CUPRINS

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL INOVĂRII -NOŢIUNI FUNDAMENTALE............... 4

- Necesitatea inovării................................................................................................. 4
- Noţiunea de inovaţie................................................................................................ 5
- Coordonatele/aspectele inovării.................................................................. 6
- Caracteristicile şi însemnătatea inovării.................................................... 7
Capitolul 2. INOVAŢIA ŞI STRATEGIA...................................................................... 10
- Libertatea opţiunii inovative.................................................................................... 12
- Analiza fundamentelor – situaţiilor generatoare de inovare.................................... 14
- Acceptarea şi concretizarea ideilor.......................................................................... 20
CAPITOLUL 3. INOVAREA CA PROCES..................................................................... 23
- Procesul inovaţie...................................................................................................... 23
- Aspecte tehnico-economice.......................................................................... 24
- Aspecte socio-psihologice............................................................................ 25
- Managementul barierelor inovaţiei......................................................................... 28
- Tipuri de bariere.......................................................................................... 28
- Depăşirea barierelor socio-psihologice...................................................... 29
Capitolul 4. ORGANIZAREA PLANULUI DE INOVARE.............................................. 31
- Inovaţia ca proiect................................................................................................... 33
- Dilema organizatorică................................................................................. 33
- Organizarea.............................................................................................................. 34
- Planificarea proiectului............................................................................... 36
- Derularea, dezvoltarea proiectului............................................................. 37
- Organizarea structurii.............................................................................................. 38
Biblogrfie..........................................................................................................................38

CURSUL 1

3
 MANAGEMENTUL INOVĂRII NOTIUNI FUNDAMENTALE

Necesitatea inovării
Suntem în mileniul trei, mileniul dezvoltării inteligenţei intuitive. Orice
om şi orice grup uman are în structura sa internă o lege de evoluţie. Aşa a fost
făcută lumea. Important este ca, pe măsura maturizării personale şi/sau colective
să conştientizăm că există nişte legi naturale care se aplică în mod automat, fie
că vrem sau nu vrem, fie că ştim sau nu ştim despre ele. Una dintre aceste legi
afirmă că totul evoluează, că totul se transformă continuu, că fiecare entitate
trece printr-un număr infinit de inovări - din toate punctele de vedere. Odată cu
această conştientizare putem să ne punem numeroase întrebări şi să găsim
numeroase răspunsuri în noi sau în afara noastră. Unii dintre noi conştientizează
că evoluţia se face prin schimbări repetate - continui sau în salturi. Alţii constată
că faza actuală este "nouă", că este diferită de cea anterioară sau diferită faţă de
altele; uneori pare doar diferită pentru că se schimbă contextul. Nu există
indivizi sau situaţii identice în Univers. Nu există niciodată ceva identic cu
altceva. Totdeauna avem doar aspecte diferenţiate, diferite - percepute de către
cei interesaţi ca noutăţi. Noutatea este o regulă, este o prezenţă constantă în felul
de a vedea şi simţi lumea. Noutatea însăşi este necesară pentru că altfel totul ar
stagna, ar muri.
Este bine să conştientizăm că avem datoria de a înnoi, de a inova; nici nu
putem altfel. Fără inovare continuă, viaţa nu ar exista. Există atât de multe
planuri de inovare ale vieţii, încât procesul Viaţă este bazat practic pe inovare.
Viaţa, în toată complexitatea sa, este un proces de inovare.
Alegem mereu felul în care răspundem solicitărilor vieţii. Trăim cu toate
consecinţele acestor alegeri. Uneori priorităţile proprii sunt înlăturate de
priorităţile altora; uneori pentru activitatea pe care o facem ne vin în minte zece
activităţi pe care nu le facem, şi asta ne dă un sentiment de vinovăţie. Viaţa ne
oferă servicii când ne pune tot timpul piedici în drum. Datorită acestor
obstacole, putem creşte şi ne putem dezvolta permanent, putem avea noi

4
experienţe, putem trăi într-un mod nou, inovativ, putem să ne transformăm în
ceea ce ne-ar plăcea să fim. A stabili lucrurile cu adevărat prioritare e o
chestiune ce ţine de însăşi esenţa vieţii. Problema nu este de a alege între "bine"
şi "rău", ci între "bine" şi "mai bine". Adeseori binele este duşmanul mai binelui.
Dacă înţelegem deopotrivă nevoile reale şi capacitatea noastră de a le rezolva,
ne putem pune în situaţia de a obţine "mai binele" pentru noi şi pentru cei
apropiaţi nouă. Putem renunţa la dezechilibru, putem simţi ce ar trebui să facem,
ce vrem să facem şi putem să facem efectiv toate acestea.

Noţiunea de inovaţie
Punctele de pornire pentru consideraţii ulterioare privind inovaţia pornesc
de la următoarele cazuri:

 Producerea unui nou bun pentru consumatori, sau unui bun de o calitate
nouă;
 Introducerea unei noi metode de producţie, practic necunoscută, în cadrul
unei ramuri economice;
 Descoperirea unei noi pieţe de desfacere, pe care nu s-a mai acţionat în
cadrul ramurii respective;
 Identificarea unor noi surse de materii prime sau semifabricate;
 Înfiinţarea unei organizaţii noi, ca de exemplu crearea sau spargerea unui
monopol.

"Inovarea este procesul de găsire a aplicaţiei economice pentru o invenţie.

Invenţia este primul pas firesc către orice produs/proces nou. Imitaţia este
procesul prin care inovaţia este difuzată prin economie/industrie." (Joseph A.
Schumpeter 1883-1950).
Noţiunea de inovare revine în atenţia întreprinzătorilor abia în anii 1970.
Cele mai noi dezvoltări în cercetare şi în practica economică arată clar că
managementul inovării activităţilor trebuie considerat ca o componentă integrată
în cadrul procesului de conducere a organizaţiei.

5
 În domeniul macroeconomic, prin cercetările lui Nikolai Kondratieff
(1892-1938), sunt descrise corelaţiile dintre inovaţie şi "ciclurile conjuncturale".
Conform acestuia fazele lungi de dezvoltare/creştere sunt provocate de inovări
profunde, periodice (cicluri economice de circa 60 de ani).
Viitorologii văd în trecerea de la "societatea informaţională" la "societatea
cunoştinţelor" începutul unui nou ciclu Kondratieff, care aduce noi sectoare de
creştere, în care noile cunoştinţe devin factorul concurenţial principal.

Delimitarea noţiunilor
Inovaţie provine de la înnoire. În acest sens, inovarea cuprinde orice fel
de proces de schimbare. În domeniul economic între "inovare" şi "invenţie" este
o deosebire clară.
Invenţia produce o îmbunătăţire a tehnicii. Această îmbunătăţire trebuie
să fie imprevizibilă şi considerabilă.
Modificarea este orice schimbare fizică, care nu se întemeiază pe o
extindere a bazei cunoştinţelor tehnice. Aici putem include modificări în dotare,
îmbunătăţiri calitative şi modificări de montare. Modificările produselor pot
eventual doar prelungi ultima fază din ciclul de viaţă al produsului, şi nicidecum
nu o pot opri. Deosebirea faţă de "inovarea produsului" constă în riscul ştiinţific
diminuat, dar mai ales în costurile de investiţie mult mai mici.
Imitaţia inovativă se bazează pe o inovare care a fost confirmată de
piaţă. Reuşesc acele inovaţii care folosesc produse şi procedee proprii, dar
elimină punctele slabe ale inovaţiei de origine. Astfel se poate ajunge la un
succes economic, fără dezvoltarea unei inovaţii proprii. Situaţia se
caracterizează prin termenul de imitaţie inovativă, şi în multe cazuri repurtează
succese.
Cercetarea şi dezvoltarea industrială. Prin aceasta se înţeleg activităţile
de cercetare şi dezvoltare desfăşurate chiar de către organizaţii/întreprinderi.
Cercetarea industrială trebuie să realizeze temelii solide pentru atingerea unor
obiective inovative precise în domeniul economic şi tehnic. Poate fi definită ca o
6
activitate productivă care se realizează în mod sistematic pe o bază economică,
şi se referă la descoperirea de produse, procedee de producţie, utilizări ale
producţiei şi dezvoltări eficiente ale activităţilor - fie noi, fie îmbunătăţite,
precum şi la îndepărtarea, eliminarea trăsăturilor negative ale produselor şi
metodelor existente.
Caracteristicile activităţii de cercetare-dezvoltare constau (spre deosebire
de invenţie) în:
 cercetare sistematică şi nu accidentală;
 stabilire economică a obiectivelor;
 probabilitatea atingerii scopului.

Politica inovării
Păstrarea continuităţii inovării în toate nivelele ierarhice şi domeniile
funcţionale este scopul principal al unei politici dinamice de inovare. Premisele
pentru aceasta sunt stabilirea unui cadru general propice creativităţii şi proceselor
de schimbare.
O politică activă de inovare cade în sarcina celor mai înalte sisteme de
conducere şi conţine:
 crearea unui climat inovaţional pozitiv;
 formularea scopurilor inovării, care sunt în concordanţă cu obiectivele
organizaţiei;
 promovarea persoanelor şi grupelor de inovare, creative şi competente;
 căutarea şi dobândirea de "platforme de siguranţă" care să confere
spaţiul necesar pentru finalizarea procesului de inovare, precum şi
siguranţă psihologică şi socială pentru participanţii la procesul de
inovare în cazul eşecului.

Managementul inovării

7
 Pentru înţelegerea noţiunii de management al inovării sunt importante trei
criterii:
 formarea şi iniţierea/impunerea voinţei conducătorilor în raport cu
procesele de schimbare, de înnoire;
 iniţierea unor etape sistematice inovative ţintite spre un obiectiv;
 corelarea inovaţiilor într-un sistem strategic al organizaţiei.
Managementul inovării este o sarcină complexă de conducere, care, prin
elementele sale strategice şi operative determină un proces sistematic de
schimbare.
Coordonatele/aspectele inovării
Dacă se parcurg definiţiile inovării şi se examinează care sunt posibilele
schimbări ce pot interveni într-o organizaţie, se pot constata:
 Inovări de produs (produse sau servicii noi);
 Inovarea metodelor, ca şi modificări planificate în procesul combinării
factorilor de influenţă;
 Inovaţii de structură, ca şi schimbări în coordonarea sarcinilor
executanţilor; schimbări în rapoartele de autoritate sau a sistemelor de
retribuţie;
 Inovări sociale - care sunt în legătură cu concedierea sau angajarea de
colaboratori, cu schimbarea de comportament prin reconversie sau
specializare profesională, sisteme motivaţionale etc.
Caracteristicile şi însemnătatea inovării

Caracterul de Complexitate
noutate

+ Nesiguranţă +
Risc

+ Potenţial de +
conflict

8
 Inovarea are trei direcţii cu semnificaţii majore şi însemnătate pentru
fiecare organizaţie:
 Globalizarea pieţei;
 Dezvoltarea dinamică a tehnologiei;
 Produse şi servicii inovative, ca factor concurenţial.

9
 Capitolul 2
INOVAŢIA ŞI STRATEGIA

Strategiile sunt mijloace pentru atingerea scopurilor conforme cu politica

firmei. Strategiile de inovare - cercetează şi planifică drumurile pe care
scopurile prestabilite într-un cadru dat, de costuri şi timp limitate, pot fi atinse.
Strategiile cuprind, de regulă, o perioadă de 5-10 ani şi descriu (cu referire la
scopul urmărit):
 Starea pieţelor de aprovizionare şi de desfacere, valoarea cotei de piaţă
ce poate fi atinsă, precum şi rata de creştere aşteptată;
 Direcţiile de dezvoltare tehnică referitoare la procedeele de producţie;
 Strategiile concurenţiale posibile pe piaţa în cauză;
 Atitudinea instituţiilor aflate în legătură cu organizaţia, privind
atingerea cotei de piaţă prevăzute;
 Sistemul relaţiilor sociale în care organizaţia trebuie să se încadreze;
 Nivelele productivităţii pe care organizaţia le poate atinge şi resursele
critice pe care le poate procura/substitui;
 Acţiunea noilor produse asupra ofertei organizaţiei, potenţialii
consumatori şi strategiile lor posibile, precum şi cerinţele lor de
dezvoltare.
O strategie a inovării ia naştere dintr-un mix de trei întrebări de bază:
 Unde ne aflăm? (analiza situaţiei)
 Unde vrem să ajungem (stabilirea scopului)?
 Cum ajungem acolo? (stabilirea strategiei)
În corelaţie cu managementul strategic al inovării acestea presupun o
permanentă prelucrare a fazelor de diagnoză, de dezvoltare a strategiei şi de
implementare a strategiei.
În faza de diagnoză se realizează o consideraţie fundamentată analitic şi
critic asupra factorilor de influenţă (tehnologie, concurenţă şi mediu). Pe baza

10
cunoştinţelor despre punctele slabe, tari, ameninţări şi oportunităţi obţinute se
pot localiza domenii de căutare pentru inovaţie.
În etapa următoare se vor dezvolta, evalua şi alege opţiunile strategice. În
faza de implementare a strategiei se vor detalia succesiv obiectivele şi planurile
de măsuri aferente.
Există:
 Strategii de bază
 Strategii de executare, efectuare, etc.
Libertatea opţiunii inovative
Totul este în veşnică inovare. Între ceea ce ni se întâmplă – stimulul – şi
răspunsul nostru se află libertatea noastră, puterea de a alege acest răspuns.
Libertatea opţiunii implică înzestrări ca: imaginaţie (abilitatea de a crea în
mintea noastră dincolo de realitatea prezentă), conştiinţa morală (un simţ al
binelui şi al răului, al principiilor care ne guvernează comportamentul), voinţa
autonomă (facultatea de a acţiona conform conştiinţei noastre, liberi de orice
altă influenţă).
Fiecare dintre noi avem un „cerc al preocupărilor” şi un „cerc al
influenţei”. Putem acţiona continuu pentru mărirea cercului influenţei personale
asupra propriei persoane şi asupra mediului, putem inova şi putem percepe
inovarea.
Realităţile din România sunt altele decât cele din alte ţări. Putem vedea
totul prin prisma "istoriei locale". Astfel avem şanse crescute de a face aplicaţii
de succes.
În anii viitori se poate întâmpla să se schimbe foarte mult logica valorilor
şi toate strategiile construite azi pentru aceşti ani să nu poată fi folosite cu
succes. De aceea e nevoie de o viziune mult diferită. Sunt de aşteptat mutaţii
profunde în stilul de viaţă, în aprecierea valorii în general, în alegerea
obiectivelor. În acest context preocupările umaniste vor căpăta valoare
pragmatică, arta va conferi caracteristici deosebite activităţilor şi produselor

11
personalizate. Deşi nu ne vine să credem, obişnuinţele noastre vor cunoaşte
modificări profunde.
Se spune că încercările sunt pentru cei vrednici. Dificultăţile actuale ne
vor oferi şansa de a căuta şi de a găsi soluţii neconvenţionale în toate domeniile
care au azi probleme. Aşa s-a întâmplat întotdeauna de-a lungul istoriei. Doar
cei care nu au vrut să înţeleagă tâlcul provocărilor vieţii au dispărut. Ceilalţi au
construit. Şi noi putem construi în altă viziune lumea de azi pentru a avea
consecinţe mâine.
Pentru ca şansele existente să fie valorificate putem accepta jocul serios al
vieţii, putem găsi binele care există în orice rău. Aceasta este marea şansă pe
care o putem folosi cu îndrăzneală şi înţelepciune!
În plan concret putem, în sfârşit, să ne căutăm înţelepciunea pe care o
avem şi să o urmăm. Doar aşa vom reuşi să ne echilibrăm ca oameni şi ca
societate, să oferim lumii ceea ce avem mai bun.
Întreaga viaţă este mişcare. Nimic nu rămâne la fel de la un moment la
altul. A rămâne la fel, sau a căuta să rămâi, este împotriva legilor vieţii.
Schimbându-ne ideile despre "corect" şi "greşit", schimbându-ne părerile,
concepţiile, teoriile, modelele - putem permite adevărurilor noastre celor mai
profunde să se modifice, şi odată cu acestea să ne modificăm şi noi. Evoluţia se
află în noile noastre idei despre cine suntem. În noile noastre idei legate de
"Cine, Ce, Unde, Când, Cum şi De ce" se află emoţia, entuziasmul, creaţia.
Putem fi cei care înlocuiesc "binele" cu "mai binele".
Fiecare acţiune pe care o face o persoană este considerată de către acea
persoană ca fiind o acţiune corectă, în lumina a ceea ce ea se străduieşte şi
doreşte să facă. E posibil ca cineva să nu fie de acord cu modelul altora
despre lume, cu gândirea etică şi morală a altora, cu înţelegerile sau cu
deciziile lor - dar acei "alţii" sunt de acord cu ele, bazându-se pe propriile
criterii de valoare - care evoluează şi ele odată cu indivizii şi societatea.
Ceea ce societatea a considerat cu câtva timp în urmă ca fiind "corect", este
considerat azi ca fiind "greşit"; ceea ce unii am considerat ca fiind "greşit" într-

12
un trecut nu prea îndepărtat, zicem acum că este "corect". Uneori condamnăm pe
altcineva care nu a reuşit să ţină pasul cu propriile noastre idei în permanentă
schimbare, referitoare la ce este permis şi ce nu. Schimbându-ne părerea despre
ceea ce este "corect" şi "greşit", noi evoluăm. Uneori, poate, suntem atât de
mulţi cei care insistăm să credem că valorile pe care le avem sunt cele corecte şi
perfecte şi că toţi ceilalţi ar trebui să adere la ele. Unii suntem plini de
automulţumire şi convingere că avem dreptate. Ideile noastre despre "corect" şi
"greşit" ne definesc pe noi, ne arată cine suntem noi cu adevărat.. Putem să ne
oferim şansa de a-i ajuta şi pe alţii să hotărască singuri, în cunoştinţă de
cauză, cine sunt cu adevărat, ce vor să facă, când vor să facă, cum vor să
facă, unde vor să facă şi de ce vor să facă ceva. Un consultant conştient de
consecinţele activităţii sale poate proceda astfel de la bun început.
Percepţiile şi interpretările noastre sunt cele care ne afectează emoţiile,
care neagă sau nu responsabilitatea şi aduc acuze. Acceptând responsabilitatea,
ne vom accepta egoismul, dependenţele şi eşecurile, lăsând să iasă
generozitatea, blândeţea şi dreptul de a decide în cunoştinţă de cauză ce e etic şi
ce nu. Fiecare dintre noi poate lua o decizie conştientă, modificându-ne
interpretările - pentru a modifica lumea noastră, pentru a ne simţi mai maturi,
mai înţelegători.
O persoană matură ştie că nu ai niciodată voie să încalci liberul arbitru al
altcuiva, că nu ai voie să intri în gândurile altuia, şi că spaţiul "interior privat" al
altcuiva nu trebuie niciodată violat. Adânc, în interiorul nostru, există un sistem
intern de îndrumare. Problema lui "cine suntem" şi "cine alegem noi, în mod
conştient, să fim" este una de mare importanţă. În educaţia noastră putem pune
un accent mult mai mare pe concepte legate de viziunea noastră individuală şi
colectivă despre: dezvoltarea propriei personalităţi, rezolvări paşnice ale
conflictelor, creativitate angajată, preţuirea vieţii, corectitudine, toleranţă,
deosebiri şi asemănări, conştienţă creatoare şi puterea minţii, cinste şi
responsabilitate, ştiinţă şi spiritualitate etc.

13
 Pe măsură ce fiinţele devin din ce în ce mai conştiente de ceea ce fac, ele
sunt mai dornice şi mai capabile de a se implica în cunoştinţă de cauză în viaţa
lor. Nu poţi să faci ceva, fiind complet conştient - poţi numai să fii complet
conştient şi să acţionezi în consecinţă. Poţi să înţelegi că nu e cazul să zăboveşti
în dubiu şi frică, în vinovăţie şi auto-încriminare, ci aşezându-te în permanenta
splendoare a siguranţei şi armoniei, încercând să construieşti, nu să distrugi.
Analiza fundamentelor – situaţiilor generatoare de inovare
Aşteptări umane
Există în fiecare fiinţă umană o serie de aşteptări. Fiecare ne aşteptăm să
avem bucurii, succes şi, mai ales, iubire şi respect. Aşa este făcută fiinţa umană.
Aşa e bine să ştim că e fiecare dintre noi. Dar noi suntem indivizi (in-divizi),
adică părţi ale unui ecosistem de o complexitate uluitoare. Fiecare parte a unui
ecosistem are capacitatea de a înţelege nivelul său de complexitate şi nivelele
inferioare. Despre nivelele superioare lui poate să-şi facă o "idee, o
aproximare", dar numai preocuparea constantă, odată cu maturizarea, îi
permite să conştientizeze elementele de la "graniţa imediat superioară nivelului
propriu".
Orice ecosistem este un sistem viu, şi are o evoluţie solidară cu "părţile",
cu subsistemele incluse. În acelaşi timp legea cauzei şi efectului, prezentă
întotdeauna pentru toţi (absolut toţi partenerii din eco-sistem, de orice
complexitate) permite conştientizarea, de către toate diviziunile (toţi in-divizii) a
relaţiei duble: între parte şi restul sistemului viu şi invers, de la sistemul viu
(inclusiv de la toate părţile sale) către diviziune (in-divid).
Există, în contextul giganticului eco-sistem universal niveluri diferite de
dezvoltare - toate utile sistemului universal. Există cauze şi există efecte, există
înţelesuri şi… înţelesuri, există infinite modalităţi de manifestare - toate în
scopul evoluţiei conştientizate a fiecărei părţi, a fiecărui in-divid.
Există aparente dezechilibre, doar aparente. Un ecosistem nu se poate
dezechilibra, dar echilibrele locale pot trece dintr-o stare în alta, cu consecinţe
pentru tot sistemul.

14
 În realitatea de la nivelul întregului suma este o constantă, dar părţile (in-
divizii de diverse ranguri) pot să conştientizeze aspecte diferite (infinite ca
posibilitate) de stare, de faze de "maturitate". Totul este util sistemului întreg; totul
este util şi individului, mai ales atunci când conştientizează apartenenţa la eco-
sistemul din care face parte.
Cauzele generale ale "dezechilibrelor locale" constau în conştientizarea
"slabă" a legăturilor din ecosistem şi în acţiunile "voluntare" cu consecinţe
predictibile "negative" dezechilibrante ale sistemului local.

Reuşite posibile
Problema cauzei şi a cauzelor este deosebit de complexă. În esenţă
putem conştientiza că Viaţa se manifestă ca un proces complex, cu o lege
internă de evoluţie. Universul este un ecosistem uriaş (infinit din punctul
nostru de vedere). În acest imens sistem viu creat pentru a evolua, se pot
produce efecte după efecte. Fiecare efect este o reuşită. Fiecare fază şi aspect al
vieţii constituie o reuşită. Totuşi, putem conştientiza că uneori nu este absolut
necesar să insistăm pe gândirea negativă şi în zona consecinţelor gândirii şi
făptuirii negative. Putem uşor să conştientizăm că, mai devreme sau mai târziu,
vom porni pe activarea masivă a potenţialului pozitiv. Ne-am plâns destul de
milă, am conştientizat că viaţa e grea, că avem probleme peste probleme. În
orice moment suntem în stare să gândim altfel şi să acţionăm altfel. În zona
sărăciei am acumulat suficient. În zona abundenţei, a bogăţiei am putea ajunge
mult mai uşor decât cred mulţi dintre noi. Cauzele viitoarelor reuşite posibile
sunt în zona acumulărilor enorme din zona "negativului", a neputinţelor. Putem
schimba răul în bine, ca-n poveste. Crizele ne pot face brusc conştienţi că între
ceea ce facem şi ceea ce simţim că e cu adevărat important nu există nici o
legătură. Putem gândi dincolo de limitele cu care ne-am obişnuit. Felul în care
vedem o problemă influenţează mult rezolvarea acelei probleme. Putem
conştientiza că unii vedem o problemă acolo unde alţii pot vedea doar o
posibilă rezolvare.

15
 Ne putem îndeplini în acelaşi timp obiective personale şi de grup. Nu e o
chestiune de înzestrare, ci de alegere pentru a aduce o contribuţie în lume.
Depăşirea gândirii de tip ori/ori devine critică pentru societatea noastră. Putem
să depăşim faza competiţiei cu noi înşine dacă ne îmbogăţim cu o mentalitate a
abundenţei, dacă ne luăm în serios toate rolurile şi le vedem pe toate ca părţi ale
unui întreg aflate în puternică interdependenţă. Putem crea sinergie şi echilibru
în viaţă dacă rolurile noastre devin izvoarele din care trăim, iubim, învăţăm şi
lăsăm ceva în urmă. Factorul esenţial în orice decizie este legătura permanentă
cu vocea conştiinţei din interiorul nostru profund. Pentru că trăim într-un
mediu marcat predominant de verbul a face, şi nu de a fi, e uşor să fim prinşi
într-un vârtej care să nu aibă nimic în comun cu crezul şi principiile noastre,
şi în loc să fim purtaţi de menirea noastră, să fim târâţi de urgenţe. Atunci
când ceva în adâncul nostru poate spune cu convingere: "da", atunci când
gândurile şi ideile logice şi raţionale se bazează pe sentimentul că decizia
este cea corectă şi că putem trăi confortabil cu consecinţele acţiunilor
noastre, atunci se manifestă înţelepciunea noastră. Dacă, atunci când ne
ascultăm vocea interioară, nimerim pentru o vreme într-o scurtă perioadă de
dezechilibru, îi putem implica şi pe cei a căror viaţă e afectată de acţiunea
noastră, pentru a lucra împreună şi a descoperi echilibrul unii în ceilalţi. Cu
toţii ne putem maturiza în acest proces. Atunci când gândurile şi acţiunile
noastre decurg firesc din viziune şi principii comune, echilibrul reprezintă o
chestiune profundă şi înseamnă a trăi, a iubi, a învăţa, a lăsa ceva în urmă -
ca administratori răspunzători ai timpului, talentelor, resurselor noastre - în
muncă, în comunitate, în familie. Tot ceea ce facem dă naştere unor consecinţe
care influenţează calitatea vieţii noastre şi a generaţiilor viitoare. Nu trebuie
să lăsăm după noi abuzuri, datorii, resurse naturale secate, egoism sau iluzii;
putem lăsa o moştenire de valori bazate pe principii, un mediu înconjurător
sănătos, un simţ al responsabilităţii şi viziunea contribuţiei la evoluţia lumii în
care trăim cu bucurie. Astfel putem îmbunătăţi calitatea vieţii, în prezent şi
deopotrivă în viitor.

16
 Inerţie şi dezvoltare
Cu toţii ştim că e mai uşor să mergem înainte decât înapoi, dacă ne-am
obişnuit aşa. Dar unii ne-am obişnuit - şi obişnuinţa este a doua natură a omului
- să stăm pe loc, să luăm de bune roadele gândirii altora, să lenevim atunci când
nu ne forţează nimeni să înaintăm. Există un proverb care spune că nevoia te
învaţă. Nevoia este aceea care ne oferă veşnic şanse. Atunci când vom considera
că nevoia este destul de mare, vom avea şi soluţii.

Renunţarea la obiceiurile nedorite şi crearea altora noi şi dorite

În fiecare mediu există puternice forţe de opoziţie care acţionează pentru
contracararea oricărei noi iniţiative. Putem inventaria momentele, locurile şi
situaţiile în care ne putem încălca hotărârea. Putem evita aceste piedici şi putem
adăuga alte elemente care ne ajută să progresăm şi să ne ducem la îndeplinire
hotărârile.
A pune capăt unor deprinderi ca: a amâna, a critica, a depăşi baremurile
autoimpuse, înseamnă - de multe ori - o profundă reorientare sau transformare.
Frecvent avem nevoie de forţa transformatoare a unei alianţe cu alţi oameni
care şi-au luat angajamente similare, de relaţii în care ne îndatorăm să facem
ceva. Pentru a depăşi momentele când am dori să renunţăm, pentru a renunţa la
strânsoarea trecutului - trecând peste rutină, dorinţe stăruitoare, înclinaţii
nedorite - s-ar putea să fim nevoiţi să suportăm unele rigori, învingând şi
următoarele forţe:
 Poftele şi pasiunile. Cedăm uneori dorinţelor fiziologice, suntem
prea îngăduitori cu noi înşine şi mai puţin sensibili la nevoile altora, suntem
supăraţi pe noi înşine şi vărsăm supărarea pe alţii - şi apar probleme diverse.
 Mândria şi prefăcătoria. Nesimţindu-ne în siguranţă în noi înşine,
căutăm identitatea şi aprobarea în oglinda socială - fiind atenţi la ceea ce alţii
gândesc despre noi şi încercând să le satisfacem aşteptările; ne autoînşelăm şi
luptăm să ne menţinem falsa faţadă.

17
  Aspiraţia şi ambiţia. Frecvent suntem orbiţi de ambiţie şi căutăm
mai întâi să fim înţeleşi, să obţinem glorie, poziţie, putere şi avansare mai
degrabă decât să privim timpul, talentele şi averea ca pe un patrimoniu pe
care-l avem în administrare şi de care trebuie să dăm seamă. Văzând mai
mult prin prisma câştigului personal direct, tindem să credem că suntem
veşnic în competiţie şi drept consecinţă folosim numeroase metode de
manipulare pentru a ne atinge scopurile.

Dezvoltarea societăţii
Oamenii pot să hotărască, fiecare în parte, în ce ritm şi pe ce direcţie se
dezvoltă. Atunci când mulţi membri ai societăţii conştientizează că
interdependenţa e o valoare incomparabil mai utilă decât independenţa, ei vor şti
ce au de făcut, şi - dacă sunt suficient de maturi - vor şi face.
Legile (principii) naturale aparţin condiţiei, conştiinţei şi cunoaşterii
umane; ele sunt adevăruri profunde, fundamentale, cu aplicaţie universală.
Nu există o cale uşoară şi rapidă de realizare a calităţii vieţii - eficienţă
personală, relaţii profunde şi fructuoase cu ceilalţi - fără a parcurge procesul
natural de neîntreruptă transformare şi creştere. Viaţa presupune stadii, secvenţe
de creştere şi dezvoltare. Fiecare pas îşi are importanţa sa şi cere un anumit
timp. Nici un singur pas nu poate fi omis. Fenomenul procesualităţii din
domeniul fizic funcţionează şi în sfera emoţiilor, al relaţiilor umane şi al
propriului nostru caracter. Este cu totul şi cu totul imposibil de a viola, ignora
sau scurtcircuita procesul treptat al dezvoltării individului şi societăţii. E
împotriva naturii şi orice încercare de a scurta drumul aduce dezamăgire şi
frustrare. Cu cât se recurge mai des la soluţii de moment pentru rezolvarea
problemelor şi necazurilor acute, cu atât condiţiile şi consecinţele cronice
subterane se agravează.
Creşterea reală se caracterizează printr-un proces de dezvoltare pas cu
pas. Eliberarea de vechile limitări, de vechile tipare ale obişnuinţei, motivaţia
din ce în ce mai mare direcţionată din interior - pot fi urmarea unei pregătiri în

18
domeniul dezvoltării propriului potenţial. Când oamenii organizaţi sunt astfel
pregătiţi, ei găsesc căile prin care să facă în aşa fel încât structurile, sistemele şi
stilurile să fie din ce în ce mai adecvate misiunii alese în cunoştinţă de cauză,
valorilor, rolurilor şi scopurilor lor. Programele de pregătire şi dezvoltare ar
putea să decurgă natural din viziunea, misiunea şi principiile societăţii. Ele ar
putea să ne dea puterea de a ţinti sus, de a ne avânta, de a păşi înainte spre
necunoscut - cu curaj, ghidaţi fiind mai mult de imaginaţie decât de memorie -
reuşind în cele din urmă să ne depăşim temerile şi fostele eşecuri. E nevoie de o
schimbare sănătoasă a obiceiurilor, de o importantă schimbare a tiparelor de
gândire.
Când avem de a face cu legi naturale, putem alege fie să ne conducem în
armonie cu ele, fie să le înfruntăm. Legile sunt invariabile, şi tot aşa şi
consecinţele. Există o credinţă universală în cinste, bunătate, demnitate,
integritate, corectitudine, calitate, ajutor şi răbdare. Avem uneori dispute asupra
modului în care aceste principii trebuie definite, interpretate şi aplicate în situaţii
reale de viaţă, dar în general suntem de acord asupra meritului lor intrinsec. S-ar
putea ca să nu trăim în totală armonie cu aceste principii, dar credem în ele şi
vrem să fim conduşi de ele. De gradul în care membrii societăţii recunosc şi
trăiesc în armonie cu ele depinde evoluţia noastră - fie spre supravieţuire sau
supravieţuire, fie spre dezintegrare şi distrugere.
În mediul economic actual, în care pieţele se schimbă rapid, planurile
devin repede depăşite, dar planificarea proceselor e de nepreţuit. Dacă
planificarea se bazează pe un scop sau o viziune atotcuprinzătoare şi pe
fidelitatea faţă de un set de principii, atunci cei care sunt cei mai aproape
de acţiune şi trebuie să se orienteze la faţa locului, pot folosi propriile lor
cunoştinţe şi propria judecată pentru a lua hotărâri şi a judeca. Fiecare
poate fi împuternicit să stabilească obiective şi să facă planuri în acord cu
principiile universale naturale. Soluţia de bază este schimbarea administrării
pe bază de valori cu o conducere pe baza respectării legilor naturale, care
presupune asimilarea acestor principii în centrul vieţilor noastre, al relaţiilor

19
interumane, al acordurilor, al proceselor manageriale şi al scopurilor formulate
pe baza lor.
Principiile sunt linii călăuzitoare, verificate şi durabile, pentru
comportamentul uman. Anumite principii guvernează eficienţa umană.
Principiile nu sunt valori. Valorile sunt ca şi hărţile, iar principiile sunt chiar
teritoriile. Hărţile nu sunt totuna cu teritoriile, ci doar încercări de a descrie sau
reprezenta teritoriile. Când "teritoriul" e în continuă schimbare orice "hartă" e
curând învechită şi avem nevoie de procedee rafinate, de perspective şi direcţie,
de instrumente de conducere şi asumare a puterii, de legi naturale fixe. Problema
aflată la baza celor mai mulţi oameni şi comunităţi ineficiente este "harta" din
minţile oamenilor care au participat la crearea acestei situaţii bazate pe soluţii
rapide şi pe o gândire pe termen scurt, pe o mentalitate a sărăciei. Este imposibil
ca noi să încălcăm legea. Putem doar să ne punem noi înşine în afara legii.
Principiile nu sunt practici. Practicile sunt activităţi specifice care
funcţionează într-o împrejurare, dar nu neapărat în alta. Dacă administrăm cu
ajutorul practicilor şi conducem cu ajutorul politicilor, oamenii nu trebuie să fie
experţi; ei nu trebuie să-şi exercite judecata pentru că toată judecata şi
înţelepciunea le sunt furnizate sub forma regulilor şi regulamentelor.
Conducerea pe baza principiilor presupune împuternicirea tuturor celor
care înţeleg şi respectă acele principii să acţioneze fără supervizare, evaluare,
corectare sau control. Răsplata constă în mai multă creativitate şi
responsabilitate. Înţelegând interdependenţa din care toţi câştigă şi în care se
pune mare accent atât pe individ cât şi pe echipă, capătăm responsabilitatea de a
ne examina vieţile, de a decide dacă vrem să trăim după principiile naturale şi
suportăm consecinţele fireşti. Implementarea cu succes a oricărei strategii ţine
de consecvenţa faţă de principiile înţelese-acceptate şi de capacitatea de a le
aplica în orice situaţie, folosind convingerile interioare profunde.

20
 Capitolul 3
INOVAREA CA PROCES

Procesul inovaţiei
Există diferenţă între "este" şi "trebuie să fie", între "real" şi "ideal".
Procesele de inovaţie pot fi reduse, în esenţă, la rezolvări de probleme.
Drumul dintre problemă şi rezolvare are ca punct de pornire la bază o piedică,
un obstacol. Problema este dată de o tensiune, o diferenţă între "a fi" şi "trebuie
să fie", între "real" şi "!ideal" şi între "adevăr" şi "dorinţă imaginară".

Aspecte obiective ale problemelor Aspecte subiective ale

problemelor

Câmpuri de lucru (desfăşurare Câmpuri de lucru (potenţialuri

cognitivă) afective)

 Definirea problemelor şi  Motivaţia pentru problemă şi

formularea sarcinilor pentru tema de rezolvat

 Găsirea ideilor şi dezvoltarea  Comunicarea între oameni,

procesului de rezolvare schimbarea şi/sau achiziţionarea
informaţiilor
 Evaluarea şi transpunerea
rezolvărilor găsite  Cooperare, conlucrare

21
 Aspecte obiective şi personale ale problemelor

Când vorbim despre factorii obiectivi de influenţă, stabilirea scopului se

face în mod clar - după criterii economice. Parcurgem următoarele etape:
căutarea scopului (problemei -obiectivului), rezolvării şi alegerea fazelor
ştiinţifice ale căii de rezolvare.
La factorii de influenţă de ordin personal, vorbim despre factorii care aduc
mulţumirea persoanelor sau grupurilor participante la procesul de rezolvare a
problemei.

Aspecte tehnico-economice
Aspectele tehnico-economice ale proceselor inovative rezultă din
circumstanţele obiective ale formulării problemei şi vor fi marcate în mod
puternic de felul inovaţiei (a produsului, procesului, a structurii sau inovaţiei
sociale).

Fazele ciclului de Teme în derularea

rezolvare a problemelor proiectului
Căutarea scopului Planificare
Prezentare
Căutarea soluţiei Descrierea
Analiză şi control
Creativitate
Alegerea (selecţionare) Optimizare
Evaluare
Decizie
Realizare/aplicare

22
 Aspecte socio-psihologice

Este utilă prezentarea de bilanţuri personale la prezentarea planurilor de

inovare de către managerul de proiect.

Beneficii Costuri
Descoperirea de competenţe în echipă Responsabilităţi clare pentru
participanţii la proiect
Eficienţă prin evoluţie structurată, Slăbirea de putere odată cu
planificată avansarea în proiect
Transparenţa proceselor de conducere Contradicţii ale funcţionării pe
a proiectului parcursul proiectului
Evitarea etapelor îndoielnice Cheltuieli mai ridicate de
specializare care să ducă la
realizarea eficientă a jocurilor de
rol
Transparenţa informaţiilor şi a Risc de carieră pentru specialişti
comunicării
Uşurarea realizării ulterioare

Comunicare şi cooperare
Sarcinile unei grupe sunt reprezentate în două planuri: în planul muncii
este importantă rezolvarea problemei în sine, iar în planul emoţional trebuie
realizat un climat comunicaţional optim. Pentru a atinge un nivel comunicaţional
optim e necesar ca fiecare membru al grupului să aducă mult din personalitatea
sa în cadrul grupului, fără însă a se descoperi complet.
O atenţie deosebită se acordă relaţiei între individ şi grupă, precum şi
schimbărilor care intervin în timpul evoluţiei grupului.
Succesul apare doar când există un schimb de informaţii în dublu sens, iar
partenerii nu impun restricţii în schimbul de informaţii.
23
 Situaţii conflictuale posibile
Situaţii:
 Două declaraţii/afirmaţii contradictorii
 Ambele sunt adevărate
 La fiecare dintre cele două declaraţii aderă persoane
 Persoanele sunt dependente unele de altele

Posibilităţi de rezolvare a conflictului

Evitarea adversarului Ignorarea părţii adverse

Conflictul nu intră în discuţie
Luptă - nimicire, zdrobire Concediere, demisie
Partea adversă va fi eliminată
Luptă cu supunere Convingere, manipulare, ameninţare
Adversarul este subordonat
Arbitraj Părinţi, superiori ierarhici,
O a treia parte va decide judecători
Compromis Echipă comună
Reunirea părţilor
Consens Se dezvoltă o nouă realitate
Se dezvoltă o înţelegere calitativă
nouă

Roluri principale în procesul inovării

Identificarea lor în cadrul domeniilor de inovare relevante conferă un
aspect în clarificarea inovaţiilor şi în gândirea planului de inovare, personalitatea
fiecărui purtător de rol exercitând o influenţă puternică asupra desfăşurării
procesului de inovare.
Modelul promotorilor (după Witte), a căror numire în funcţie se face pe
baza poziţiei lor în ierarhie (autoritatea pe care o exercită) - promotor ierarhic

24
sau pe baza cunoştinţelor de specialitate - promotor de specialitate. Ambii îşi
exercită rolul pe lângă sarcinile curente.

Modelul tetradimensional al rolurilor

Promotor de
Promotor specialitate Promotor social Clientul
ierarhic (specialişti,
experţi)
Contribuţie Competenţe Rezolvarea Formarea, Schimbarea com-
decizionale problemelor în modelarea situaţiei portamentului şi a
şi coercitive manieră orientată stimulative locului de muncă
Resurse spre domeniul în Întărirea Învăţarea de noi
cauză procesului aspecte practice
Planificarea şi
controlul proiectului
Scop Rezolvarea Soluţionare tehnică Pregătirea Satisfacţia muncii
optimă a de calitate promotorilor şi a
problemei, clienţilor pentru
conform inovare
obiectivului Raţiuni socio-
stabilit emoţionale

Roluri în procesul inovării

Inovarea este realizată de către angajaţi, intreprinzători şi raţionali
pasionaţi. Încurajarea lor este mai puţin ancorată în organizaţie, ţinând mai mult de
filozofia firmei.
Există "campioni ai inovării", cum ar fi:
 Campionul produselor. Este un entuziast din colectiv care luptă din toate
puterile şi toate capacităţile pentru produsul său; nu aderă la curentele de
gândire predominante, ci are ideile lui proprii. Deseori merge singur pe
drumul lui.
 Campionul conducător. Înainte a fost şi el un "campion al produsului" şi
introduce noile idei în organizaţiile formale. Înlătură obstacolele din calea

25
 "campionului produselor", eventual îl sfătuieşte şi îi face "spaţiu de
manevră".
 Naşul. Este conducătorul matur din managementul superior care încorporează
modelul campionului. Este înconjurat de un nimb care este foarte important
pentru credibilitatea sistemului campionilor. Dă curaj tinerilor specialişti să
vină cu idei noi, pentru că asemenea comportamente au avut un rol foarte
important în istoria organizaţiei.

Managementul barierelor inovaţiei

În aproape toate cazurile capacităţile inovării sunt supraestimate de către
indivizi, firme şi societate. Procesele inovative pot fi considerabil întârziate,
uneori chiar oprite de apariţia unor piedici. O analiză exactă asupra posibilelor
bariere ale inovării este indispensabilă pentru succesul unei idei de inovare.

Tipuri de bariere
Bariere tehnice. Dotări tehnice insuficiente, lipsă de know-how, dificultăţi
în aplicarea inovaţiei în anumite domenii.
Bariere economice. Capital insuficient, incertitudini în dezvoltarea
programului de producţie (în special datorită perioadelor lungi de amortizare).
Bariere juridice. Diverse regulamente juridice, timpul necesar pentru
adaptarea la diverse norme şi legi şi pentru îndeplinirea diverselor obligaţii, clauze,
condiţii obligatorii.
Bariere organizatorice. Lipsa unor elemente organizatorice
(managementul de proiect), ierarhie stufoasă cu orientare accentuată spre
birocraţie, un grad înalt de formalism în ceea ce priveşte metodele, relaţiile
printr-un set de norme rigide.
Bariere socio-psihologice. Frica de schimbare, deficitele motivaţionale
aferente, lipsa disponibilităţii pentru comunicare şi cooperare, lipsa
mecanismelor de rezolvare rapidă a conflictelor.

26
Depăşirea barierelor socio-psihologice
Cultura organizaţională şi climatul inovaţional
Caracteristici ale culturii organizaţionale:
 oferă categorii diferenţiate pentru percepţie (la ce trebuie avut grijă?);
 oferă semnificaţii pentru însemne şi simboluri (ce înseamnă fiecare
lucru?);
 îngrădeşte posibilităţile de comportament (ce este interzis?);
 măreşte probabilitatea anumitor comportamente (ce este recomandat?);
 defineşte piaţa şi valoarea de piaţă pentru atitudini (ce primesc dacă fac
asta?).

Există trei niveluri în cultura organizaţională.

Nivelul Aspecte relevante pentru climatul inovaţional
Nivelul 1 Evenimente, acţiuni, manifestări, declaraţii (produse,
scrisori, decorarea birourilor, îmbrăcăminte)
Nivelul 2 Acţiuni înlănţuite prin modele, reguli, ritualuri, norme
Nivelul 3 Nivelul de acceptare în organizaţie: identitate, valoare,
structuri reale, mituri.

Climatul inovaţional
În scopul unui climat inovaţional pozitiv sunt necesare următoarele:
 posibilitatea de experimentare şi permisiunea de a eşua din când în
când;
 dreptul de a pune la îndoială status quo-ul prezent;
 comunicaţia deschisă cu clienţii şi partenerii tehnologici interni şi
externi;
 munca în echipă, flexibilitatea şi credinţa că munca susţinută duce la
succes.
Managementul conflictului
Faza Rezolvarea - Managementul conflictului
27
 soluţia
Conflictul se Evitarea Urgentare şi deblocare
iveşte adversarului Contracararea tendinţei de a evita
adversarul
Discutarea temei, confruntare,
intensificarea conflictului
Explicarea costurilor conflictului
Conştientizare limite temporale
Conflictul este Luptă - nimicire, Ascuţirea argumentelor
de neevitat zdrobire Clarificarea dependenţelor
Evitarea coalizării
Luptă cu Ascuţirea argumentelor
supunere Clarificarea dependenţelor
/subordonare Evitarea coalizării
Conflictul nu Arbitraj Conştientizarea respingerii
poate fi rezolvat rezolvării, oferirea de soluţii
("Nu o putem "nebuneşti", stabilirea de limite şi de
scoate la capăt") garanţii pentru acceptarea soluţiilor în
interiorul acestor graniţe
Fiecare decizie Compromis Dinamizare, confruntare, enunţarea
unilaterală este costurilor compromisului şi fixarea
parţial falsă de discuţii la termen
Trebuie să Consens Nu "deranjăm" creativitatea
găsim o nouă
rezolvare

Evitarea demotivării

28
 Tema/sarcina Instrument

Stabilirea posibilităţilor de Discuţii despre demotivare (de împiedicare a

a performa demotivării)
Pregătirea cadrului adecvat
Pretinderea şi promovarea Creşterea potenţialului
capacităţilor de Dezvoltarea capacităţilor
performare
Identificarea Gândurile şi sentimentele colaboratorilor
disponibilităţii de a
performa

Pentru probleme deosebite se apelează la consilierea de către expertul,

managerul, consilierul de specialitate, consilierul de specialitate orientat spre
proces, consilierul în originalitate şi proprietate intelectuală - în conformitate cu
competenţele, răspunderile, interfaţa acestora cu problemele clienţilor lor.

CAPITOLUL 4

29
 ORGANIZAREA PLANULUI DE INOVARE
Inovaţia ca proiect
O parte covârşitoare a activităţilor care se desfăşoară în organizaţii sunt de
aşa manieră organizate încât pot fi caracterizate ca fiind de rutină. Premizele
unei activităţi de succes sunt asigurate de organizaţiile care se caracterizează
prin structurarea de sisteme pentru atingerea obiectivelor pe termen lung. Pentru
a putea lua în consideraţie factorii de influenţă ai unui mediu care se dezvoltă în
mod dinamic este necesară şi o anumită doză de flexibilitate.
În organizaţiile mari chiar executarea planului de inovare este privită ca o
activitate pe termen lung şi este supervizată de conducerea de vârf, care
derulează diverse procese de înnoire (variaţii de modele, cosmetizări şi
dezvoltări ulterioare) - totuşi fără a avea un grad foarte mare de inovare. Este
necesară totuşi dezvoltarea unor noi generaţii de produse, prin urmare şi în
organizaţiile mari, pe lângă organizaţia de bază se înfiinţează structuri ce
vizează crearea unor noi proiecte .
Dilema organizatorică
La parcurgerea fazelor principale ale proceselor inovative sunt justificate
diferite grade organizaţionale. Fazele care accentuează creativitatea pretind,
conform experienţei acumulate, spaţii tot mai mari pentru desfăşurarea
potenţialului creator în timp ce în fazele orientate spre realizare sprijinul este
obţinut prin structuri organizatorice precis stabilite. Această stare de fapte este
descrisă şi cu ajutorul noţiunii de "dilemă organizatorică".
În cadrul unui proiect trebuie realizat un plan (de inovare) care presupune
anumite pregătiri organizatorice sau etape, şi care are următoarele caracteristici:
 Este bine încadrat în timp (are început şi sfârşit);
 Are scopuri bine definite sau definibile (sarcina, rezultat);
 Pentru organizaţia în cauză (firmă, administraţie, instituţie) planul are
o specificitate (nu poate fi aplicat în aceeaşi formă sau forme asemănătoare în
două cazuri diferite);

30
  Are o asemenea dimensiune încât este necesară o subdivizare pe
sarcini diferite corelate, integrabile, reciproc dependente, legate unele de altele
într-o ordine prestabilită;
 La realizarea planului iau parte, de cele mai multe ori, mai multe
persoane şi compartimente din interiorul şi adeseori şi din exteriorul
organizaţiei;
 Sarcinile diferite ale planului pot concura între ele, precum şi cu
sarcini aparţinând altor proiecte pentru repartizarea, distribuirea diverselor
resurse (de personal, financiare, materiale etc.);
 Adeseori, în special în fazele iniţiale, apare nesiguranţa, riscul de a nu
se realiza obiectivele proiectului, de a se depăşi termenul de realizare sau
cheltuielile prevăzute.

Număr decizii strategice care vizează etapizarea

Structuri
organizatorice
care sprijină
aplicarea, pe
Spaţiu - condiţii
etape
favorizante
pentru
creativitate

Generarea Acceptarea Realizarea

ideii ideii ideii

31
 Prezentarea de mai sus arată că în cadrul fazei creative deciziile strategice
ce vizează etapizarea apar sau sunt prevăzute doar în cazuri excepţionale, în
timp ce în cadrul fazei de implementare sunt un factor ştiinţific necesar pentru
atingerea scopului.

Organizarea planului de inovare

Conţine, ca şi structura procesului, organizarea colaborării în timp şi
spaţiu a oamenilor şi factorilor de producţie, în scopul îndeplinirii sarcinilor de
muncă. Din punctul de vedere al unui plan concret de inovare complexitatea şi
cantitatea sarcinilor de lucru cresc încontinuu. Prin urmare şi gradul de
organizare trebuie să se adapteze cerinţelor. În timp ce reglementările
organizatorice au o semnificaţie relativ scăzută pe durata etapelor de generare şi
de acceptare a ideii, pentru faza de implementare un management eficient al
proiectului este absolut necesar.
Managementul proiectului, în cadrul fazei de implementare a ideii, poate
fi divizat în trei secvenţe: planificarea, derularea şi controlul proiectului.
Aceste faze nu se ordonează însă cronologic, ci interferează în mod repetat.
Planificarea şi derularea se întrepătrund continuu, în timp ce măsurile de control
le însoţesc.

Spaţiu - condiţii
Generarea
favorizante pentru
ideii
creativitate

Acceptarea
ideii
Organizare
proiectului:
Planificarea
Realizarea Derularea
ideii Timp Controlul

32
 Planificarea proiectului
Etapele planificării proiectului:
 Planificarea structurii în proiect (delimitarea sarcinilor componente şi
stabilirea corelaţiilor logice; aşa numitele planuri ale structurii proiectului s-au
dovedit a fi utile);
 Estimarea nevoilor (estimarea nevoilor personalului, în sens calitativ şi
cantitativ; nevoile de timp, bani, materiale, ajutoare şi spaţiu pentru fiecare din
sarcinile componente care până acum au dispus de fonduri limitate);
 Planificarea organizării structurii (stabilirea asociaţiilor şi instanţelor
necesare, coordonarea sarcinilor şi competenţelor, ancorarea organizatorică a
grupelor proiectului);
 Stabilirea de termene pentru desfăşurare (precizarea termenului final şi a
termenelor intermediare importante);
 Bugetarea, din punct de vedere al timpului şi costurilor (atenţie la eventuale
limite prestabilite);
 Planificarea sistemelor de informare şi documentare ale proiectului (inclusiv
planificarea controlului proiectului).
Derularea, dezvoltarea proiectului
Conducătorul proiectului trebuie să înţeleagă şi să urmeze următoarele
faze:
 Coordonarea în detaliu a sarcinilor, respectiv înţelegerea acestora;
 Alegerea şi combinarea diverselor metode şi instrumente de lucru;
 Coordonarea şi impulsionarea proiectului;
 Motivarea colaboratorilor (înştiinţarea despre progresele realizate), eventual
chiar şi protejarea colaboratorilor (uneori chiar de superiorii lor ierarhici);
 Clarificarea şi rezolvarea conflictelor din interiorul grupelor de proiect, dintre
executanţi şi coordonatori;
 Păstrarea contactului cu mediul, în special cu factorii decidenţi, cu utilizatorii
finali;

33
 Coordonarea muncii la proiect în interiorul grupelor (eventual chiar între
grupe şi între diferitele faze ale proiectului).

Controlarea proiectului
Controlarea trebuie să conţină aceleaşi dimensiuni ca şi planificarea:
 Îndeplinirea prevederilor din caietul de sarcini - gradul de atingere a
scopului, în sensul organizării sistemului;
 Respectarea termenelor planificate - gradul de atingere a scopului prin prisma
termenelor stabilite, sesizarea progreselor înregistrate;
 Evaluarea costurilor - comparaţia cheltuielilor efective cu cele planificate;
 Atingerea obiectivelor faziale, a corelaţiilor din timpul derulării proiectului,
precum şi a priorităţilor prestabilite.

Îndeplinirea funcţiilor proiectului

La alegerea membrilor grupei trebuie să se ţină seama de diversele
modele - trăsături comportamentale şi interdependenţa lor cu funcţiile
proiectului.
Funcţiile proiectului Trăsături comportamentale ale
persoanelor
Orientare spre scop şi acţiune Orientarea spre risc
Orientarea spre relaţie Orientarea spre sentimente, simţire
Orientarea spre structură şi Orientare spre raţional
specialitate/branşă
Orientare spre ordine şi metodă Orientare spre ordine

34
 Model structural privind Trăsături comportamentale ale persoanelor

Orientarea spre
risc

Orientarea spre Orientare spre

sentimente, simţire raţional

Orientare spre
ordine

Caracteristi Orientare spre Orientarea Orientare Orientarea

că/ ordine spre risc spre raţional spre
semnalment sentimente,
simţire
Certitudine/ Prin reguli, Dărâmarea Prin sarcini Prin acceptare,
siguranţă obiective barierelor/li tehnice şi părerea
faziale clare, mi-telor în logică proprie este
tradiţii "urale" părerea grupei
- adoptă
Conflict Căutări după Căutarea de Rezolvare în Împăciuitor,
experienţă, greşeli ale plan mediator
exemple, celorlalţi, obiectiv/real,
consecvenţă debarcări înclinaţie
bruşte - spre cinism
demisii,
ruperea
relaţiilor
Potenţial Orientare Depăşirea Lucrător Contact,
specific al după reguli, graniţelor, realist, lucid, concluzionarea
carierei progrese prin tradiţii, care împreună cu

35
 realizarea rapiditate, acţionează echipa, identifi-
scrupuloasă a viziuni într-un care cu
metodelor mediu logic, scopurile
analitic comune

Listă de verificare pentru formarea echipelor inovative, care lucrează la

proiecte inovative:
 Au/primesc colaboratorii suficient timp pentru munca la proiect?
 Au colaboratorii know-how-ul/resursele de specialitate necesare?
 Se regăsesc în suficientă măsură printre colaboratori interese relevante pentru
succesul proiectului?
 Permite mărimea echipei o comunicare directă eficientă?
 Sunt îndeplinite premisele pentru ca cele patru funcţii (orientare spre scop şi
acţiune, orientarea spre relaţie, orientarea spre structură şi specialitate/branşă,
orientare spre ordine şi metodă) ale proiectului să fie respectate în suficientă
măsură?
 Sunt membrii echipei în situaţia de a urma în suficientă măsură interesele
superiorilor ierarhici?
 Corespunde înţelegerea rolului conducătorilor de proiect cu premizele unei
desfăşurări eficiente a proiectului în cazul de faţă?

Rolurile conducătorilor de proiect

Scopuri  Atingerea tuturor obiectivelor proiectelor

 Fixarea ordinii de desfăşurare a misiunilor/sarcinilor
 Conducerea echipelor proiectelor
 Dezvoltarea personalului în echipă
Sarcini  Planificarea şi controlul proiectului (eficienţă,
termene, costuri)

36
  Organizarea proiectului (repartizarea sarcinilor)
 Elaborarea de strategii şi măsuri pentru atingerea
obiectivelor
 Organizarea şi conducerea şedinţelor cu echipele
 Realizarea premiselor interne (luarea deciziilor,
informaţii despre proiect)
 Modelarea relaţiilor cu clienţii
 Modelarea relaţiilor cu cele mai importante grupe din
mediu (informare şi comunicare)
 Managementul riscului
 Administrarea proiectului şi documentare
Aşteptări  Privire de ansamblu asupra întregului proiect
legate de  Orientare spre clienţi, echipă, cooperant
conduită  Acceptarea viziunilor superiorilor
Competenţe  Deplin răspunzător
 Semnează toate documentele proiectului
 Decizii financiare până la …. (valoarea)
 Procurarea de resurse, cu acceptul superiorilor
ierarhici
Organizatoric  În organizarea proiectului coordonează subalternii din
cadru proiectului
 În organizaţie îşi păstrează locul din organigramă

37
 BIBLIOGRAFIE

1. Băloiu L.M., Frăsineanu Ioan, Frăsineanu Corina, Managementul inovaţional,

Editura ASE, Bucureşti, 2005;
2. Alpopi Cristina, Creativitate şi inovare, Editura ASE, Bucureşti, 2006;
3. Frăsineanu Corina, Frăsineanu Ioan, Creativitate şi inovare, Editura ASE,
Bucureşti, 2005;
4. Hamel, G. (2012), Ce contează acum. Cum să câştigăm într-o lume a
schimbărilor implacabile, a competiţiei feroce şi a inovaţiei de nestăvilit,
Editura Publica, Bucureşti.
5. Hamel, G. (2010), Viitorul managementului, Editura Publica, Bucureşti.
6. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ioan, Fundamentele managementului
organizaţional, Editura ASE, Bucureşti, 2008;
7. Nicolae, M. (2013), Managementul inovatiei organizaţionale. Drumul spre
excelenţă, Editura Tritonic, Bucureşti.

38