichete standard ale direcţiilor. La fel avem nevoie de
direcţii pentru gîndire. Care sunt direcţiile standard în care oamenii pot fi invitaţi să
privească?

45.Metoda Six Thinking Hats - Cele Şase Pălării Gânditoare

Cele Şase Pălării reprezintă şase moduri de procesare a informaţiei. Ele nu sunt etichete
pentru tipuri de oameni. Purtînd mental fiecare pălărie şi schimbînd-o, poţi uşor să îţi
concentrezi sau să-ţi focalizezi gîndirea într-o conversaţie sau într-o şedinţă pe unul din
cele şase moduri de gîndire.
în gîndirea traditională adversarială, A şi B sunt în conflict. Fiecare parte critică punctul
de vedere al celuilalt. Metoda Six Thinking Hats permite Gîndirea Paralelă. Ambii A şi
B poartă fiecare pălărie împreună în timp ce explorează fiecare parte a problemei.
Confruntarea adversarială este reînlocuită cu explorarea cooperativă a subiectului.
Metoda Six Thinking Hats permite o conştientizare crescută a tipului de gîndire care
este folosit cu fiecare ocazie şi astfel oamenii au ocazia să-şi dea seama dacă sunt
blocaţi într-un anumit tip de gîndire şi să înveţe să le folosească pe toate, mărindu-şi
astfel eficienţa.
Pălăriile sunt utilizate proactiv şi nu reactiv.
Pălăria Albă se concentrează pe informaţii. Se referă la fapte, figuri, informaţii
disponibile sau necesare.
Pălăria Galbenă se concentrează pe beneficii şi aspecte pozitive.
Pălăria Roşie dezvăluie intuiţiile, sentimentele şi emoţiile.
Pălăria Neagră este pălăria problemelor, criticilor şi a precauţiilor.
Pălăria Verde este cea a creativitătii, schimbării, a alternativelor, propunerilor, a ceea
ce este interesant şi provocativ. Aici pot fi folosite tehnici de Gîndire Laterală.
Pălăria Albastră este pălăria coordonării. Nu vizează un subiect în sine, ci procesul
gîndirii.
Beneficii
- uşor de învăţat, folosit şi implementat
- organizează şi clarifică gîndirea
- îmbunătăteşte calitatea deciziilor
- toţi participanţii au şansa de a-şi exprima opinia
- poate fi folosită la toate nivelurile
- salvează timp, scurtînd întâlnirile
- permite schimbări ale comportamentului fără a-l ataca
- îmbunătăţeşte comunicarea inter-culturală
- sprijină iniţiativele de schimbare
- şedinţele devin mai concentrate şi mai productive
- nu există criticism, ci numai punctarea slăbiciunilor
- măreşte numărul şi calitatea ideilor practice
- energizează echipele prin caracterul ludic
- separă ego de performanţă

25
- permite emoţiilor şi scepticismului să moduleze luarea deciziilor
- reduce conflictul între membrii grupului
- poate fi folosită atît individual, ca şi în grup
Cîteva exemple
Utilizarea tuturor resurselor
Cu metoda Şase Pălarii experienţa şi cunostinţele tuturor membrilor grupului sunt
utilizate pe deplin. Fiecare se uită şi lucrează in aceeasi directie, spre deosebire de
argumentare sau discutiile libere. în cazul argumentării fiecare parte vrea sa c罇tige.
Dacă o parte se gîndeste la
un aspect din care poate beneficia partea adversă, atunci nu-l va prezenta. Scopul este
preponderent de a câştiga, nu a explora în întregime subiectul respectiv. Aşa cum
concentrarea razelor de soare poate topi un metal, concentrarea abilităţilor mentale ale
mai multor persoane asupra unei probleme poate rezolva uşor problema respectivă.
Sinergie
Un cuvînt des folosit în mediul organizaţional care promovează sisteme de management
performante. însă pe cât de dorit de obţinut, pe atât greu de realizat. Six Thinking Hats
realizează sinergie fără multe explicaţii. Six Thinking Hats generează rezultate care
sunt ale echipei cu şanse de reuşită exponenţial multiplicate. Punerea la un loc a celor
mai buni jucatori de fotbal din lume nu genereaza cea mai bună performanţă, aşa cum
proprietăţile apei nu sunt suma proprietăţilor oxigenului si hidrogenului sumate.
Salvarea timpului
Metoda Şase Pălări îi reduce timpul alocat şedinţelor cu pînă la 75 %. în gîndirea
obişnuită, tradiţională, dacă cineva spune ceva, tu trebuie să răspunzi, chiar dacă numai
din politeţe. Cu gîndirea paralelă, toţi se uită în acelaşi timp în aceeaşi direcţie. Nu
trebuie să răspunzi la ceea ce a spus ultima persoană. Pur şi simplu, adaugi altă idee în
paralel. La final, subiectul este explorat repede şi în întregime.
Îndepărtarea ego-ului
Probabil ca cel mai mare obstacol în calea unei gîndiri rapide şi eficiente este propriul
ego. Oamenii tind să folosească gîndirea pentru a: întări, consolida şi lăuda propriul
ego. Gîndirea este folosită pentru a ataca gîndirea altor oameni, pentru a arăta altora cât
eşti de deştept, pentru a exprima poziţii antagonice personale.
Confruntarea şi gîndirea adversarială problema ego-ului. Cu metoda Six Thinking Hats
egoul tău va performa cât mai bine sub fiecare pălărie.
Metoda Six Thinking Hats asigură o explorare obiectivă şi neutră a subiectului – ceea
ce argumentarea nu face.
Organizare
Confuzia este cel mai mare duşman al unei gîndiri bune, de calitate. Noi încercăm să
facem prea mult deodată. Ne uităm la informaţii, suntem afectaţi de sentimente, căutam
idei noi, vrem să fim precauţi, vrem să găsim beneficii şi totul deodată. Este mult mai
uşor să facem totul pe rînd cu metoda Six Thinking Hats.

46.Bisocierea
Bisocierea constă în apropierea a două situaţii pentru a provoca iluminarea. Bisocierea
desemnează dubla direcţie a demersului încrucişării: de a distruge pentru a construi, de a
concasa pentru a încrucişa, de a disocia pentru a asocia.
în literatură bisocierea permite crearea de noi cuvinte, de noi termeni.
Matricele descoperirii elaborat de Abraham Moles, generalizează acest proces de

26
combinare forţată. Ele se prezintă sub forma unui tabel cu două intrări. Liniile şi
coloanele tabelului se intersectează, iar aceste intersecţii reprezintă tot atîtea posibilităţi
de încrucişare.
Rubricile conţin caracteristicile pe care vrem să le combinăm.
Construcţia matriceală are şi o valoare pedagogică explicînd un demers, un program,
un plan de acţiune. în domeniul strategiilor de piaţă, cabinetele de consultanţă
(McKinsey, ADL, BCG) recurg la acest tip de formulă încă din anii 1960. Ele prezintă
un portofoliu de activităţi, plecînd de la mai multe criterii. Reprezentarea grafică
obţinută furnizează indicaţii asupra echilibrului portofoliului şi asupra perspectivelor de
alocare a resuselor.
Tehnicile combinatorii permit să organizăm sau să sistematizăm apropierile dintre
elementele constitutive ale unei situaţii. în faza de pragătire, ele permit relizarea unui
inventar al părţilor componente ale unei situaţii. în faza de incubaţie, aceasta forţează
realizarea de combinaţii. Din acest moment iluminarea poate să aibă loc mult mai uşor.
Demersul asociativ constă în efectuarea unor apropieri între mai multe obiecte sau
idei, dînd frâu liber imaginaţiei. Mijloacele asociative ne ajută la stabilirea de punţi de
legătură, de a trece de la un obiect la altul sau de a recurge la aproximări şi la evocări.

47.Harta mentală
Este frecvent utilizat pentru a reprezenta asocierile de idei care apar în momentul
enunţării unui cuvînt sau a unui concept. Metoda dezvoltată de Tony Buzan are în
vedere “fortificarea” memoriei, citirea şi luarea notiţelor mult mai rapid, precum şi
vizualizarea în mod diferit a soluţiilor unei probleme. în acest scop ideile sunt plasate
prin ramificări succesive plecînd de la o temă centrală. Plecînd de la un cuvînt principal,
este posibilă explorarea grafică a tuturor evocărilor asociate direct sau indirect în raport
cu “stimulul” propus. Metoda permite formalizarea pe cale directă a conexiunilor –
cauză – efect – afinitate – dintre subiectul dat şi bazele subiective ale percepţiei.
în practică harta mentală se realizează foarte simplu: se plasează în centrul foii
cuvîntul sau conceptul pe care încercăm să-l reprezentăm. După ce-l încercuim trasăm o
serie de săgeţi la capătul cărora vom nota primele idei care ne vin în minte. Treptat
adăugăm noi reprezentări asociate.
Metoda este foarte eficientă atunci cînd este aplicată în grup.

48.Circeptul (conceptul circular)

Circeptul sau conceptul circular propus de Michel Fustier, poate interveni alături de
harta mentală pentru a ierarhiza sau organiza evocările sau asocierile de idei care au fost
reunite prin intremediul hărţii.
Idea de bază a conceptului de circept este faptul că fiecare cuvînt, idee, situaţie poate
fi reprezentat sub formă circulară, cu scopul de a reliefa tensiunile inerente subiectului.
Circeptul are în vedere o reprezentare grafică circulară a tensiunior pe care fiecare
termen sau concept le conţine.

49. Metoda Pareto

Metoda mai este întălnită sub denumirea de 20/80 sau ABC. Constă în ordonarea
cauzelor unui fenomen în trei grupe, în funcţie de influienţa pe care o au asupra
fenomenului :

27
A – cauze relevante, care reprezintă un procent de până la 20 %, dar care generează
peste 70 - 80 % din efecte ;
B – cauze medii, care reprezintă 10 – 20 % şi au o influienţă de 10 – 20 % asupra
efectelor ,
C – cauze irelevante, în procent de aproximativ 70 %, care generează doar 10 – 20 %
din efect.
Metoda Pareto este o metodă de eficientizare a cercetării, prin care se selectează
cauzele relevante ale unui fenomen. În ingineria valorii metoda este deosebit de
importantă, cel puţin în următoarele direcţii :
- dintre funcţiile unui produs, doar primele două trei, sub aspectul supradimensionării
economice merită o atenţie specială, pentr a obţine un rezultat important ;
- un produs este format din multe repere şi operaţii, dar nu toate au o contribuţie egală la
formarea preţului. Selectarea celor relevante duce la o economie substanţială de timp
pentru rezolvarea problemei. De regulă, primele două trei repere, sub aspectul costului
sunt cele care merită o atenţie deosebită pentru cercetătorul care doreşte reducerea
costului produsului. Metoda este exemplificată în figura 5.2.

Efecte
C

B 80

Cauze

Fig.5.2. Metoda Pareto

50. Analiza morfologică

Metoda morfologică a fost elaborată de către dr. Fritz Zwicky (1942) de la
California Institute of Technology şi constă în obţinerea şi analiza unui număr foarte
mare de obiecte prin combinarea elementelor constitutive ale acestora. Dacă, de
exemplu, ne referim la produsele industriale, se ştie că acestea sunt constituite din mai
multe sisteme formatoare (Si), ce poate fi conceput în mai multe variante (Sij), tabelul
11.2. şi combinarea de tip morfologic a tuturor variantelor elementelor formatoare
conduce la determinarea unui număr mare de soluţii constructive (Nv). Astfel, pentru
datele din tabelul 5.1, numărul de variante constructive posibile ale obiectului respectiv
va fi: Nv = 4x6x3x4=288.
Tabelul 5.1
Sisteme Variante ale sistemelor formatoare
formatoare

28
 S1 S11 S12 S13 S14
S2 S21 S22 S23 S24 S25 S26
S3 S31 S32 S33
S4 S41 S42 S43 S44

Analizând mulţimea acestor variante se poate constata următoarele:

a) o serie de soluţii constructive vor fi incompatibile, deci sunt soluţii
imposibile, care evident, vor fi înlăturate;
b) o altă serie de soluţii nu vor prezenta noutate faţă de nivelul tehnicii la
momentul respectiv;
c) alte soluţii nu pot fi realizate de tehnologia existentă în momentul efectuării
analizei;
d) un număr suficient de mare de soluţii utile şi realizabile, dintre care vor fi
eliminate acelea care nu sunt necesare pieţii şi care nu prezintă eficienţă economică.

29
 Cap.2.bis.
10 COMANDAMANTE ALE INOVARII

1. Visează
Creaţi o viziune inspirata
Concentrati-vă asupra competenţelor dumneavoastră de bază şi avantajului
competitiv. Dezvoltați o strategie de inovare.
Exemple :
GE : Noi aducem lucrurile bune vietii
Microsoft : Permitem persoanelor şi întreprinderilor din întreaga lume să-si
realizeze potenţialul maxim
Fun4Biz : Ajutăm oamenii si organizatiile sa devină mai creative, inovative si
vesele.

2. Inspiră-ți echipa.
Comunicați-i intenţia dumneavoastră strategică şi lansați o cruciadă.
Crează o cultură inspirată, fă afaceri distractiv.
Inspiră, fortifică şi energizează oamenii.

Viziune inspirată
Creati o viziune care inspiră şi direcţionează organizaţia. Asiguraţi-vă că este
suficient de largă pentru a permite o mare flexibilitate. Comunicați viziunea dvs.
pentru toată lumea din cadrul organizaţiei dumneavoastră şi creați un mediu de
cultură inovativa care încurajează creativitatea antreprenorială pentru a face
viziunea o realitate.
"Liderii inspiră oamenii cu viziuni clare despre modul în care lucrurile se pot
face mai bine", scrie Jack Welch, legendarul fost CEO al GE "Cel mai bun
conducător nu furnizează un manual de instrucţiuni pas-cu-pas pentru lucrători.
Cei mai buni lideri sunt cei care vin cu idei noi, şi articulează o viziune care
inspiră pe alţii să acţioneze”.
Caz: GlaxoSmithKline
Gigantul farmaceutic GlaxoSmithKline are misiunea "de a îmbunătăţi calitatea
vieţii umane, prin care sa permită oamenilor să facă mai mult, sa se simtă mai
bine, şi să trăiască mai mult". Compania "nu defineşte misiunea în ceea ce
priveşte medicamentele sau pieţele, ci în ceea ce priveşte inspiratia de a ajuta
oamenii să facă mai mult, să se simtă mai bine şi să trăiască mai mult."
Eșecul ca principalul mijloc de succes
Nerespectarea oferă o mare oportunitate de învăţare şi ar trebui să fie privită ca
o sevă de succes. "Dacă le dai oamenilor libertatea de a inova, libertatea de a
experimenta, libertatea de a reuşi, atunci trebuie să le dai de asemenea,
libertatea de a nu reuși. Potrivit Deepak Seethi de AT & T, organizarea de
mâine va cere greşeli şi eşecuri
Caz: Silicon Valley
Ceea ce face din Silicon Valley, un astfel de succes ca motor al creşterii high-

30
tech este procesul darwinist de eşec. Comentatorul şi autorul Mike spune,
"Adversarii cred că Silicon Valley este un succes, dar este, într-adevăr, un
cimitir. Eşecul este puterea cea mai mare din Silicon Valley. Fiecare produs
care nu a reuşit a fost o lecţie stocată în memoria colectivă. Noi nu stigmatizam
eşecul, îl admirăm. Capitaliştii de risc doresc să vadă cel putin un eşec in CV-
urile antreprenorilor. "

3. Concentraţi-vă pe clienţi
Străduițti-vă să creați valoare inovatoare pentru clienţii dvs.
Practică inovarea orientată spre client
Implicaţi clienţii în procesul dumneavoastră de dezvoltare a produselor noi

4. Fii diferit
Gândește in afara cutiei
Straduiti-vă să schimbați numele jocului - să introduceți inovaţii radicale
Diferentiază-te pe tine şi produsul tău.

5. Puneți întrebări despre tot

Provoacă ipoteze, întrebă "de ce?" şi "ce se întâmplă dacă?" în mod constant
Pune o mulţime de întrebări .
Întreabă şi reevaluează deciziile anterioare

6. Sinergizează
Construieste-ti expertiza inter-funcţională şi sisteme de deprinderi de gîndire
Construiește şi condu o echipă eco-funcţională.
Polenizează ideile, diversifică, crează sinergii.

7. Stabilizează procesele
Furnizează aliniere strategică
Proiectează un model de afaceri, reguli, structură şi un sistem de măsurare.
Încurajeaza improvizatiile într-o structură de ghidare.

8. Riscă
Adoptă măsuri antreprenoriale - nimic nu riști, nimic nu câştigi.
Experimentează, învață de la feedback-ul de pe piaţă.
Afla de la eşec cum să începi din nou mai inteligent

9. Condu schimbarea
Crează o stare de spirit de nemulţumire creativă pentru a reduce rezistenta la
schimbare.
Dă exemplu plumbul, pentru a demonstra atributele leadershipului
antreprenorial.
Adaptează-te la schimbările rapide interne şi externe, pentru a crea schimbări
pozitive.

31
10. Fii antreprenorial
Elaborarează şi practică creativitatea antreprenorială de zi cu zi, învaţă
continuu.
Uită-te la oportunităţi pretutindeni şi urmărește-le cu viteză.
Fii persistent, depăşește obstacolele, rezolvă problemele în mod creativ.

4 TIPURI DE INOVARE
Evaluarea capacităţii de inovare a organizaţiei dumneavoastră:
1. Inovarea Incrementală - faceți mai mult din aceleaşi lucruri pe care le-aţi
făcut cu rezultate ceva mai bune.
2. Inovarea Aditiva – Exploatează mai mult resursele deja existente, cum ar fi
liniile de extensii de produs, şi poți obţine rezultate bune. Aceste oportunităţi ar
trebui să fie rareori tratate ca eforturi de înaltă prioritate. Riscurile ar trebui să
fie mici - şi acestea nu ar trebui să ia resurse de la oportunităţile
complementare.
3. Inovarea Complementară - Oferă ceva nou şi schimbă structura de afaceri.
4. Inovarea Radicală - Modificări fundamentele de afaceri, crearea unei noi
industrii şi noi căi pentru crearea de bogăţie.

BARIERE IN CALEA INOVARII

BLOCURI SI CREDINTELE LIMITATIVE
PENTRU A COMUTA ATITUDINE POZITIVĂ

1.Atitudinea negativă
Tendinţa de a se concentra pe aspectele negative ale problemelor şi a cheltui
energie pe griji.
Caută oportunitati inerente în situaţia dată.

2.Teama de eşec
Frica de a fi privit sau de a fi prost râs.
Eşecul este o condiţie necesară şi o piatră de temelie pentru succes.

3.Stresul conducerii
Nu au timp să se gândească creativ. Persoană de peste-a subliniat consideră
că este dificil să se gândească în mod obiectiv, la toate. stres nedorite reduce
calitatea tuturor proceselor mentale.
Succesul pe termen lung corporative legate de capacitatea de a inova.
Gestionarea operaţiunilor de zi cu zi este important, dar acesta este un joc nou
schimba descoperiri care compania va lansa pe pieţe noi, permite o creştere
rapidă, şi de a crea profit mare a investiţiei.

4.Urmarea Regulilor
O tendinţă să fie conforme cu modelele acceptate de credinţă sau de gândire -
normele şi limitele de status quo-ului - împiedică descoperire creative.
Unele reguli sunt necesare, dar alţii să încurajeze lenea mental. "Orice act de
creaţie este în primul rând un act de distrugere." - Pablo Picasso

32
5.Efectuarea Ipotezelor
Multe ipoteze constiente si inconstiente limiteaza gândirea creativă.
Identifice şi să examineze ipotezele pe care le faceţi pentru a se asigura că
acestea nu se exclud idei noi. Challenge ipoteze.

6.Bazarea excesivă pe logică

Investirea toate capitalului intelectual în gândirea logică sau analitice - abordare
pas-cu-pas - exclude imaginaţie, intuiţie, senzaţie sau umor.
"Inovatia nu este produsul gândirii logice, deşi rezultatul este legat de structura
logică." - Albert Einstein

6 TEHNICI DE GÂNDIRE INVENTIVĂ

1. Sacrificiu: Eliminaţi o parte importantă a produsului dvs. şi încercați să
găsiți o nouă valoare pentru produsul invalid.

2. Produsul parazit: Eliminați o parte din produsul dvs. şi înlocuiți-o cu un

element din mediul inconjurator.

3. Unificare: Instrumentul unității este opus instrumentului parazit. Prin

unificare produsul dvs. Poate îndeplini funcţiile altor produse (de exemplu,
lumânări aniversare comestibile).

4. Înmulţirea: Creaţi un produs virtual şi apoi ieşiți pentru a descoperi

beneficiile. Un produs virtual poate fi creat prin înlocuirea unei părţi a unui
produs existent cu unul similar, dar diferit. Această tehnică ajută la crearea de
idei surprinzătoare şi la descoperirea nevoilor ascunse pe care clientul nule- a
ştiut sau nu le-a putut comunica.

5. Divizarea: Separați toate elementele şi apoi le reorganizați într-o nouă

structură.

6. Simetria intreruptă: Identificați simetriile în produsul dvs. şi încercaţi să-l

re-organizați prin spargerea simetriilor una după alta într-un mod sistematic.

TRIZ ("teoria rezolvarii problemei inventatorului ")

A fost dezvoltata de un inginer sovietic şi cercetător Altshuller Genrich şi colegii
săi începând din 1946. Acesta a evoluat de atunci. Astăzi, TRIZ este o
metodologie, un set de instrumente, baza de cunoştinţe, şi tehnologie, bazat pe
modele pentru generarea de idei inovatoare şi soluţii pentru rezolvarea
problemelor. TRIZ furnizează instrumente şi metode pentru a fi utilizate în
formularea problemei, analizei de sistem, de analiză a eşecului, şi modele de
evoluţie a sistemului. Spre deosebire de tehnicile aleatorii de generare de idei,

33
cum ar fi brainstorming, TRIZ îşi propune să creeze o abordare algoritmică
pentru inventarea de noi sisteme, precum şi perfecţionarea sistemelor vechi.

1.Segmentarea
Împărţiţi un obiect în părţi independente.
Faceti un obiect uşor de dezasamblat.
Creşteti gradul de fragmentare sau segmentare.

2.Separarea
Separati o parte care interferă sau este proprietatea unui obiect, sau o singura
parte necesara (sau proprietate) a unui obiect.

3. Calitate Locala -
Modificarea structurii unui obiect de la uniform la non-uniform, schimbarea
unui mediu extern (sau influenţă externă), de la uniform la non-uniform.
Fa fiecare parte a unui obiect în funcţie de condiţiile cele mai potrivite pentru
funcţionarea acestuia.
Fa fiecare parte a unui obiect sa îndeplineasca o funcţie diferită şi utilă.

Lucia Lorio a creat un nou set de lenjerie cu sistem de urmărire GPS. Potrivit
ei, "Me If You Can Find". Linia de la Lindelucy este destinata femeii moderne,
care vrea sa se distreze flirtând cu iubitul ei.
Cu toate acestea, multi oameni vad lenjeria GPS ca o "centura de castitate a
secolului 21", deoarece ei cred ca lenjeria GPS ii ajuta sa-si controleze soţiile
si prietenele.

4.Asimetrie
Schimba forma unui obiect de la simetric la asimetric.
Dacă un obiect este asimetric, creşte-i gradul de asimetrie.

5.Fuzionare
Adu mai aproape împreună (sau uneste) obiecte identice sau similare,
asambleaza piese identice sau similare pentru a efectua operaţiuni paralele.
Fa operaţiuni învecinate sau paralele.

6.Universalitate
Asigura-te ca o parte sau obiect îndeplinesc mai multe funcţii; elimina nevoia
pentru alte părţi.

7. Matrosca- Nested doll

Fa loc pentru un obiect in interiorul altuia; fa loc în fiecare obiect, la rândul
său, în interiorul celuilalt.

34
Asigura o singură trecere dintr-o parte in alta printr-o cavitate.

8.Anti-greutate
Pentru a compensa greutatea unui obiect, fuzioneaza cu alte obiecte care
furnizează ascensiune. Exemplu contragreutatea sau ecluza din Scotia
Pentru a compensa greutatea unui obiect, fa sa interacţioneze cu mediul.

9. Anti-acţiuni preliminare
În cazul în care va fi necesar sa faci o acţiune atât cu efecte nocive cat şi utile,
această acţiune ar trebui să fie înlocuita cu anti-acţiuni pentru a controla
efectele dăunătoare.
Creaza în prealabil într-un obiect aspectele care sa se opuna aspectelor
nedorite de lucru mai târziu. Exemplu , cum anulati din conceptie efectul de
pilling, sau efectul de shifonare.

10. Acţiune preliminaa

Efectuează, înainte de a fi necesar, schimbarea necesară a unui obiect (fie
integral sau parţial).
Pre-aranjează obiectele astfel încât să poată intra în acţiune de la locul cel
mai convenabil şi, fără a pierde timp pentru livrarea acestora.

11. Amortizare prealabila

Pregătiţi mentenanța în prealabil pentru a compensa fiabilitatea relativ scăzută
a unui obiect.

12.Echipotentialitate
Într-un câmp potenţial, se schimbă poziţia limită.

13. Scimbati modul de mișcare

Inversează acţiunile utilizate pentru a rezolva problema.
Fa ca piesele mobile (sau mediul extern) să fie fixe şi părţile fixe să fie mobile.
Pune obiectul (sau procesul) "cu susul în jos".

14.Folositi curbura
În loc de a folosi piese, suprafeţe, sau alte forme rectilinii, utilizați forme
curbilinii; Treceți de la suprafete plane la cele sferice, de la piese in forma de
cub (paralelipiped) la structurile în formă de minge.
Utilizaţi role, mingi, spirale.
Treceți de la mişcarea liniară la mişcarea de rotaţie, utilizați fortele centrifuge.

15. Dinamică
Permite (sau proiecteaza) caracteristicile unui obiect, mediu extern, sau
proces pentru a schimba sau a găsi o stare de funcţionare optimă.
Împărţiţi un obiect în părţi capabile de mişcare unul faţă de celălalt.

35
Dacă un obiect (sau proces) este rigid sau inflexibil, fa-l mobil sau adaptativ.

16. Acţiuni parţiale sau excesive actions

În cazul în care 100 la sută a unui obiect este greu de realizat folosind o
metodă dată, prin utilizarea "mai puţin" sau "putin mai mult" din aceeaşi
metodă, problema poate deveni mult mai uşor de rezolvat.

17.O altă dimensiune

Mutati un obiect în spaţiu cu două sau trei dimensiuni.
Folosiţi un aranjament multiplu de obiecte în loc de un aranjament siplu.
Re-orientati obiectul, puneti-l pe o parte.
Utilizaţi "o alta latura" a unui anumit domeniu.

18.Vibraţii mecanice
Provoaca un obiect să oscileze sau vibreze.
Creşte frecvenţ sa (chiar până la ultrasunete).
Utilizarea frecvenţelor unui obiect rezonant.
Folosirea vibratoarelor piezoelectrice în loc de cele mecanice.
Combinati ultrasunetele cu oscilaţii de câmp electromagnetic.

19. Acţiune periodică

În locul acţiunii continue, utilizeaza acţiuni periodice sau pulsează.
Dacă o acţiune este deja periodica, schimba magnitudinea sau frecvenţa.
Utilizeaza pauze între impulsuri pentru a efectua o acţiune diferita.

20.Continuitatea de acţiuni utile

Asigura-te ca obiectul lucreaza continuu; fa ca obiectul sa lucreze la încărcare
completă, tot timpul.
Elimina toate acţiunile inactive sau intermitentele in lucru.

21.Sări peste
Desfăşoara un proces, sau anumite etape (de exemplu, operaţiuni
distructibile, nocive sau periculoase), la viteze mari.

22. * Binecuvântare în deghizare * sau *Stoarce lamiia în Limonada *

Utilizeaza factorii nocivi (în special, efectele nocive ale mediului) pentru a
obţine un efect pozitiv.
Elimina acţiunile primare nocive adăugându-le la o altă acţiune dăunătoare
pentru a rezolva problema.
Amplifica un factor nociv la un asemenea grad încât nu mai este dăunător.

23.Feedback
Introduce reacţii (feed-back, verificare încrucişată), pentru a îmbunătăţi un
proces sau o acţiune.

36
Dacă feedback-ul este deja folosit, schimba magnitudinea sau influenţa.

24. Intermediar
Utilizeaza un articol transportator intermediar sau proces intermediar.
Uneste un obiect temporar cu un altul (care pot fi îndepărtate cu uşurinţă).

25. Autoservire
Fa un obiect folosind funcţiile auxiliare ale lui.
Utilizeaza resursele din deşeuri, de energie, sau substanţe.

26.Copiere
În locul unui obiect scump, fragil indisponibil, utilizeaza copii mai simple şi
necostisitoare.
Înlocuieste un obiect, sau proces cu copii.

27. Obiecte ieftine de viaţă scurtă

Înlocuieste un obiect scump, cu un multiplu de obiecte necostisitoare, care
cuprind anumite calităţi (cum ar fi durata de viaţă, de exemplu).

28. Substituţie mecanică

Înlocuiţi un mijloc mecanic cu mijloace senzoriale (optic, acustic, gust, miros).
Utilizaţi câmpuri electrice, magnetice şi electromagnetice pentru a interacţiona
cu obiectul.
Schimbarea câmpuri statice cu mobile, domeniile nestructurate cu cele care
au structura.

29.Pneumatice şi hidraulice
Utilizarea de gaze şi părţi lichide a unui obiect în loc de piese solide (de
exemplu, gonflabile, umplute cu lichide, perne de aer, hidrostatice, hidro-
reactiv).

30. Folii flexibile şi filme subtiri

Utilizeaza folii flexibile şi filme subţiri în loc de structuri tri-dimensionale.
Izoleaza obiectul de mediul extern folosind folii flexibile si filme subtiri.

31. Materialele poroase

Fa un obiect poros sau adauga elemente poroase (inserturi, acoperiri, etc).
Dacă un obiect este deja poros, utilizaţi porii pentru a introduce o substanţă
sau funcţie utilă.

32. Schimbarea culorii

Modificarea culorii unui obiect sau a mediului extern.
Modificarea transparenţei unui obiect sau a mediului extern.

33.Omogenitate
Fa obiecte care interacţionează cu un anumit obiect din acelaşi material (sau

37
materiale cu proprietăţi identice).

34. Aruncarea peste bord şi recuperarea

Fa porţiuni ale unui obiect care şi-au îndeplinit funcţiile lor merge departe
(debaraseaza prin dizolvare, evaporare, etc) sau modifica acestea direct în
timpul funcţionării.

35. Schimbare parametru

Schimba starea unui obiect fizic (de exemplu, la un gaz, lichid, sau solid.)
Schimba concentratia sau consistenţa.
Modifica gradul de flexibilitate.
Schimba temperatura.

36. Tranziţia fazelor

Utilizaţi fenomene care apar în timpul tranziţiilor de fază (de exemplu, modificări
de volum, pierdere sau absorbţie de căldură, etc).

37. Dilatare termică

Utilizaţi dilatarea termică (sau contracţia) a materialelor.
Dacă este utilizata dilatarea termică, utilizati mai multe materiale cu coeficienţi
diferiţi de dilatare termică.

38. Oxidanţi puternici

Înlocuiţi aerul comun cu aer îmbogăţit cu oxigen.
Înlocuiţi aerul îmbogăţit cu oxigen pur.
Expuneti aerul sau oxigenul la radiaţii ionizante.
Utilizati oxigen ionizat.
Înlocuiţi oxigen ozonat (sau ionizat) cu ozon.

39. Atmosferă inertă

Înlocuiţi un mediu normal cu unul inert
Adaugati părţi neutre, sau aditivi inerti la un obiect.

40. Materiale compozite

Utilizati materiale compozite ( compuse), in locul materialelor simple

Cap.3.Mari inventatori români şi invenţiile lor

Ana Aslan

S-a născut la 1 ianuarie 1897, la Brăila, fiind cel mai mic dintre cei patru copii ai
Sofiei şi ai lui Mărgărit Aslan, o familie de intelectuali. Urmează cursurile colegiului
Romaşcanu din Brăila. La 13 ani îşi pierde tatăl. Familia Aslan părăseşte oraşul natal şi
se mută la Bucureşti. În 1915, Ana absolvă Şcoala Centrală din Bucureşti. La 16 ani,
visează să ajungă pilot şi chiar zboară cu un mic aparat, tip Bristol - Coandă. În cele din

38
urmă se decide să devină medic. Declară greva foamei pentru a înfrânge împotrivirea
mamei şi se înscrie la Facultatea de Medicină.

În timpul Primului Război Mondial, îngrijeşte soldaţii în spitalele militare din spatele
frontului de la Iaşi. După întoarcerea la Bucureşti, în anul 1919, lucrează alături de
marele neurolog Gheorghe Marinescu. Trei ani mai târziu, absolvă Facultatea de
Medicină. Este numită preparator la clinica II din Bucureşti, condusă de profesorul
Daniel Danielopolu, care o îndrumă şi în alcătuirea tezei de doctorat.

Urmează o activitate didactică şi spitalicească la Filantropia, Institutul Clinico-Medical

al Facultăţii de Medicină din Bucureşti, Clinica Medicală din Timişoara, Spitalul CFR.
Din 1949, devine şeful Secţiei de fiziologie a Institutului de Endocrinologie din
Bucureşti. Este punctul de plecare al carierei ei de gerontolog. Experimentează procaina
în afecţiunile reumatice, în cazul unui student ţintuit la pat din cauza unei crize de
artroză. Continuă cercetările într-un azil de bătrâni şi evidenţiază importanţa procainei
în ameliorarea tulburărilor distrofice legate de vârstă. Obţine rezultate remarcabile, care
sunt comunicate Academiei Române.

Invenţii

• 1952 - prepară vitamina H3 (Gerovital), produs geriatric brevetat în peste 30 de

ţări
• 1980 - a inventat, împreună cu farmacista Elena Polovrăgeanu, Aslavital, produs
geriatric

Titluri

• Membră a Academiei de Ştiinţe, din New York

• Membră a Uniunii Mondiale de Medicină Profilactică şi Igienă Socială
• Membră de Onoare al Centrului European de Cercetări Medicale Aplicative
• Membră în Consiliul de Conducere al Asociaţiei Internaţionale de Gerontologie
• Membră a Societăţii Naţionale de Gerontologie din Chile
• Preşedintă a Societăţii Române de Gerontologie

Premii şi distincţii

• 1952 - Premiul internaţional şi medalia "Leon Bernard", prestigioasă distincţie

acordată de Organizaţia Mondială a Sănătăţii, pentru contribuţia adusă la
dezvoltarea gerontologiei şi geriatriei
• Merito della Republica, Italia
• Cavaler al Ordinului Palmes académiques, Franţa
• Profesor Honoris Causa şi Doctor emerit al Universităţii Bragança Paulista,
din Brazilia

Conrad Haas
Rachetele expediate de la Cape Kennedy si aripile “Delta” au fost inventate la
Sibiu înca din 1555! Onest, Robert Charroux a semnalat acest eveniment, cu toate
amanuntele necesare si cu o fireasca uimire ca “istoria oficiala” a “reusit” sa-l

39
neglijeze… Racheta spatiala cu trei etaje de carburant solid (”model Cape
Kennedy”) a fost inventata în 1529 si trimisa în spatiu cu succes în 1555, în
prezenta a mii de spectatori. Performer: Conrad Haas, seful Depozitului de
Artilerie de la Sibiu (1550 1570).

Aceasta informatie si urmatoarele provin dintr-un vechi manuscris descoperit de

prof. Doru Todericiu, în 1961, la biblioteca din Sibiu. Lista inventiilor mentionate în
manuscris contine: racheta cu doua etaje de ardere (1529); racheta cu trei etaje
(1529), baterie de racheta (1529), casuta zburatoare (1536), experimentarea
principiului arderilor necesare la racheta cu mai multe etaje (1555), utilizarea
aripioarelor de stabilizare având forma literei delta (1555)… “Casuta zburatoare”,
propulsata în aer de racheta, nu era nimic altceva decât anticiparea cabinei spatiale
folosita de cosmonauti începând cu anii 50!… În lucrare erau mentionate si pulberile
lui Ioan Românul din Alba Iulia.

• Radioactivitatea artificiala a fost descoperita de o savanta de la Facultatea de

Stiinte Bucuresti, si însusita apoi de Marie Curie si întrebuintata pentru distrugere.
Cerând un grad superior la facultate, savanta românca îi scria regelui Carol al II lea:
“Numirea mea s-ar putea face pe aceeasi cale exceptionala ca si a domnilor
recomandati de dl. Perrin, ca o recompensa a descoperirii radioactivitatii artificiale,
care este a mea si de al carui fruct s-a bucurat dna Joliot Curie, recomandata de
însusi dl. Perrin pentru Premiul Nobel. (… ) Domnul Decan al Facultatii de Stiinte
si o parte din profesori ma sacrifica pentru a nu-i nemultumi pe dl. Perrin si pe sotii
Joliot Curie, de care, zic dumnealor, au nevoie.” Vesnicile “plecaciuni” fata de cei
de afara, bogati, deci destepti si merituosi! Nedreptatita savanta înfiintase din
proprie initiativa Catedra de Radioactivitate de la Facultatea de Stiinte Bucuresti…

• 1827 - Petrache Poenaru, membru al Academiei Romane si unul dintre

organizatorii învatamântului national inventeaza predecesorul stiloului modern:
“condei portareţ, fara sfârsit, alimentându–se singur cu cerneala”

• 1858 - Bucuresti - primul oras din lume iluminat cu petrol si prima rafinare a
petrolului.

• 1880 - Dumitru Vasescu - construieste automobilul cu motor cu aburi.

• 1881 Alexandru Ciurcu - obtine un brevet din Franta prin care prevede
posibilitatea zborului cu reactie

• 1885 Victor Babes - realizeaza primul tratat de bacteriologie din lume.

• 1886 Alexandru Ciurcu - construieste prima ambarcatiune cu reactie.

• 1887 C. I. Istrate - Friedelina si franceinele.

• 1895 D. Hurmuzescu - descopera electroscopul.

40
• 1899 C.I. Istrate - o noua clasa de coloranti.

• 1900 Nicolae Teclu - becul cu reglarea curentului electric si gaz.

• 1904 Emil Racovita - fondatorul biospeologiei.

• 1905 Augustin Maior - telefonia multipla.

• 1906, 18.03 - Traian Vuia - avionul cu tren de aterizare pe roti cu pneuri; cu “Vuia
I” acesta reuseste prima decolare fara sa foloseasca nici un mijloc ajutator, numai cu
aparate aflate la bord (în fapt, primul avion din istorie).

• 1906 A.A. Beldiman - aparatul hidraulic cu dalta de percutie pentru sondaje

adânci. • 1908 Lazar Edeleanu – primul procedeu de rafinare a produselor petroliere
cu bioxid de sulf din lume, procedeu care ii poarta numele.

• 1908 Acad. Nicolaie Vasilescu-Karpen - “pila Karpen”, care functioneaza înca si

produce curent electric, neîntrerupt, de aproape 100 de ani!

• 1910 iunie - Aurel Vlaicu - lanseaza primul avion din lume fuselat aerodinamic.

• 1910 Tache Brumarescu - masina de taiat sulf.

• 1910 Stefan Procopiu - efectul circular al discontinuitatilor de magnetism.

• 1910 Gh. Marinescu - tratamentul paraliziei generale.

Henri Coanda
• 1910 Henri Coanda reuseste primul zbor al unui avion cu reactie (fabricatie
proprie).
Nascut la 7 iunie 1886, Bucuresti - decedat 25 noiembrie 1972, Bucuresti.
Om de stiinta , inventator si constructor de avioane, pionier al aviatiei cu reactie si al
mecanicii fluidelor.
Henri Coanda a absolvit liceul "Sf. Sava", din Bucuresti, si Liceul Militar, din Iasi,
devenind, in 1905, ofiter de artilerie. In 1909, a absolvit Scoala Superioara de
Aeronautica, din Paris. A urmat cursuri de specializare la cateva universitati
europenedin Charlottenburg, Liège si Paris. A fost ales membru al Academiei
Romane si a primit titlul de Doctor honoris causa, al Institutului Politehnic din
Bucuresti.
In anii 1905-1906, a conceput machete de rachete si o macheta de avion cu un motor
racheta cu combustibil solid. Celebrul inginer Gustave Eiffel (1832 - 1923) si
savantul Paul Painlevé (1863 - 1933) l-au sprijinit pe Henri Coanda sa construiasca
un banc mobil, de incercari, montat pe o locomotiva, si un dispozitiv original, de
inregistrare a fenomenelor aerodinamice, din jurul aripilor groase.
La 16 decembrie 1910, la Issy les Moulineaux, cu ocazia celui de-al doilea Salon

41
International de Aeronautica, de la Paris, Coanda a prezentat si pilotat primul avion
cu reactie, din lume, realizat de el (biplanul "Coanda").
Prin aceasta inventie, Henri Coanda a intrat in istoria aviatiei mondiale si ca pionier
al aviatiei cu reactie.
Datorita activitatii sale creatoare, in domeniul aviatiei, a fost angajat de Uzinele de
Avioane din Bristol, unde a conceput si construit, in anii 1911 - 1914, cateva tipuri
de avioane, printre care si avionul denumit "Bristol - Coanda", cu remarcabile
calitati, pentru acei ani.
In anul 1914, Henri Coanda a inventat tunul fara recul, pentru aviatie, care nu
suprasolicita structura avionului, in timpul tragerii.
In anul 1934, Henri Coanda a obtinut, in Franta, brevetul pentru inventia "Procedeu
si dispozitiv pentru devierea unui fluid intr-un alt fluid". Noul fenomen fizic
descoperit de Henri Coanda - "Devierea unui jet plan de fluid ce patrunde in alt fluid
in vecinatatea unui perete convex" - a fost denumit "efectul Coanda". Utilizarea
practica a "efectului Coanda" a fost inceputa de descoperitorul sau, care a inventat si
brevetat in 1935, in Franta "Aerodina lenticulara" (discul zburator), precum si alte
inventii ("Dispozitiv pentru imbunatatirea randamentului motorului cu combustie
interna", "Frana de recul pentru armele de foc"). Aflandu-se la baza a numeroase
aplicatii, [/b]"efectul Coanda" este, fara indoiala, certificatul de nastere a mecanicii
fluidelor[/b], o noua ramura a tehnicii. Cercetarile din numeroase tari, printre care si
Romania, au condus la multe utilizari practice ale "efectului Coanda" - propulsia si
sustentatia vehiculelor aeriene, imbunatatirea turbinelor cu gaze, amplificatoare cu
fluide, aparate pneumatice, amortizoare de zgomote etc.
Inventator prolific, cu peste 250 de inventii brevetate, Henri Coanda a conceput si
realizat aparate de ochire, pentru avioanele militare, vagoane de beton, cisterne de
beton, pentru transportul pe calea ferata, rezervoare de beton, subansamble si
elemente pentru case prefabricate (inca din 1918), o instalatie solara, pentru
desalinizarea apei de mare. In anul 1971, a infiintat, in Bucuresti, Institutul de
Creatie Stiintifica si Tehnica.

• 1910 Ioan Cantacuzino - “fenomenul Cantacuzino” (aglutinarea unor microbi).

• 1913-1916 Ioan Cantacuzino - vaccinarea antiholerica (metoda Cantacuzino)

• 1916 D. Danielopolu - actiunea hipertensiva a digitalei.

• 1918 Gogu Constantinescu - întemeiaza o noua stiinta: sonicitatea.

• 1919 Stefan Procopiu - unitatea elementara de energie magnetica (magnetonul).

• 1920 Emil Racovita - pune bazele Institutul de Speologie Cluj (primul din lume).

• 1920 ing. Gheorghe Botezatu - a calculat traiectoriile posibile Pamânt - Luna,

folosite la pregatirea programelor “Apollo” (al caror parinte a fost sibianul Herman
Oberth); el a fost si seful echipei de matematicieni care a lucrat la proiectul rachetei
“Apollo” care a dus primul om pe Luna.

42
• 1921 Aurel Persu - automobilul fara diferential, cu motor în spate (de forma
“picaturii de apa”).

• 1921 Nicolae Paulescu - descopera insulina; pentru ca era un anti-mason virulent,

Premiul Nobel l-au primit canadienii F. Banting si J.R.J. McLeod pentru aceasta
descoperire…

• 1921 Stefan Procopiu - Fenomenul Procopiu (depolarizarea luminii).

• 1922 C.Levaditi si Sazevac - bismutul ca agent terapeutic împotriva sifilisului.

• 1925 Traian Vuia - generatorul de abur cu ardere în camera închisa si cu

vaporizare instantanee.

• 1930 Elie Carafoli - avionul cu aripa joasa.

• 1933 Henri Coanda - aerodina lenticulara (farfuria zburatoare).

• 1938 Henri Coanda - efectul Coanda.

• 1938 Henri Coanda - discul volant.

• 1952 Ia fiinta Institutul National de Geronto-Geriatrie „Dr. Ana Aslan”, primul

institut de geriatrie din lume, model pentru tarile dezvoltate, prin asistenta clinica si
cercetare. „Ana Aslan” are, anual, mii de pacienti. Efectele terapiei Aslan asupra
îmbatrânirii au convins înca de la început, aducând institutului pacienti cu nume
celebre: Tito, de Gaulle, Pinochet, Chaplin, Claudia Cardinale, printese, conti si
directori ai unor mari banci ale lumii. Renumele produselor “Aslan” a trecut si
Oceanul, John Kennedy recurgând, pentru o afectiune a coloanei vertebrale, la un
tratament la domiciliu cu “Gerovital”.

Stefan Procopiu
O mentiune speciala facem pentru Stefan Procopiu, fizician de renume mondial,
doctor honoris causa al mai multor universitati, membru al Academiei Române,
intemeietorul scolii romanesti de magnetism, om de mare tinuta profesionala, de
înalta atitudine civica si patriotism. In 1919, plecând de la teoria cuantelor a lui Max
Planck, calculeaza valoarea magnetonului teoretic (unitatea elementara de energie
magnetica), astazi cunoscut ca “magnetonul Bohr-Procopiu”. In 1921 descopera
fenomenul de depolarizare a luminii in suspensii si coloizi, denumit fenomenul
Procopiu, urmat in 1930 de efectul Procopiu, in magnetism. Propus spre acordarea
premiului Nobel pentru fizica de catre comisia de recomandari in urma dovedirii
teoretice a existentei magnetonului, a fost privat pe nedrept de distinctie, aceasta
fiindu-i inmanata savantului danez Niels Bohr, desi descoperirea a fost anuntata
intai de roman.

• O sincronicitate uimitoare a fost sesizata de unele persoane: vehiculul descris de

profetul biblic Ezechiel a fost asemuit cu ingenioasele centuri zburatoare testate de

43
americani în 1961, dar, desi americanii au fost creditati ca autori ai inventiei,
adevaratul inventator este Justin Capra care, în 1958 a proiectat, realizat si zburat cu
un astfel de aparat. Acum, acest aparat a fost îmbunatatit si este folosit (cu o
autonomie de 30-40 minute) pentru salvarea rapida de pe platformele marine si
pentru supravegherea zonelor forestiere.

Spiru Haret
• Un crater de pe luna poarta numele lui… Spiru Haret. Aceasta deoarece savantul
român a demonstrat ca axa mare a elipsei pe care se deplaseaza Pamântul în jurul
soarelui este de o marime variabila, creând premisele de baza ale astrofizicii
moderne.

• Mai putem semnala existenta unor personalitati, adevaratele “vârfuri de talie

universala” aparute dintre minoritatile din România, în toate domeniile. Un exemplu
de prim rang: prof. Herman Oberth, un sas din Sibiu, considerat “parintele navigatiei
spatiale”si, de asemenea, profesorul lui Werner von Braun, seful programului
rachetelor americane “Saturn”.

Alte realizari romanesti:

• Stefan Odobleja - Parintele ciberneticii generalizate .

Timisoara - primul oras european cu iluminat stradal cu energie electrica (noiembrie

1884).

• Griogore Antipa – savant naturalist, inventatorul dioramelor (1912).

• Ion Agarbiceanu – primul laser cu gaz (heliu-neon) cu radiatie infrarosie (1962).

• Dumitru Daponte - inventatorul modalitatii de proiectare a filmului in relief.

• Iulius Popper - inventatorul unui dispozitiv pentru recoltarea aurului din apa marii;
in plus este cel care a dat denumiri romanesti unor locuri din Tara de Foc (Sinaia,
Ureche, Lahovary, Rosetti).

• Aurel Persu - a stabilit ca automobilul cu cele mai corecte forme aerodinamice

trebuie sa fie proiectat avand forma unei picaturi de apa, in cadere. General Motors
precum si Ford au facut propuneri pentru achizitionarea patentului.

• Anghel Saligny - construieste in premiera mondiala, la Braila si Galati, silozuri din

beton armat (pentru poduri).

• Eliza Leonida Zamfirescu - prima femeie inginer din lume.

• Smaranda Braescu – una din primele femei parasutist din lume, detinatoare a mai
multe recorduri mondiale in domeniu.

44
REALIZARI CONTEMPORANE

O alta idee propagata destul de puternic în societatea româneasca de astazi este ca,
deloc mândri cu originea lor, unii dintre români afirma ca toate aceste prilejuri de
mândrie nationala tin doar de domeniul trecutului, ca România de astazi ar fi… o
“tara bolnava”, fara civilizatie, fara personalitati marcante, ea fiind mereu “codasa
Europei”.

Pentru a contracara astfel de teorii negativiste, menite sa-i tina pe români “la locul
lor” (si departându-i de traditia si sufletul neamului românesc), teorii stabilite de cei
ce se doresc “Atotputernicii Lumii”, Iluminati sau francmasoni, vom oferi si o serie
de realizari ale geniului românesc ale ultimilor ani:

• Dr. fiz. Eugen Pavel, de la Institutul de Fizica Atomica de la Magurele, a realizat

un CD ROM (din sticla) cu o capacitate de stocare de 15.000 ori mai mare decât a
unuia obisnuit. Pe 5 astfel de CD uri ar putea fi stocata întreaga Biblioteca a
Academiei Române, iar informatiile ar putea rezista… 5.000 de ani!!! În noiembrie
1999, inventia sa a fost premiata cu medalia de aur la Salonul Mondial al Inventiilor
“Bruxelles Europa”, iar autorul doreste cu orice pret producerea de serie în
România. Dar forurile din România întârzie la nesfârsit formalitatile…

• Constantin Pascu a realizat în anul 2000, în premiera mondiala, un aparat care

purifica aerul în spatiile de locuit: distruge bacteriile din aer, retine praful si fumul
de tigara, atmosfera devenind “ca în salina sau pe litoralul marin”. Instalarea acestui
aparat costa atunci doar 480.000 lei!…

• Petrica Ionescu este cel mai important regizor de opera dupa Zefirelli (afirmatie
facuta de George Astalos, în ian.2001)

• România a câstigat Campionatul Mondial de bridge (considerat de multi drept cel

mai inteligent joc de carti) pe Internet, în 16.11.2000 (107 - 75 cu SUA în finala).

• Hackerii români sunt considerati printre cei mai buni (si mai periculosi) din lume.
“Distractia” (conform declaratiei lor, ei nu fura informatii, ci doar doresc sa îsi
dovedeasca … valoarea) celor “5 magnifici de la Rasarit” a obligat CIA sa trimita o
delegatie la Bucuresti… Printre site urile “sparte” de ei: US Army, US Air Force,
US Navy, NASA, Coast Guard, departamente federale, etc…

• La salonul inventiilor de la Geneva (aprilie 2001), România s a clasat pe locul I în

privinta numarului de premii obtinute si pe locul II (dupa Rusia) ca numar de
inventii prezentate. Adica a luat premii pentru toate cele 62 de inventii prezentate
(22 premii I; 18 premii II; 22 premii III)!! Delegatia româna s-a mai întors de la
Geneva si cu 4 premii speciale din partea delegatiilor altor tari, un premiu de
creativitate (pentru Ionut Moraru - inventia “Biomer”), Medalia expozitiei si
Diploma salonului pentru contributia exceptionala în promovarea inventiilor.

45
• Prof. Stefania Cory Calomfirescu a primit medalia de aur a mileniului din partea
Universitatii Cambridge (ian. 2001), fiind aleasa si în Consiliul Director al
prestigioasei institutii britanice. Posesoare a doua certificate de inovator, autoare a 8
tratate de neurologie, Sefa Clinicii de Neurologie din Cluj Napoca este primul medic
din lume care a scris un tratat despre edemul cerebral. În plus, medicul român a
primit si medalia de onoare a mileniului din partea Institutului Biografic American,
fiind numita si în conducerea acestei unitati.

• Dr. Maria Georgescu, eleva prof. Ana Aslan si director al institutului cu acelasi
nume, a avut o serie de pacienti celebri: Charlie Chaplin, Leonid Brejnev, Iosip
Broz Tito, J.F.Kennedy, Charles de Gaulle, presedintii Suharto si Ferdinand Marcos,
generalul Augusto Pinochet (1993), printul Agacan (cu sotia), contele Olivetti,
contesa Zwarowskzy etc.

• La olimpiada internationala de matematica de la Washington (iulie 2001), elevii

români au obtinut o medalie de aur, doua de argint si trei de bronz. Ei sunt din
Galati, Arad, Vâlcea si Constanta.

Participarea la olimpiade internationale de matematica si fizica: 500 de elevi din 83

de tari… Mihai Manea, medaliatul cu aur (din Galati) are, la 18 ani, un palmares
impresionant: medalii de aur timp de trei ani consecutiv la internationale si
Balcaniada… Fireste, el a fost “racolat” imediat de americani, optând pentru
Universitatea din Princetown (SUA)…

• Stefan Cosmin Buca, Maria Popa si Mihai Ivanescu au fost nominalizati, în vara
anului 2001, pentru Premiul Nobel de catre institutii din SUA! Primul este student la
Economie, ceilalti participa la programe în colaborare cu NASA.

• Nicu Mincu din comuna Ivesti (Galati) vindeca diverse boli cu leacuri si ceaiuri
preparate din 170 de plante. La 81 de ani, arata ca la 50, pentru ca, spune el, a
descoperit un (secret) elixir al tineretii… • România este pe primele locuri în lume
la… exportul de inteligenta. De exemplu, la “Microsoft”, a doua limba vorbita este
româna, iar la NASA multi dintre specialistii de prim rang sunt tot români…

• Radu Teodorescu este proprietarul celei mai renumite sali de gimnastica din SUA
(Manhattan/New York). Emigrat în 1972, a ajuns cel mai celebru profesor de fitness
de peste Ocean, printre clientii sai numarându se Robert Redford, Cindy Crawford,
Candice Berger, Susan Sarandon, Mick Jagger, s.a. Celebrele casete video lectii de
fitness produse de Cindy Crawford începând din 1992 au fost realizate împreuna cu
antrenorul sau, Radu Teodorescu, care doreste sa înfiinteze în România primul
institut din lume de pregatire a profesorilor de educatie fizica în fitness pentru
adulti…
• Nicolae Balasa (39 de ani), un inginer mecanic din Dolj, socoteste mental mai
rapid decât calculatorul (înmultiri, împartiri, ecuatii de gradul II, radicali de ordinul
III si IV)! Fost inginer la Uzina Mecanica Filiasi, din 1994 Nicolae Balasa este
actualmente somer…

46
• Ion Scripcaru, strungar si lacatus mecanic din satul Uzunu (Giurgiu) nu gaseste de
4 ani, 15.000 USD pentru a si realiza inventia epocala (pâna la proba practica):
motorul care nu consuma nimic! Acesta ar trebui sa functioneze pe baza gravitatiei,
fiind în fapt “instalatie mecanica amplificatoare de putere, capabila sa transforme
forta statica gravitationala în lucru mecanic”. “S-ar închide toate centralele
nucleare”, spune el. Numai ca OSIM (Oficiul de Stat pentru Inventii si Marci) a
refuzat sa-i breveteze inventia în lipsa unei machete functionale, doar pe baza
schitelor. Petre Roman si Ministerul Cercetarii si Tehnologiei l-au tratat cu
indiferenta (1997), iar sponsorii nu se înghesuie (ca si statul) sa i asigure cei 15.000
USD necesari…

• Sandu Popescu din Oradea este primul fizician din lume care a reusit teleportarea
unei particule. O aplicatie a acestei inventii: criptografia, transmiterea mesajelor
secrete. Acest eveniment epocal a avut loc în 4 iulie 1997, în laboratoarele din
Bristol (Anglia) ale celebrei firme “Hewlett Packard”. Pe vremea lui Ceausescu,
Sandu Popescu a reusit “performanta” de a fi somer în România…

• Ioan Davidoni (52 de ani), un banatean sarac material dar bogat în idei geniale,
este un exemplu relevant pentru modul în care ne pierdem cea mai mare bogatie:
inteligenta si inventivitatea. Angajat al fabricii de sticla din Tomesti (Timis), pentru
care a realizat, în câtiva ani, 45 de inventii si inovatii, el a fost disponibilizat când a
îndraznit sa si ceara drepturile (o parte din cele 4,3 miliarde de lei economii aduse
fabricii la nivelul anului 1995, adica… de 4 ori greutatea sa în aur!) si apoi a fost
reangajat ca muncitor… “din mila”!!

Ulterior, Ioan Davidoni a mai realizat doua inventii de exceptie: un recuperator de

pelicula de titei si pantofi magnetici antistress ce pot asigura o longevitate de peste
100 de ani… Prima inventie valoreaza miliarde de dolari în Vest, a doua a
înregistrat o inutil la OSIM, pentru ca atât chinezii cât si americanii i au furat si
folosit inventia cu un profit imens. De exemplu, în SUA s au vândut peste 10
milioane de perechi, cu un profit de peste 1 miliard de dolari… În acest timp, statul
român ignora în continuare o inventie, într adevar de miliarde…

• Anonim nascut la 14.11.1902, în Câmpina este redescoperitorul tratamentului cu

lumina. Prietenul sau, Albert Einstein l-a avertizat: “Esti un visator. Cine crezi ca o
sa-ti permita sa distrugi întreaga industrie farmaceutica si sa revolutionezi
medicina?” Mai târziu, Elena Ceausescu i-a propus, prin intermediari, s- i cedeze
inventia… Pâna la urma, avea sa ajunga prioritatea neuropatologului Peter Mendel,
ca atâtea alte inventii românesti “pierdute” în strainatate …

• În 1991, Carol Przybilla a înregistrat la OSIM brevetul unui aparat bazat pe

inventia sa mai veche, neconcretizat nici pâna acum. Între timp, principii incluse în
tehnologia aparatului au fost utilizate în realizarea hiperboloidului inginerului rus
Garin, cu aplicatii militare malefice… Carol Przybilla a mai realizat si alte inventii
deosebite: turbina cu combustie interna (1958, vânduta de statul român firmei
General Motors), termocompresor frigorific cu circuit închis (1959), motor eliptic,
fara biela (vânduta Japoniei si folosita în celebrele motociclete japoneze), arma
defensiva antitanc (anii `90).

47
• Justin Capra este un inventator celebru al României, din pacate mereu tratat cu
indiferenta (chiar ostilitate) de autoritatile statului, conditii în care nu e de mirare ca
unele din inventiile sale (de miliarde de dolari) i-au fost pur si simplu furate de
americani… În 1956, la nici 25 de ani, Justin Capra a inventat primul rucsac
zburator, un aparat individual de zbor. Dupa 7 ani în care “semidoctii savanti” l-au
tratat cu dispret pentru ca era doar tehnician si nu inginer, în 1963, americanii
Wendell Moore, Cecil Martin si Robert Cunings au preluat inventia din România si
au lansat o în fabricatia de serie… În 1958, Justin Capra a realizat prima varianta a
rachetonautului, cu care s a ridicat de la pamânt la… Ambasada SUA din Bucuresti.
Rezultatul: inventia a fost si aceasta furata si brevetata în 1962 de Wendell Moore
(”specializat” deja!), iar inventatorul… a fost arestat de Securitate pentru ca ar fi
dorit sa fuga din tara cu aparatul sau… Justin Capra mai este si realizatorul celui
mai mic autoturism din lume, “Soleta”, care consuma … 0,5l/100 km si al unei
motorete unica în lume ce functioneaza cu acumulatori (37 kg, 30 km/h, 80 km
autonomie cu o încarcare).

• Mihai Rusetel a inventat motorul cu apa! “Cazul Rusetel”, este elocvent pentru
geniul românesc dar si pentru “talentul” cu care ne risipim fortele si putem sa ne
pierdem valorile. Proiectul a fost depus la OSIM în 1980 si a fost brevetat în …
ianuarie 2001. Pâna atunci, Securitatea l-a sicanat pentru refuzul de a cesiona
inventia statului, iar în februarie 1990, precaut, el a refuzat angajarea ca si consilier
tehnic la “Mercedes” (2.500 DM lunar) pentru a nu pierde, eventual, proprietatea
inventiei… Motorul sau se bazeaza, ca principiu de functionare, pe “cazanul Traian
Vuia”, inventie folosita înca la locomotivele Diesel electrice pentru încalzirea
vagoanelor. Poate fi utilizat în domeniul transporturilor terestre si navale, în locul
turbinelor din termocentrale, si chiar a centralelor termoelectrice. În lume, mai
exista doua brevete în domeniu (Japonia si SUA), dar acestea nu depasesc nivelul
locomotivei cu aburi, necesitând combustibil solid sau lichid.

“Motorul Rusetel” foloseste drept combustibil doar apa, si are dimensiunile unui
motor de Dacie, sursa de energie initiala fiind o banala baterie de masina. Datele
tehnice preconizate de a patra sa macheta (10 l/100 km consum de apa, 70 km/h
viteza maxima) pot fi îmbunatatite la realizarea prototipului: un motor cu apa montat
pe o Dacie 1310. Directorul general al Uzinelor Dacia, ing.Constantin Stroe, care
cunoaste acest proiect chiar din 1980, a afirmat ca este dispus sa ajute inventatorul
cu orice are nevoie pentru realizarea prototipului si a declarat, încântat: “reusita ar fi
un miracol, si cred ca în asemenea caz ar trebui sa se inventeze pentru acest om
Premiul Super Nobel”.

Sursa: AlterMedia Romania

48
 STUDIU DE CAZ
PREZENTAREA COMPANIEI INNOVATION
MANAGEMENT
http://www.innovationmanagement.com/

Notă : “iM” se poate interpreta sub forma :”eu sunt”

Faceţi cunoştinţă cu mintea

Am tot auzit că contrariile se atrag. Managementul Inovarii este ceea ce se întâmplă
atunci când contrariile se indrăgostesc, se apucă de lucru şi fac o casă de copii.
Aducem împreună inspiraţia bruta şi know-how-ul strategic. energia creativa şi bunul
simţ. Expertiza consumului de marcă şi comportamentul sănătos.
Unii îl numesc marketing eficient. Noi îi spunem treaba facuta bine.

„Sunt vizionar” Kevin Leibel, MBA, IM President

Chiar şi în adolescenţă, Kevin a folosit un truc pentru a identifica oportunitatile. În timp
ce cei mai mulţi dintre colegii lui erau hamali sau vanzatori de ziare după şcoală, Kevin
a creat propria sa agentie de publicitate deccartier. Acest lucru la începutul carierei sale
a prevestit succesul viitor în fruntea companiilor inclusiv Sara Lee Corporation, Procter
and Gamble, Minnetonka Corporation si firma de identitate de brand global, Degrippes
Gobé.
În 1993, Kevin a revenit la prima sa dragoste de a conduce o agenţie, atunci când a
fondat Inovation Management ®, un una dintre tipurile de firma care îndeplineşte
dorinta de curiozitate şi convingerea lui Kevin că următoarea mare idee este chiar dupa
colt. Solutiile lui creative pentru brandurile mai puternice, pentru produsele mai de
succes şi serviciile mai orientate au fost solicitate de unele dintre cele mai mari
companii, inclusiv Coca-Cola, Eastman Kodak, Gillette, Mead, Alcoa, Pillsbury şi Taco
Bell. În paralel cu conducerea IM, Kevin predă brandingul şi inovarea de produs ca un
profesor adjunct de marketing la Kenan Flagler Business School de la Universitatea din
Carolina de Nord la Chapel Hill.

„Sunt dedicat” Allison Myers, MPH, CHES Insights Manager

Desfăşurarea în profunzime a cercetarii de piaţă şi dezvoltarea de campanii de
schimbare a comportamentului poate părea un drum lung de la activitatea de voluntar in
Peace Corps în Gabon, Africa Centrală. Dar, pentru Allison, este partea intreaga a unei
mari imagini. După doi ani în Africa ca educator de mediu şi de sănătate şi
perfecţionarea limbii franceze, Allison si-a castigat o experienţă în studierea lumii reale,
câştigand o diplomă de master în sănătate publică la Universitatea din Carolina de Nord
la Chapel Hill.
Indiferent cât a învăţat pentru a obţine de la o nouă cultură (de la a mănca bug-uri pana
la a evita elefantul în râu) sau formularea unei strategii pentru o linie de renunţat la
tutun, Allison combină capacitatea de a menţine o nouă perspectivă cu rigoarea
academică şi o veritabila dorinţa de a îmbunătăţi lumea.

49
 „Sunt dinamic” Adrianne Jørgensen Art Director
Unii oameni se nasc cu o lingură de argint in gura. Pentru Adrianne, a fost o un penel în
mâna ei. Ei i-a fost scris, a fost clar: ea vede lumea prin ochii unui artist.
Agenţia de leveraj , si experienţa de design detaliu si ansamblu, precum şi inspiraţia de
la lumea din jurul ei, de la ambalarea japoneza la psihologia arhitecturii moderne
europene (inclusiv soţul ei danez înalt de 2 metri) Adrianne-aduce o perspectivă de
creaţie şi de talente vizuale pentru a ideile IM. Când e vorba de Adrianne, aştepta-te la
lucruri mari. Chiar nu te aşteapta la ceva obisnuit.

„Sunt proaspat” Sandra Dube Marketing Manager

Schimband peste tot ,de la raionul de moda de la New York la Sevilla in sudul Spaniei
si la Tara Tarheel , Sandra dovedeşte că trăirea completa a vieţii este cea mai bună
educaţie.
În plus faţă de un BS in Business Administration de la Universitatea din Carolina de
Nord la Chapel Hill, Sandra a realizat un stagiu de profil înalt la casa Couture design
Darby Scott Ltd, lucrand cu liderii asupra consumatorilor Yankelovich şi Bellomy
Research, peste 14 de ani de gimnastică competitiva, ample cunoştinţe de limba
spaniolă şi o dragoste de excursii in lume.
Toate acestea se adauga la un marketing care este mai mult decât bine-facut. Este
inspiratia ei.

„Sunt energizat” John Roberts Director of Viral Marketing

Talentul lui John pentru povestire nu a fost întotdeauna apreciat. (În clasa a treia, era
etichetat ca un "copil problemă".) Din fericire pentru noi, el a depasit aceasta situatie, a
fost recompensat cu un aparat de fotografiat şi a găsit repede locul pe piaţă stirilor: la
vârsta de 12 ani, el a devenit cel mai tanar producător la nivel local de televiziune din
Raleigh, Carolina de Nord. Programul lui, "The Big Bad Show," a fost clasat cel mai
bun la accesul publicului în triunghi, timp de şase ani . În acest timp, el de asemenea, a
făcut trei filme, dintre care unul a fost recunoscut de Academia Naţională de
Televiziunea pentru Arte şi Ştiinţe.
După liceu, John a fondat Third Floor Productions şi de-a lungul anilor a lucrat cu o
gamă largă de clienţi, inclusiv organizaţii non-profit, agenţii de anunţuri, campanii
politice naţionale şi companii din topul mass-media (video la Podcasting la web) pentru
a livra strategii personalizate de marketing. Cel mai recent, John s-a alăturat iM-
aducand expertiza Third Floor marketing pentru a extinde portofoliul de oferte IM.
Noua divizie a IM de campanii de marketing unu cate unu, prin conceptul de dezvoltare
directa producţie şi de execuţie.
Dacă profesorii lui John din clasa a treia ar putea doar sa-l vada acum !?.

Comportament sanatos
Doar pentru că faceţi treaba buna nu înseamnă creativitate şi strategie, ar trebui să o
luati invers.
Luăm cele mai recente abordări în brandingul de consum şi potrivim acestea cu cu
cercetarea riguroasa şi metodele tradiţionale ştiinţă socială. Fii ascuţit, eficient, original.
Nu este un fel rau de a schimba lumea.

50
Produsele consumatorului
Diferenţa dintre un simplu produs-impus şi companiile consumatorului de top?
Intelegerea şi furnizarea a ceea ce clientul doreşte. Cross-cultura sau inter-tari, de la
descoperirea dorintelor de miezul nopţii la decodificarea sistemelor de valori , vom
ajunge la adevărul a ceea ce este în spatele cumpararii. Isteţ, plin de resurse, inventiv.
Nu doar vinde mai mult. Fa mai mult.

Strategia
La piatra de temelie a serviciilor noastre strategice sunt întrebări deceptional de simple:
Cine este publicul? Ce vrea? De ce se comporta în felul acesta?
Descoperiti aceste răspunsuri, şi veti avea un fundament pentru un brand puternic, de
succes, indiferent dacă vindeti snack foods sau promovati schimbarea stilului de viaţă.

Centrul de inovare
Marile branduri sunt magice, dar este o multime de stiinta care conduce la realizarea
acestora.
Bun venit in Centrul de inovare, unde noi am creat coloana vertebrală a brandului-
modele cuprinzătoare de la cele mai bune practici şi pentru a ne asigura că acest proces
este gestionat în mod eficient , am încercat instrumente, metode şi abordări de punere în
aplicare, personalizate nevoilor dumneavoastră.

Discoperirea: Clarificarea obiectivelor, identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor,

ridicarea problemelor-cheie şi analiza probelor, de la literatură academică la popular
media.
Incadrarea: Identificaţi opţiunile şi cadrul informaţiilor necesare pentru a câştiga
încrederea în valoare sau riscul fiecarei alternative.
Analiza: Se calculează valoarea aşteptata şi profilul de risc al ideii.
Conexiunea: Optimizaţi ideea, dezvoltati şi puneti în aplicare planurile de comunicare
şi creati matricea performanţei.

Concepte
Idei netestate. Pieţe neexploatate. Nevoi nesatisfăcute. Le vom acoperi.
Echipa noastra identifică noi produse, servicii, mobilizari, nume şi altele si surprinde
aceste idei şi concepte ca expert în concepte scrise şi sprijina prin ilustraţii.

Pentru piaţă
Produsul şi Campania de Management: Ia marile tale concepte de pe hârtie şi din
lume ca produse, servicii şi programe câştigătoare.
Proiectarea Strategică: Da-i produsului sau programului tău o fata memorabilă, cu o
identitate de brand coordonat.

Fascinaţia
Întrebări. Ai acestea. Dar, ele sunt cele corecte? Şi, cum ai face tu să găseşti
răspunsurile de care ai nevoie într-un mod în care să le poţi utiliza pentru a crea un
produs mai bun, să lansezi o campanie mai bună sau să construieşti un brand mai bun?

În domeniu

51
 GameFrog Café ™: Gata pentru a ajunge la una dintre cele mai influente-şi mai
evazive-grupuri? GameFrog Café este un mediu de joc pentru adolescenţi şi adulţi
tineri, precum şi un centru de cercetare valoros pentru companii si organizatii care
încearcă să le acceseze. Utilizaţi GameFrog Café pentru a colecta rapid informaţii sau
gazdă, proiecte de grup interactiv de cercetare care necesită stimuli de calculator.
GlobalSafari ™: identifica tendinţele specifice internaţionale sau cultura de piaţă şi
comportamente. cercetători IM, clienţii şi obiectivele s-au alăturat împreună într-o cursă
captivantă-vânătoare de oportunităţi şi perspective.
TrendCity ™: Fii "primul la noutăţi", cu produsele, sau cu înţelegerea
comportamentului- conducerea tendinţelor. Echipa iM conduce zonele metropolitane
importante pentru a aduna descoperiri. Urmăriţiţi prin vizualizarea trendului, o evaluare
care vă ajută să înţelegeţi, "Este o tendinţă sau un capriciu?" Experţii noştri sunt de ne-
egalat în realizarea de căutări inteligente temeinică pentru a descoperi şi exploata noi
tendinţe importante

Pe durata de valabilitate
Vizitaţi: Vezi piaţa şi cumpără obiceiuri de primă mână. Tururile noastre cu ghid de
cumpărături permite clienţilor să obţină o perspectivă semnificative într-un timp relativ
scurt .
Ambalarea şi Programul de dezvoltare: Dezvoltarea detaliată şi evaluarea ambalării,
mesajelor şi programeloreste o pârghie puternică pentru experienţa cantitativă şi
calitativă a IM. Metodologia noastra include conceptul de comunicare, eficacitate,
atribute / beneficii, schimbare de comportament, şi altele.

Faţă-în-faţă
Strigătul media™: Intelegerea greu accesibilă sau audienţa mai puţin articulată.
Evaluează nevoile începătorilor. Accesează diverse populaţii. Tehnica noastra de
cercetare participativă foloseşte o tehnologie pentru a acoperi decalajul de comunicare
prin documentarea vieţii şi comportamentelor persoanelor fizice prin fotografie şi alte
mijloace media.
CartografiaSocială: Intelegem conducătorii-cheie şi valorile printr-o tehnica de
cercetare calitativa, participative, în cazul persoanelor sau grupurilor care generează
hărţi geografice, economice, ecologice, sociale sau de altă natură de importanţă locală.

Piaţa Virală
Comercializarea a devenit din ce în ce mai mult cu caracter personal.
Managementul inovatiei introduce servicii de marketing viral, ca pârghie de expertiza
pentru nivelul trei de producţie - o noua divizie de IM. nivelul trei se concentrează pe
piaţa unu-la-unu, prin conştientizarea - construirea strategiilor, prin dezvoltarea
conceptului de campanie virală, de producţie şi de execuţie.
Maximizaţi expunerea dumneavoastră, în special în rândul piaţă extrem de râvnite de
adulţi tineri. Creaţi un program de stimulare care vă permite să captaţi informaţii despre
clientul cheie. Dezvoltaţi campioni din baza de clienţi şi utilizaţi-i pentru a vinde ideile
dumneavoastră.
Cel mai bun din toţi realizează pe stradă conştientizarea şi interesul într-un concept
nou, fără scară largă (şi bugetare mari) de publicitate.

52
Excitarea este gata.

Ce reprezintă numele
Numele. Ele deţin o putere pe proprietatea lor. De aceea am depus ‚mult efort în
denumirea agentiei noastre, aşa cum majoritatea parintilor fac pentru primul lor
născut. Acesta arată, de asemenea, de ce suntem serioşi cu privire la protejarea acestuia.
innovation Management, în funcţie din 1993, s-a înregistrat în United States Patent and
Trademark Office pe 31 octombrie 2006, numărul de registru 3166262. Este
reprezentarea şi reputaţia companiei noastre în arena publică.
Aveţi dreptul să citaţi numele companiei noastre aşa cum se arată aici:
innovation Management®. În al doilea rând, este acceptabil să scrieţi: iM
Tu nu poţi, cu toate acestea, să utilizezi logo-urile noastre şi mărcile comerciale de
proiectare (spre deosebire de mărcile noastre, care constau doar din cuvinte), fără
autorizaţia noastră prealabilă scrisă. În plus, nu aveţi dreptul să utilizaţi mărcile noastre:
1. În, sau ca parte a mărcilor comerciale proprii
2. Pentru a identifica produsele sau serviciile care nu sunt ale noastre
3. Într-o manieră de natură să creeze confuzie
4. Într-un mod care implică inexact că ne sponsorizaţi sau sprijiniţi, sau sunt legate
altfel, de propriile activităţi, produse şi servicii
Pentru că, la urma urmei, este numele nostru bun.

Proiect:
USAID a finanţat programul - Plan de cooperare SUA-ASEAN. Un obiectiv cheie al
planului este de a asista membrii din Asociaţia - Zece Natiuni din Asia de Sud-Est
(ASEAN) de a construi capacitatea de comerţ şi o mai bună integrare a economiilor lor.
Numit "construirea unui capacităţi de comerţ in Asia de Sud-Est: Exportul produselor
alimentare din Asia pe pieţele mondiale," proiectul a fost conceput pentru a construi
capacitatea de export în sectorul produselor alimentare ambalate. Acesta a contribuit la
creşterea producătorilor şi exportatorilor de produse alimentare ambalate, în special în
forma - gata pentru consum, ingrediente alimentare, precum şi a cumpărătorilor şi
importatorilor acestor produse în trei pieţe internaţionale-cheie : Statele Unite , Japonia
şi China. Obiectivele pe termen lung ale proiectului includ creşterea schimburilor
comerciale între ţările exportatoare şi importatoare şi stimularea ocupării forţei de
muncă din ASEAN.

Activităţi:
Creşterea de cunoştinţe pe pieţele de export ţintă. A fost organizată o serie de
seminarii şi cursuri de direcţionare spre Japonia, SUA şi China între noiembrie 2006 şi
aprilie 2007 pentru producătorii şi exportatorii din ASEAN pentru a înţelege mai bine
cum să se conformeze cerinţelor de siguranţă, standarde de calitate şi de etichetare de pe
pieţele respective. Firmele participante, de asemenea, au avut oportunităţi de a se întâlni
cu şi a discuta despre potenţialul de piaţă şi conformitatea produselor lor cu boxe cheie
în timpul unu-la-sesiuni de o clinica. Fiecare seminar a beneficiat de aproape 100
exportatori interesaţi.

Modernizarea Packaging Design. A doua echipa de practicieni de design din SUA,

unul pentru strategii de ambalaj şi un designer din altă parte, au fost recrutaţi pentru a
lucra cu producătorii de produse alimentare ambalate şi exportatorii pentru actualizarea

53
proiectării de ambalaje. Obiectivul consultării a fost de a moderniza vizibilitatea,
funcţionalitatea şi specificaţiile tehnice ale ambalajului lor pentru piaţa americană.
Echipa de proiectare a încheiat activitatea de proiectare la sfârşitul lunii iunie şi
proiectul a fost prezentat la un seminar public pentru exportatorii interesaţi de produse
alimentare, furnizori de ambalaje şi a instituţii de design din ţările ASEAN.

De ce nu m-am gândit la asta?

Siguranţa produselor
Un lider în produse de securitate a fost în pericol de a pierde cota de piaţă. Răspunsul
iM? Un stingător portabil de incendiu pentru a înlocui modelul tradiţional voluminos şi
mai dificil de utilizat.

Aceasta este drumul spre mai multe mari idei.

Furtuna în creier
Fii rapid, furios, distractiv.
Şi, cel mai bun dintre toate, fii productiv.

Speediation ™
Mai mult decat un mod de a gândi, Speediation ™ este o modalitate de a vedea. iM a
creat un instrument care scânteiază şi ghidează procesul creativ: posibilităţi de
prezentare, concepte de conectare şi generare de idei inspirate.
Şi în curând, puteţi accesa Speediation on-line ™ ori de câte ori aveţi nevoie de un
Jumpstart creativ, idee în stare proaspătă sau soluţie originală.
Salivezi cu anticipare? Inscrie-te pentru a fi primul care auzi când speediation.com va
merge live.

54
 CAPITOLUL 4

CONCEPEREA ŞI RECONCEPEREA PRODUSELOR–

ANALIZA ŞI INGINERIA VALORII
2.1.NOŢIUNI TEORETICE

2.1.1. Ce este analiza şi ingineria valorii ?

În perioada foarte frământată a celui de-al II-lea război mondial, accelerarea

producţiei de echipamente militare a determinat o creştere puternică a cererii şi a
preţului de achiziţie a unor materiale considerate strategice (în special a unor metale
rare, precum nichelul, cromul, platina, wolframul etc.), datorită repartizării lor către
industriile de armament. Multe firme au început să se ocupe de găsirea unor soluţii
înlocuitoare, mai ieftine, dar cu aceleaşi performanţe. Astfel, la General Electric din
Philadelphia, responsabilitatea asigurării cu materiale înlocuitoare îi revenea
directorului departamentului de aprovizionare, Harry Erliecher, care a dat semnalul
reproiectării unor produse în noul context. După terminarea războiului s-a încercat
revenirea la proiectele originale, dar s-a constatat că produsele fabricate pe baza noilor
soluţii funcţionau cel puţin la fel de bine şi în plus, erau mai ieftine. Analizând în
profunzime acest fapt, H. Erliecher a propus elaborarea unui sistem de realizare a unor
alternative constructive şi la un cost mai mic pentru acelaşi produs, însă în mod
sistematic, deliberat şi nu întâmplător.
Lauwrence D. Miles, directorul unui departament de aprovizionare de la o
sucursală a firmei General Electric din Baltimore şi-a focalizat atenţia asupra funcţiilor
unui produs, atitudine reflectată de următoarea maximă: "dacă nu pot obţine produsul,
trebuie să obţin funcţiile acestuia!". Prin formularea acestei probleme de fond şi apoi
dezvoltarea ei, L. D. Milles este considerat veritabilul fondator al unei noi metode
manageriale intitulată analiza şi ingineria valorii. În 1961 L. D. Miles publică lucrarea
„Technics of Value Analysis and Engineering”.
Cu operativitate, metoda a fost însuşită şi aplicată de firme din toate ţările
industrializate, precum Franţa, Anglia, Japonia, Germania, Italia.
Marea Britanie este prima ţară după SUA care introduce în 1952 analiza valorii.
Primul program de importanţă majoră s-a derulat începând cu 1961 la firma Dunlop,
astfel încât în 1966 existau echipe de analiza valorii în cele mai multe secţii.
În STAS 11272/1-1979 se arată că „Analiza valorii este o metodă de cercetare şi
proiectare sistemică şi creativă care, prin abordarea funcţională, urmăreşte ca funcţiile
obiectului studiat să fie concepute şi realizate cu cheltuieli minime în condiţii de
calitate, fiabilitate şi performanţă, care să satisfacă cererile utilizatorului”.
• analiza valorii (AV) se aplică la obiecte existente, este un procedeu sistematic de
ameliorare a acestora prin eliminarea costurilor nejustificate şi acţionează pe baza
mecanismului feed-back;
• ingineria valorii (IV) se aplică în cazul unor obiecte noi, este un procedeu sistematic
de prevenire şi eliminare a unor cauze generatoare de costuri inutile prin realizarea
funcţiilor cu un cost minim fără a neglija performanţa, se aplică din fazele de
concepţie şi proiectare şi acţionează pe baza mecanismului feeed-before.

55
 Unii specialişti, referindu-se la metodele amintite şi la altele asemănătoare, introduc
noţiunea de "managementul valorii" (MV), termen care în accepţiunea noastră are o
sferă de cuprindere mai mare, desemnând totalitatea activităţilor de natură
managerială care urmăresc perfecţionarea produselor şi proceselor prin prisma
relaţiei dintre valoare şi utilitate pe de o parte şi consumul de mijloace pe de altă parte.
În esenţă, analiza şi ingineria valorii urmăreşte realizarea funcţiilor unui obiect –
funcţiile constituind un rezultat al cerinţelor utilizatorului - astfel încât să existe o
proporţionalitate între utilitatea (performanţele) fiecărei funcţii şi consumul de mijloace
pentru realizarea acesteia, iar ca o rezultantă logică să se maximizeze raportul dintre
utilitatea produsului şi costul acestuia
Obiectul de studiu al ingineriei valorii poate fi: un produs realizat pe baza unui
brevet de invenţie sa după un model; un produs existent în vederea modernizării lui;
părţi componente (module) ale unui produs care îndeplinesc funcţii distincte; tehnologia
de fabricaţie a unui produs sau părţi ale unei tehnologii de fabricaţie; procese de servire
sau auxiliare; procese de muncă etc.
Principalele obiective ale analizei şi ingineriei valorii sunt:
- eliminarea cheltuielilor nejustificate şi a celor determinate de eventualele funcţii
inutile şi reducerea, astfel, a costului de producţie;
- micşorarea costului de producţie pe alte căi decât cele enunţate anterior (reproiectare
organologică, alte metode de realizare a funcţiilor);

2.1.2. Elementele cheie ale analizei şi ingineriei valorii

1° Analiza funcţională.
• Este punct de plecare în AIV, QFD(Quality Function Deployment), MV;
• Răspunde la întrebările: ce este şi ce face produsul?;
• Dematerializează produsul, detaliind necesitatea utilizatorului în nomenclatorul, lista
sau diagrama de funcţii.
2° Costul funcţiilor (dimensionarea economică)
• Răspunde la întrebările: cât costă fiecare funcţie?; cât reprezintă ea în costul
produsului?;
• Descompune costul produsului în cele mai mici detalii;
• Stabileşte relaţia dintre repere şi funcţii;
3° Valoarea funcţiilor
• Răspunde la întrebările: cât de importantă este funcţia pentru utilizator?; cât de bine
satisface ea exigenţele utilizatorului?;
• Defineşte noţiunile: importanţă relativă; utilitate intrinsecă; dimensiune tehnică a
funcţiei.
4° Conceperea/reconceperea prin funcţii
• Urmăreşte realizarea în condiţii optime ale funcţiilor;
• Concepe produsul ca pe un ansamblu optim de funcţii;
• Se face apel la metode logice şi psihologice de creativitate;
• Se porneşte de la ideea că nimic nu este perfect şi veşnic.
5° Implementarea soluţiei
• Vizează descoperirea de la început a zonelor în care ar putea apare eşecul aplicării
soluţiei;
• Descoperă obstacole care pot bloca aplicarea studiului;

56
• Stabileşte acţiunile care pot înlătura piedicile în aplicarea studiului.
6° Echipa de analiza şi ingineria valorii
Domeniul de activitate Specialişti

Proiectare inginer proiectant

proiectant
designer
Producţie (fabricaţie) maistru
inginer tehnolog
inginer de proces
specialist în studiul muncii
Costuri calculator costuri
contabil
inginer tehnolog
Alte activităţi analist marketing
comerciant
utilizator
merceolog materiale
Catalizator incitant (moderator)
inginer
manager de producţie
manager comercial

7° Planul de lucru al analizei şi ingineriei valorii

Varianta americană Varianta franceză Varianta română
I. Pregătirea I Orientarea I. Pregătirea
II. Informarea II. Informarea II.Analiza necesităţii sociale
III. Analiza III. Analiza III. Analiza situaţiei existente
IV.(re)Conceperea IV.(re)Conceperea IV. (re)Conceperea
V. Sintezele V. Evaluarea V. Aprobarea
VI. Dezvoltarea VI. Propuneri VI. Realizarea şi controlul

2.1.3. Principiile analizei şi ingineriei valorii

Ca orice ştiinţă analiza şi ingineria valorii este guvernată de o serie de principii

şi anume :
Principiul concepţiei funcţionale
Analiza şi ingineria valorii concepe produsul ca pe un ansamblu de funcţii
optimizate. Aceasta înseamnă că înainte de a crea produsul este necesară realizarea în
condiţii optime a fiecărei funcţii, ca rezultat al cerinţelor utilizatorului.
Principiul concepţiei integrate
Analiza şi ingineria valorii are ca obiect produsul marfă, produsul finit şi nu
părţi componente sau funcţii ale sale luate în sens individual, cu alte cuvinte, nu este
suficientă analiza la nivel de funcţie, aceasta trebuie continuată în sensul asamblării
optime a soluţiilor.
Principiul dublei (multiplei) dimensionări a funcţiilor

57
 O funcţie are cel puţin două dimensiuni: una tehnică, de utilitate şi una
economică, de cost.
Dimensiunea tehnică, de utilitate, implică la rândul ei: dimensiunea
caracteristicii de calitate, ponderea funcţiei în utilitatea produsului etalon, relaţia dintre
utilitatea intrinsecă şi dimensiunea (dimensiunile) caracteristicilor de calitate.
Dimensiunea economică reprezintă costul, respectiv ponderea fiecărei funcţii în
costul produsului.
Principiul echilibrului (proporţionalităţii) dintre cele două dimensiuni ale
funcţiei
Între dimensiunea tehnică (utilitatea) şi dimensiunea economică (ponderea în
cost) a funcţiei trebuie să existe o proporţionalitate. Aceasta înseamnă că un produs bine
proporţionat trebuie să necesite mai multe mijloace pentru o funcţie mai utilă decât
pentru una mai puţin utilă.
Principiul maximizării raportului dintre utilitate şi cost
Scopul declarat al analizei şi ingineriei valorii este maximizarea raportului dintre
utilitatea produsului şi costul acestuia, sau dintre performanţele şi costul produsului.

2.1.4. Metodologia elaborarii studiilor de analiza si ingineria valorii

2.1.4. 1. Etapele elaborării studiilor de analiza şi ingineria valorii

Metodologia elaborări studiilor de analiza şi ingineria valorii cuprinde şase

etape, iar în cadrul fiecărei etape se disting mai multe faze astfel :
Etapa 1 - Măsuri pregătitoare
Faze: 1° Stabilirea temei
Alegerea obiectului pentru studiu trebuie să ţină seama de următoarele aspecte:
• Ciclul de viaţă al produsului. Nu este eficient să abordăm în studiu un produs aflat în
perioada de declin
• Ponderea produsului în activitatea unităţii. Se preferă produse cu pondere mare sau
cu perspective încurajatoare.
• Nivelul costurilor de producţie, a consumurilor de resurse, în special deficitare.
2° Organizarea colectivului de lucru
• Colectivul cuprinde: specialişti în domeniul proiectării şi realizării produsului,
economişti, utilizatori, specialişti în marketing, în AIV.
3° Pregătirea metodologică
• Se instruiesc şi autoinstruiesc membrii echipei în ceea ce priveşte elaborarea studiilor
de IV şi în sensul familiarizării cu produsul studiat.
• Un studiu de AIV cuprinde faze de lucru individual, urmate de şedinţe cu întreaga
echipă pentru definitivarea şi omologarea fazelor, precum şi interviuri cu utilizatorii
şi proiectanţii de produs sau investigaţii statistice în rândul specialiştilor.
4° Stabilirea planului de lucru
• Se precizează termenele şi responsabilităţile pentru realizarea fiecărei etape din
prezenta metodologie.
5. Aprobarea planului de lucru
• Se întocmeşte contractul (convenţia) între beneficiarul şi executantul studiului.
Etapa 2 - Analiza necesităţii sociale
Faze: 1° Culegerea informaţiilor

58
 1.1. Informarea pe plan social
• Stabilirea ciclului de viaţă al produsului, nivelul caracteristicilor de calitate solicitat
de utilizator.
1.2. Informarea pe plan tehnic
• Studiază posibilităţile de realizare a produsului: materiale, soluţii constructive şi
tehnologice, realizări pe plan mondial.
1.3. Informarea pe plan economic
Se estimează costurile de producţie până în cele mai mici detalii (până la nivel de reper
sau operaţie).
2° Stabilirea nomenclatorului de funcţii( analiza funcţională )
• De la necesitatea socială, prin intermediul cerinţelor derivate din aceasta se ajunge la
lista, diagrama sau nomenclatorul de funcţii ale produsului (investigaţie statistică în
rândul utilizatorilor).
3° Stabilirea nivelului de importanţă a funcţiilor
Pentru produsul ideal se stabileşte ponderea sau importanţa relativă pe care o are pentru
utilizatori fiecare funcţie a produsului (investigaţie statistică).
Etapa 3 - Analiza şi evaluarea situaţiei existente
Faze: 1° Dimensionarea tehnică a funcţiilor
• Se stabilesc caracteristicile de calitate cu care se pot aprecia utilităţile intrinseci ale
funcţiilor şi a relaţiilor dintre acestea.
• Se determină ponderile funcţiilor în utilitatea produsului ideal.
2° Dimensionarea economică a funcţiilor
• Se stabileşte costul şi ponderea în cost a fiecărei funcţii pornind de la diagrama de
relaţii dintre repere/operaţii şi funcţii.
3° Analiza sistemică a funcţiilor
• Se construieşte dreapta de regresie care exprimă proporţionalitatea dintre utilitatea
intrinsecă şi ponderea în cost (între dimensiunea tehnică şi cea economică) a fiecărei
funcţii.
Se calculează suma “S” a disproporţiilor.
Etapa 4 - Conceperea sau reconceperea produsului
Faze: 1° Elaborarea propunerilor pentru noul produs
• Se înregistrează toate posibilităţile de îmbunătăţire a produsului prin metode de
creativitate, prin tehnici de colectare a ideilor.
2° Selecţionarea propunerilor
• Se elimină soluţiile existente, cele depăşite din punct de vedere tehnic, cele
incompatibile sau imposibil de realizat în viitorul imediat.
3° Dezvoltarea şi concretizarea propunerilor la nivel de soluţie
Se detaliază şi concretizează propunerile reţinute, sub formă de soluţii alternative la
soluţia existentă sau etalon.
4° Evaluarea soluţiilor
• Se determină utilităţile şi costurile funcţiilor pentru soluţiile noi;
• Se construieşte dreapta de regresie pentru fiecare soluţie;
• Se calculează suma "S" a disproporţiilor şi raportul utilitate/cost;
• Se compară fiecare soluţie cu soluţia etalon (sau existentă) şi se determină soluţia
optimă;
Se aplică şi alte metode de evaluare (determinarea nivelului tehnico-economic, analiza
multicriterială etc.).

59
 Etapa 5 - Aprobarea soluţiei optime
• Se apreciază efectele globale pe care le va avea aplicarea soluţiei optime asupra
organizaţiei;
• Se stabilesc responsabilităţile în aplicarea studiului.
Etapa 6 - Realizarea şi controlul aplicării studiului
Faze: 1° Stabilirea programului de realizare
2° Realizarea soluţiei aprobate
3° Evaluarea rezultatelor după aplicare

2.1.4. 2. Analiza funcţională

1° Definirea funcţiei
Funcţia constituie prima noţiune fundamentală cu care operează ingineria
valorii.
Etimologic, termenul de funcţie este de origine latină: fungi – functus ce înseamnă
efectuare, funcţionare, acţiune destinată atingerii unui obiectiv. Clarificarea noţiunii de
funcţie, reprezintă una din cheile de reuşită a unui studiu de ingineria valorii, constituind
de fapt punctul de plecare în realizarea lui. De aceea, în continuare sunt prezentate câteva
moduri în care este definită şi formulată această noţiune:
„Funcţia este un rezultat al proprietăţilor produsului capabile a satisface o
necesitate sau a se vinde”.
“Funcţia reprezintă primul răspuns la cererea utilizatorului. Ea
dematerializează produsul, exprimând rolul său, acţiunea sa, ceea ce poate face şi
cum se comportă faţă de restricţiile mediului înconjurător “.
Fiecare obiect are, de regulă, mai multe funcţii Fj. Fiecare funcţie are o utilitate,
Uj, iar suma utilităţilor funcţiilor reprezintă utilitatea obiectului studiat (U).
U = Σ Uj
Totodată fiecare funcţie Fj are un cost (Cj), iar suma costurilor funcţiilor
determină costul de producţie al obiectului studiat (C).
C= Σ Cj
O funcţie este determinată de o parte materială a obiectului studiat (de una sau
mai multe componente luate integral sau parţial) şi are însuşiri ce determină un efect
util, satisface o necesitate (socială, tehnică, economică, tehnologică), conferindu-i
obiectului respectiv o utilitate.

2° Tipologia funcţiilor unui obiect

În literatura de specialitate funcţiile au fost clasificate după mai multe criterii şi
anume:
a) Modul de percepere de către utilizator (importanţă):
• principale: Sunt percepute de utilizator şi contribuie direct la realizarea utilităţii
obiectului. Exemplu: un receptor de energie electrică transformă energia electrică în
altă formă de energie.
• secundare(auxiliare): Nu sunt percepute de către utilizator, dar contribuie indirect la
realizarea utilităţii prin asigurarea condiţiilor de realizare a unor funcţii principale.
Exemplu: un receptor de energie electrică asigură izolarea electrică internă (auxili-
ară funcţiei anterioare).
b) Posibilitatea de cuantificare :

60
• obiective: Pot fi măsurate cu o unitate de măsură din tehnică. Exemplu: transformă
energia electrică în căldură (kW sau kcal/h)
• subiective: Nu pot fi măsurate în mod obiectiv. Exprimă o relaţie afectivă între
utilizator şi obiect. Exemplu: are aspect estetic.
c) Importanţa pentru obiect :
• primară: Fără de care obiectul nu ar exista. Exemplu: siguranţa electrică întrerupe
brusc circuitul.
• complementară: Care îmbunătăţeşte utilitatea obiectului. Exemplu: siguranţa sem-
nalizează funcţionarea.
• de restricţii: Care există datorită unor restricţii impuse de mediul în care funcţionează
obiectul. Exemplu: siguranţa rezistă la coroziune.
d) Modul de participare la utilitatea obiectului :
• utile: Contribuie la crearea utilităţii produsului. Exemplu: un autoturism asigură
microclimatul în habitaclu.
• inutile: Nu contribuie la crearea utilităţii. Exemplu: un autoturism asigură condiţii de
fumat (pentru un nefumător.
• dăunătoare: Nu contribuie la crearea utilităţii. Exemplu: un autoturism asigură
condiţii de fumat (pentru un nefumător)
e) Faza de analiză :
• de utilitate: Cerinţe ale utilizatorului. Exemplu: un transformator electric transformă
parametrii curentului electric.
• tehnice: Detalieri ale proiectantului şi producătorului. Exemplu: transformatorul
transformă energia electrică în energie magnetică; transformă energia magnetică în
energie electrică.
f) Nivelul analizei :
• ale produsului: Referitoare la produs. Exemplu: autoturismul asigură deplasarea.
• ale subansamblului: Referitoare la subansamblele produsului. Exemplu: motorul asig-
ură putere la arbore.
• ale reperului: Referitoare la reperele componente ale subansamblului. Exemplu: bujia
asigură aprinderea carburantului.
g) Gradul de generalitate (propunere personală) :
• generale (comune): Întâlnite la majoritatea produselor. Exemplu: produsul este fiabil.
• particulare: Întâlnite la grupa de produse. Exemplu: receptorul electric transformă
energia; protejează utilizatorul.
• individuale (specifice): Care individualizează produsul. Exemplu: siguranţa întrerupe
circuitul.

2.1.4. 3. Dimensionarea tehnică a funcţiilor

În acelaşi mod în care produsele au pentru utilizator semnificaţii diferite, tot la fel
şi funcţiile produsului participă la satisfacerea necesităţii în mod diferit.
Principiul proporţionalităţii, potrivit căruia între utilitatea fiecărei funcţii şi costul
acesteia trebuie să existe un raport constant impune cunoaşterea de către proiectantul de
produs a importanţei pe care utilizatorul o acordă funcţiilor, pentru ca la rândul lui să
acorde aceeaşi importanţă în consumul de resurse necesare.
Pentru a rezolva problema, pornim de la următorul raţionament: utilitatea
(valoarea de întrebuinţare) unui produs este maximă, adică atinge valoarea 1 (sau 100%)

61
atunci când toate funcţiile sale sunt realizate la nivel maxim. Acest produs poate fi
considerat ideal sau perfect în raport cu alte variante ale aceluiaşi produs, în care funcţiile
nu sunt realizate la nivel maxim sau chiar lipsesc. Dacă notăm produsul perfect cu P0,
utilitatea acestuia este:
U0 =1
Utilitatea produsului este rezultatul sumării utilităţilor funcţiilor sale :
n
U = ∑U
j=1
j

În particular, pentru produsul ideal:

n
1 = ∑U
j=1
j0

unde: U j0 reprezintă valoarea ideală a utilităţii funcţiei F j în cadrul produsului perfect.

În literatura de specialitate această mărime se întâlneşte sub denumirea de pondere
sau importanţă relativă a funcţiei - p j .
Pentru o variantă oarecare a produsului, utilitatea funcţiei se determină cu
relaţia:

Uj = pj . uj
unde: uj reprezintă utilitatea intrinsecă a funcţiei Fj, adică gradul în care varianta
respectivă a funcţiei satisface pretenţiile maxime ale utilizatorului.
În consecinţă, pentru a determina utilitatea funcţiei sunt necesare două acţiuni
distincte:
• stabilirea ponderii funcţiilor în utilitatea produsului ideal ;
• determinarea utilităţii intrinseci a fiecărei funcţii, adică dimensionarea tehnică
a funcţiilor.

1° Determinarea nivelurilor de importanţă şi a ponderii funcţiilor în

utilitatea produsului ideal
Din punct de vedere formal determinarea nivelurilor de importanţă a funcţiilor
unui obiect este o operaţiune relativ simplă, însă necesită cunoaşterea profundă a
produsului, a condiţiilor în care funcţionează acesta, a necesităţilor sociale pe care le
satisface, fiind de mare importanţă pentru reuşita unui studiu de AIV. Să reamintim
câteva însuşiri ale funcţiilor principale şi necesare. O funcţie este o utilitate determinată
de dimensiunile ei tehnice. Utilităţile funcţiilor sunt inegale şi deci fiecare funcţie
participă în mod diferenţiat la întregirea utilităţii obiectului, fapt ce ne îndreptăţeşte să le
ierarhizăm în raport cu importanţa necesităţii sociale satisfăcute. Importanţa sau
semnificaţia unei funcţii este stabilită de către utilizator prin compararea celor N funcţii
ale obiectului şi consemnarea rezultatului comparării după un anumită convenţie
numerică. Dintre procedeele folosite pentru determinarea importanţei funcţiilor sunt
prezentate în continuare următoarele:
a) Procedeul comparării funcţiilor două câte două ( metoda matriceală).
Se construieşte o matrice pătrată, tabelul 2.1., în care funcţiile principale şi
necesare se înscriu atât pe prima linie (notaţie Fj), cât şi pe prima coloană (notaţie Fk).
Se compară funcţia Fj cu funcţia Fk şi dacă se apreciază că funcţia Fj este mai
importantă decât funcţia Fk (Fj>Fk) căsuţa kj se va completa cu cifra unu (akj=1), iar
căsuţa simetrică faţă de diagonala principală se va completa cu cifra zero (ajk=0). Dacă

62
la prima vedere nu putem să departajăm două funcţii pe care le comparăm deoarece
apreciem că ar avea aceeaşi semnificaţie, se elimină temporar din matrice una din
funcţii, urmând ca în final să primească acelaşi nivel de importanţă ca funcţia
echivalentă. Diagonala principală se completează ajj=1.
N
Nivelul de importanţă a funcţiei Fj va fi n j = N ∑ a kj iar ponderea funcţiei Fj în
k =1
utilitatea produsului se calculează cu relaţia următoare:
pj = nj / Σ nj

Tabelul 2.1- Metoda matriceală

F1 F2 .... Fj .... FN
F1 1 1 1
F2 0 1 1
...
Fk 1 akj 1
...
FN 0 1 1 1
nj n1 n2 ... nj nN

În situaţia în care s-a procedat corect, atunci nj va lua toate valorile între 1 şi N
(N fiind numărul de funcţii).
Cum fiecare produs are un anumit număr de utilizatori şi dacă fiecare din aceştia
sau un anumit eşantion va fi solicitat pentru completarea unei matrici de forma 1,
nivelurile de importanţă ale funcţiilor vor fi date de media aritmetică a nivelurilor de
importanţă rezultate de la mulţimea celor V utilizatori chestionaţi.
b) Procedeul ordonării directe.
Acest procedeu constă în următoarele: fiecărei funcţii i se atribuie o notă (nj)
cuprinsă între 1 şi numărul total de funcţii (N), în raport cu importanţă sau „valoarea”
fiecăreia (tabelul 2). Dacă se doreşte o elasticitate mai mare se pot acorda note de la 1 la
100. Ponderea se obţine prin aceeaşi relaţie ca mai sus.

2° Dimensionarea tehnică a funcţiilor

Orice funcţie obiectiv măsurabilă are cel puţin o caracteristică de calitate cu
ajutorul căreia se poate aprecia utilitatea acesteia. Dar între această caracteristică şi
utilitatea funcţiei nu există în mod necesar o relaţie liniară.
Dacă unitatea de măsură a caracteristicii de calitate este aleasă în mod convenabil,
astfel încât utilitatea să crească o dată cu creşterea mărimii caracteristicii (pe care o numim
dimensiune tehnică), între cele două mărimi există o corelaţie de tipul celei din figura 2.1.
Această corelaţie conţine 3 zone specifice:
a. - zona inutilă, corespunzătoare unei dimensiuni tehnice: x ≤ x min
În această zonă utilitatea funcţiei este atât de mică încât nu-l satisface pe
cumpărător, acesta neaccetând produsul.
b. - zona utilă, corespunzătoare intervalului: x min ≤ x ≤ x max
c. - zona de supradimensionare tehnică corespunzătoare domeniului: x > x max
Creşterea dimensiunii tehnice nu mai are semnificaţie pentru utilizator, acesta
nefiind dispus să mai plătească pentru dimensiuni superioare lui xmax.

utilitatea
uj

zona
zona zona
inutilă utilă 63
zona de
supradimensionare
 O apreciere eronată, întâlnită frecvent este aceea de a considera că dimensiunea
maximă este infinită, adică utilitatea funcţiei creşte permanent cu creşterea dimensiunii
tehnice.
Sunt nenumărate exemple care contrazic această apreciere.
Este dispus un utilizator să plătească mai mult pentru un perete de grosime dublă
decât grosimea normală? pentru o haină cu o durabilitate infinită? pentru un televizor cu
ecran foarte mare?
Toate au o limită. Este xmax.Peste această dimensiune utilizatorul nu mai plăteşte,
deci nici producătorul nu trebuie să consume.
Determinarea corectă a lui xmax este o sursă importantă de economii la costul de
producţie.
Întrucât, cel puţin în studiile de IV cunoscute, dar chiar şi în lucrările teoretice de
IV problema aceasta nu este abordată la nivelul importanţei pe care o are în realitate.

2.1.4. 4. Dimensionarea economică a funcţiilor

Până acum am analizat produsul exclusiv din punctul de vedere al utilizatorului.

În acest capitol vom analiza produsul din punctul de vedere al producătorului,
răspunzând la întrebări de genul: Ce mijloace sau resurse se consumă pentru realizarea
produsului şi a funcţiilor sale? Cât costă produsul şi funcţiile sale?

1° Costul de producţie: noţiune; clasificare; structură

Costul de producţie reprezintă:
”Totalitatea cheltuielilor ocazionate de producerea unor bunuri sau servicii de
către o unitate economică”.
”O sumă de bani cheltuită pentru producerea sau cumpărarea unui bun,
efectuarea unei lucrări, prestarea unui serviciu etc”.
“Ansamblu de cheltuieli incomparabile, care corespund, fie unui calcul privind
o funcţie sau o parte a întreprinderii, fie unui calcul privind un obiect, o prestare de
servicii, un grup de obiecte sau prestare de servicii la un stadiu, altul decât cel final sau
un consum de mijloace, orientat spre un scop economic determinat » .
“Un sacrificiu de resurse sau de valoare” .

64
 Considerăm că o definiţie acceptabilă este următoarea: costul de producţie
reprezintă totalitatea consumurilor de resurse necesare la un anumit nivel (atelier,
secţie, întreprindere) pentru realizarea unui produs sau a unei activităţi.
• Tipologia costurilor de producţie
Noţiunea de cost de producţie este foarte complexă. Se întâlnesc numeroase
clasificări ale costurilor de producţie, din mai multe perspective, pe care le prezentăm în
tabelul 2.2.

Tabelul 2.2.-Tipologia costurilor de producţie

Nr. Criteriul de Tipuri de Descriere Exemple
crt. clasificare costuri
1. Modificarea - variabile - se modifică odată cu - consumul de materii
volumului volumul producţiei; prime; de timp de
producţiei - parţial - sunt în principiu variabile muncă;
variabile dar au componente fixe; - salarii care au şi
- sunt în principiu constante componente constante;
- parţial dar conţin componente - cheltuieli cu
constante variabile; întreţinerea utilajelor;
- nu se modifică odată cu - amortizarea utilajelor.
- constante volumul producţiei.
(fixe)
2. Repartiza- - directe - se pot individualiza pentru - materii prime directe;
rea pe fiecare produs salarii directe;
fiecare - indirecte - sunt comune pentru mai - cheltuieli pentru
produs multe produse administraţie;
3. Relaţia cu operaţionale - se referă la operaţii - consum de materiale
procesul de administrativ tehnologice - dobânzi, penalizări
producţie gospodăreşti - nu au legătură directă cu
procesul

4. Conţinutul - de muncă - se referă la materiale şi - materiale

de muncă trecută utilaje
- de muncă vie - se referă la operaţii - salarii, cheltuieli de
efectuate de oameni cercetare
5. Sistemul de - standard - se referă la consumuri - costuri normate
control planificate
- reale - se referă la cheltuieli - depăşiri de norme
efectuate

65
 6. Luarea - contabile - sunt înregistrate în - materii prime,
deciziei evidenţa contabilă utilitate, chirii, taxe -
- marginale - se referă la schimbarea consum de materiale
costului total, la realizarea
ultimei unităţi de produs - costuri de exploatare
-incrementale - se referă la orice
schimbare în costul total
- relevante - sunt afectate de deciziile - costul renunţării la o
manageriale comandă avantajoasă
- de - se referă la pierderile - cheltuieli de cercetare
oportunitate realizate în raport cu o - consum de materiale,
situaţie ideală muncă
- discreţionare - sunt determinate de - costuri de amortizare
deciziile manageriale
- tehnice - sunt determinate de - asigurări, taxe
producţie
- înglobate - sunt create de decizii
anteri-oare şi nu pot fi
modificate
- ireversibile - sunt fixate printr-o
decizie anterioară
continuare

Conţinutul - elemente de - au în vedere natura - materii prime şi

7. economic cheltuieli cheltuielilor materiale ; materiale
(primare) recuperabile ;
combustibil ;
amortizare; salarii ;
contribuţii la asigurări
sociale ; contribuţii
pentru şomaj ; impozit
pe salarii, etc.
- directe: materii prime
şi materiale, material
- articole de - au în vedere fazele de recuperabil
calcul realizare a cheltuelilor - indirecte: cheltuieli
cu întreţinerea şi
funcţionarea utilajelor,
generale de secţie,
generale
8. Responsabili - de concepţie - sunt determinate de - costuri normate
tatea soluţia constructivă şi
efectuării - de execuţie tehnologia proiectată
- de utilizare - sunt determinate de - abateri de la norme
nerespectarea proiectului
- sunt determinate de - cheltuieli de service
imperfecţiunea proiectului
şi a execuţiei

• Reguli practice pentru dimensionarea economică

Pentru a facilita raţionamentul de dimensionare economică a funcţiilor
considerăm utile următoarele precizări:
R1. După modul în care un reper, o operaţie sau în general, un element de
cost participă la realizarea funcţiilor, deosebim:

66
 a. repere (operaţii, elemente de cost) care participă la realizarea unei singure
funcţii.
În acest caz:
aij = 1; k ij = 100% ; cij = ci
b. repere (operaţii, elemente de cost) care determină mai multe funcţii, în
proporţii cunoscute în mod riguros.
Pentru acestea, parametrii de dimensionare economică sunt determinaţi.
c. repere (operaţii, elemente de cost) care determină mai multe funcţii, în
proporţii greu de determinat pe baza unor principii fizice, obiective, riguroase.
În acest caz sunt necesare tehnicile de colectare a ideilor, metodele de
creativitate de tip brainstorming sau asemănătoare şi/sau investigaţii statistice în rândul
specialiştilor.
R2. Pentru a diminua riscul unor interpretări eronate în dimensionarea
economică a funcţiilor recomandăm câteva reguli de analiză:
a. În tabelul de dimensionare economică (matricea repere/funcţii) se va efectua
analiza atât dinspre repere spre funcţii cât şi în sens invers.
b. Pentru a fi convinşi că un element de cost contribuie la realizarea unei
funcţii, este utilă modificarea acestuia în sensul creşterii, micşorării sau eliminării.
Dacă funcţia îşi modifică utilitatea putem conchide că există o legătură între element şi
funcţie.
c. În acelaşi scop, pentru determinarea cotei de participare a elementului de cost
la realizarea funcţiilor este necesară modificarea elementului pentru a se constata în ce
măsură acesta induce modificări ale funcţiilor. Funcţiile care sunt mai puternic
influenţate vor avea un coeficient mai mare de determinare de la reperul (elementul)
analizat.

2° Dimensionarea economică a funcţiilor - calcul ponderilor funcţiilor în

costul de producţie
Dimensionarea economică a funcţiilor reprezintă operaţiunea prin care se
determină costul fiecărei funcţii. Ea necesită o foarte bună cunoaştere a soluţiei
constructiv-funcţionale a produsului, a tehnicilor de ingineria valorii şi o muncă
foarte intensă.
În analiza şi ingineria valorii, evaluările cantitative şi calitative au ca punct de
plecare costurile funcţiilor pe baza următoarelor argumente:
a) Privind un produs doar ca un corp fizic, costul său poate fi considerat, într-o
primă instanţă, complet justificat dacă analizăm numai complexitatea constructivă şi
calitatea materialelor folosite. Astfel, costul unui produs exprimă doar ce şi cât s-a
consumat, nu şi ceea ce s-a obţinut.
Dacă, de exemplu, costul de producţie pentru un stilou ar fi de 10000 lei, prin
aceasta se evidenţiază numai efortul economic, nu şi însuşirile care au necesitat aceste
cheltuieli şi nivelul lor calitativ, de performanţă.
b) În AIV, produsul nu este definit doar ca un ansamblu de componente
materiale (piese, subansamble ), ci în primul rând ca un ansamblu de utilităţi,
determinate de relaţiile dintre obiect, utilizator şi mediu. De aceea, cheltuielile vor fi
evaluate în raport cu serviciile pe care utilizatorul le obţine de la produs, costurile
funcţiilor exprimând mult mai clar legătura dintre efortul economic şi efectul economic.
Aprofundând analiza pe baza observaţiilor anterioare, costul produsului poate
rezulta ca fiind nejustificat.

67
 Continuând exemplul anterior şi anticipând unele aspecte metodologice,
presupunem că:
- „transferul cernelii” nu este continuu, uniform, deşi pentru peniţă, cărbune şi capilar s-
au cheltuit 7700 lei;
- „fiabilitatea”, „estetica” şi „manevrabilitatea” sunt sub semnul îndoielii, deşi fiecare
însuşire a necesitat un efort tehnico-economic etc.
În această situaţie putem concluziona că s-a cheltuit prea mult pentru unele
însuşiri ale stiloului, atât costurile unor funcţii cât şi costul total sunt prea mari.
Pentru a realiza dimensionarea economică a funcţiilor, trebuie să subliniem
următoarele noţiuni de bază, cu referire la un produs:
- funcţia este determinată (materializată), de o parte a obiectului studiat, de una sau mai
multe piese luate integral sau parţial;
- fiecare piesă Ri are un cost (ci), format din următoarele articole de cheltuieli:
ci = c mi + S i + u i
unde:
cm – cheltuieli materiale; Si – cheltuieli cu salariile (munca directă):
K
S i = ∑ S ik
k =1
unde : sik – cheltuieli cu salariile (munca directă) pentru fiecare operaţie tehnologică
„k”; ui – cheltuieli generale de secţie:
d ⋅ Si
ui =
100
d – cheia de repartiţie a cheltuielilor generale de secţie pentru piesa „i”;
n – numărul total de piese (i=1...n); K - numărul de operaţii tehnologice.
Dimensionarea economică a funcţiilor poate fi realizată global sau detaliat,
parcurgând următoarele etape :
a) Elaborarea diagramei de relaţii dintre piese şi funcţii şi dintre operaţii
tehnologice şi funcţii.
b) Stabilirea ponderilor de participare a fiecărei piese Ri la funcţiile Fj, respectiv,
a fiecărei operaţii tehnologice (kij) la funcţia Fj.
c) Repartizarea cheltuielilor materiale şi de manoperă ale pieselor pe fiecare
funcţie.
d) Calculul costurilor şi a ponderilor funcţiilor în costul total al produsului.
Cj = Σ aij ⋅ kij ⋅ Ci

Kj = Cj / Σ Cj

2.1.4. 5. Analiza sistemică a funcţiilor

Obiectivul analizei sistemice a funcţiilor este identificarea funcţiilor

critice/supradimensionate din punct de vedere economic, adică a funcţiilor ale căror
costuri sunt mult mai mari decât utilitatea.De asdemenea se verifică pe ansamblu
respectarea principiului proporţionalităţii.
Pentru atingerea acestui obiectiv, se compară pentru fiecare funcţie cele două
categorii de ponderi determinate la etapele anterioare: ponderea în utilitate (Uj) cu
ponderea în costul de producţie (kj).

68
 În raport cu un sistem de coordonate UjOkj, toate funcţiile unui produs ideal vor
fi localizate pe o dreaptă înclinată la 45°.
La un produs real, funcţiile sale pot fi localizate în planul UjOkj, atât pe o dreaptă
de regresie, cât şi în vecinătatea ei, dreaptă care nu va mai fi înclinată la 45o (figura
2.2). Prin intermediul unei astfel de reprezentări grafice putem evalua în ce măsură
există disproporţii între costurile funcţiilor şi contribuţia lor la valoarea produsului.
Ecuaţia dreptei de regresie este : kj = a·Uj iar coeficientul unghiular a se determină prin
metoda celor mai mici pătrate.
a= Σ kj ⋅ Uj / Σ Uj2
Se determină suma abaterii pătratice a valorilor reale faţă de cele de pe dreapta de
regresie :

S = Σ ( kj - a⋅ Uj )2

S - entropia sistemului, arată gradul de împrăştiere a punctelor Fj în planul UjOkj.

Evident, cu cât S este mai mic, cu atât punctele Fj se află mai aproape de dreapta
de regresie. Se poate considera că un obiect este bine proiectat dacă S ≤ 0,01.
Din fig. 2.2 rezultă că funcţiile F3, F5 şi F1 sunt funcţii critice pentru cazul
prezentat, deoarece ponderile lor în valoarea de întrebuinţare sunt mult mai mici decât
ponderile în costul produsului şi trebuie reproiectate

Fig. 2.2. Analiza sistemică pentru un produs real.

2.1.4.6. Conceperea şi reconceperea produsului –

Metode de creativitate aplicate în AIV

AIV permite stabilirea direcţiilor de cercetare pentru perfecţionarea obiectului

studiat (produs, proces tehnologic, metodă de muncă etc.), moment din care începe actul
creativ, iar pentru aceasta trebuie să facem apel la metode de creativitate consacrate.
Expunerea în continuare a unor metode de creativitate cunoscute reprezintă de fapt o
continuare a metodologiei ingineriei valorii. În general, rezultate remarcabile se

69
înregistrează atunci când pentru rezolvarea aceleiaşi probleme se folosesc mai multe
metode.
• Metoda Brainstorming
Metoda Brainstorming tradusă în mai multe moduri, precum „asaltul de idei” sau
"furtuna creierului", îşi propune crearea condiţiilor de a stimula creativitatea unui
colectiv de specialişti solicitaţi să participe la găsirea unei soluţii pentru o anumită
problemă. Ea se bazează pe rezultatele unor cercetări de psihologie asupra
comportamentului individual în raport cu un grup de persoane care dezbat o problemă şi
urmează să adopte o decizie. Prin conţinutul ei, metoda urmăreşte eliberarea fiecărui
participant la dezbatere de inhibiţie, înlăturând teama de a greşi şi de a se pune astfel
într-o lumină defavorabilă faţă de membrii grupului.
Aplicarea metodei comportă următoarele etape:
a) Pregătirea reuniunii, care constă în stabilirea subiectului şi selectarea
participanţilor.
b) Desfăşurarea reuniunii, în care pentru început, liderul reuniunii va prezenta
subiectul foarte clar şi succint. Discuţiile se poartă în contextul celor prezentate
anterior. Pentru reuşita reuniunii trebuie asigurat un climat favorabil, degajat, lipsit de
rigiditate. În acest sens, ziua şi ora la care se organizează brainstorming-ul trebuie să fie
astfel alese încât participanţii să nu fie obosiţi sau sub influenţa unor evenimente care să
le afecteze buna dispoziţie.
c) Selecţia ideii/ideilor aplicabil, ce se derulează după terminarea reuniunii, de către
una sau mai multe persoane care vor aprecia efectele economice şi vor preciza şi
mijloacele de aplicare a soluţiei.
• Reuniunea Philips 66
Reuniunea Philips 6.6 este o metodă de stimulare a creativităţii prin care se
urmăreşte stabilirea unui sistem de comunicare între un număr mare de participanţi, la o
reuniune organizată pentru găsirea unei soluţii tehnico-economice pentru o anumită
problemă (componenţa grupului este eterogenă din punct de vedere a specialiştilor).
Dezbaterea problemei se derulează în mai multe etape, astfel:
• prima etapă constă în prezentarea problemei de către organizatorul întâlnirii în
cadrul unei reuniuni generale;
• a doua etapă este caracterizată prin dezbateri pe grupuri de câte 6 persoane, timp de
6 minute;
• în etapa a treia, în cadrul unei reuniuni a reprezentanţilor grupurilor, se prezintă
opiniile fiecărui grup şi se adoptă soluţia finală ;
• în etapa a patra, în cadrul unei reuniuni generale se aduce la cunoştinţa tuturor
participanţilor soluţia adoptată.
• Metoda Delphi
Metoda a fost elaborată de Olaf Helmer şi aplicată pentru prima dată în 1965 la
Rand Corporation – SUA şi se aplică parcurgând următoarele etape:
a) Pregătirea. Această etapă constă în alegerea experţilor şi informarea lor în privinţa
obiectivelor urmărite. Grupul de experţi trebuie să cuprindă între 5 şi 10 membri,
specialişti de înaltă calificare, cu posibilităţi de a emite idei.
b) Desfăşurarea anchetei. Această etapă constă în redactarea şi trimiterea
primelor chestionare, completarea acestora de către specialiştii consultaţi, primirea şi
prelucrarea rezultatelor, completarea şi trimiterea chestionarelor următoare. Primul
chestionar are o anumită particularitate prin faptul că prin el se iniţiază ancheta şi
trebuie să cuprindă toate indicaţiile necesare pentru procedura ce trebuie urmată şi

70
scopul acţiunii. Întrebările trebuie să fie formulate scurt şi foarte clar, ca să nu se dea
posibilitatea unor interpretări greşite. Se folosesc întrebări la care sunt ataşate variantele
tuturor răspunsurilor posibile. Pentru mai multă operativitate variantele de răspunsuri
posibile pot fi prezentate sub formă grafică.
Chestionarele următoare sunt însoţite de informaţii suplimentare, cum ar fi:
opinii din rundele precedente, tabele statistice, grafice asupra evoluţiei principalilor
parametri ai evenimentelor studiate etc., astfel încât participanţii să fie ajutaţi la
elaborarea unor opinii şi să conducă chiar la revizuirea primelor răspunsuri. Ultimul
chestionar (de regulă al patrulea) conţine informaţii de sinteză cu privire la previziunile
obţinute până în stadiul respectiv. Acum, se pune problema ca fiecare participant să-şi
formuleze opinia definitivă, chiar prin revizuirea unor păreri formulate anterior.
c) Verificarea rezultatelor. Această etapă constă în analiza răspunsurilor şi a evoluţiilor
răspunsurilor de la un chestionar la altul şi alegerea unui model cantitativ şi calitativ
prin formularea şi punerea în evidenţă a factorilor principali.
• Metoda analizei (cercetării) morfologice
Metoda morfologică a fost elaborată de către dr. Friz Zwicky (1942) de la
California Institute of Technology şi constă în obţinerea şi analiza unui număr foarte
mare de obiecte prin combinarea elementelor constitutive ale acestora.
• Metoda Brainwriting 6-3-5.
Metoda constă în consultarea unui grup de 6 persoane, în legătură cu o
problemă. Aceştia sunt solicitaţi să enunţe în scris, 3 idei legate de problema anunţată,
după care, ceilalţi cinci, pe rând, comentează, tot în scris, ideile emise şi comentate de
colegii lor. Se pot colecta în acest fel, un număr de 18 până la 90 idei originale.
Experienţa autorilor arată că , în realitate, numărul de idei originale este de maximum
18.
Metoda a fost utilizată cu succes de către autori, pentru stabilirea
nomenclatorului de funcţii ale produselor analizate.
• Metoda Pareto
Metoda mai este întâlnită sub denumirea de 20/80 sau ABC. Constă în ordonarea
cauzelor unui fenomen în trei grupe, în funcţie de influenţa pe care o au asupra
fenomenului :
A – cauze relevante, care reprezintă un procent de până la 20 %, dar care
generează peste 70 - 80 % din efecte ;
B – cauze medii, care reprezintă 10 – 20 % şi au o influenţă de 10 – 20 % asupra
efectelor ,
C – cauze irelevante, în procent de aproximativ 70 %, care generează doar 10–20
% din efect.
Metoda Pareto este o metodă de eficientizare a cercetării, prin care se selectează
cauzele relevante ale unui fenomen. În ingineria valorii metoda este deosebit de
importantă, cel puţin în următoarele direcţii :
- dintre funcţiile unui produs, doar primele două/trei, sub aspectul
supradimensionării economice merită o atenţie specială, pentru a obţine un rezultat
important ;
- un produs este format din multe repere şi operaţii, dar nu toate au o contribuţie
egală la formarea preţului. Selectarea celor relevante duce la o economie substanţială de
timp pentru rezolvarea problemei. De regulă, primele două trei repere, sub aspectul
costului sunt cele care merită o atenţie deosebită pentru cercetătorul care doreşte
reducerea costului produsului. Metoda este exemplificată în figura 2.3.

71
 2.1.4. 7. Evaluarea soluţiilor constructive ale produsului prin prisma AIV

În urma reconceperii produsului se obţin una sau mai multe soluţii noi. Se pune
problema determinării soluţiei mai bune, prin prisma conceptelor analizei şi ingineriei
valorii.
Conform principiului proporţionalităţii, soluţiile constructive trebuie să conducă
la o sumă cât mai mică a disproporţiilor :
S = Σ ( kj – aUj)2 → min
Conform principiului maximizării raportului dintre utilitate şi cost, soluţiile
trebuie să conducă la o sumă cât mai mare a raportului U/C :
R = U / C = max.
Efecte
Efecte
C

Cauze

Fig.2.3. Metoda Pareto.

Mărirea acestui raport poate fi realizată, din punct de vedere matematic, în cinci
moduri distincte :
• creşterea numărătorului mai mult decât a numitorului ;
• creşterea numărătorului şi păstrarea constantă a numitorului ,
• creşterea numărătorului şi micşorarea numitorului ,
• păstrarea constantă a numărătorului şi micşorarea numitorului ,
• micşorarea numitorului, mai repede decât a numărătorului.
Dacă ne imaginăm că aceste acţiuni se aplică unei funcţii supradimensionate din
punct de vedere economic, aceste soluţii sunt exemplificate în figura 2.4.

kj 1
Fn• 2 Kj = a.Uj

4
5

Uj
Figura 2.4. Soluţii de reconcepere a produsului

72
 Din punct de vedere tehnic, cele cinci soluţii prezentate mai sus constau în
următoarele :
1. Creşterea utilităţii (valorii de întrebuinţare sau performanţei) mai repede
decât a costului. Este vorba despre soluţii ale progresului tehnic, când creşte
performanţa, fireşte, odată cu creşterea costului.
2. Creşterea utilităţii şi păstrarea constantă a costului. Această soluţie este
valabilă din punct de vedere tehnic doar întâmplător, când, din jocul rezultatelor, o
creştere de costuri coroborată cu o reducere conduce la egalitate finală.
3. Creşterea utilităţii concomitent cu reducerea costului funcţiei.
4. Menţinerea utilităţii şi scăderea costului. Este soluţia prin care se reduc
supradimensionările tehnice, fără a se diminua utilitatea funcţiei.
5. Reducerea utilităţii mai încet decât a costului este soluţia prin care
L .D.Milles a descoperit metoda. Reducerea costului prin folosirea unor înlocuitori este
benefică dacă nu conduce la o reducere în aceeaşi măsură, a utilităţii.
Pe baza acestor două principii se poate realiza un algoritm de evaluare a
soluţiilor, propriu ingineriei valorii, potrivit căruia, o soluţie este mai bună decât alta,
dacă raportul utilitate / cost este mai mare şi valoare S este mai mică. În cazul în care
prima condiţie este îndeplinită şi a doua nu, soluţia cu raportul maxim U/C este mai
bună, dar mai poate fi îmbunătăţită.
Evaluarea soluţiilor constructive ale unui produs presupune, în afara acestor
metode, utilizarea analizei multicriteriale şi aprecierea eficienţei economice a acţiunii de
modificare a soluţiei iniţiale, care necesită un efort investiţional şi care trebuie recuperat
din efectele modernizării produsului, materializate în economii la costuri sau în profituri
suplimentare.

2.1.4. 8. Analiza multicriterială

Elaborarea alternativelor reprezintă o etapă importantă în procesul decizional

prin faptul că alegerea soluţiei optime presupune cunoaşterea tuturor soluţiilor posibile.
Se cunosc mai multe metode de evaluarea a soluţiilor şi anume:
• metoda utilităţilor
• metoda rangurilor
• metoda punctajelor
• metoda Electra
Metoda utilităţilor
Newman şi Morgenstern au definit utilitatea ca fiind gradul de satisfacere a
unei cerinţe. Se notează cu Xj valoarea consecinţei celei mai avantajoase alternative
pentru criteriul Cj şi cu Yj valoarea consecinţei celei mai dezavantajoase, utilitatea
alternativei obţinându-se cu relaţia:

Uij = (aij – Yj)/ ( Xj – Yj)

În felul acesta alternativa cea mai avantajoasă primeşte utilitatea 1, în timp ce

alternativa cea mai dezavantajoasă primeşte utilitatea 0, restul alternativelor având
utilităţi subunitare.
Cea mai simplă metodă de decizie este sumarea utilităţilor:

73
 Ui = ∑ uij

Valoarea maximă a lui Ui indică soluţia problemei.

Metoda rangurilor.
Se atribuie fiecărei alternative un număr care reprezintă ordinea sau ierarhia
alternativei, pentru fiecare criteriu: 1 pentru alternativa de pe locul I, 2 pentru
alternativa de pe locul II, …, n pentru ultima alternativă. Notând cu rij rangul
alternativei Ai din punct de vedere al criteriului Cj, prin suma simplă sau ponderată a
acestora se obţine ierarhia:

Ri = ∑rij
Ri = ∑ kj x rij
În ambele situaţii valoarea minimă indică alternativa optimă.
Metoda Electra
Principiul metodei are la bază ideea că fiecare alternativă este în competiţie cu
fiecare şi alegerea unei alternative trebuie să se facă numai în cazul în care aceasta este
mai bună decât toate celelalte.
Metoda introduce noţiunea de concordanţă şi discordanţă faţă de supremaţia
unei alternative în raport cu cealaltă.
Indicatorul de concordanţă al unei alternative Ag în raport cu altă alternativă Ah
reprezintă ponderea criteriilor favorabile alternativei Ag în raport cu Ah în totalul
criteriilor. Matematic aceasta se exprimă prin relaţia:

Cgh = ∑kj(pentru AgPAh)/ ∑kj

Indicatorul de discordanţă al alternativei Ag în raport cu Ah reprezintă

dezavantajul maxim al primei alternative faţă de cea de-a doua. Dacă matricea conţine
utilităţi, indicatorul de discordanţă se calculează cu relaţia:

Dgh = [ max(uhj – ugi) pentru uhj>=ugi; 0 în rest]

Alternativa cu cele mai mici dezavantaje, deci discordanţe, va fi cea mai bună.

2.2. STUDIUL WATTMETRULUI PRIN TEHNICILE AIV

2.2.1. Analiza situaţiei sociale

2.2.1.1. Culegerea informaţiilor

Informarea pe plan tehnic
Tabelul 2.3. - Caracteristici tehnice generale
1 Construcţia analogică D527
2 Modul de montare Orizontal
I=5A/10A
3 Limitele de măsurare U=300 V
P=75/150 W
4 Clasa de precizie c=0,5
L=215 mm
5 Dimensiunile de gabarit l=280 mm
h=160 mm

74
 Valoarea limită a unghiului de π
6
deviaţie a acului indicator
αn =
2
7 Distanţa de măsurare l mas = 400 mm

Informarea pe plan economic

Pentru produsul “Wattmetru D527”, supus analizei am considerat următoarele
repere al căror cost estimativ este prezentat în tabelul 2.4.
Tabelul 2.4.-Repere componente
Nr.crt. Ri Denumire reper Costul(MDL)
1 R1 Dispozitiv mobil 140
2 R2 Miezul feromagnetic 22
3 R3 Bobina fixă 2 buc 40
4 R4 Rezistenţe adiţionale 7 buc 42
5 R5 Borne 5 buc 20
6 R6 Scala 15
7 R7 Carcasa 30
8 R8 Cutie ecranizatoare 12
9 R9 Suport interior 15
10 R10 Cabluri de interconexiuni 24
TOTAL 360

2.2.1.2. Analiza funcţională

Clasificarea noţiunii de funcţie, ca intermediar între utilizator şi producător,

reprezintă una din cheile reuşitei unui studiu de analiza şi ingineria valorii, fiind punctul
de plecare în realizarea lui. Funcţia reprezintă primul răspuns la cererea utilizatorului.
În mod normal, funcţiile produsului reprezintă însuşirea elementară, care conferă
în mod direct sau indirect utilitate şi valoare produsului.
Pentru conceperea produsului este necesară găsirea principalelor funcţii ale
produsului, pe care utilizatorul trebuie să le regăsească în produs. În continuare vom
prezenta funcţiile identificate în urma analizării produsului :

F1. Este fiabil

F2. Este mentenabil
F3. Rezistã la agenţi mecanici
F4. Rezistã la agenţi chimici
F5. Poartã informaţii
F6. Are aspect estetic
F7. Asigurã condiţii ergonomice de lucru
F8. Are gabarit redus
F9. Are greutate redusa

75
 F10 Asigurã electrosecuritatea utilizatorului
F11 Mãsoarã puterea activã
F12 Asigarã precizie ridicatã
F13 Transformã energia electrica in informatie ( randament,pierderi
minime)
F14 Este insensibil la câmpuri magnetice parazite
F15 Este silenţios

2.2.1.3. Stabilirea importanţei relative a funcţiilor

Pentru stabilirea importanţei relative a funcţiilor în cadrul produsului

“Wattmetru D527”, s-a realizat un sondaj de opinie în rândul unui eşantion de
utilizatori reali şi potenţiali ai acestui aparat de masură, care a dus la culegerea unor date
SUBIECT F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
1 100 92 50 39 100 81 93 92 82 100 100 96 95 83 72
2 92 56 75 40 89 20 62 62 62 96 89 88 89 78 81
3 99 88 89 57 83 34 52 73 76 93 98 73 75 75 23
4 82 75 32 49 78 15 64 81 79 88 83 100 76 88 34
5 81 64 58 53 65 90 71 77 69 87 96 79 82 79 73
6 93 66 67 61 75 71 72 82 88 99 100 98 83 92 80
7 100 83 88 69 98 15 80 65 73 98 95 99 69 93 75
8 88 81 80 13 95 81 66 54 65 86 95 74 65 81 15
9 98 80 44 42 95 29 59 89 90 92 85 82 83 71 39
10 100 95 86 33 100 45 62 93 89 90 100 84 95 69 64
TOTAL 933 780 669 456 878 481 681 768 773 929 941 873 812 809 556
MEDIA Nj 93.3 78 66.9 45.6 87.8 48.1 68.1 76.8 77.3 92.9 94.1 87.3 81.2 80.9 55.6
ORDINE 2 8 12 15 4 14 11 10 9 3 1 5 6 7 13
PONDERE 8.23 6.88 5.9 4.02 7.74 4.24 6.01 6.77 6.82 8.19 8.3 7.7 7.16 7.13 4.9
ui 0.8 0.5 0.9 1 1 0.55 0.6 0.57 0.63 0.85 0.95 0.83 0.8 0.9 1
Ui 6.58 3.44 5.31 4.02 7.74 2.33 3.6 3.86 4.29 6.96 7.88 6.39 5.73 6.42 4.9
NOTE 14 8 4 1 12 2 5 6 7 13 15 11 10 9 3
PONDERE 11.7 6.67 3.33 0.83 10 1.67 4.17 5 5.83 10.8 12.5 9.17 8.33 7.5 2.5
Uj 9.33 3.33 3 0.83 10 0.92 2.5 2.85 3.68 9.21 11.9 7.61 6.67 6.75 2.5
necesare calculului ponderii funcţiilor în utilitatea echipamentului.
Ancheta s-a efectuat pe un număr de 10 subiecţi din rândul cunoscătorilor
acestui dispozitiv (profesori universitari). Ei au fost puşi să aprecieze importanţa
fiecărei funcţii în cadrul produsului “Wattmetru D527”, dând note de la 1 la 100.
Rezultatele obţinute sunt trecute în Tabelul 2.5 :

2.2.2. Analiza şi evaluarea situaţiei existente

2.2.2.1. Dimensionarea tehnică a funcţiilor

Pentru a determina utilitatea funcţiei sunt necesare două acţiuni distincte :

• stabilirea ponderii funcţiilor în utilitatea produsului ideal ;
• determinarea utilităţii intrinseci a fiecărei funcţii, adică dimensionarea tehnică a
funcţiilor ;

76
 ( x − x min )
u=
( x max − x min )

Ui= pi * ui

Tabelul 2.5. – rezultatele investigaţiei statistice

În cazul aparatului analizat am dedus următoarele caracteristici tehnice:

Funcţia F1 - Este fiabil.

Fiabilitatea este funcţia unui dispozitiv de a-şi îndeplini funcţia specificată în
condiţii date şi de-a lungul unei perioade date.
În literatura de specialitate, fiabilitatea este considerată ca o caracteristică
tehnică de calitate definită ca o caracteristică tehnică de calitate definită ca
probabilitatea ca orice exmplar din produsul respectiv să îndeplinească funcţia pentru
care a fost creat fără a se defecta, un anumit interval de timp, în anumite condiţii de
exploatare.
Fiabilitatea wattmetrului poate fi apreciată prin durata de funcţionare a acestuia.
Pentru utilizatori u1=a*T+b. Wattmetrul are următoarele valori ale
indicatorului de fiabilitate:
- durata minimă de funcţionare: Tmin=5 ani
- durata maximă de funcţionare: Tmax=30 ani
Pentru wattmetrul analizat valoarea acestui indictor este T=15 ani.

u(5)=0 5a+b=0 a=1/25

u(30)=1 30a+b=1 b=-1/5
u1=a*15+b=15/25-5/25=20/25=0,8; u1=0,8

Funcţia F2 – Este mentenabil.

Mentenabilitatea este aptitudinea unui dispozitiv de a fi menţinut sau restabilit în
starea de a-şi îndeplini funcţia specificată, atunci când mentenanţa se efectuează în
condiţii date, cu proceduri şi remedii prescrise.
Mentenanţa este ansamblul tuturor acţiunilor tehnice şi organizatorice efectuate
în scopul menţinerii sau restabilirii unui dispozitiv in starea de a-şi îndeplini funcţia
specificată.
Principalul indicator de apreciere a mentenabilitaţii este timpul mediu de
reparaţii – Trep.
Utilitatea acestei funcţii va fi:
u2=Tmin/Trep;
unde: Tmin,Trep – timpul minim respectiv timpul mediu de mentenanţă pentru
wattmetrul analizat.
Tmin=30 min
Trep=60 min
u2=30/60=1/2; u2=0,5

Funcţia F3 – Rezistă la agenţi mecanici.

77
 Această funcţie este determinată de următorii parametri: masa dispozitivului şi
inălţimea de lucru. Utilitatea acestei funcţii va fi:
u3=f(m,h);
Pentru wattmetrul analizat valorile acestor parametri sunt: m=0,9kg şi h=1,5m.
Având în vedere şi calitatea materialelor folosite se consideră:
u3=0,9

Funcţia F4 – Rezistă la agenţi chimici.

Această funcţie poate fi apreciată prin timpul în care wattmetrul rezistă sub
acţiunea agenţilor chimici. Utilitatea acestei funcţii se apreciază prin relaţia:
u4=T/Tmax
unde: T,Tmax – reprezintă timpul, respectiv timpul maxim în care wattmetrul
rezistă sub acţiunea agenţilor chimici.
Se apreciază că: u4=1

Funcţia F5 – Poartă informaţii.

Utilitatea acestei funcţii se apreciază prinnumărul de informaţii înscrise pe
aparat:
u5=N/Nmax;
unde: N,Nmax – reprezintă numărul de informaţii, respectiv numărul maxim de
informaţii utile.
Se apreciază că utilitatea este: u5=1

Funcţia F6 – Are aspect estetic.

Funcţia este subiectivă, utilitatea intrinsecă a acesteea poat efi apreciată prin
note acordate de cei investigaţi variantei concrete de produs.
Utilitatea se apreciază cu relaţia:
u6=N/Nmax;
unde: N,Nmax – nota obţinută de wattmetru, respectiv nota maximă posibilă.
N=55;
Nmax=100;
u6=55/100=0,55; u6=0,55

Funcţia F7 – Asigură condiţii ergonomice de lucru.

Utilitatea acestei funcţii se poate aprecia prin note acordate de cei investigaţi
variantei wattmetrului analizat.
Luând în considerare gabaritul şi masa wattmetrului vom avea:
u7=0,6

Funcţia F8 – Are gabarit redus.

Această funcţie se apreciază prin gabaritul(volumul) propriu.Limitele admise de
utilizatori sunt: Vmin=0,5l ; Vmax=5l
u8=a*V+b;
Pentru varianta proprie V=l*L*h=200cm*150cm*80cm=2,4l

u(0,5)=1 a*0,5+b=1 a=-1/4,5

u(5)=0 a*5+b=0 b=5/4,5
u8=-2,4/4,5+5/4,5=0,57; u8=0,57

78
 Funcţia F9 – Are greutate redusă.
Această funcţie este apreciată prin greutatea proprie a wattmetrului, care este
G=0,9kg.
Limitele admise de utilizatori sunt: Gmin=0,25kg ; Gmax=2kg
u9=a*G+b;
u(0,25)=1 0,25*a+b=1 a=-1/1,75
u(2)=0 2*a+b=0 b=2/1,75
u9=-0,9/1,75+2/1,75=1,1/1,75=0,63; u9=0,63

Funcţia F10 – Asigură electrosecuritatea utilizatorului.

Protecţia utilizatorului se poate apecia prin rezistenţa de izolaţie, tensiunea de
încercare la străpungere, curentul de scurtcircuit.
Dacă se consideră tensiunea de încercare la străpungere drept dimensiune
tehnică a funcţiei, atunci utilitatea acestei funcţii se determină cu relaţia:
u10=(U-Umin)/(Umax-Umin);
Considerăm Umin=0,5kV ; Umax=2,25kV
Avem Uîs=2 kV
u10=(2-0,5)/(2,25-0,5)
u10=0,85

Funcţia F11 – Măsoară puterea activă.

Este funcţia primară a wattmetrului fierodinamic şi se poate aprecia în funcţie de
diapazonul de masură.
U=300V; I=5A/10A; P=150/300W;
Deoarece wattmetrul se poate de montat indirect, prin intermediul
transformatoarelor de masură, apreciem că utilitatea acestei funcţii este:
u11=1

Funcţia F12 – Asigură precizie ridicată.

Funcţia poate fi apreciată prin clasa de precizie a dispozitivului. În cazul
wattmetrului prezentat în proiect, acest parametru este C=0,5.
Limitele admise de utilizatori sunt: Cmin=0,1; Cmax=2,5
u12=a*C+b;
u(0,1)=1 0,1*a+b=1 a=-1/2,4
u(2,5)=0 2,5*a+b=0 b=2,5/2,4
u12=-0,5/2,4+2,5/2,4=2/2,4=0,83; u12=0,83

Funcţia F13 – Transformă energia electrică în informaţie (randament,

pierderi minime).
Funcţia poate fi apreciată prin consumul propriu al wattmetrului. În cazul dat
acest parametru este Pcon=2W.
Limitele admise de utilizatori sunt: Pcon.min=1W ; Pcon.max=2,25W
u13=(Pcon-Pcon.min)/(Pcon.max-Pcon.min);
u13=(2-1)/(2,25-1) u13=0,8

Funcţia F14 – Este insensibil la câmpuri magnetice parazite.

79
 Datorită ecranării bobinelor măsurarea este afectată foarte puţin de câmpurile
magnetice externe.
Se consideră: u14=0,9

Funcţia F15 – Este silenţios.

Funcţia poate fi apreciată prin nivelul zgomotului emis. În cazul wattmetrului
ferodinamic zgomot practic nici nu există.
Se consideră: u15=1

2.2.2.2. Dimensionarea economică a funcţiilor

Până acum am analizat wattmetrul exclusiv din punct de vedere al utilizatorului.

Acum vom analiza produsul din punct de vedere al producătorului, răspunzând la
întrebări de genul :
 Ce mijloace sau resurse se consumă pentru realizarea produsului şi a
funcţiilor sale?
 Cât costă produsul şi funcţiile sale ?
Dimensionarea economică a funcţiilor reprezintă operaţiunea prin care se
determină costul fiecărei funcţii. Ea necesită o foarte bună cunoaştere a soluţiei
constructiv – funcţionale a produsului, a tehnicilor de ingineria valorii şi o muncă foarte
intensă .
Pentru a realiza dimensionarea economică a funcţiilor, trebuie să subliniem
următoarele noţiuni de bază, cu referire la un produs :
 funcţia este determinată ( materializată ), de o parte a obiectului studiat, de una
sau mai multe piese luate integral sau parţial ;
 fiecare piesă Ri are un cost ( ci ), format din următoarele articole de cheltuieli :

ci = cmi + Si + ui

a) cm – cheltuieli materiale ;
b) Si - cheltuieli cu salariile ;
c) ui – cheltuieli generale de secţie ;
În raport cu posibilităţile pe care le avem de a cunoaşte aceste componente ale
costului, de timpul disponibil pentru efectuarea studiului şi de interesul manifestat
pentru aprofundare, dimensionarea economică a funcţiilor poate fi realizată global sau
detaliat, parcurgând următoarele etape, cu exemplificare pentru un produs :
 Elaborarea diagramei de relaţii dintre piese şi funcţii şi dintre operaţii
tehnologice şi funcţii;
 Stabilirea ponderilor de participare a fiecărei piese Ri la funcţiile Fj, respectiv, a
fiecărei operaţii tehnologice k , la funcţia Fj;
 Repartizarea cheltuielilor materiale şi de manoperă ale pieselor pe fiecare
funcţie;
 Calculul costurilor şi a ponderilor funcţiilor în costul total al produsului.
După fixarea reperelor şi precizarea costurilor acestora, am realizat
dimensionarea economică a funcţiilor produsului. Pentru aceasta am întocmit un tabel în
care am precizat reperele produsului, costurile reperelor şi ponderea fiecărui reper în
realizarea funcţiilor specificate pentru produs.Rezultatele dimensionării economice a
produsului sunt prezentate în tabelele 4, 5, 6, 7:

80
81
 Tabelul 2.5. - Dimensionare economică - %

TABELU
L 4.
Cost Cost Cost Repartizare pe funcţii în % din costul total
Nr.
Subansamblu materiale manoperă total
crt.
% % % F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
1 Dispozitiv mobil 11.67 27.22 38.89 20 10 10 5 5 5 20 10 10 5

2 Miezul feromagnetic 1.83 4.28 6.11 10 5 5 10 10 10 15 15 5 15

3 Bobina fixă 2 buc 3.33 7.78 11.11 20 15 5 5 10 15 15 10 5

Rezistenţe adiţionale
4 3.50 8.17 11.67 15 10 10 5 10 10 5 20 10 5
7 buc
Borne 5 buc 1.67 3.89 5.56 10 10 10 10 5 10 10 5 5 15 5 5
5
6 Scala+ecran 1.25 2.92 4.17 10 5 5 5 25 15 15 5 5 10
7 Carcasa 2.50 5.83 8.33 10 5 10 10 15 15 5 5 15 10

8 Cutie ecranizatoare 1.00 2.33 3.33 5 5 5 10 10 10 20 35

9 Suport interior 1.25 2.92 4.17 20 20 10 20 10 20

Cabluri de
10 2.00 4.67 6.67 10 10 10 15 10 15 20 10
interconexiuni

82
 Tabelul 2.6. - Dimensionare economică – unităţi bănesti
TABELUL
5.

Nr. Cost Cost Cost Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti

Subansamblu
crt. materiale manoperă total
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
1 Dispozitiv mobil
42 98 140 28 14 14 7 7 7 28 14 14 7

2 Miezul feromagnetic
6.6 15.4 22 2.2 1.1 1.1 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 1.1 3.3
3 Bobina fixă 2 buc
12 28 40 8 6 2 2 4 6 6 4 2
Rezistenţe adiţionale 7
4
buc
12.6 29.4 42 6.3 4.2 4.2 2.1 4.2 4.2 2.1 8.4 4.2 2.1
Borne 5 buc
5 6 14 20 2 2 2 2 1 2 2 1 1 3 1 1
6 Scala+ecran
4.5 10.5 15 1.5 0.8 0.8 0.75 3.8 2.3 2.3 0.8 0.8 1.5
7 Carcasa
9 21 30 3 1.5 3 3 4.5 4.5 1.5 1.5 4.5 3

8 Cutie ecranizatoare
3.6 8.4 12 0.6 0.6 0.6 1.2 1.2 1.2 2.4 4.2
9 Suport interior
4.5 10.5 15 3 3 1.5 3 1.5 3
Cabluri de
10
interconexiuni
7.2 16.8 24 2.4 2.4 2.4 3.6 2.4 3.6 4.8 2.4
11 Total (mat+man) 108 252 360 57 34 29 12.3 8.4 11 25 23 20 12 40 37 28 7.3 15
Regia(70%total) 75.6 176.4 252 39.9 24 20 8.58 5.8 7.8 17 16 14 8.6 28 26 20 5.1 11

83
11 Total cost 183.6 428.4 612 96.9 59 50 20.8 14 19 42 40 34 21 68 62 47 12 26
12 Pond în cost Kj 30 70 100 15.8 9.6 8.1 3.4 2.3 3.1 6.8 6.5 5.6 3.4 11 10 7.8 2 4.3

84
 Tabelul 2.7. - Dimensionare economică – Materiale – unităţi bănesti
TABELUL 6.
Nr. Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti
Subansamblu Cost materiale
crt.
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
1 Dispozitiv mobil
42 8.4 4.2 4.2 2.1 2.1 2.1 8.4 4.2 4.2 2.1
Miezul
2
feromagnetic
6.6 0.66 0.33 0.33 0.66 0.66 0.66 0.99 0.99 0.33 0.99
Bobina fixă 2 buc
3
12 2.4 1.8 0.6 0.6 1.2 1.8 1.8 1.2 0.6
Rezistenţe
4
adiţionale 7 buc
12.6 1.89 1.26 1.26 0.63 1.26 1.26 0.63 2.52 1.26 0.63
Borne 5 buc
5 6 0.6 0.6 0.6 0.6 0.3 0.6 0.6 0.3 0.3 0.9 0.3 0.3
6 Scala+ecran
4.5 0.45 0.23 0.23 0.23 1.125 0.675 0.68 0.225 0.225 0.45
Carcasa
7
9 0.9 0.45 0.9 0.9 1.35 1.35 0.45 0.45 1.35 0.9

8 Cutie ecranizatoare
3.6 0.18 0.18 0.18 0.36 0.36 0.36 0.72 1.26
Suport interior
9
4.5 0.9 0.9 0.45 0.9 0.45 0.9
Cabluri de
10
interconexiuni
7.2 0.72 0.72 0.72 1.08 0.72 1.08 1.44 0.72
11 Total cost 108 17.1 10.3 8.75 3.68 2.505 3.345 7.4 7.005 6.03 3.69 12.02 10.98 8.37 2.19 4.62
12 Pond în mat. 100 15.8 9.57 8.1 3.4 2.319 3.097 6.85 6.486 5.583 3.417 11.13 10.17 7.75 2.028 4.278

85
13
Pond în cost Kj 30 4.75 2.87 2.43 1.02 0.696 0.929 2.05 1.946 1.675 1.025 3.338 3.05 2.325 0.608 1.283

86
 Tabelul 2.8. - Dimensionare economică – Manoperă – unităţi bănesti
TABELUL 7.
Nr. Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti
Subansamblu Cost manoperă
crt.
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
1 Dispozitiv mobil
98 19.6 9.8 9.8 4.9 4.9 4.9 19.6 9.8 9.8 4.9
Miezul
2
feromagnetic
15.4 1.54 0.77 0.77 1.54 1.54 1.54 2.31 2.31 0.77 2.31
Bobina fixă 2 buc
3
28 5.6 4.2 1.4 1.4 2.8 4.2 4.2 2.8 1.4
Rezistenţe
4
adiţionale 7 buc
29.4 4.41 2.94 2.94 1.47 2.94 2.94 1.47 5.88 2.94 1.47
Borne 5 buc
5 14 1.4 1.4 1.4 1.4 0.7 1.4 1.4 0.7 0.7 2.1 0.7 0.7
6 Scala+ecran
10.5 1.05 0.53 0.53 0.53 2.625 1.575 1.58 0.525 0.525 1.05
7 Carcasa
21 2.1 1.05 2.1 2.1 3.15 3.15 1.05 1.05 3.15 2.1

8 Cutie ecranizatoare
8.4 0.42 0.42 0.42 0.84 0.84 0.84 1.68 2.94
9 Suport interior
10.5 2.1 2.1 1.05 2.1 1.05 2.1
Cabluri de
10
interconexiuni
16.8 1.68 1.68 1.68 2.52 1.68 2.52 3.36 1.68
11 Total cost 252 39.9 24.1 20.4 8.58 5.845 7.805 17.3 16.35 14.07 8.61 28.04 25.62 19.53 5.11 10.78
12
Pond în man. 100 15.8 9.57 8.1 3.4 2.319 3.097 6.85 6.486 5.583 3.417 11.13 10.17 7.75 2.028 4.278
13 Pond în cost Kj 70 11.1 6.7 5.67 2.38 1.624 2.168 4.79 4.54 3.908 2.392 7.788 7.117 5.425 1.419 2.994

87
 2.2.2.3. Analiza sistemică a funcţiilor

Obiectivul analizei sistemice a funcţiilor este identificarea funcţiilor critice/

supradimensionate din punct de vedere economic, adică a funcţiilor ale căror costuri
sunt mult mai mari decât valoarea lor de întrebuinţare.
Pentru atingerea acestui obiectiv, se compară pentru fiecare funcţie cele două
categorii de ponderi : ponderea în valoarea de întrebuinţare ( Ki ) cu ponderea în costul
de producţie (pj).
Analiza sistemică permite clasificarea funcţiilor produsului în trei categorii :
1) Funcţii supradimensionate din punct de vedere economic – situate
deasupra dreptei de regresie, pentru care Ki – a * Ui > 0 ;
2) Funcţii bine dimensionate din punct de vedere economic – situate în
apropierea dreptei de regresie , pentru care Ki – a * Ui = 0 ;
3) Funcţii subdimensionate din punct de vedere economic - situate sub
dreapta de regresie, pentru care Ki – a * Ui < 0 ;
Analiza şi ingineria valorii are în vedere în special funcţiile din prima categorie
în sensul că reproiectarea produsului vizează corectarea acestor funcţii.

Tabelul 2.9.- Analiza sistemică cu ajutorul dreptei de regresie cazul in carese

utilizeaza ponderea rezultată in urma sondajului statistic (note de la 1 la 100)
(Kj-
Functia uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj a*Uj)*()
F1 0.8 8.23 6.58 16 43.35 105.34 7.81 8.19 67.05
F2 0.5 6.88 3.44 9.6 11.83 33.02 4.08 5.52 30.45
F3 0.9 5.9 5.31 8.1 28.20 43.01 6.30 1.80 3.24
F4 1 4.02 4.02 3.4 16.16 13.67 4.77 -1.37 1.88
F5 1 7.74 7.74 2.3 59.91 17.80 9.18 -6.88 47.38
F6 0.55 4.24 2.33 3.1 5.44 7.23 2.77 0.33 0.11
F7 0.6 6.01 3.61 6.8 13.00 24.52 4.28 2.52 6.36
F8 0.57 6.77 3.86 6.5 14.89 25.08 4.58 1.92 3.69
F9 0.63 6.82 4.30 5.6 18.46 24.06 5.10 0.50 0.25
F10 0.85 8.19 6.96 3.4 48.46 23.67 8.26 -4.86 23.62
F11 0.95 8.3 7.89 11 62.17 86.74 9.36 1.64 2.70
F12 0.83 7.7 6.39 10 40.84 63.91 7.58 2.42 5.84
F13 0.8 7.16 5.73 7.8 32.81 44.68 6.80 1.00 1.01
F14 0.9 7.13 6.42 2 41.18 12.83 7.61 -5.61 31.51
F15 1 4.9 4.90 4.3 24.01 21.07 5.81 -1.51 2.29
TOTAL 11.88 100 79.47 99.9 460.72 546.6 227.39

Panta dreptei de regresie este : a1=1.1865; Kj=a1*Uj; Uj= 9; Kj= 10.68;

Suma abaterii pătratice este: S1=0.0227;
Dacă S1>0,01, atunci produsul nu este bine echilibrat sub aspectul
proporţionalităţii celor două dimensiuni .

88
 Tabelul 2.10. - Analiza sistemică cu ajutorul dreptei de regresie cazul in carese
utilizeaza ponderea prin notarea de la 1 la 15

(Kj-
Functia uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj a*Uj)*()
F1 0.8 11.7 9.36 16 87.61 149.76 9.18 6.82 46.45
F2 0.5 6.67 3.335 9.6 11.12 32.02 3.27 6.33 40.04
F3 0.9 3.33 2.997 8.1 8.98 24.28 2.94 5.16 26.62
F4 1 0.83 0.83 3.4 0.69 2.82 0.81 2.59 6.69
F5 1 10 10 2.3 100.00 23.00 9.81 -7.51 56.44
F6 0.55 1.67 0.9185 3.1 0.84 2.85 0.90 2.20 4.83
F7 0.6 4.17 2.502 6.8 6.26 17.01 2.46 4.34 18.88
F8 0.57 5 2.85 6.5 8.12 18.53 2.80 3.70 13.72
F9 0.63 5.83 3.6729 5.6 13.49 20.57 3.60 2.00 3.98
F10 0.85 10.8 9.18 3.4 84.27 31.21 9.01 -5.61 31.45
F11 0.95 12.5 11.875 11 141.02 130.63 11.65 -0.65 0.43
F12 0.83 9.17 7.6111 10 57.93 76.11 7.47 2.53 6.41
F13 0.8 8.33 6.664 7.8 44.41 51.98 6.54 1.26 1.59
F14 0.9 7.5 6.75 2 45.56 13.50 6.62 -4.62 21.38
F15 1 2.5 2.5 4.3 6.25 10.75 2.45 1.85 3.41
TOTAL 11.88 100 81.0455 99.9 616.56 605.0 282.30

Panta dreptei de regresie este : a2=0.9813;

Kj=a2*Uj; Uj= 14; Kj= 13.74;
Suma abaterii pătratice este: S2=0.0282;
Şi în acest caz suma abaterii pătratice depăşeşte norma (S2=0.0282> 0,01),

20

15

Kj
10

0
0 2 4 6 8 10
Uj

Fig. 2.5. Analiza sistemică cu note de la 1 la 100

În urma analizării funcţiilor pe dreaptele de regresie şi conform tabelului 8 şi 9,

s-au desprins următoarele concluzii :

89
 Funcţii supradimensionate din punct de vedere economic, sunt cele care se află
deasupra dreptei de regresie sau la care Ki – a * Ui > 0 ;
F1 – este fiabil;
F2 – este mentenabil;
F3 – rezistă la agenţimecanici;
F7 – asigură condiţii ergonomice de lucru;
F12 – asigură precizie ridicată;

 Funcţii bine dimensionate din punct de vedere economic, sunt cele care se află
deasupra dreptei de regresie sau la care Ki – a * Ui = 0;
F4 – rezistă la agenţi chimici;
F6 – are aspectestetic;
F9 – are greutate redusă;
F11 – măsoară puterea activă;
F13 – transformă energia electrică în informaţie;
F15 – este silenţios;

 Funcţii subdimensionate din punct de vedere economic , sunt cele situate sub
dreapta de regresie sau la care Ki – a * pi < 0 ;
F5 – poartă informaţii;
F10 – asigură electrosecuritatea utilizatorului;
F14 – este insensibil la câmpuri magnetice parazite;

18
16
14
12
Kj 10
8
6
4
2
0
0 2 4 6 8 10
Uj

Fig. 2.6. Analiza sistemică cu note de la 1 la 15

Pentru a avea o imagine mai clară a funcţiilor supradimensionate vom întocmi 2

diagrame Pareto în care sunt precizate costurile în ordine descrescătoare pentru:
 Diagrama Pareto pentru repere:
 Diagrama Pareto pentru funcţii.

90
 Din cele două diagrame observăm că reperele care au costurile cele mai ridicate
(peste 40 MDL) au o pondere destul de importantă în funcţiile care s-au reliefat a fi
supradimensionate.
Funcţiile supradimensionate din punct de vedere economic, sunt funcţiile pentru
care se consumă mai mult decât ar fi justificat de utilitatea ei .
Celelalte funcţii le considerăm bine dimensionate, deoarece sunt situate în
apropierea dreptei de regresie, după cum se poate observa pe grafic .

Diagrama Pareto pentru repere

R1
MDL 140

MDL 120

MDL 100

MDL 80

MDL 60
R4 R3
MDL 40 R7
R10 R2 R5
R6 R9 R8
MDL 20

MDL 0
Repere

Fig.2.7.

91
 Diagrama Pareto pentru funcţii

MDL 100 F1
MDL 90
MDL 80
F11
MDL 70 F12
F2
MDL 60
F3 F13
MDL 50 F7 F8
MDL 40 F9
MDL 30 F15
F10 F4 F6
MDL 20 F5 F14
MDL 10
MDL 0
Funcţii

Fig.2.8.

92
 2.2.3. Reconceperea produsului

La reconceperea produsului vom lua în considerare analiza sistemică cu note de

la 1 la 100

2.2.3.1. Dimensionarea tehnică şi economică a produsului reconceput

Funcţiile F1, F2, F7 si F12 sunt supradimensionate .

Din cele cinci căi necesare pentru reconceperea produsului, şi anume:
 creşterea utilităţii (valorii de întrebuinţare sau performanţei) mai repede decât a
costului ;
 creşterea utilităţii şi păstrarea constantă a costului;
 creşterea utilităţii concomitent cu reducerea costului funcţiei;
 menţinerea utilităţii şi scăderea costului;
 reducerea utilităţii mai încet decât a costului;
o vom alege pe cea de-a cincea , adică reducerea utilitaţii mai încet decât a costului.
Analizând oferta în domeniu, am constatat că putem găsi un furnizor care să
comercializeze componentele de care noi avem nevoie la un preţ mai mic însă cu
caracteristici mai proaste. Pentru aceasta se va relua dimensionarea economică şi cea
tehnică.

Varianta 1
În tabelul 10 sunt prezentate modificările cosurilor materialelor şi costurilor a cu
manopera cu un procent de -15% faţăde varianta de referinţă.

Varianta 2 (PARETO)
În acest caz la trei repere, cu costurile cele mai ridicate (R1, R3, R4), le vom
reduce costurile cu 25%.
Vom obtine o redimensionare economică şi o nouă analiză sistemică, în tabelele
12 şi 13.

93
 Tabelul 2.11. - Dimensionare economică – Reconceperea produsului – Varianta 1

Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti

Nr. Cost Cost Cost
Subansamblu
crt. materiale manoperă total
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
1 Dispozitiv mobil
35.7 83.3 119 23.8 12 12 6 6 6 24 12 12 6

2 Miezul feromagnetic
5.61 13.09 18.7 1.87 0.9 0.9 1.9 1.9 1.9 2.8 2.8 0.9 2.8
3 Bobina fixă 2 buc
10.2 23.8 34 6.8 5.1 1.7 1.7 3.4 5.1 5.1 3.4 1.7
Rezistenţe adiţionale 7
4
buc
10.71 24.99 35.7 5.36 3.6 3.6 1.79 3.6 3.6 1.8 7.1 3.6 1.8
Borne 5 buc
5 5.1 11.9 17 1.7 1.7 1.7 1.7 0.9 1.7 1.7 0.9 0.9 2.6 0.9 0.9
6 Scala+ecran
3.825 8.925 12.75 1.28 0.6 0.6 0.64 3.2 1.9 1.9 0.6 0.6 1.3
7 Carcasa
7.65 17.85 25.5 2.55 1.3 2.6 2.55 3.8 3.8 1.3 1.3 3.8 2.6

8 Cutie ecranizatoare
3.06 7.14 10.2 0.51 0.5 0.5 1 1 1 2 3.6
9 Suport interior
3.825 8.925 12.75 2.55 2.6 1.3 2.6 1.3 2.6
Cabluri de
10
interconexiuni
6.12 14.28 20.4 2.04 2 2.04 3.1 2 3.1 4.1 2
11 Total (mat+man) 91.8 214.2 306 48.5 29 25 10.4 7.1 9.5 21 20 17 10 34 31 24 6.2 13
12 Regia(70%total) 64.26 149.94 214.2 33.9 20 17 7.29 5 6.6 15 14 12 7.3 24 22 17 4.3 9.2
13 Total cost 156.06 364.14 520.2 82.4 50 42 17.7 12 16 36 34 29 18 58 53 40 11 22
14 Pond în cost Kj 30 70 100 15.8 9.6 8.1 3.4 2.3 3.1 6.8 6.5 5.6 3.4 11 10 7.8 2.0 4.3

94
 Tabelul 2.12. - Analiza sistemică – Reconceperea produsului – Varianta 1

(Kj-
Functia Uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj a*Uj)*()
F1 0.75 8.23 6.17 15.83 38.10 97.73 7.93 7.90 62.45
F2 0.48 6.88 3.30 9.57 10.91 31.60 4.24 5.33 28.37
F3 0.88 5.9 5.19 8.10 26.96 42.04 6.67 1.43 2.03
F4 0.85 4.02 3.42 3.40 11.68 11.63 4.39 -0.99 0.98
F5 0.8 7.74 6.19 2.32 38.34 14.36 7.96 -5.64 31.77
F6 0.52 4.24 2.20 3.10 4.86 6.83 2.83 0.26 0.07
F7 0.59 6.01 3.55 6.85 12.57 24.28 4.56 2.29 5.25
F8 0.55 6.77 3.72 6.49 13.86 24.15 4.78 1.70 2.90
F9 0.6 6.82 4.09 5.58 16.74 22.85 5.26 0.33 0.11
F10 0.82 8.19 6.72 3.42 45.10 22.95 8.63 -5.21 27.17
F11 0.93 8.3 7.72 11.13 59.58 85.87 9.92 1.21 1.46
F12 0.81 7.7 6.24 10.17 38.90 63.41 8.01 2.15 4.64
F13 0.78 7.16 5.58 7.75 31.19 43.28 7.18 0.57 0.33
F14 0.85 7.13 6.06 2.03 36.73 12.29 7.79 -5.76 33.17
F15 0.95 4.9 4.66 4.28 21.67 19.91 5.98 -1.70 2.90
TOTAL 11.16 100 74.81 100 407.20 523.2 203.58

Panta dreptei de regresie este : a3=1,2848;

Suma abaterii pătratice este: S3=0,0204;

95
 Tabelul 2.13. - Dimensionare economică – Reconceperea produsului – Varianta 2

Repartizare pe funcţii în unităţi băneşti

Nr. Cost Cost Cost
Subansamblu
crt. materiale manoperă total
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 F14 F15
1 Dispozitiv mobil
31.5 73.5 105 21 11 11 5.3 5.3 5.3 21 11 11 5.3

2 Miezul feromagnetic
6.6 15.4 22 2.2 1.1 1.1 2.2 2.2 2.2 3.3 3.3 1.1 3.3
3 Bobina fixă 2 buc
9 21 30 6 4.5 1.5 1.5 3 4.5 4.5 3 1.5
Rezistenţe adiţionale 7
4
buc
9.45 22.05 31.5 4.73 3.2 3.2 1.58 3.2 3.2 1.6 6.3 3.2 1.6
Borne 5 buc
5 6 14 20 2 2 2 2 1 2 2 1 1 3 1 1
6 Scala+ecran
4.5 10.5 15 1.5 0.8 0.8 0.75 3.8 2.3 2.3 0.8 0.8 1.5
7 Carcasa
9 21 30 3 1.5 3 3 4.5 4.5 1.5 1.5 4.5 3

8 Cutie ecranizatoare
3.6 8.4 12 0.6 0.6 0.6 1.2 1.2 1.2 2.4 0 4.2
9 Suport interior
4.5 10.5 15 3 3 1.5 3 1.5 3
Cabluri de
10
interconexiuni
7.2 16.8 24 2.4 2.4 2.4 3.6 2.4 3.6 4.8 2.4
11 Total (mat+man) 91.35 213.15 304.5 46.4 28 24 11.2 8.4 11 23 20 17 12 31 30 22 6.8 13
12 Regia(70%total) 63.945 149.205 213.15 32.5 20 17 7.86 5.8 7.8 16 14 12 8.6 22 21 16 4.8 9.2
13 Total cost 155.295 362.355 517.65 78.9 48 41 19.1 14 19 39 33 29 21 53 50 38 12 22
14 Pond în cost Kj 30 70 100 15.2 9.3 7.9 3.7 2.7 3.7 7.5 6.4 5.7 4.0 10 10 7.3 2.2 4.3

96
 Tabelul 2.14. - Analiza sistemică – Reconceperea produsului – Varianta 2

(Kj-
Functia Uj Pj Uj Kj Uj*Uj Kj*Uj a*Uj Kj-a*Uj a*Uj)*()
F1 0.79 8.23 6.50 15.25 42.27 99.13 7.86 7.39 54.58
F2 0.49 6.88 3.37 9.33 11.36 31.44 4.07 5.25 27.58
F3 0.89 5.9 5.25 7.91 27.57 41.56 6.35 1.57 2.46
F4 0.9 4.02 3.62 3.69 13.09 13.34 4.37 -0.69 0.47
F5 1 7.74 7.74 2.74 59.91 21.22 9.36 -6.61 43.74
F6 0.55 4.24 2.33 3.66 5.44 8.54 2.82 0.84 0.71
F7 0.59 6.01 3.55 7.52 12.57 26.67 4.29 3.23 10.46
F8 0.56 6.77 3.79 6.42 14.37 24.34 4.58 1.84 3.38
F9 0.61 6.82 4.16 5.68 17.31 23.64 5.03 0.65 0.43
F10 0.85 8.19 6.96 4.04 48.46 28.12 8.41 -4.38 19.14
F11 0.92 8.3 7.64 10.19 58.31 77.80 9.23 0.96 0.92
F12 0.82 7.7 6.31 9.69 39.87 61.17 7.63 2.06 4.23
F13 0.77 7.16 5.51 7.34 30.40 40.47 6.66 0.68 0.46
F14 0.85 7.13 6.06 2.23 36.73 13.53 7.33 -5.09 25.93
F15 0.95 4.9 4.66 4.31 21.67 20.06 5.63 -1.32 1.73
TOTAL 11.54 100 77.45 100 439.33 531.0 196.21

Panta dreptei de regresie este : a4=1,2087;

Suma abaterii pătratice este: S4=0,0196;

2.2.4. Aplicarea conceptelor a.i.v. în evaluarea soluţiilor

2.2.4.1. Analiza sistemică a noilor soluţii

Această etapă presupune compararea între soluţiile obţinute în faza anterioară cu

soluţiile de referinţă astfel :
 soluţia de la care s-a plecat ;
 soluţia la care s-a ajuns.
In urma calculelor precedente valorile rezultate au fost :
S1 =0.0227;
S3 =0,0204;
S4 =0,0196;
Prin compararea rezultatelor reiese că S1 > S3 >S4. Acest lucru înseamnă că
produsul reconceput în cea de a treia variantă este mai echilibrat din punct de vedere al
proporţionalităţii.

2.2.4.2. Analiza raportului utilitate /cost

Principiul maximizării raportului U/C pentru soluţiile analizate se concretizează

astfel :
Dacă U2 / C2 > U1 / C1: soluţia îmbunătăţită este mai bună decât cea iniţială;
Dacă U2 / C2 < U1 / C1: soluţia îmbunătăţită este mai proastă decât cea iniţială;
Pentru soluţiile noastre rapoartele sunt:
U1 / C1 = 0,1299
U2 / C2 = 0,1438

97
U3 / C3 = 0,1496

De aici rezultă raportul U3/C3 > U2/C2 > U1/C1care arată că a treia soluţie
îmbunătăţită este mai bună decât cea iniţială şi decât cea de a doua soluţie îmbunătăţită.

2.2.4.3. Analiza multicriterială

Criteriile stabilite pentru evaluarea produsului nostru sunt:

C1 = utilitatea
C2 = costul
C3 = raportul U/C
C4 = S
Variantele luate în calcul sunt în număr de trei: varianta iniţială, de la care s-a
plecat, prima varianta îmbunătăţită, şi a doua variantă îmbunătăţită.
V1 = varianta iniţială
V2 = prima varianta îmbunătăţită
V3 = a doua variantă îmbunătăţită.

Matricea consecinţelor

C1 C2 C3 C4
Varianta Ui(%) Ci(MDL) Ui/Ci S(%)
V1 79,47 612 12,99 0,0227
V2 74,81 520 14,38 0,0204
V3 77,45 518 14,96 0,0196

a) Teoria utilităţilor - Matricea utilitaţilor

C1 C2 C3 C4 Fi Clasat1 Fi* Clasat2

V1 0,59 0,19 0,30 0,15 1,23 3 0,37 3
V2 0,50 0,65 0,44 0,31 1,89 2 0,51 2
V3 0,55 0,66 0,50 0,36 2,07 1 0,55 1
Kj 0,4 0,3 0,2 0,1

După aplicarea acestei metode se poate observa că varianta cea mai bună este
cea pentru care s-a obţinut cea mai mare valoare, respectiv varianta a treia.

b) Metoda rangurilor - Matricea rangurilor

C1 C2 C3 C4 Ri Clasat3 Ri* Clasat4

V1 1 3 3 3 10 3 2,20 2
V2 3 2 2 2 9 2 2,40 3
V3 2 1 1 1 5 1 1,40 1
Kj 0,4 0,3 0,2 0,1

Putem observa din clasamentul oferit de această metodă că tot cea de-a treia
variantă este cea mai bună.

98
d) Metoda Electra

Indicatorii de concordanţă au fost calculaţi pe baza relaţiei:

∑ Kj
u gj ≥ u hj
Cgh = n

∑ Kj
i =1

Indicatorii de discordanţă au fost calculaţi pe baza relaţiei:

0 pentru u gj ≥ u hj , ∀j
Dgh =
max(u hj − u gj ) pentru u hj > u gj

Matricea indicatorilor de concordanţă

Cgh V1 V2 V3
V1 x 0,40 0,40
V2 0,60 x 0,00
V3 0,60 1,00 x

Matricea indicatorilor de discordanţă

Dgh V1 V2 V3
V1 x 0,46 0,47
V2 0,09 x 0,06
V3 0,04 0,00 x

Electra 1

Soluţia optimă este aceea care are cele mai mari valori pentru indicatorul de
concordanţă şi cele mai mici valori pentru indicatorul de discordanţă.
Graful de surclasări pentru valorile de prag: (c=0,6; d=0,06) şi (c=0,4; d=0,09)

V1 V2
Clas.5
V1 3
V2 2
V3 V3 1

Electra modificată

Se scad cele două matrici, de concordanţă şi de discordanţă.

C-D V1 V2 V3 Ei Clas.6
V1 x -0,06 -0,07 -0,13 3

99
 V2 0,51 x -0,06 0,45 2
V3 0,56 1,00 x 1,56 1

După o centralizare a tuturor soluţiilor date prin aplicarea acestor metode

s-a ajuns la următorul clasament final:

Clasament final
Clas.1 Clas.2 Clas.3 Clas.4 Clas.5 Clas.6 Total Clas.final
V1 3 3 3 2 3 3 17 3
V2 2 2 2 3 2 2 13 2
V3 1 1 1 1 1 1 6 1

Se contată că, prin toate metodele aplicate, pe primul loc se situează varianta a
treia (V3) .

100
 ANALIZA MARGINALĂ A VALORII

Conform teoriei analizei marginale, strategia de profit maxim a unei firme

constă în maximizarea funcţiei profit:
Profitul = Venitul - Costul
Pr = V - C = max (6.1)
Acest deziderat se obţine prin egalarea cu zero a derivatei profitului în raport cu
cantitatea de produse realizate (vândute):
d Pr dV dC
= 0→ = (6.2)
dq dq dq
adică: venitul marginal = costul marginal.
Privită prin prisma utilizatorului, analiza marginală conduce la un rezultat
asemănător:
dU dV
= (6.3)
dq dq
adică utilitatea marginală = venitul marginal.
Egalând relaţiile (6.2) şi (6.3) obţinem:
dU dV dC
= (6.4)
dqi dqi = dqi
dU dC
deci: = (6.5)
dqi dqi
Dacă analiza marginală se face în legătură cu cantităţile de produse, soluţia
optimă pentru producător şi utilizator este dată de egalitatea sporului de utilitate cu cea a
sporului de cost de producţie.

6.1. Analiza marginală a utilităţii funcţiilor.

Extindem analiza marginală la conceperea funcţiilor produsului [61].
Fie un produs care are două funcţii: F1 şi F2
Utilitatea produsului este egală cu suma utilităţii celor două funcţii:
U = U1 + U2
Costul produsului este dat de suma costului celor două funcţii:
C = CF1 + CF2
Dacă atât utilităţile cât şi costurile celor două funcţii sunt variabile dependente,
de exemplu, de dimensiunea tehnică a lor, soluţia optimă se obţine din condiţia:
dU dC
dx1 dx
= 1 (6.6)
dU dC
dx 2 dx 2
sau în altă variantă:
U m ( x1 ) U m ( x 2 )
= (6.7)
C m ( x1 ) C m ( x 2 )

101
unde: Um, Cm reprezintă utilitatea respectiv costul marginal în raport cu modificarea
dimensiunii tehnice a fiecărei funcţii .

Generalizare.
Fie un produs format din n funcţii F1, F2 .... Fn.
Utilitatea acestuia este dată de relaţia:
n
U = ∑ q j ⋅u j
j =1

cu restricţia: ∑ q j = 1
Dacă uj = fj (xj) unde xj reprezintă dimensiunea tehnică a funcţiei Fj
n
U = ∑ q j ⋅ f j ( x j ) = F ( x j ) (sau pur şi simplu = U(xj)
j =1
Costul produsului este dat de suma costurilor funcţiilor:
n
C = ∑ C Fj
j =1

Dacă şi costul depinde de dimensiunea tehnică

C = Σφj(xj) = C(xj)
Analiza marginală conduce la concluzia:
dU ( x j ) dC ( x j )
k= / ⇒ U m ( x j ) / Cm ( xi ) = ct. (6.8)
dx j dx j
du i ( xi ) dC i ( xi )
qi ⋅ / = constant (6.9)
dxi dxi

u mj ( x j ) k
qi u mi ( xi ) / C mi ( xi ) = k ⇒ = sau (6.10)
C mj ( x j ) qj
um1
Cm1 p
= 2 (6.11)
um 2 p1
Cm2
Rezultă că raportul dintre utilitatea intrinsecă marginală şi costul marginal
trebuie să fie invers proporţional cu ponderea funcţiei în utilitate.
Cu alte cuvinte, cu cât o funcţie este mai importantă cu atât poate creşte mai
repede costul ei în raport cu creşterea utilităţii intrinseci.

6.2. Posibilităţi de utilizare practică a analizei marginale a valorii (AMV)

Dacă există o soluţie optimă a problemei dimensionării tehnice a funcţiilor
produsului, în spiritul analizei marginale putem aborda următoarele aspecte ale acesteia:
10. Determinarea sensului corect în care trebuie să se modifice soluţia pentru a
obţine un rezultat cât mai bun.

Exemplul text 10.

102
 2 1
Fie două funcţii F1 şi F2 cu ponderile q1 = ; q 2 = , care sunt determinate de
3 3
dimensiunile tehnice x1 şi x2 după relaţiile:
u1 = 5x1 - 10 ; u2 = 10x2 - 10
Costurile celor două funcţii sunt expresii liniare x1 şi x2:
C1 = 100x1 + 20 ; C2 = 50x1 + 30

u m1 ( x1 ) = 5; u m 2 ( x 2 ) = 10
u m1 u m 2 q
C m1 ( x1 ) = 100; C m 2 ( x 2 ) = 50 / = 1 / 4; 2 = 1 / 2
C m1 C m 2 q1
u m1 ( x1 ) 5 u m 2 ( x 2 ) 10
= ; =
C m1 ( x1 ) 100 C m 2 ( x 2 ) 50
Rezultă că pentru îmbunătăţirea produsului trebuie să acţionăm în următoarele
sensuri:
u
1- să dublăm numărătorul m1 prin creşterea lui um1, sau/ şi scăderea lui Cm1;
Cm1
u
2- să înjumătăţim numitorul m2 prin: micşorarea lui um2:creşterea lui Cm2.
Cm1
2 .Determinarea soluţiei optime sau/şi a distanţei soluţiei reale faţă de aceasta.
0

In exemplul test 20 sunt argumentate ambele aspecte.

30. Compararea sau evaluarea soluţiilor.

Relaţia (6.11) se poate scrie şi altfel:
u m1 u m 2
c c
e12 = m1 − m 2 = 0 (6.12)
q2 q1
Dacă notăm membrul stâng al relaţiei (6.12) cu eij, putem reformula concluzia
analizei marginale în felul următor:
Soluţia optimă privind dimensiunile tehnice ale funcţiilor unui produs se obţine
când valoarea expresiei eij este minimă pentru toate perechile de funcţii.
Se nasc două întrebări:
a. Dintre două soluţii care este mai bună? cea pentru care toate diferenţele eij
sunt mai mici decât diferenţele celeilalte soluţii sau cea pentru care suma acestor
diferenţe este minimă?
La această întrebare suntem tentaţi să acceptăm al doilea răspuns, dar nu este
exclusă o analiză multicriterială.
b. Cum este mai corect să calculăm diferenţele? în modul sau ca pătrat al
diferenţei algebrice?
La această întrebare considerăm că tot al doilea răspuns este corect.
Aşadar, pentru evaluarea soluţiilor constructive ale unui produs cu mai multe
funcţii se determină indicatorul E cu relaţia:

103
 2
 u mi u mj 
 
n −1 n
 c mi c mj 
E=∑ ∑ − (6.13)
i =1 j =i +1  q j qi 
 
 
Soluţia optimă este determinată de valoarea minimă a acestui indicator.

Exemplul test 20.

Fie două funcţii F1 şi F2 cu următoarele expresii matematice:
u1 = 2 x12 + x1 2 1
 ; p1 = ; q 2 =
u2 = x 2 + 2 x 2
2
3 3
C1 = 100 x12 + 150 x1

C2 = 50 x 22 + 25x 2

u = 4 x + 1; um 2 = 2 x 2 + 2
 m1 1

Cm1 = 200 x1 + 150; Cm2 = 100 x 2 + 25

Din condiţia:
um1
Cm1 1
= rezultă: 8x1x2 - 4x1 -2x2 - 5 = 0
um 2 2
Cm 2
Dacă avem doar două funcţii, indicatorul E conţine o singură diferenţă şi pentru
simplificarea calculelor, în tabelul 6.1. s-a considerat relaţia (6.12) care evident,
conduce la aceeaşi concluzie .
Se constată că prin analiză marginală se obţine soluţia optimă (pentru care se
respectă integral relaţia (6.12) (E’= 0) : x10 = 1; x 20 = 3 / 2
Dacă se efectuează analiza clasică (raportul utilitate/cost) se obţine soluţia
optimă: x11 = 3 / 2 ; x 21 = 1
Se constată în acelaşi timp, că în linii mari soluţia optimă prin cele două metode
este aproape : la valori mici ale lui x1 este optimă valoarea x2 = 3/2, iar la valori mari
ale lui x1 este optimă soluţia x2 = 1.

Tabelul 6.1 se copie din managementul valorii produsului . Condurache – tabel

8.1.pg 120

104
 BIBLIOGRAFIE

1MillesL.D.- Techniques of value analysis and engineering, McGraw

Hill, 1961.
2.Crum.L.WW.-Ingineria valorii, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1976.
3.Akao.Y.- Quality Function Deployment – QFD , Integrating Customer
requirements into product design, productivity prev.Cambridge Ma, 1990.
4.STAS R-11272/1-79 – Analiza valorii, noţiuni generale.
5.STAS R-11272/2 – 79 - Analiza valorii. Aplicarea metodei la produse.
6.Fallon.C.-Ingineria valorii, în Manual de inginerie industrială ( Editor H.B.Maynard)
, vol.1, cap.7, Edituratehnică, Bucureşti, 1975.
7.Milles.M. ş.a.- Value engineering, Munchen, 1967.
8.Heller.E.D.-Value Management. Value Engineering and Cost Reduction, Addison
WesleyPublishing company, reading MA, 1971.
9.Adam.E.- Value Management- Cost Reduction Strategiesfor the1990-s, value World
Journal SAVE, 1996.
10.Niculae.M., Ciobanu.R.Mm., Lăzărescu.C.D.- Analia şi ingineria valorii, Editura
Tehnică, Chişinău, 1995.
11.Condurache.G.- Management aplicatI – Managementul valorii produsului, Editura
„Gh.Asachi” Iaşi, 1997.
12.Niculae.M., Ciobanu.R.M.- Contribuţiila dezvoltarea metodologiei analizei valorii,
în volumul SIM-91, Timişoara, 1991.
13.Orănescu.P.- Analiza valorii, CEPECA, Bucureşti, 1978.
14.Verone.P.- Inventica, Editura Albatros, Bucureşti, 1983.
15.Constantinescu.A., Voinea.G.- Analiza şi ingineria valorii, prelucrare din limba
germană, Ed.Didactcă şi Pedagogică, Bucureşti, 1982.
16.Chinciu.D., Condurache.G., Pîcă.A., Pricop.N., Rusu.C.- Sisteme informatice şi
analiză economică, I.P.Iaşi, 1980.
17.Marosvolghyi.E.- Uj Megvilagitasban az ertekelemzes – Ipargazdasag, nr.7,
iul.1984.
18.Ioniţă.A.- Analiza valorii, Ed.Dacia, 1983.
19Condurache.G.- Despre funcţiile produsului, în volumul Conferinţei Naţionale de
Management, Iaşi, 1995.
20.Ciurea.S.- Nivelul tehnic al produselor.- Ed.Ştiinţifică ţi Enciclopedică, Bucureşti,
1987.
21.Ibid. 13.
22.Prabhu.v.-Value Analysis, Pergamon Press, Headington Hill Hall, Oxford, 1986.
23.Chevallier.J.- produits et analyse de la valeur, Cepadues, Edition Toulouse, 1989.
24.Maynard.H.B.- Conducerea activităţii economice, Editura Tehnică, Bucureşti, 1971.
25.Ibid.2.
26.Ibid.13.
27.Platon.V.- sisteme avansate de producţie, Editura Tehnică, Bucureşti, 1990.
28.Ciobanu.R.M., Niculae.M.- Flexibilitatea şi ingineria valorii, paralelisme
conceptuale, în lucrările sesiunii ştiinţifice „Concepţie, tehnologie şi
management în construcţia de maşini”, Iaşi, 1992.
29.Ciobanu.R.M.- Aspecte definitorii ale sistemelor de fabricaţie liber selectabile.
Ibid.28.

105
30.Ciobanu.R.M., Niculae.M.- funcţiile unui sistem de fabricaţie liber selectabil,
Ibid.28.
31.Ibid.18.
32.Ibid.16.
33.Ibid.24.
34.Ibid.13.
35.Rusu.C., Frunză.V., Luca.P.G.- Analiza şi reglarea firmei prin costuri. Editura
„Gh.Asachi” Iaşi, 1993.
36.Rusu.C., Condurache.G., Niculae.M., Voicu.M., Stirbu.C.- Proiectarea pompei de
căldură PCA-1 Gcal/h prin ingineria valorii, în volumul „Creaţia tehnică şi
fiabilitatea în construcţia de maşini”, iaşi, 1985.
37.Florescu.C ş.a.- Marketing,Editura didactică şi pedagogică, Bucureşti, 1981.
38.Niculae.M.,Lăzărescu.D.- Aspecte ale evaluării noutăţilor tehnice şi ingineriei
valorii, în revista de inventică, vol.3, nr.17,1995.
39.Von Neumann.J.,Morgenstern.O.- Theory of Games and Economic Behavior,
Princeton, University Press, 1953.
40.Stăncioiu.I.- Eficienţa economică a asimilării de utilaje noi, Editura tehnică,
bucureşti, 1974.
41.Ibid.35.
42.Dicţionarul explicativ al limbii române, Editura Academiei, Bucureşti, 1975.
43.Boulot.J.L., Cretal.J.P., Jolivet.J., Koscas.S.- Analyse et controle des couts, Publi-
Union Edition, 1975.
44.Seo.K.K.- Managerial Economics, Richar.D., Irwin Inc. 1991.
45.Rusu.C., Cojocaru.G., Chinciu.D., Pîcă.A.- Organizarea şi conducerea
întreprinderilor din industria uşoară, Edituradidactică şi pedagogică,
Bucureşti, 1980.
46.Drury.c.- Management and cost accounting, Van Nostrand Reinhold, 1985.
47.Maurice.C.,Smithson.C.- Managerial economics, Irwin, Homewood Illinois, 1988.
48.Thietart.R.A.- La strategie d’entreprise, McGraw Hill, 1989.
49.Gordon.D.S., Dawson.G.G.- Introductory Economics,D.C.Heath and Company,
Lexington, Massachusetts, Toronto, 1987.
50.Rusu.C., Voicu.M.- ABC-ul managerului, Editura „Gh.Asachi”, Iaşi, 1994.
51.Niculae.M., Stirbu.C., Condurache.g.- Studiu privind proiectarea prin tehnicile AIV
a produsului „ Traductor magnetic pasiv de mişcare”Contract de cercetare
ştiinţifică între I.P.Iaşi şi ICPE Iaşi, 1989.
52.Ibid.13.
53.Ibid.13.
54.Condurache.G., Diaconu.V., Rusu.C., Costache.D., Sivestru.D.- Analiza valorii în
cascadă, asistată de calculator, ăn volumul „Conferinţa de organizare”
Timişoara, 1989.
55.Roz.B., Bouyssou.D.- Aide a la decision, în AFSET interface, nr.65/1988, Paris.
56.Gustafsson.N.- Comprehensive Quality Deplozment- A structured Approach for
Design of Quality, Lincoping, Studies in Science and Technology Thesis,
nr.487/1995.
57.Ibid.13.
58.Condurache.G.- Ingineria valorii, Posibilităţi noi în contextul economiei de piaţă, în
volumul SIM-91, Timişoara, 1991.
59.Condurache.G.- Managementul şi energia, în volumul SIM-94, Timişoara, 1994.

106
60.Condurache.G., Rusu.c.- Reducerea consumurilor de energie încorporate în produse
prin folosirea tehnicilor ingineriei valorii , în volumul „Conferinţa de
energetică”, Bucureşti, 1986.
61.Condurache.G., Rusu.C.- analiza marginală a valorii, în volumul SIM-99,
Timişoara, 1999.
62.Condurache.G., Savin.D.- Interferenţa dintre cercetarea operaţională, teoria
deciziei şi ingineria valorii, în volumul „ A X-a conferinţă naţională de textile-
pielărie”, Iaşi, 1992.

107