GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

CAPITOLUL III ANALIZA SWOT INSTRUMENT AL MANAGEMENTULUI STRATEGIC 3.1. Scurt descriere
Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint o metod de audit a organizaiei i a mediului acesteia, fiind considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda i ajut pe specialiti (marketeri) s se concentreze asupra aspectelor relevante; odat identificate, acestea se transform n obiective de marketing. Poate fi folosit mpreun cu alte metode de audit i analiz, cum ar fi analiza PEST i modelul lui Porter. Dei originile analizei SWOT sunt destul de neclare, Ken Andrews este privit, n general, ca fiind pionierul analizei SWOT. n 1971 el a fost unul dintre primii teoreticieni de strategii care a articulat formal conceptul de concordan strategic ntre resursele i potenialul unei firme i mediul extern. El a argumentat c aceasta metodologie este o abordare sntoas pentru a determina o strategie-ni, modul cel mai bun pentru o firma de a-i folosi punctele sale forte pentru a exploata oportunitile, dar i cea mai eficient pentru a-i apra de diverse ameninri externe propriile puncte slabe, dar i forte.
Ce putem face? (Puncte forte & Puncte slabe) Ce am putea face? (Oportuniti & Ameninri)

Strategie
Ce vrem s facem? (Valorile organizaiei i membrilor si) Ce se ateapt ceilali s facem? (Dorinele acionatrilor)
Rafinare ulterioar

Ce resurse i potenial vrem s ne dezvoltm?

Ce oportuniti putem fructifica?

Strategie

Ce trebuie s ne procupe?

Cum putem mplini ateptrile acionarilor?

Figura 3.1. - Originea analizei SWOT: ntrebri-cheie care ndruma alegerea strategic (sursa: adaptat dupa Gndirea strategic Ken Andrews, 1971).

58

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Analiza SWOT are dou dimensiuni: analiza factorilor interni, adic a punctelor forte (strenghts) i a punctelor slabe (weaknesses); analiza factorilor externi, reprezentai de oportunitile (opportunities) i ameninrile (threats) cu care organizaia se confrunt. o Totui, analiza SWOT poate fi extrem de subiectiv i nu trebuie s fie utilizat ca singurul instrument de analiz i planificare. Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe perspective17: a) O perspectiv strategic, deoarece permite identificarea strategiilor i cuprinde, la rndul su: viziunea (orientrile viitoare, strategiile etc.), motivaia (acceptarea, atitudinea politic, valorile sociale i culturale), obiectivele (sigurana locurilor de munc, mbuntirea condiiilor locale). b) O perspectiv calitativ, deoarece descrie punctele forte, slbiciunile, oportunitile i ameninrile i este utilizat pentru identificarea strategiilor de dezvoltare regional din Europa. Aceasta cuprinde:
finanarea: niveluri de finanare, promovarea proiectelor, concursurile de proiecte,

participanii, evaluarea etc.

nzestrarea cu for de munc: calificarea, piaa forei de munc, competene

educaionale etc.
aplicaiile concrete: servicii, structuri, centre operaionale locale etc.

c)

O perspectiv cantitativ, ca prim efort de standardizare a acestei metode, deoarece nglobeaz informaii cantitative ce se refer la: infrastructura tehnic (forma de proprietate, preurile, gradul de penetrare a pieei, calitatea etc.), premise sociale, organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date regionale elementare, cooperarea etc.)

3.2. Argumentaia strategic i implicaiile analizei SWOT

SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a situaiei unei organizaii, fiind vzut ca unul dintre elementele fundamentale ale formulrii strategiei. n principal, analiza situaiei este asumat pentru a furniza organizaiei o privire de ansamblu care s conin cele mai bune informaii posibile i care s ajute la nelegerea forelor, tendinelor i a cauzelor care pot s intervin pe pia la un moment dat.
17

Swot Anaysis Bremen Regional Information Society Endeavour, iunie 1998 59

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Aceste analize generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate despre zone largi de aciune, care utilizeaz avantajul comparativ al organizaiei i cresc posibilitatea ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, realizarea scopurilor i obiectivelor sale. Analiza de situaie se compune n mod tipic dintr-o component extern (macromediul) i una interna (micromediul). Analiza macromediului reprezint procesul scanrii i monitorizrii mediului, n vederea identificrii att a tendinele pozitive prezente i viitoare (adic a oportunitilor), ct i a tendinelor negative (adic a ameninrilor) care pot influena abilitatea firmei de ai atinge scopurile. Din punct de vedere al analizei, macromediul unei firme poate fi mprit n dou segmente sau nivele principale: mediul operaional sau de sarcini, care constituie, n general, o industrie cum ar fi furnizorii, concurena, clienii, fora de munc i componentele internaionale; i mediul general, care cuprinde totalitatea componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu i politice/legale (STEEP) n care este situat industria i organizaia. Analiza de mediu l va ajuta pe decident s rspund la ntrebri critice, cum sunt: Care sunt tendinele economice principale n industrie? Care sunt forele concurente i ct de puternic vor afecta ele organizaia? Ce factori creeaz schimbri de dinamic i afecteaz competiia? Care sunt opiniile concurenei despre modificarea mediului? Care sunt factorii de mediu importani pentru succesul organizaiei n ceea ce privete competiia? Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, att acum, ct i n viitor? Micromediul firmei constituie o faet la fel de important a analizei situaiei. Analistul evalueaz micromediul pentru a nelege mai bine situaia intern a companiei. Ca atare, analistul cerceteaz situaia curent a companiei, studiaz costurile, resursele i potenialul, precum i problemele de organizare intern. Un instrument puternic de a studia organizaia este aplicarea structurii Mckinsey 7S (Waterman, 1982). Analiza micromediului nseamn studierea strategiei organizaiei, structurii, abilitailor, sistemelor, valorilor comune, stilului i personalului. Analiza de mediu trebuie s fie profund i s furnizeze doar informaiile critice (relevante) celor care iau decizii importante. Analitii trebuie s cunoasc faptul c necesitile de informare ale directorilor executivi se schimb deseori n decursul timpului
60

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

i ca atare ei trebuie s-i adapteze analizele lor de mediu pentru a reflecta ct mai bine astfel de schimbri. Directorii generali vor sprijini n mod continuu efectuarea unor analize de mediu eficiente, deoarece i va ajuta n mod regulat sa ia decizii mai bune. Analitii de mediu ar trebui s se concentreze pe identificarea punctelor forte existente i poteniale, a punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor sugerate prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie s interpreteze rezultatele analizei de mediu n lumina nelegerii profunde a operaiunilor companiei. Analiza SWOT se aplic unui cadru general de nelegere i administrare a mediului n care opereaz o organizaie. Modelul caut s ajute analistul s izoleze problemele majore cu care se confrunt o organizaie, printr-o analiza atent a celor patru elemente individuale ale SWOT. Numai astfel managerii pot s-i formuleze strategiile pentru a aborda problemele-cheie. De exemplu, analistul trebuie sa evalueze importana comparativ a fiecrei probleme i impactul potenial al problemei asupra firmei i strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau importana comparativ a fiecrei probleme pot varia pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative, de afaceri sau funcionale. Analiza SWOT foreaz managerii s neleag mai bine i s rspund la acei factori care au cea mai mare importan actual i potenial pentru performana organizaiei. Aceti factori se numesc problemele strategice ale organizaiei. O problem strategic este un factor care exist fie n interiorul, fie n exteriorul organizaiei i care este posibil s aib un impact proeminent i pe termen lunga asupra abilitii firmei de a-i atinge obiectivele. Problemele strategice, spre deosebire de cele tactice sau operaionale, apar mai puin frecvent i n general au impact asupra ntregii organizaii, necesitnd o alocare mai mare a resurselor organizaionale pentru o rezolvare eficient. Trebuie subliniat faptul c problemele strategice nu apar etichetate n ordine pe biroul celui care ia deciziile. n schimb, informaiile derivate din analiza SWOT ajut la identificarea noilor tehnologii, tendine de pia, a noilor concureni i a tendinelor de satisfacere a clientului. Acestea necesit interpretare i traducere, adic analiz, nainte de a fi etichetate drept probleme strategice. Deseori, managerii i folosesc experiena pentru a clasifica problemele drept controlabile sau necontrolabile, drept ameninri sau oportuniti. Apoi, clasificrile hotrsc cum i apare o problem unui director, cum va fi prezentat altor directori i, n consecin, cum acioneaz firma n fiecare situaie.

61

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Valoarea analizei SWOT este aceea c este o metoda intuitiv de organizare a cantitii foarte mari de informaii i de date. Dup ce s-a efectuat analiza iniial i au fost identificate problemele strategice ntr-un mod relevant, analistul aeaz problemele ntr-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportuniti, ameninri). Acest tabel este rezultatul analitic intermediar al analizei SWOT i reprezint o nfiare vizual concis a analizei anterioare. Unii analiti prefera sa sublinieze punctele tari interne i punctele slabe ale companiei situndu-le n vrful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de instrument strategic al analizei SWOT.

3.3. Avantajele i limitele analizei SWOT

Analiza tradiionala SWOT este cea mai cunoscut i cea mai utilizat dintre analizele de situaie. n decursul timpului a obinut un statut aproape universal i a contribuit la obinerea avantajului competiional nu numai n ceea ce privete organizaia, dar i la nivel personal i al performanei echipei. Un mare avantaj al analizei SWOT este aplicabilitatea pe scar larg. Poate fi folosit pentru analizarea unei varieti de uniti, inclusiv, dar nu limitat la directorii individuali sau la cei care iau deciziile - echipe, proiecte, produse/servicii, departamente funcionale ale organizaiei (adic marketing, contabilitate, producie i vnzri ), uniti de afaceri, corporaii, conglomerate i piee de produs. Funcioneaz la fel de bine pentru organizaii profit sau non-profit. Analiza SWOT este unul dintre instrumentele analitice cele mai frecvent predate n nvmntul de afaceri. Simplitatea ei (aparent) o face o metoda excelent pentru ordonarea rapid a gndirii organizaionale referitor la factorii-cheie care stau la baza adecvrii organizaiei la mediul su extern. Analiza SWOT nu necesit multe resurse financiare sau de calcul i poate fi realizat i rapid i eficient pn la un anumit punct, fr a fi nevoie de multe informaii. Cnd trebuie ns s se fac fa unei situaii complexe ntr-o perioada scurt de timp i se ncearc rezolvarea tuturor problemelor strategice implicate, aceast analiza nu are succes datorit axrii ei pe elemente ce vizeaz perioade mari de timp. Strategii ar trebui s o utilizeze doar pentru acele probleme care au cel mai mare impact asupra poziiei firmei pe termen lung i care pot fi efectiv rezolvate prin capacitatea i potenialul disponibil.

62

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Analiza SWOT ofer cadrul efectiv pentru identificarea acestor probleme critice i poate da impulsul pentru analiza unei situaii cheie prin identificarea ei n tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de gndire mbuntit printr-o gam de tactici sau strategii viabile pentru a rspunde la dinamica de mediu i competiie a organizaiei. n plus, poate servi i ca mijloc efectiv pentru evaluarea capacitii centrale a organizaiei, a competenelor i resurselor sale. Analiza SWOT poate fi o metod efectiv de construcie a unei echipe, atunci cnd pentru realizarea ei lucreaz mpreun specialiti funcionali din marketing, producie, finane i altele. Aceti experi analizeaz mediul n funcie de specialitatea fiecruia i aduc problemele pe care ei le considera critice n atenia colegilor din alte specialiti, ca i n atenia directorilor generali care sunt responsabili cu analiza general sau integrat SWOT. Cnd este dezvoltat n cadrul unui context mai mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele necesare pentru stimularea schimbrii organizaionale. Este eficient pentru c ajut grupurile s ajung la un consens n ceea ce privete schimbarea crend nevoia de a cataliza activitatea organizaional. Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere ptrunztor despre modul n care o organizaie anume a avut succes sau de ce nu a reuit n ndeplinirea strategiei sale. Procesul de adunare, interpretare i organizare a numeroaselor surse de date i informaii n tabelul SWOT confer o baz excelent pentru a continua analiza strategic. O analogie potrivit ar fi aceea c analiza SWOT identific numai piesele de ah de pe tabla i micrile posibile ale oponenilor. Depinde de analist s calculeze seria de micri care s conduc la ultima micare ctigtoare pe tabla de ah n lumea afacerilor aceea de a obine un avantaj competitiv. Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic nu ofer analistului recomandri strategice explicite. Analiza SWOT nu va da rspunsuri precise celui care ia deciziile. n schimb, este un mod de a organiza informaia i de a emite probabiliti ale evenimentelor poteniale - att bune ct i rele - ca baz pentru strategia de dezvoltare a afacerii i pentru planurile operaionale. n general sunt oferite numai recomandri foarte generale i evidente de genul: ndeprtai compania din calea ameninrilor; adecvai punctele tari ale companiei cu oportunitile sau aprai-o mpotriva punctelor slabe prin retragere sau susinere.

63

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Simplitatea inerent a analizei SWOT mascheaz totui o mare complexitate. Preocuparea de baz pentru analistul care trebuie s realizeze o astfel de analiz este s adune i s interpreteze cantitile mari de date despre cele mai importante fore ale mediului i apoi s decid cum s procedeze ca rspuns la ele. Interpretarea reprezint o form de judecat i va fi probabil diferit n funcie de fiecare director. De exemplu, un director poate vedea un factor de mediu, cum ar fi slbirea barierelor comerciale dintre ri impuse de guvern, ca un factor de expansiune a pieei, n timp ce altul ar putea vedea aceasta ca o ameninare datorit creterii competiiei din partea noilor rivali. Cei care nu agreeaz acest model sugereaz c analiza SWOT nu recomand aciuni specifice care trebuie urmate de o organizaie care se afl n declin. Datorit specificitii individuale a afacerii, recomandrile generale sunt calibrate n mod necesar pn la un nivel foarte nalt de abstractizare. Mai mult, dac o organizaie ncearc s implementeze numai acele strategii care se construiesc pe punctele tari i atenueaz punctele slabe, poate s piard cele mai atractive oportuniti care sunt posibile numai dac firma s-ar extinde. Ali critici ai analizei SWOT pun accentul pe faptul c se bazeaz pe date mai mult calitative dect cantitative, c se concentreaz pe crearea de strategii de rspuns mai degrab dect pe strategii proactive i pe simplificarea inerent cnd se face distincia ntre puncte tari i slbiciuni, ntre oportuniti i ameninri. n cele din urm, slbiciunile sunt adesea mai mari dect anticipate i punctele forte sunt de obicei mai reduse. Fr testri i experien, analitii sunt deseori exagerat de optimiti n evalurile lor privind punctele forte i oportunitile unei firme, contra punctelor slabe i ameninri. Pentru a depi multe dintre aceste puncte slabe, analistul trebuie s se limiteze la fapte i nu trebuie s fie influenat de convingerile dominante din cadrul organizaiei. Acest model deseori eueaz datorit lipsei de informaie pe care o are conducerea despre capacitile firmei. Adesea se recomand ca un observator imparial s asiste la analiz pentru a se asigura c nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor important care va ghida aplicarea cu succes a acestui model este aplicarea analizei n mod riguros, disciplinat i totui creativ. Exist mai multe semne de avertizare cnd acest ingredient crucial, creativitatea, lipsete. Astfel se constat apariia unor liste extrem de lungi, care indic faptul c criteriile de verificare folosite pentru a separa datele i informaiile curente de problemele strategice
64

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

nu sunt destul de bine fixate, absena factorilor de evaluare indic o lips de prioriti, descrierile cu fraze scurte i ambigui ale fiecrui factor SWOT indic faptul c implicaiile strategice nu au fost luate n considerare.

3.4. Etapele de aplicare a unei analize SWOT

Analiza SWOT se bazeaz pe principiile generale ale grilei de diagnostic a colii Harvard (modelul LCAS), cuprinznd urmtoarele etape18: Etapa I: Evaluarea potenialului firmei; Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant. Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune). 3.4.1. Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a oportunitilor i ameninrilor Primul pas n utilizarea unei analize SWOT pentru evaluarea strategiilor existente i a celor viitoare posibile implic listarea i evaluarea punctelor tari ale firmei, a slbiciunilor, oportunitilor i ameninrilor. Fiecare din aceste elemente este descris n detaliu n continuare. 1. Puncte forte

Punctele forte sunt acei factori care fac ca o organizaie s fie mai competitiva dect celelalte firme concurente de pe piaa. Punctele forte reprezint avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere al activitii sau resurselor pe care le are, care sunt superioare competiiei. Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitai pe care le are organizaia i care pot fi folosite efectiv pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce privete performana. Identificate prin prisma poziiei relative a firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile ei cu concurena. Pentru identificarea punctelor forte, pe lng analiza documentelor i situaiilor financiare ale firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntrebri:
Ce avantaje deine firma analizat? Ce merge bine n firma analizat?

65

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

La ce resurse importante are acces firma analizat? Ce puncte forte vd ceilali la firma analizat?

Analiza presupune i delimitarea din ansamblul avantajelor competitive deinut de firm a acelui atribut n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de puncte cheie de succes din domeniul de activitate al acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv (specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia economic din sectorul n care opereaz. 2. Slbiciuni (puncte slabe)

Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau un defect n cadrul organizaiei care o mpiedic s-i ating obiectivele. Reprezint ceea ce nu face bine organizaia sau punctele n care are capacitai sau resurse inferioare n comparaie cu competiia. Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se refer la combinaia de elemente cheie de succes specifice sectorului de activitate n care acioneaz ntreprinderea. Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti cheie. Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme se pot utiliza i ntrebrile:

Ce elemente poate s-i mbunteasc firma analizat? Ce merge foarte prost n firma analizat? Ce trebuie s evite firma analizat?

Identificarea celor mai importante puncte slabe ale firmei analizate i n special a vulnerabilitilor cheie cu care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de baz ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora poate afecta grav evoluia n viitor a firmei i situaia sa economico-financiar. 3. Oportunitatea (ocazia) mediului

Oportunitile includ orice situaie curent sau viitoare favorabil n mediul organizaiei cum ar fi o tendin, schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut cont, care sprijin cererea pentru un produs sau serviciu i permite organizaiei s-i mbunteasc poziia sa competitiva. Pentru identificarea oportunitilor se pot pune urmtoarele ntrebri:

Care sunt tendinele interesante pe care le identificai? Unde exist oportuniti ce pot avantaja firma analizat?

18

Strategia firmei Vasile Deac, Constantin Bgu, Editura Eficient, Bucureti, 2000, pag. 77 66

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Oportunitile pot veni din schimbri n tehnologie i piee, la nivel micro i macroeconomic; schimbri n politicile guvernamentale ce afecteaz domeniul de activitate al firmei analizate; schimbri ale modelelor sociale, profilurilor populaiei, ale felului de via etc., evenimente locale. Ocaziile pot aprea n diferite domenii economice, sociale, politice, tehnologice, etc. ale mediului larg i ale celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor mediului concurenial l dein oportunitile de pia care, atunci cnd firma urmrete valorificarea lor, se concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau diferite n raport cu cele curente. 4. Ameninrile mediului

Reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acesteia, care, n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din partea firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia, concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia, etc. O ameninare include o situaie nefavorabila, tendina sau schimbare iminenta n mediul unei organizaii care prejudiciaz sau poate prejudicia ori amenina abilitatea organizaiei de a concura. Poate fi o bariera, o constrngere care poate provoca probleme, pagube, prejudicii, organizaiei. Pentru identificarea ameninrilor se poate recurge la ntrebri referitoare la tipurile de obstacole ce care se confrunt firma analizat, cum acioneaz principalii si competitori, care sunt specificaiile produselor sau serviciilor firmei analizate pe cale s se schimbe; dac schimbarea tehnologic i afecteaz poziia, dac are probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dac vre-unul dintre punctele slabe ar putea s-i afecteze n mod serios afacerea. 3.4.2. Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale oportunitilor i ameninrilor a) Analiza punctelor forte i a punctelor slabe (analiza potenialului firmei) n analiza resurselor interne, C.W.Hofer i D.Schendel sugereaz parcurgerea a patru faze:

67

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

1) Crearea unui profil al resurselor i abilitilor principale ale unei organizaii n urmtoarele domenii: financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic. 2) Determinarea cerinelor eseniale pentru ca produsul s aib succes i a segmentelor de pia crora organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa. 3) Compararea profilului resurselor cu cerinele de a avea succes n vederea determinrii principalelor puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a principalelor puncte slabe care trebuie depite. 4) Compararea propriilor puncte forte i slabe cu cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselor i abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj pe pia. Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar s se abordeze patru domenii de analiz. 1. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu sunt cele ce se refer la: cotele de pia pentru produsele comercializate, reputaia firmei n sectorul su de activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor, eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre folosite, inovrile din procesele de distribuie i comercializare a produselor, volumul, structura i repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali factori, etc. 2. Capacitatea financiar a firmei. n legtur cu acest domeniu se vor urmri, spre exemplu, urmtoarele caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de rentabilitate a activitii desfurate, gradul de ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar, echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt, capacitatea de autofinanare, etc. 3. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui domeniu va fi orientat, n principal, spre urmtoarele probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile folosite, mrimea capacitilor de producie existente n diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de producie, calificarea forei de munc i concordana acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate, economiile de scar, capacitatea de respectare a termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de mecanizare i automatizare a produciei etc.

68

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

4. Capacitatea managerial a firmei. Dintre aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele: organizarea structural i procesual a managementului firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial, eficiena sistemului de management adoptat, gradul de adaptabilitate, sistemul informaional, etc. Evaluarea potenialului firmei presupune stabilirea nivelului de importan al fiecrui factor ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie sau sczut. Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui factor, inndu-se seama de nivelul su de importan, se apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii de ansamblu a firmei i gradul de performan realizat n sfera factorului respectiv. Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se va orienta n principal spre forele i slbiciunile majore, care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei activitii firmei i a performanelor sale economice. Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici forele i slbiciunile minore care, n anumite condiii conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot amplifica influena lor asupra situaiei economico-financiare a firmei analizate, putnd chiar s treac n categoria celor majore. Pentru diagnosticarea potenialului firmei, n literatura de specialitate se recomand folosirea matricei de evaluare a factorilor interni MEFI. n cadrul acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin intermediul unui coeficient subunitar de importan (Ki) i a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul care face obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i, respectiv, majore pentru domeniul abordat. Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou elemente de evaluare, se stabilete puterea global intern a firmei PGIF pe domenii de analiz strategic capacitatea comercial, capacitatea financiar, capacitatea productiv, capacitatea managerial sau pe funciuni ale firmei cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de resurse umane, financiar contabile i pe ansamblul acestora. Calculul acestui factor se face cu relaia PGIF =
n n

KiNi , cu condiia ca Ki = 1.
i =1 i =1

69

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

n funcie de nivelul puterii globale interne a firmei se evalueaz potenialul acesteia sub raportul fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei funciuni, precum i pe ansamblul sistemului. n acest sens, se poate utiliza urmtoarea scal de evaluare:

PGIF
1. ntre 1 i 2 a. ntre 1 i 1,5 b. ntre 1,5 2. ntre 2 i 3 a. ntre 2 i 2,5 b. ntre 2,5 i 3 3. ntre 3 i 4 a. ntre 3 i 3,5 b. ntre 3 i 4

Potenialul firmei
Sczut Foarte mic Mic Mediu Spre mic Spre mare Ridicat Mare Foarte mare

Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de analiz strategic pot fi extinse, mrindu-se astfel gama factorilor interni luai n considerare. Evaluarea potenialului firmei se particularizeaz n funcie de natura sectorului n care opereaz firma, intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru aprecierea acesteia, factorii care condiioneaz succesul n cadrul sectorului i pe pieele acestuia, etc. n tabelul nr. 3.1 se prezint un model pentru matricea de evaluare a factori interni pe domenii de analiz strategic i pe ansamblul acestora. Tabelul nr. 3.1 - Evaluarea factorilor interni

Nr. crt. A
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Domenii de analiz strategic i factori interni Capacitatea comercial a firmei

Calitatea produselor oferite Partea de pia deinut Imaginea firmei n sector Reeaua de distribuie Respectarea clauzelor contractuale Politica de pre

Ki 1,00

Ni

Ki x Ni

70

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

7.

Promovarea produselor

B
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Capacitatea financiar a firmei

ncadrarea n costul antecalculat Rentabilitatea Fluxul de numerar Gradul de ndatorare Echilibrul financiar Gradul de autofinanare

1,00

C
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

Capacitatea productiv a firmei

Tehnologiile folosite Mrimea capacitilor de producie Gradul de folosire a capacitilor de producie Gradul de automatizare Nivelul de organizare a produciei Gradul de calificare a muncii Experiena personalului Organizarea activitii de perfecionare

1,00

D
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Capacitatea managerial
Organizarea structural Metode de organizare procesual Sistemul decizional Sistemul informaional Capacitatea de motivare Capacitatea de inovare

1,00

Ansamblul sistemului A B C D Capacitatea comercial Capacitatea financiar Capacitatea productiv Capacitatea managerial b) Analiza mediului ambiant

1,00

Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din afara firmei, care acioneaz direct sau indirect asupra activitii ei.
71

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Prin aceast analiz se urmrete determinarea condiiilor externe n care funcioneaz firma i a tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii ocaziilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta n evoluia ei viitoare. Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari categorii. n primul rnd, se pot delimita factorii din mediul larg (macromediul firmei). Acetia caracterizeaz situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic, demografic, ecologic, etc. Din zona i ara n care se afl firma analizat i pe plan mondial. Analiza macromediului firmei presupune identificarea tendinelor specifice fiecrui domeniu al acestuia i stabilirea efectelor acestora pe plan local, naional i internaional. Specialitii n viitorologie John Naisbitt i Patricia Aburdene au identificat aanumitele megatendine, definite ca fiind profunde schimbri sociale, economice, politice i tehnologice, care se cristalizeaz lent i, odat nrdcinate, ele i exercit influena asupra noastr pe o durat mai lung, ntre apte i zece ani sau chiar mai mult. Ele susin i au ca scop schimbrile unui ntreg deceniu i, prin aceasta, exercit o influen semnificativ asupra abordrii strategice a oricrei organizaii ce i desfoar activitatea pe plan naional sau multinaional. n lucrrile lor intitulate Megatendine, aprute n 1982 i 1990, John Naisbitt i Patricia Aburdene prezint cele 10 megatendine care caracterizeaz anii 80 i respectiv 90 ai acestui secol i precizeaz c aceste schimbri continu s se manifeste i s influeneze elementele eseniale ale vieii noastre, inclusiv n sfera afacerilor. n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei firmei o exercit factorii din mediul concurenial (de competiie), prezentat i sub numele de micromediul firmei. Acetia se refer la situaia din sectorul de activitate n care este integrat firma analizat i de pe pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de aprovizionare, cu resurse materiale i energetice, de resurse tehnice, piaa muncii, financiar, etc.). n acest sens, principalii factori ai mediului concurenial care influeneaz activitatea firmei sunt pe de o parte, concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de substituie i ali factori care definesc fiecare sector de activitate n care opereaz firma, iar pe de alt parte, clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare (angrositii i detailitii), furnizorii de resurse materiale, tehnice, energetice, de munc, financiare, informaionale i ali factori de pe pieele firmei analizate.

72

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

n cadrul analizei mediului concurenial se vor stabilii cele mai importante condiii externe, evoluii i tendine ale acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor identifica i evalua oportunitile i ameninrile care apar. Oportunitile mediului concurenial pot fi evaluate din dou puncte de vedere: gradul de atractivitate al acestora i probabilitatea succesului ntreprinderii n cazul valorificrii lor. Gradul de atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de efectele favorabile pe care le va genera punerea n valoare a acesteia printr-o anumit alternativ strategic a firmei, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe termen lung. Probabilitatea de succes n activitatea firmei ca urmare a valorificrii unei ocazii a mediului concurenial depinde de dou aspecte eseniale:

- msura n care se asigur o concordan ntre factorii interni care caracterizeaz

potenialul firmei analizate i criteriile de succes specifice domeniului n care se manifest oportunitatea respectiv;

- raportul de superioritate/inferioritate n care se afl factorii ce caracterizeaz

potenialul firmei analizate fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente din cadrul aceluiai sector de activitate. n literatura de specialitate (Bgu, Deac, 2000) se recomand folosirea matricei

oportunitilor (ocaziilor) mediului (figura 3.2) pentru gruparea acestora n funcie de

cele dou criterii de evaluare ntr-o abordare bidimensional: ridicat() sau sczut(). Figura 3.2 Matricea oportunitilor mediului

Probabilitatea de succes
Ridicat()

Gradul de atractivitate

Ridicat( )

Oportuniti majore. Valorificarea lor asigur efecte favorabile pe termen lung.

Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate.

Sczut() Aceste oportuniti pot fi valorificate de firm n msura n care se poate aciona pentru sporirea probabilitii succesului sau a gradului de atractivitate. Oportuniti minore. n anumite cazuri pot fi utile firmei analizate, fie pentru ieirea din unele situaii dificile, fie pentru valorificarea pe termen scurt a unor efecte favorabile ale acesteia. Uneori exist posibilitatea schimbrii naturii lor.

Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate a acestora i probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare al firmei.

Sczut()

73

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Pentru gruparea lor n funcie de cele dou criterii de evaluare ntr-un sistem bidimensional se elaboreaz matricea ameninrilor de mediu (fig. 3.3.). Figura 3.3 - Matricea ameninrilor de mediu

Probabilitatea de apariie
Ridicat() Sczut() Aceste ameninri nu presupun,

Ameninrile majore.

Influenele lor pot fi evitate prin deocamdat, elaborarea unor programe elaborarea unor msuri posibile de speciale de contracarare i aprare, dar contracarare sau de imediat aprare trebuie s fie urmrite cu mult atenie dup n evoluia lor deoarece, n anumite deveni ameninri majore. elaborarea unor Ameninri minore. firm, ele trebuie s fie naintea sau

Gradul de atractivitate

Ridicat()

producerea evenimentului ce le condiii ale mediului ambiant, ele pot declaneaz. Aceste ameninri nu presupun, deocamdat, programe speciale de contracarare Dei au un grad de periculozitate redus i aprare, dar trebuie s fie pentru urmrite cu mult atenie n meninute sub un control permanent,

Sczut()
la 1 la 4.

evoluia lor deoarece, n anumite pentru a se evita agravarea influenelor condiii ale mediului ambiant, ele lor. pot deveni ameninri majore.

Pentru detalierea diagnosticrii mediului n care funcioneaz firma, se poate folosi, conform recomandrilor din lucrrile destinate abordrii strategice a firmei, matricea de

evaluare a factorilor externi MEFE. n cadrul acesteia, fiecrui factor de caracterizare

a mediului i se ataeaz un coeficient de importan Ki i o not de evaluare Ni de Privii sub raportul tendinei de evoluie a mediului, n special a celui concurenial, factorii respectivi se manifest ca oportuniti i ameninri ale acestuia. n aceste condiii, notele acordate reflect capacitatea firmei analizate de a rspunde la cerina de valorificare a oportunitilor i de evitare a pericolelor mediului n care aceasta opereaz. Astfel, cu ct nota propus este mai mare, cu att firma are posibiliti ridicate de a reaciona n timp util la oportunitile i ameninrile corespunztoare factorului extern evaluat.

74

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Pe baza evalurilor corespunztoare factorilor mediului, se stabilete puterea

global extern a firmei PGEF att pentru ocazii i ameninri, ct i pe ansamblul

acestora, folosindu-se o relaie similar cu cea a puterii globale interne a firmei. n tabelul 3.2 se prezint un model al matricei de evaluare a factorilor externi. Tabelul 3.2. Evaluarea factorilor externi Nr. crt.

Factori externi Oportuniti ale mediului

Creterea cererii pe piaa intern Extinderea pieei de desfacere Folosirea unor noi reele de distribuie Diversificarea produselor Sporirea posibilitilor de export

Ki 1,00

Ni

Ki x Ni

A
1. 2. 3. 4. 5.

B
1. 2. 3. 4. 5.

Ameninri ale mediului

Scderea puterii de cumprare Pericolul unor produse de substituie Apariia unor noi competitori Activitatea promoional a firmelor concurente Scderea preurilor de vnzare Ansamblul sistemului

1,00

A B

Oportuniti Ameninri
Pentru realizarea unei imagini mai concludente asupra posibilitilor firmei de a

aciona n cadrul mediului de competiie este necesar s se analizeze i poziia concurenial a acesteia n raport cu ceilali competitori din sectorul n care activeaz. n acest scop se poate utiliza matricea profilului competitiv al firmei, n cadrul creia, pe baza unor coeficieni de importan Ki i a notelor de evaluare Ni acordate (de la 1 la 4), se puterea concurenial a firmei analizate i a principalilor si concureni. n tabelul 3.3 este prezentat un model al matricei profilului competitiv.

75

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Tabelul 3.3 - Matricea profilului competitiv

Nr.crt

Factori ce asigur succesul n sector

Calitatea produselor oferite Fora financiar Preul de vnzare Cota de pia Imaginea firmei Servicii postvnzare Adaptabilitatea la cerinele clienilor

Firma
Ki

Firma competitoare 1 Ni Ki x Ni Ni

Firma competitoare 2 Ki x Ni

analizat
Ni Ki x Ni

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Total

1,00

Concluziile rezultate n urma diagnosticrii potenialului firmei puncte forte i slabe i a mediului ambiant oportuniti i ameninri vor fi utilizate pentru caracterizarea evoluiei firmei analizate n cadrul sectorului de activitate i pentru elaborarea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre aceasta. Astfel, n cazul n care firma intenioneaz s-i extind activitatea ntr-un nou domeniu al mediului, ca de exemplu: s se integreze ntr-un nou sector, s ptrund pe o pia nou, s opereze ntr-o nou zon geografic, etc., decizia sa n acest sens poate fi fundamentat prin compararea oportunitilor i ameninrilor corespunztoare domeniului respectiv. Prin aceasta se evalueaz gradul de atractivitate al domeniului analizat i se opteaz pentru o anumit alternativ strategic care s asigure succesul firmei pe termen lung. n acest scop se poate folosi matricea oportunitilor i ameninrilor mediului, prezentat n figura 3.4..

76

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Figura 3.4. - Matricea oportunitilor i ameninrilor mediului

Oportuniti
Majore Minore

Domeniu speculativ Strategia adoptat se caracterizeaz prin valorificarea (specularea) oportunitilor majore i are efectul scontat numai n msura n care firma poate ocoli ameninrile majore care i pot afecta foarte grav evoluia. Strategia folosit se bazeaz pe aa-zisele lovituri de tun Domeniu ideal Strategia adoptat se bazeaz pe deinerea capacitilor necesare pentru valorificarea oportunitilor majore, fr a se confrunta cu un pericol deosebit din partea mediului concurenial.

Ameninri

Domeniu neechilibrat Nu este atractiv pentru firmele care doresc s-i extind activitatea.

Majore

Domeniu matur Nu asigur realizarea unor performane deosebite, dar succesele minor pot fi obinute fr eforturi mari. Strategia folosit se bazeaz pe stabilirea unor obiective pe termen scurt i alocarea unor resurse financiare relativ reduse.

3.4.2. Formularea alternativelor strategice (situaii de aciune)

Pentru formularea strategiei economice ce va fi adoptat de ctre firm se propune folosirea unei matrice prin care se combin concluziile evalurii potenialului firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscut n lucrrile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, n versiunea romneasc, FSOA), conform tabelului nr. 3.4. n esen, caracteristica principal a modelului de diagnosticare strategic SWOT const n luarea n considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor forte i punctelor slabe identificate la nivelul potenialului ntreprinderii. Dup ncheierea analizei mediului extern i a resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern (compararea analizelor) le permite managerilor s prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus schimbarea strategic.

Minore

77

GEZA FORDOS TEZA DE DOCTORAT

Tabelul nr. 3.4. Matricea S.W.O.T. Factori interni

Puncte forte F1 F2 F3 . . . Oportunitii ale mediului O1 O2 O3 . . . Ameninri ale mediului A1 A2 A3 . . . Combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate oportuniti ale mediului n care opereaz firma. Strategie activ. Combinaia puncte forte ale potenialului firmei analizate ameninri ale mediului n care opereaz firma. Strategie pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a posibilitilor sale interne. Puncte slabe S1 S2 S3 . . . Combinaia puncte slabe ale potenialului firmei analizate oportuniti ale mediului n care opereaz firma. Strategie activ, concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea slbiciunilor. Combinaia puncte slabe ale potenialului firmei analizate ameninri ale mediului n care opereaz firma. Strategie pasiv, bazat pe o dezvoltare intern a activitii firmei n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.

Factori externi

Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu trebuie privit numai ca o reacie a firmei la oportunitile i ameninrile mediului. O abordare strategic performant este aceea n care firma dispune de capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu imprevizibil, aflat ntr-o permanent schimbare.

78