Analiza STEEP Abordarea sistemic poate servi ca ghid, infrastructur, punctaj de idei, pentru colectarea datelor preliminare despre

organizaie. Cunotinele preliminare pentru realizarea acestui punctaj de idei ct mai detaliat poate veni din discuii iniiale cu membrii importani din organizaie, sau din discuia iniial de contractare cu clientul. Apoi, punctajele sunt detaliate n interviuri individuale sau workshopuri realizate cu membrii organizaiei, n care acetia sunt rugai de exemplu s detalieze felul n care organizaia i obine resursele din mediu, felul n care are loc feedback-ul n organizaie, pe anumite procese etc. (Lenz & Engledow, 1986). De asemenea, sunt de folos informaiile despre condiiile fizice, geografice i instituionale, despre cele mai importante operaii i fluxuri ale organizaiei i despre istoria organizaiei, n special dac aceasta descrie dinamica de dezvoltare i ciclul de via n care se afl organizaia (Starbuck, 1976). Atunci cnd consultantul nu are o experien foarte vast pe care s construiasc eafodajul teoretic i pe care s bazeze culegerea de informaii despre organizaie, are dificulti majore chiar i n cele mai simple aspecte: pe cine s ntrebe? despre ce s ntrebe? pe ce s pun accent? Cum poate structura informaiile n aa fel nct s elimine lucrurile neimportante i s remarce lucrurile importante? cum contureaz un raport final? etc. n plus, este posibil ca lipsa de experien s fac dificil pentru consultant s discearn care anume sunt aspectele care merit atenia sa i care nu sunt dect percepii neimportante sau fantasmagorii, reificri ale unor probleme personale etc. din partea persoanelor cu care discut. O modalitate de structurare a informaiilor preliminare despre starea sistemului organizaional este analiza STEEP. Analiza STEEP a fost propus iniial ca analiz a mediului organizaiei (Dill, 1958) i este numit i astzi drept analiz macroenvironmental (Fleisher & Bensoussan, 2003). Acronimul STEEP este o categorizare a dimensiunilor mediului extern al organizaiei care sunt relevante pentru o analiz. Domeniile STEEP sunt: S-social, T-tehnologic, E-economic, E-ecologic, P-politic. Vom analiza pe scurt pe fiecare dintre acestea. 1. Social. Componenta social a mediului descrie caracteristicile contextului social n care exist i activeaz organizaia. Caracteristicile demografice, nivelele de educaie i de alfabetizare, distribuia geografic, mobilitatea populaiei, omajul, componentele culturale, atitudinile existente n societate, reprezentrile sociale, religia, valorile, stilul de via al indivizilor acestea sunt doar cteva exemple de caracteristici sociale ale mediului, care pot influena starea unei organizaii. 2. Tehnologic. Componenta tehnologic a mediului are un impact major nu doar asupra produciei, creia i pune la dispoziie instrumentele cu care s funcioneze eficient, ci de asemenea asupra aspectelor de dezvoltare strategic a organizaiei. Sectoarele cu o dezvoltare ultrarapid a tehnologiei genereaz turbulene puternice n mediu, distorsionnd toate aspectele legate de barierele de intrare n industrie, de opiunile de risc i stabilitate n respectiva industrie, de costurile tehnologice i durata lor de amortizare etc. Sectoare cu evoluii tehnologice accelerate sunt industria informatic, comunicaiile digitale, biotehnologia, chimia, medicina etc. n toate aceste sectoare impactul tiinei i tehnologiilor de avangard

asupra inovativitii i supremaiei n produse este foarte puternic i poate marca succesul sau chiar existena unei organizaii. 3. Economic. Componenta economic a mediului indic distribuia i modalitatea de folosire a resurselor n societate. Este o component important, cci patternurile de consum sunt influenate puternic de tendinele economice, precum creterea economic, rata omajului, rata de schimb monetar, rata inflaiei, politicile de creditare, politicile fiscale, nivel de salarizare etc. De importan major pentru consultant este, n acest context, identificarea acelor variabile economice care influeneaz sau care sunt susceptibile a influena pe viitor organizaia analizat. 4. Ecologic. Componenta ecologic a mediului este puternic vizibil n cazul anumitor organizaii i are o influen egal cu zero n cazul altor organizaii. Componenta ecologic este influenat la ora actual de acordarea unei importane tot mai mari problemelor de climat global, efect de ser, poluare, exploatarea pdurilor, reciclare etc. 5. Politic/Legal. Componenta politic a mediului ine de atitudinea public i guvernamental cu privire la anumite industrii i anumite practici de business, de eforturile de lobby ale anumitor grupuri de interese, de platformele anumitor partide politice etc. Componenta legal este mult mai structurat i ine de regularizarea activitilor comerciale prin acte legislative, dar i de acordarea anumitor faciliti pentru anumite tipuri de activiti, pentru activiti derulate n anumite zone, pentru anumite ramuri industriale sau pur i simplu pentru anumite firme, considerate de importan strategic etc. Analiza STEEP se aplic pe trei niveluri de profunzime temporal (a) trecut, (b) prezent i (c) viitor, astfel nct n cele din urm rezult o diagram STEEP precum cea prezentat n continuare. Social Tehnologic Economic Ecologic Politic / Legal Trecut Caracteristici....... ..... ..... ..... .... Prezent Viitor

Analiza SWOT Aceasta const din examinarea sistemului organizaional evaluat din punctul de vedere a patru caracteristici cruciale punctele puternice (strengths), punctele slabe (weaknesses), oportunitile care rezult din punctele puternice (opportunities) i ameninrile care rezult din punctele slabe (threats). n acest fel, analiza SWOT poate analiza forele interne i externe care ajut sau distrug eficiena sistemului sau care pot avea astfel de evoluii n viitor. Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordrii sistemice, concentrndu-se n special asupra conceptului de

potrivire ntre organizaie i mediul su. Modelul propus iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntrebri: 1. Ce tim s facem? (Care sunt puncte puternice i puncte slabe?) 2. Ce vrem s facem? (Care sunt valori organizaionale i individuale?) 3. Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) 4. Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile actorilor organizaionali?) Acest model SWOT, propus iniial de Andrews (1971) i care seamn foarte puin cumodelul cunoscut astzi sub acelai nume era rafinat de autor cu un nivel superior de operaionalizare, care, dup cum se poate observa n figura alturat, era caracterizat de concretee i acionalitate (Fleisher & Bensoussan, 2003). 1. Ce resurse i capaciti dorim s dezvoltm? 2. Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese? 3. Ce oportuniti am putea specula? 4. Cum putem construi expectaii consonante ntre actorii organizaionali care conteaz? Modelul SWOT simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc s deceleze doar cele patru caracteristici cruciale, punctele puternice, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Fiecare component, manifestare, flux sau caracteristic a sistemului identificat de consultant poate fi ncadrat pe baza particularitilor sale ntruna din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a sistemului. Problemele pot fi apoi adresate, de bun seam pentru rezolvare, iar oportunitile pot fi speculate. ns toate aceste analize focalizate sunt fcute tot n ton cu infrastructura teoretic sistemic. Punctele tari i cele slabe sunt relativ uor de identificat, ns majoritatea consultanilor nceptori au dificulti majore n a face pasul ulterior, cel al descrierii oportunitilor i ameninrilor care rezult din ele. Ameninrile sunt cel mai uor identificate pe baza definirii lor operaionale, care spune c sunt acele manifestri sau condiii care produc sau care este probabil s produc pe viitor ineficien n sistem prin inducerea unui declin n input-urile, procesele sau output-urile sistemului. Oportunitile sunt definite ca fiind situaii sau evoluii care pot ajuta membrii organizaiei s combat ameninrile sau care pot crete eficiena sistemului pe viitor. Identificarea punctelor tari i a celor slabe ale sistemului ajut consultantul s descrie abilitile organizaiei de a rspunde la ameninri i oportuniti. Punctele puternice ale sistemului pot fi privite ca factori de succes, caracteristici care contribuie la abilitatea organizaiei de a atrage resurse, de a le procesa eficient i de a le exporta coerent n mediu. Punctele puternice se pot de asemenea referi la poteniale nespeculate nc ale organizaiei, fie ele resurse financiare, resurse tehnologice, resurse umane sau pur i simplu future options, posibiliti de evoluie i de dezvoltare. Punctele slabe sunt fore interne ale sistemului sau caracteristici ale mediului extraorganizaional care conduc la ineficiena output-urilor sau care blocheaz planurile de dezvoltare viitoare ale organizaiei. Pasul ulterior i ultim al analizei este desenarea diagramei SWOT, care tinde la creionarea strategiilor acionale prin compararea factorilor interni (puncte puternice i slabe) cu cei externi (oportuniti i ameninri). Matricea rezultat, dac a fost schiat cu seriozitate i profesionalism, este un instrument de management puternic i relativ uor de construit.

Intern

Puncte puternice
S1 S2 S3 S4 Posibile strategii O1, S1, S2, S3

Puncte slabe
W1 W2 W3 Posibile strategii O2, O3, W1, W2

Extern

Oportuniti
O1 O2 O3

Ameninri
T1 T2

Posibile strategii T1, T2, S4

Posibile strategii T1, W2, W3

Analiza SWOT are marele avantaj de a fi uor de folosit, universal aplicabil i de a conducecu rapiditate spre concluzii structurate privind ntrebrile i problemele strategice cu privire la abilitatea organizaiei de a menine sau de a obine pe viitor o poziie competitiv n mediul n care acioneaz. Limitrile ei sunt ns i ele importante i trebuie cunoscute de practicieni. n primul rnd, categoriile cu care opereaz analiza SWOT sunt foarte largi. Utilizatorii nu au la dispoziie formule tehnice care s fac posibil investigarea structurat n profunzime a anumitor probleme, fiind obligai s se bazeze pe propria experien pentru a clarifica relaiile mai fine ntre componentele schemei. De asemenea, a fost semnalat o tentaie puternic din partea consultanilor de a face pe baza analizei SWOT generalizri diagnostice crora le lipsete dovada empiric i care nu reflect suficient complexitatea organizaiei evaluate (Starbuck, 1976). Generalizrile trebuie evitate pe ct posibil n analiza SWOT, de vreme ce aceasta este mai degrab o schem interpretativ dect o lup foarte fin.

O poveste de succes : All Day I Dream About Sports

Analiza STEEP SOCIAL Mrimea populaiei i mprirea acesteia dup vrst i sex TRECUT - n 1918 nclmintea sport produs de Adidas se vindea n oraul Herzogenaurach ; n 1928 piaa lor de desfacere se exinsese la nivel paneuropean iar n 1932 Adidas ptrunde pe piaa american. - Adidas se adresa n mod special segmentului tnr masculin, segment afectat foarte mult de pierderile de viei omeneti din timpul celor dou rzboaie mondiale. PREZENT VIITOR -creterea populaiei globului, pn la dublarea acesteia;

- fenomenul de mbtrnire a populaiei resimit n Europa, SUA i n rile asiatice provoac o reducere a cererii pentru articole sportive. -cucerirea publicului feminin ca urmare a implicrii femeilor n economie i creterea puterii lor de cumprare. Liberalizarea economiilor fostelor ri socialiste i tranziia acestora la economia de pia. Se menin discontinuiti accentuate ntre venituri pe grupe de ri (dezvoltate i subdezvoltate).

- s-ar putea dovedi eficient n viitor o startegie de ni pentru alte categorii de vrst dect cele vizate n mod obinuit de aceast industrie.

Nivelul de trai i veniturile populaiei

Acolo unde au existat, economiile de pia au avut impact pozitiv asupra nivelului de trai al populaiei. Veniturile au crescut constant.

Nesigurana zilei de mine se va menine n toate rile, omajul nu va putea fi nlturat. Eficiena msurilor de protecie social e diferit de la o ar la alta.

Valorile sociale promovate, atitudini i obiceiuri de consum

Ctigul material i orientarea spre achiziii; Atitudinea fa de produsele noi sau strine.

Stil de via sntos/ sportiv; Individualism vs. colectivism, masculinitate vs. feminitate

Piaa global i diversitatea cultural ; adaptarea la specificul local ;

TEHNOLOGIC Misiunea lui Adi Dassler : tehnologii de avangarad care s mbunteasc performana atleilor n 1920- prima pereche de pantofi din pnz. n 1925pantofii sport cu crampoane i inte special concepui pentru piste i teren. Pna n 1937 Dassler producea o gam de 30 de perechi de pantofi sport destinai pentru 11 sporturi. n1949-primii antofi cu crampoane modulare din cauciuc, iar n 1952 sunt introdui pantofii cu inte detaabile. n 1964-cei mai uori pantofi sport pentru piste cntrind doar 135 grame per pantof. Adidas a fost prima companie ce a introdus tlpile din poliureten mulate prin injecie. n 1988tehnologiaTorsion. Costurile ridicate cu fora de munc au determinat reducerea Atitudinea conservatoare a managementului Utilizarea unor materiale ecologice i a unor tehnologii de producie care s protejeze mediul nconjurtor. Dezvoltarea comerul electronic i a instrumentelor de plat adecvate pentru creterea vnzrilor i acoperirea virtual a pieelor .

ECONOMIC Salariile

Internaionalizarea produciei : Adidas a deschis uniti de

Continuare delocalizrii produciei n rile

angajailor; Dificultile financiare ale companiei .

Politicile comerciale

profitului. Competitorii i delocalizaser deja producia i produceau la costuri mai sczute. Dificultile financiare n care se gsea compania ncepnd cu 1987 au facilitat achiziia sa de ctre B. Tapie n 1990. n 1957 au fost puse bazele Comunitii Economice Europene iar produsele Adidas puteau circula liber n cadrul CEE.

producie n Asia . Numirea unor manageri competeni

foste comuniste.

n 1992 prin Tratatul de la Mastricht rile membre CEE pun bazele Uniunii Europene pentru desvrirea uniunii economice, monetare i politice.

Intensificarea proceselor integraioniste.

Concurena (Nike, Reebok, Puma, Converse)

ECOLOGIC

n 1948 Rudi Dassler, fratele lui Adi, nfiineaz propria companie, Puma. Anii 70 -nceputul supremaiei Nike, companie axat spre inovaie, consolidarea imaginii i ntmpinarea cerinelor consumatorilor. Anii 80 - recesiune abrupt pentru Adidas, Nike devine lider de pia iar Reebok i consolideaz poziia. nc din 1980 materialele erau testate n vederea

Moda retro contribuie la revenirea spectaculoas a companiei Adidas.

Adidas vizeaz o strategie agresiv de cretere a cotei de pia cu 15 %, recupernd prin rscumpararea sucursalelor sale terenul pierdut pe piaa european.

Exist un manual de protecie a mediului i o structur

Acordarea unei atenii sporite problemelor legate

unei caliti optime pentru protecia mediului, produsele duntoare erau eliminate sau diminuate ca pondere n sistemele de producie. Sistemele de management al rezidurilor nfiinate n 1991 garantau colectarea i sortarea rezidurilor la surs n vederea reciclrii. POLITIC / LEGAL n timpul celui de-al Controlul statului doilea rzboi asupra afacerilor, mondial Adi Dassler schimbrile de s-a nscris n regim politic, Partidul Nazist lobby-ul grupurilor producnd la vremea de interse din aceea bocanci pentru cadrul lumii Wermacht. sportive, legislaia Personaliti sportive n domeniul ce au optat pentru concurenei, echipamentele protejarea Adidas n cadrul consumatorilor fa competiiilor de practicile de internaionale. afaceri neloiale Lobby-ul susinut de organizaiile internaionale de protecia mediului.

organizaional condus de un manager mpreun cu un delegat environmental i cu membrii echipei de audit ecologic.

de poluare i de protecia mediului.

Procesul intentat unei firme olandeze rivale care a folosit ca logo motivul dungilor (considerat reprezentativ pentru Adidas). Richard Dreyfuss beneficiaz de faciliti de creditare, obinnd un mprumut iniial de 100 milioane $ pentru salvarea companiei Adidas. Lobby-ul unor presonaliti(Madonna, Cindy Crawford i Claudia Schiffer). Exist legislaia antitrust, legislaia n domeniul concurenei i reglementrile cu privire la drepturile de proprietate intelectual. Exist condiii de respectare a

Protejarea drepturilor de proprietate intelectual va fi o alt preocupare.

standardelor de siguran,calitate, rspunderea pentru produs a productorilor, publicitatea loial.

ANALIZA SWOT MEDIUL Mediul intern STRENGTHS S1 Notorietatea mrcii la nivel internaional S2- Acumularea unei vaste experiene n domeniu S3- Calitatea produselor S4- Personaliti cunoscute n toat lumea au promovat aceast marc S5- Folosirea unei tehnologii avansate n procesul de producie S6- Achiziionarea competitorului american Reebok n 2006 OPPORTUNITIES O1Creterea pieei globale sportive O2 Atitudine favorabil fa de fenomenul sportiv O3- Folosirea unor evenimente sau competiii sportive pentru promovare O4 Apariia internetului O5 - Achiziionarea competitorului american Reebok n 2006 O6 Semnarea unor contracte de sponsorizare a unor echipe naionale de fotbal cu vizibilitate n competiiile sportive WEAKNESSES W1- Costuri ridicate de producie W2- Promovarea deficitar W3- Public-int restrns W4 Neadaptarea produsului la specificul pieelor W5 Comercializarea unei game diversificate de produse W6 Dificulti financiare W7- Distribuie ineficient W8Atitudine tradiionalist

Mediul extern

THREATS T1 Concurena puternic i promovare agresiv pe piaa american dominat de Nike T2 Distana cultural mare T3 Avanatejele competitive ctigate de concuren prin delocalizarea produciei T 4 Scumpirea materiilor prime

1. STRENGHTS S1- Notorietatea mrcii la nivel internaional Cine nu cunoate pantoful de sport adidas, cu inconfundabilele sale trei dungi paralele? Asociat cu toate competiiile sportive majore , acest produs a cunoscut rapid faima internaional. O poveste de succes care ncepe imediat dup primul rzboi mondial cnd foarte tnrul Adi Dassler i propune s produc pantofi speciali, adaptai fiecrei discipline sportive n parte. Primele perechi erau fcute din pnz, unul dintre puinele materiale disponibile n Germania anilor 20. Atelierul s-a dezvoltat continuu, au aparut i modelele cu talpa prevazut cu cuie/ crampoane, iar la Olimpiada din 1928 de la Amsterdam muli atlei purtau pantofi produi de Dassler. La mijlocul anilor 30, atelierul avea 100 de angajai, producea 30 de tipuri de pantofi pentru 11 discipline sportive i se luda, indirect, cu cinci medalii ctigate de clienii si la Olimpiadele din 1932 i 1936. n 1947 ntreprinztorul a luat un nou start, cu idei i materiale noi, cu un nou nume pentru compania sa: Adidas, obinut prin alturarea a dou particule Adi de la Adolf i das de la Dassler. Un an mai trziu aprea i simbolul cu cele trei dungi paralele, un simbol care va deveni sinonim cu excelena n sport. La Campionatul Mondial de fotbal din 1954 echipa Germaniei a ctigat titlul nclat n pantofi Adidas prevzui cu crampoane cu urub. uruburile au permis ajustarea la pauz a lungimii crampoanelor, pentru o mai bun aderen pe terenul moale. Momentul a fost exploatat de Dassler, el reuind s-i conving pe fotbaliti s i promoveze compania. Mai facuse acest lucru i nainte de razboi i a continuat cu aceast strategie i n anii urmtori cu Muhammad Ali, Franz Beckenbauer etc. ncepnd cu 1960, Dassler i-a extins producia i la alte tipuri de echipamente de sport: mingi de fotbal, aparate de antrenament, mbrcminte. Dar pantofii au ramas de baz. A introdus chiar i modele cu denumiri speciale: Rom pentru pantofii purtai de Wilma Rudolph la Olimpiada de la Roma (1960), Tokio 64 pentru cei mai uori pantofi cu care Willi Holdorf a ctigat aurul la decatlon la Olimpiada de la Tokio (1964). n 1990, Adidas este cumparat de ctre Bernard Tapie, celebrul patron al lui Olympique Marseille. Scandalurile financiare n care a fost implicat Tapie a dus la pierderea firmei Adidas de ctre acesta, banca Credit Lyonnais vnznd-o n 1993 lui Robert Louis Dreyfuss . Adidas a achiziionat Salomon Group n 1997 i Reebok International Ltd n 2006. In urma tranzaciei, gigantul a aruncat un puternic cap de pod pe pmnt american, ajungnd s deina 38% din piaa mondial a pantofilor de sport, depindu-i cu 7 procente pe cei de la Nike. Grupul Adidas are acum 25.000 de angajai n lumea ntreag, incluznd designeri, ingineri bio-mecanici i experi n tehnologia materialelor. Cea mai mare parte a activitilor se desfaoar n afara Germaniei. S2- Acumularea unei vaste experiene n domeniu. Acest avantaj rezult cu claritate din cele enunate la S1. S3 - Calitatea produselor Calitatea este asigurat fie prin utilizarea unor tehnici i materiale superioare i corepunztoare din punct de vedere ecologic, fie prin implementarea unui sistem de management al calitii care s supervizeze toate aceste activiti. Mai mult, Adidas ofer garanie pentru produsele sale. S4- Personaliti cunoscute n toat lumea au promovat aceast marc

Marca Adidas a apelat la nume sonore din domeniul sportului sau divertismentului pentru a se promova. n plus, Adidas ncal juctorii urmtorelor echipe de fotbal : Argentina, Frana, Germania, Japonia, Spania, Iran, Australia, Trinidad, Tobago. S5- Folosirea unei tehnologii avansate n procesul de producie Exist centre de cercetare tehnologic, trainingurile pentru tehnicieni i colaborarea cu diferii atlei i sportivi pentru conceperea unor tehnologii inovatoare (de exemplu Torsion, TRX, ClimaCool) . Adidas a ncheiat contract i cu naionala Romniei, juctorii primin echipament ce include urmtoarele tehnologii Adidas : - ClimaLite asigur controlul transpiraiei prin faptul c materialele subiri ale echipamentului, purtate aproape de piele, conduc cldura i transpiraia n afara corpului i pstreaz o senzaie de uscat i rcoare n condiii de temperaturi ridicate. - ClimaCool - asigur controlul transpiraiei i ventileaz cu ajutorul unor plase i canale de ventilaie ce asigur circulaia aerului i transfer caldura i transpiraia spre exterior. - ClimaWarm - asigur izolarea termic prin faptul c aerul cald este pastrat n apropierea pielii, n timp ce transpiraia este transferat n exterior unde se evapor n aerul rece. - ClimaProof - asigur protecie mpotriva vntului, ploii i a zpezii, n timp ce las cldura i transpiraia s fie eliberat prin evaporare - Anatomically Placed Protection - furnizeaz protecie special pentru portari prin materialul plasat n punctele critice ale incheieturilor, oferind libertate n micare i reducnd riscul accidentrilor. 2. WEAKNESSES W1- Costuri ridicate de producie Dimensiunea costurilor de producie se datora n cea mai mare parte costurilor cu personalul. ntro industrie intensiv n for de munc i n condiiile n care unitile de produicie erau amplasate n ri europene cu niveluri ridicate de salarizare, aceste costuri ridicate reprezint cu siguran un mare dezavantaj. W2- Promovarea deficitar n ceea ce privete promovarea produselor sale prin reclame TV, aceasta se realiza aleator la intervale foarte largi de timp (un an de zile). Nu exist campanii adecvate de promovare. W3- Public-int restrns Publicul int este unul retrns, exclusiv format din tineri sportivi. Segmentul feminin, precum i cel format din copii i adolesceni nu este abordat ca segment aparte. De asemenea nu exist o segmentare aprofundat n funcie de mai multe criterii n afar de vrst i sex. W4 Neadaptarea produsului la specificul pieelor Dei este prezent pe numeroase piee, Adidas nu ine cont de specificul fiecreia, att din punct de vedere cultural, ct i social i economic. Adidas furnizeaz un singur produs pentru toate pieele deservite. W 5 Comercializarea unei game foarte diversificate de produse

Adidas produce sau deine licena de producie pentru o gam foarte larg de produse (mbrcminte, nclminte, parfumuri, cravate). Adidas i-a pierdut identitatea din aceast cauz, producnd sub o serie de mrci, precum Pony, Le Coq Sportif . W6 Dificulti financiare Cu un capital imprumutat de 100 de milioane de $ i pierderi anuale tot de 100 de milioane de $ n 1992, situaia financiar a companiei nu este tocmai una de invidiat la mometul prelurii sale de ctre Dreyfuss. W7- Distribuie ineficient Distribuitorii au o putere mare de negociere, fcnd presiuni asupra preurilor. Mai mult, Adidas nu are control deplin asupra modului n care sunt distribuite i comercializate produsele din toate sucursalele sale acest lucru determinnd de multe ori depirea termenelor de livrare. W 8 Atitudine tradiionalist Tradiionalismului german se traduce printr-o atitudine nchis fa de nou, printr-o autosuficien de genul acesta este produsul meu i este cel mai bun, nu avem nevoie nici de promovare, nici de mbuntiri. Datorit acestei concepii nvechite Adidas a zis pas unor inovaii precum tehnologia air a lui Frank Ruby sau unor oferte de promovare din partea unor staruri ca Michael Jordan. 3. OPPORTUNITES O1Creterea pieei globale sportive Germania, ca ar membr fondatoare a Uniunii Europene poate beneficia de multe oportuniti rezultate din diminuarea restriciilor tarifare i libera circulaie a bunurilor i capitalurilor. Apariia unor piee noi constituie de asemenea o oportunitate nsemnat. O2 Atitudine favorabil fa de fenomenul sportiv La nivel mondial asistm la o atitudine favorabil fa de fenomenul sportive, atitudine evident n rndul populaiei, mass-media i marilor investitori. Exist o serie de factori care contribuie la dezvoltarea industriei sportive la nivel global, factori de care trebuie s in cont orice companie n expansiune : creterea numrului de noi tipuri de sporturi practicate; creterea n numr i diversitate a presei scrise dindomeniul sportiv; creterea duratei timpului liber; explozia fenomenului de fitness ce a influenat n mod favorabil activitatea comercial a domeniului sportiv; creterea numrului i diversificarea formelor de evenimente sportive; creterea numrului de produse i servicii sportive oferite unui numar din ce n ce mai mare de segmente de pia; -creterea i diversificarea sporturilor practicate la nivel profesionist; - creterea investiiilor i a sponsorizrilor n sport fcute de companiile din mediul general de afaceri;

- creterea numrului de asocieri de imagini fcute ntre anumite entiti sportive (indivizi, asociaii, cluburi, etc.) i parteneri din domeniul afacerilor; - dezvoltarea educaiei sportive; - creterea oportunitilor profitabile oferite de domeniul sportiv; - dezvoltarea tehnologiilor de realizarea a produselor sportive i de prestarea a serviciilor adiacente; - creterea importanei acordate sportului n comportamentul de consum al populaiei; - dezvoltarea orientrii de marketing n domeniul sportive. O3- Folosirea unor evenimente sau competiii sportive pentru promovare Adidas este sponsorul oficial al Cupei Mondiale, prin urmare beneficiaz de o audien mai mare. De altfel, inteniile agresive ale concernului german au fost exprimate clar de ctre managerii acestuia: "Vom ataca la Campionatul Mondial din Africa de Sud, in 2010!". Aceast impetuozitate este consecina fireasc a creterii fulminante nregistrate n ultimii ani de ctre firma german. Celebrul David Beckham este nclat de Adidas. n 2003, vedeta Realului a semnat cel mai mare contract de publicitate din lumea sportului, urmnd s ncaseze 4 milioane de dolari anual. O dovad n plus c, pentru marii productori de articole sportive, Cupa Mondiala i toat constelaia de staruri prezente reprezint un capitol extrem de important n strategia lor de marketing, iar dac imaginea o cere, nici o sum nu este prea mic pentru a investi n promovare. O4- Apariia internetului Apariia i dezvoltarea internetului prezint un potenial uria pentru promovarea, distribuia i comercializarea echipamentelor sport. O dat cu dezvoltarea instrumentelor de plat adecvate vor putea fi deservite noi piee iar comunicarea prin internet ar putea uura implementarea unor strategii de coordonare ntre diferitele sucursale. 4.THREATS T1 Concurena puternic i promovare agresiv pe piaa american dominat de Nike Nike este lider pe piaa american cu o cot de 47% . Pe o pia att de puternic concurenial, Adidas va gsi dificil misiunea de a impune drept un oponent pe msur. Nike are o campanie agresiv i inovativ de promovare apelnd la nume cu maxim rezonan. T2 Distana cultural mare Insensibilitatea cultural a companiei reprezint o ameninare cu siguran, avnd n vedere c oponenii si au o capacitatea mare de adaptare la cerinele consumatorilor. T3 Avanatejele competitive ctigate de concuren prin delocalizarea produciei n condiiile n care Adidas trebuie s menin preuri competitve pentru produsele sale pe pia, oponenii si i-au delocalizat deja producia, producnd la costuri mult mai sczute cu fora de munc, ctingnd un profit marginal mult mai ridicat pentru aceste produse. Bibliografie

- Constantinescu, Mihaela, Beclea Szekely, Violeta, Elemente de conceptualizare teoretic i practic a industriei sportive, Revista de Marketing Online Vol 1, Nr. 3, www.edumark.ase.ro/RePEc/rmko/3/3.pdf - Giddens, Anthony ( 2000). Sociologie ( R.Sndulescu, V.Sndulescu Trad.). Bucureti : Bic All. (Cartea original publicat 1997). - Hardwick, Philip, Langmead, John, Khan, Bahadur ( 2002). Introducere n economia politic modern. ( L. Andrei, O. Arhip Trad. ). Iai : Polirom. (Cartea original publicat 1997) - Olins, Wally (2006). Despre brand. ( S.Liue Trad.). Bucureti : Comunicare.ro (Cartea original publicat 2003) - Puris, Martin. (1999). Comeback. . New York: Times Business www. adidas.com www.press.adidas.com http://en.wikipedia.org/wiki/Adidas#The_Tapie_affair

http://www.mobilerated.com/sonyericsson-s500i-games.html