UNIVERSITATEA DANUBIUS

FACULTATEA DE TIINE ECONOMICE

MASTERAT: MANAGEMENTUL FINANCIAR PUBLIC I PRIVAT
DISCIPLINA: METODOLOGIA CERCETRII

ANALIZA S.W.O.T.

Coordonator, Prof.univ.dr. Constantin Flticeanu

Masterand, Grigore Nicoleta

ANALIZA S.W.O.T.

Concepia proiectelor Concepia reprezint prima faz vital din ciclul de via al proiectelor i se contureaz n jurul descrierii contextului, n urma analizei realitii sociale. Dup o confruntare ntre identificarea nevoilor i definirea obiectivelor, ntre strategia organizaiei/instituiei i cea a comunitii, poate fi clarificat ideea de la care se pornete n preconizarea elaborrii proiectului. n aceast faz de concepie a proiectului este necesar s se acioneze n concordan cu strategia organizaiei/instituiei sau a comunitii, n caz contrar se poate vorbi despre un proiect punctual care nu se ncadreaz n strategia organizaional, ci vine n ntmpinarea unei nevoi/probleme de moment identificate la nivelul organizaiei/instituiei sau a comunitii, sau ca rspuns la o posibilitate de finanare. Dei orice proiect reprezint un pas nainte, este recomandabil ca aceast activitate s se desfoare cu o component strategic foarte pronunat. n general, marea majoritate a proiectelor elaborate sunt pe baz punctual i fr a avea o component strategic. Acest lucru se datoreaz i finanrilor care se acord prin proiecte, dat fiind faptul c nu se bazeaz de fiecare dat pe evaluri ale situaiilor concrete sau pe necesitile locale. Astfel, proiectele nu trebuie derulate de dragul proiectelor, pentru a ctiga nite bani sau pentru c exist fonduri europene (aici avem n vedere cazul concret al Romniei care beneficiaz n perioada actual de fonduri considerabile de la Uniunea European), ci ntre proiect i strategia de dezvoltare a organizaiei/instituiei trebuie s existe o armonizare, ceea ce nseamn c stabilirea ideii i a obiectivului proiectului trebuie s precead cutarea/identificarea sursei/surselor de finanare. ns, de multe ori, n mediul real, lucrurile stau cu totul invers, angajaii unei organizaii/instituii aud de existena unei surse de finanare, de lansarea unui nou program i de abia atunci se gndesc la un proiect care s se potriveasc, n linii mari obiectivelor respectivei surse de finanare. n acest caz, obiectivele proiectului nu sunt concepute n funcie de necesitile de dezvoltare ale organizaiei, ci organizaia respectiv se strduiete s i ajusteze obiectivele pentru ca acestea s coincid cu cele ale ageniei finanatoare. Cu toate acestea ordinea generatoare de performan este obiective strategice sursa de finanare ale crei obiective

coincide cu cele ale organizaiei, n felul acesta, unitatea de msur a performanei este capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale operaionale i strategice. Proiectele trebuie s in seama, nc din faza de concepie, de strategia global a organizaiei/instituiei i chiar de strategia regional i naional, urmrindu-se cu prioritate corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic. n acest sens: - Orice proiect trebuie s urmreasc de la bun nceput s vin n ntmpinarea necesitilor strategice ale organizaiei/instituiei; - Obiectivele proiectului trebuie, de asemenea, s fie n concordan cu obiectivele strategice i operaionale ale organizaiei, cu prioritile comunitii, cu scopurile i valorile asumate, cu misiunea i viziunea organizaiei; - Elaborarea proiectului trebuie s aib la baz analiza mediului intern i extern, a punctelor tari i slabe, a oportunitilor i riscurilor (analiza SWOT); - Strategia urmrit prin proiect trebuie s se ncadreze n strategia general adoptat de organizaie n funcie de resursele interne i factorii externi, n condiiile prezente i viitoare; - ntregul proces de management al proiectelor, ncepnd cu concepia i planificarea, dar i pe parcursul celorlalte etape, de implementare i evaluare/ncheiere, trebuie s urmreasc la toate nivelurile i prin toate componentele (managementul activitilor, managementul financiar, managementul resurselor umane etc.) firul rou al strategiei organizaionale; - Compatibilizarea cu prioritile locale, regionale i naionale trebuie s in seama de obiectivele cheie din sectorul respectiv, de politica guvernamental declarat pentru acel sector i de obiectivele declarate de guvern. - Cele dou laturi ale componentei strategice a managementului proiectelor de perspectiv i de ansamblu trebuie avute n vedere la estimarea impactului n spaiu i timp a proiectelor asupra organizaiei/instituiei n ansamblul ei. Din punctul de vedere al managementului proiectelor, unitatea de msur a performanei trebuie s fie capacitatea organizaiei de a stabili o legtur durabil ntre proiectele pe care le deruleaz i obiectivele sale strategice i operaionale. Corelarea activitii de elaborare i management de proiecte cu activitile de planificare strategic la nivelul organizaiei/comunitii este un deziderat foarte important. n cazul n care nu exist un plan strategic de dezvoltare al organizaiei/comunitii reprezentate, pentru determinarea prioritilor strategice din care decurge 3

planul operaional i, mai apoi, proiectele de dezvoltare, este nevoie s se utilizeze analiza SWOT (acronimul provine din cuvintele englezeti Strenghts sau puncte forte, Weaknesses sau puncte slabe, Opportunities sau oportuniti i Threats sau pericole/ameninri). Semnificaia termenului SWOT n lucrarea sa clasic din 1916, Administration industrielle et gnrale, unde trata doctrina gestionrii organizaiilor, i n particular a ntreprinderilor economice, Henri Fayol (1841 - 1925) considera planificarea strategic drept funcia managerial cea mai important. Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administraie (board of directors) i directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat i decidenii finali) dintr-o organizaie/ntreprindere este influenat de validitatea i reliabilitatea ntelegerii de ctre personalul din managementul prescriptor i managementul decident al ntreprinderii/organizaiei a valorilor i ameninrilor mediului su intern i extern. i nu este vorba doar despre o nelegere a situaiei sale statice, la un moment dat, ci i a tendinelor determinate de conditionrile acestor valori i ameninri asupra evoluiei ntreprinderii/organizaiei, de asemenea despre inelegerea folosirii optime a datelor respective pentru generarea i alegerea strategiei ntreprinderii/organizaiei. Conceptul analizei strategice SWOT provine dintr-o cercetare efectuat ntre anii 1960 i 1970 la Stanford Research Institute din SUA. Studiul respectiv a fost finanat de ctre companiile de pe lista Fortune 500. La nivelul anului 1960, fiecare dintre companiile Fortune 500 crease deja un post de manager pentru alctuirea planurilor corporaiei pe termen lung. Totui, rezultatele practice artau ca postul respectiv prea s fie o investiie costisitoare n futilitate. Din cauza aceasta, companiile Fortune 500 erau ntr-un mod special interesate s afle motivele pentru care planurile strategice ale unei corporaii de multe ori esueaz; eventual s gseasc un instrument managerial care s mpiedice repetarea acelorai greeli n construirea planificrii strategice. Caracteristicile Analizei SWOT Paternitatea analizei SWOT i este atribuit lui Andrews (1971), care a fost unul dintre pionierii abordrii sistemice, concentrndu-se n special asupra conceptului de potrivire ntre organizaie i mediul su. Modelul propus iniial de el se concentra asupra unui numr de patru ntrebri (Fleisher&Bensoussan, 2003): - Ce tim s facem? (Care sunt punctele tari i punctele slabe?) - Ce vrem s facem? (Care sunt valorile organizaionale i individuale?) - Ce am putea s facem? (Care sunt oportunitile i ameninrile externe?) 4

- Ce ateapt ceilali de la noi s facem? (Care sunt ateptrile actorilor organizaionali?) Acest model SWOT, propus iniial de Andrews (1971) i care seamn foarte puin cu modelul cunoscut astzi sub acelai nume este rafinat ulterior de autor cu un nivel superior de operaionalizare, care, este caracterizat de concretee i acionalitate (Fleisher&Bensoussan, 2003): - Ce resurse i capaciti dorim s dezvoltm? - Care sunt lucrurile de care ar trebui s ne pese? - Ce oportuniti am putea specula? - Cum putem construi expectaii consonante ntre actorii organizaionali care conteaz? Modelul SWOT simplificat nu trateaz ns toate aceste aspecte, ci ncearc s deceleze doar cele patru dimensiuni cruciale, punctele tari, punctele slabe, oportunitile i ameninrile. Fiecare component, manifestare, flux sau caracteristic a sistemului identificat poate fi ncadrat, pe baza particularitilor sale, ntr-una din cele patru categorii, constituindu-se astfel ntr-o problem sau o oportunitate a sistemului. Analiza SWOT este un instrument de analiz strategic, flexibil i uor de aplicat pe care o organizaie/instituie sau o echip de proiect l folosete pentru a identifica cele mai potrivite direcii de aciune. Orice proiect nou ar trebui s aib la baz o astfel de analiz, pentru a i se stabili gradul de oportunitate i de fezabilitate. Scopul analizei SWOT este de a realiza un plan strategic sau de a gsi o soluie la o problem, lund n considerare factorii interni i externi ai unei echipe sau ai unei organizaii. Efectuarea unei analize SWOT n faza de concepie a proiectelor este o activitate care ajut la identificarea exact a problemelor ivite i la stabilirea unor puncte de aciune. Acest tip de analiz se folosete pentru structurarea opiniilor, ea nu ofer nicio rezolvare, dar poate s clarifice ideile pentru rezolvare, constituind astfel o baz pentru aprofundarea discuiilor (FDSC,1998). Echipa care realizeaz aceast analiz trebuie s fie pregtit pentru un proces laborios, n care nu vor lipsi conflictele de idei. De aceea, este recomandabil s existe un coordonator al ntlnirii (de obicei din afara organizaiei), o ordine de zi i s se foloseasc, ori de cte ori este posibil, tehnica brainstorming-ului. Pentru ca soluiile identificate la sfrit s fie nsuite i aplicate de ctre toi membrii echipei, responsabilul trebuie s implice fiecare membru al echipei, pe parcursul analizei. Principalul avantaj al acestei analize l constituie consensul ntre membrii echipei. Analiza SWOT permite determinarea situaiei actuale existente la nivelul organizaiei/instituiei pentru care se desfoar proiectul. Factorii interni punctele tari i 5

punctele slabe definesc situaia intern, iar factorii externi oportunitile i riscurile - se refer la situaia extern (Nicolescu&Verboncu, 2001). Pentru alctuirea metodologiei SWOT, au fost intervievai manageri de la 1100 de companii i organizaii. Un chestionar coninnd 250 de itemuri (puncte, articole) a fost completat minuios de 5000 de directori CEO (directori responsabili cu coordonarea managementului dintr-o organizaie) sau ali manageri principali. Dei rezultatele au fost comunicate managerilor seniori care au finanat proiectul, punctele cele mai sensibile ale studiului nu au fost niciodat publicate; ns ele au fost redescoperite, independent, de ali cercettori (de exemplu principiul justiiei distributive al lui Hal Eyring). De multe ori, informaia intern critic despre o companie/organizaie este att defragmentat n interiorul companiei/organizaiei, nct nici mcar directorul CEO nu poseda un tablou complet despre aceasta. Pe termen scurt, de aici rezult ncetinirea deciziilor, iar pe termen lung, o planificare strategic eronat. Analiza SWOT a fost gndit ca un instrument managerial ce colecteaz i organizeaz aceast informaie critic, permind managerilor decideni s acioneze proactiv, s apere i s promoveze interesele/obiectivele organizaiei cu succese mai bune. O ilustrare a analizei SWOT este prezentat n figura urmtoare: STRENGTHS WEAKNESS ( puncte tari ) (puncte slabe) aspecte pozitive intrinseci (interne) aspecte negative intrinseci (interne) ale situaiei avute n vedere ale situaiei avute n vedere OPPORTUNITIES (oportuniti ) aspecte pozitive externe ale situaiei avute n vedere THREATS (ameninri) aspecte negative externe ale situaiei avute n vedere

Astfel analiza SWOT constituie cea mai important tehnic managerial utilizat pentru nelegerea poziiei strategice a unei ntreprinderi/organizaii/proiect. Analiza SWOT ncepe cu scrierea unei liste cu puncte curente: puncte de for dar i puncte de slbiciune, privind starea unei ntreprinderi/organizaii. Denumirea SWOT nsi este un acronim provenind de la iniialele unui numr de patru cuvinte n limba englez: STRENGTHS (punctele tari) se refer la orice elemente utile, resursele existente care ar putea fi disponibile. Sunt avute n vedere toate tipurile de resurse, n special cele materiale, umane si financiare.

Resursele materiale disponibile pot fi spaii, resurse informaionale (inclusiv conexiunile i produsele software care ar putea fi utilizate), logistica existent, precum i elementele organizaionale ce ar putea constitui premise pentru evoluiile ulterioare,etc. Resursele umane se refer la personalul existent, dar i la posibilitile de atragere a altor persoane. Resursele sunt deosebit de importante, fiind avute n vedere posibilitatea finanrii proiectului. Punctele forte ale organizaiei, deci capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial de cele dou nivele: prescriptor i decident, precum i ali factori de succes ai ntreprinderii/organizaiei, nu neaparat doar factori tangibili, fizici, ci i elemente intangibile, precum aseriuni peremptorii din zona cunoaterii prudeniale. Punctele forte ale organizaiei definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivului managerial. ntr-adevr, din punctul de vedere al managerului, un punct forte reprezint oricare element, tangibil sau intangibil, adic fizic ori numai intelectual, care faciliteaz atingerea obiectivelor manageriale. De fapt, n analiza SWOT punctele forte sunt definite att ca valori, ct i drept factori interni care creeaz valorile. Insistm asupra faptului c punctele forte pot s fie gestionate n cadrul unui plan strategic al organizaiei/firmei. WEAKNESS (punctele slabe) reprezint cheia viitorului obiectiv al proiectului (ce intenionezi s rezolvi prin proiect, de ce este acesta necesar). Trebuie s se evite, ns, crearea impresiei de entitate slab n ansamblu, care nu ar putea fi fezabil. De asemenea, dintre punctele slabe identificate, trebuie selectate cele care au cel mai mare impact asupra entitii analizate. Se impune acoperirea prin proiect n ntregime, n mod proportional, a punctelor slabe. Ceea ce inseamn punctele de slbiciune ale organizaiei, ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace, i alte valori negative sau condiionri negative. Punctele de slbiciune ale organizaiei reprezint condiionri interne ce sunt contrariul valorilor propriuzise. Din perspectiva managerului, un punct de slabiciune reprezint un element identificat n organizaie, element ce poate mpiedica atingerea obiectivelor manageriale ale organizaiei. Punctele de slbiciune se pot mpri n dou categorii: a) factori interni care distrug valorile; b) condiii interne insuficient de bine focalizate pentru a putea s creeze valori competitive n condiiile globalizrii (de exemplu o gndire autarhic orientat spre echilibrul cu natura; s reamintim cu acest prilej c globalizarea se bazeaz pe principiul destruciei creative,

aciunea de distrugere a globalizrii fiind orientat n primul rnd spre sectorul economiei autarhice). OPPORTUNITIES (oportuniti) sunt disponibile numai temporar i reprezint resursele care pot fi utile proiectului avut n vedere. Acestea trebuie sa fie credibile, din perspectiva certitudinii de a beneficia de ele (i nu doar probabile). Oportunitile ori cile pe care pot fi avansate interesele organizaiei respective, ci pe care pot fi exploatate liniile sale de for, i eliminat balastul punctelor vulnerabile, reprezint valori pozitive i conditionri externe. Deci oportunitile sunt tendine generale prezente n mediul extern, ori anse oferite de ntmplare n afara cmpului de influenare a lor prin management, dei ele pot influena pozitiv procesul dezvoltrii. Oportunitatea este o proiecie a binelui viitor (good in the future, n limba englez). Se consider c oportunitile aduc lumin pe calea strategic a ntreprinderii/organizaiei. THREATS (ameninri, riscuri) sunt legate de ce s-ar ntmpla n cazul n care nu este promovat proiectul respectiv. Nu este avut n vedere faptul c situaia ar putea ramne aceeai ca i pn atunci, ci ceea ce ar reprezenta efectele negative ale nepromovrii proiectului. Trebuie demonstrat n mod ct mai convingtor nevoia stringent, efectele negative majore ale nepromovrii proiectului, viznd un spectru ct mai larg (toata zona n care entitatea activeaz, inclusiv efectele negative asupra terilor). Cu alte cuvinte, este de dorit s se creeze convingerea clara c fr derularea acestui proiect nu se poate merge mai departe. Adic ameninrile la adresa intereselor creterii organizaiei respective, aspecte negative ce apar din supraexploatarea resurselor sale, ori limitrile care se impun organizaiei din partea unui mediu extern aflat n schimbare; n fine, riscuri. Ameninrile reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial; ele pot fi att riscuri tranzitorii, ct i permanente. Ameninarea (sau riscul) este o proiecie a rului viitor (bad in the future, n limba englez). Aa cum reiese din figura prezentat, aceast analiz, se realizeaz pe dou nivele: - nivelul intern - examineaz capacitatea echipei sau a organizaiei/instituiei. Rezultatul la care se va ajunge este reprezentat de listarea punctelor tari i a punctelor slabe. Punctele tari ale organizaiei/instituiei pot fi capacitile, resursele i avantajele pe care ea le posed, competenele distinctive ale personalului managerial, i definesc valorile pozitive i condiionrile interne care pot constitui surse pentru succesul organizaiei n atingerea obiectivelor. De fapt, n analiza SWOT punctele tari sunt definite att ca valori, ct si drept 8

factori interni care creeaz valorile. Punctele slabe ale organizaiei/instituiei pot fi ariile sale de vulnerabilitate, zonele de resurse srace i alte valori negative sau condiionri negative. Punctele slabe ale organizaiei reprezint condiionri interne care sunt n contradicie cu valorile propriu-zise. Un aspect important de menionat este faptul c, n aceast etap, trebuie s fie implicai ct mai muli membri ai organizaiei, preferabil fiind lipsa de la aceast analiz a echipei de conducere, deoarece prezena lor ar putea cauza scderea gradului de sinceritate al participanilor vis-a-vis de problemele existente (Bryson, 2002). - nivelul extern - se realizeaz lund n considerare principalele elemente din mediul extern (ex. cultura, economia, sntatea, sursele de finanare, demografia etc.) identificndu-se acele puncte care pot fi oportuniti (O) sau ameninri (T) pentru echip. Oportunitile sau cile prin care pot fi avansate interesele organizaiei/instituiei respective, reprezint valori pozitive i condiionri externe. Cu alte cuvinte, oportunitile sunt acele tendine generale prezente n mediul extern, sau ansele oferite de ntmplare n afara cmpului de influenare a lor prin management. Ameninrile sau aspectele negative care apar din supraexploatarea resurselor unei organizaii/instituii, reprezint valori negative i condiionri externe aflate dincolo de cmpul de aciune managerial (Bryson, 2002). Analiza SWOT reprezint un fel de scanare a mediului intern i extern al organizaiei/instituiei, orientat spre a surprinde patru aspecte ale activitii unei organizaii/instituii. Aceast scanare evideniaz itemuri (probleme, cauze, condiionri) servind ca mijloace de propulsie ori, dimpotriv, acionnd ca frne, pentru atingerea obiectivelor organizaiei/instituiei n cauz. Obiectivul acestei analize este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern i mediul intern. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizaii/instituii se poate influena impactul acestor fore n avantajul organizaiei/instituiei (Bryson, 2002). Pe de alt parte, problema cu care se confrunt o organizaie, un beneficiar, const n numrul mare de proiecte poteniale, i nu n insuficiena acestora. Ideile i schiele proiectelor pot proveni din numeroase surse, printre care: - sponsorii proiectului (caz n care se pune ntrebarea cine va avea de ctigat: sponsorul sau beneficiarii finali?); - guvernul i ministerele (n acest caz, proiectul are o importan real sau este doar o necesitate, pentru a crea impresia c se face ceva?); - analiza necesitilor dintr-un anumit sector, care poate constitui ea nsi un ntreg proiect. 9

Dup ce au fost clarificate o serie de aspecte legate de modul cum strategia organizaiei/instituiei influeneaz elaborarea proiectelor, un aspect important de subliniat face referire la modul cum au fost identificate i definite problemele de proiect, precum i la definirea obiectivelor proiectului. Odat cu identificarea proiectelor poteniale acestea trebuie analizate n profunzime nainte de a fi adoptate. ntruct ar fi imposibil s se ntreprind cercetri adecvate i consultri n legtur cu toate problemele posibile i toate proiectele aprute, este necesar o stabilire a prioritilor, dar inndu-se cont de msura n care proiectele corespund unor obiective extinse ale organizaiei, de eficiena proiectelor la prima vedere i de mrimea bugetului comparativ cu resursele disponibile. Principii generale pentru identificarea itemurilor SWOT Analiza strategic SWOT a fost conceput ca instrument managerial ce investigheaz posibilitile viitoare ale organizaiei/instituiei/teritoriului/proiectului, prin abordarea sistematic a introspeciei n aspectele pozitive i negative ale organizaiei i mediului su. Scopul primar al unei analize SWOT este acela de a identifica i asigna fiecare factor semnificativ, pozitiv ori negativ, n una din cele patru categorii, ceea ce permite unui manager decident s capete o perspectiv realist asupra ntreprinderii/organizaiei. Chestiunile corelate cu identificrile, clasificrile i caracterizrile itemurilor (articolelor) S., W., O., si T. n inventarele SWOT sunt delicate, cernd mereu abordarea prudenial. Identificarea itemurilor pentru inventarele SWOT poate s fie efectuat att de ctre un manager individual, ct i de ctre echipe de contributori de itemuri. Dar probabil c preeminena unui singur punct de vedere este prea mult corelat cu personalitatea realizatorului analizei SWOT. Sunt deosebit de eficiente acele tehnici de lucru n grup care permit focalizarea subiectivitilor multiple pe un singur obiectiv n timpul discuiilor sau exprimrilor de opinie. ntr-adevr, discuiile bine focalizate pe tematica unei analize SWOT permit furnizarea unei anverguri satisfctoare a punctelor de vedere (optimiste i pesimiste) pentru analiza SWOT, a unui cadru SWOT structurat, i a claritii rezultatelor analizei SWOT. Colectarea itemurilor n cele patru inventare SWOT se poate face i printr-o conferina de tip proces de brainstorming. Atunci cnd este socializat , practicat n grupuri lucrnd n edine de furtun mental colectiv, efectuarea analizei SWOT nu este nici plictisitoare, nici consumatoare de timp. Ea este n aceelai timp performant, datorit capacitii largi de percepie a membrilor dintr-un grup condus dup principii de logic simpl. Gruparea de itemuri n numai 10

patru categorii se face n fapt multi-criterial: bun, ru, puternic, slabintern, extern, tangibil, intangibil, global, autarhic, poziia fa de ultimul val de inovaie tehnologic i alte criterii ad hoc pentru acea organizaie/ntreprindere sau acel proiect. Identificarea i definirea punctelor de slbiciune i a riscurilor-ameninrilor poate fi abordat prin intermediul valorilor care nu sunt cuprinse pe teritoriul fungibilittii, adic valori non-monetare i nici convertibile monetar prin mijlocirea pietei economice. Tocmai aceste valori (definite uneori existentialist ca principii ale dezirabilitatii) sunt forele motrice n enunarea i alegerea deciziilor noastre. Instrumentul managerial SWOT nu trebuie sa fie folosit doar pe post de dictafon ntr-o sesiune de brainstorming. La o trecere n revist a listelor cu itemurile SWOT deja nregistrate, simpla enumerare i descriere de itemuri nu mai este suficient. Dincolo de faza compilrii, devine important c aplicarea acestui instrument managerial s devin realmente analitic, adic evaluativ i specific. S reamintim aici c ntreprinderile/organizaiile folosesc inventarele de puncte forte, puncte slabe, oportuniti i ameninri pentru a genera strategii ce se potrivesc situaiilor particulare existente sau anticipate, capacitilor i obiectivelor. Totui, s consideri c analiza SWOT d o reprezentare contigu a realitii organizaiei numai printr-o compilare aleatorie de patru inventare : S. , W. , O. , si T. , constituie un cadru extrem de simplificat, incomplet i inadecvat. Mai mult, s te atepi la un succes strategic al ntreprinderii/organizaiei atunci cnd tratezi neatent i sumar posibilitile instrumentului analitic managerial SWOT este falacios. n general o reprezentare contigu a realitii organizaiei, construit de ctre toi oamenii organizaiei , introduce ideea eronat c aceasta este realitatea obiectiv i c subiectivitatea nu trebuie s fie prezent acolo. Considerate numai ca materiale informative brut, dei contigue i realiste, cele patru inventarii SWOT, dac nu au fost prelucrate printr-un aport masiv de subiectivitate, nu pot s asigure rigoarea minim i coerent logic necesare unei planificri strategice, chemat s proiecteze reprezentri ontologice ntr-un viitor fluu. Este o supoziie natural c planificarea strategic a unei organizaii are anse de succes numai recurgnd la cauzalitate. n perioada interbelic, filosoful Nae Ionescu lansa avertismente despre lipsa de Absolut n cauzalitate. n esen, cauzalitatea se construiete prin subiectivitate. Unul dintre motivele eecului n construirea unei strategii este acela c inventarele brute propuse la iniializarea procesului analizei SWOT nu au fost ordonate ulterior cu o specificaie strategic. Dar aceast ordonare este subiectiv. O bun parte din natur vag a unei planificri strategice

11

poate s fie ndeprtat dac itemurile din fiecare inventar SWOT sunt supuse unor operaii de ordonare, care introduce relevan n lista de itemuri. Ordonarea (the ranking, n limba englez) pe listele de inventare trebuie s decanteze n primul rnd prioritile pe termen scurt i prioritile pe termen lung. Itemurile clasificate drept prioriti pe termen scurt trebuie s fie considerate probleme curente i excluse de pe listele ce vor fi folosite pentru construirea planificrii strategice. De altminteri, unele dintre problemele pe termen scurt se vor rezolva de la sine. Deci n listele SWOT destinate planificrii strategice rmn doar itemurile calificate drept prioriti pe termen lung. Analiza SWOT furnizeaz astfel datele de intrare eseniale pentru analiza strategic a organizaiei, ct i pentru actele de alegere a strategiei sale la nivelul managerial decident. Desigur, pn la acest punct a fost vorba despre o alegere ntre dou orizonturi de timp. n legtur cu aceasta alegere se poate face presupunerea c ea a fost mai mult obiectiv dect subiectiv, i c nu conine n ea nici un element utopic. ns construirea utopiei trebuie s intervin n faza ordonrii itemurilor n profile. Printr-o listare a itemurilor (factorilor) n ordinea importanei, sau n ordinea prioritilor, printr-o evaluare subiectiv, inventarele SWOT se transform n profile SWOT. Astfel, enumerarea dup stabilirea prioritii factorilor prezeni pe listele de inventare produce: i.) un profil al punctelor fore ale proiectului; i.) un profil al punctelor de slbiciune ale proiectului; iii.) un profil al oportunitilor pe care mediul extern le ofer proiectului; iv.) un profil al ameninrilor sau al riscurilor care stau n fa proiectului; Deci n fiecare inventar, itemurile sunt listate subiectiv n ordinea importanei lor. Ordonarea subiectiv a itemurilor se poate face fie utopic, ceea ce asigur succesul proiectului pe calea dezvoltrii durabile, fie distopic, ceea ce conduce la degradarea mediului ambient i a condiiilor sociale. ntr-adevr, se tie c distopia este utopia pernicioas, distorsionat la maximum i actionnd mpotriva omului i a bunei sale fiinri. Cele patru inventare ordonate alctuiesc un profil SWOT al proiectului i a echipei care lucreaz la proiect. Pentru a dezvolta strategiile proeictului ce iau n considerare profilul SWOT, se poate folosi o matrice cu aceste inventare, dac n fiecare inventar a fost deja stabilit ordinea importanei itemurilor. Prin ordonarea importanei itemurilor n inventarele de puncte fore i oportuniti, sunt identificate competenele distinctive ale organizaiei/companiei, precum i factorii si externi care i permit succesul. Aceti factori, cuplai sinergic cu valorile societale i valorile companiei 12

conduc la crearea, evaluarea, i alegerea unei strategii prin actul de voin al unui manager decident. Dei procedura SWOT trebuie s fie efectuat pentru iniializarea planificrii strategice, apoi aplicat periodic pentru modernizrile planului strategic, nu trebuie s fie fcut o planificare strategic exclusiv pe baza analizei SWOT brute, n care listele de itemuri din inventarele S , W , O , T , nu au fost ordonate n profile. O scurcircuitare a fazei de ordonare dup prioriti n inventarele SWOT este considerat malpraxis n dezvoltarea strategic. Numai pe baza acestui profil SWOT poate s fie construit planul strategic al organizaiei. Este evident c asupra inventarelor S i W trebuie s se efectueze analize comparative simple (benchmarking, n limba englez). De exemplu, este necesar o comparaie ntre inventarele de punctele fore i de puncte de slbiciune ale echipei de proiect nainte i dup producerea unei schimbri majore n mediul extern. Unele eechipe sunt lente n adoptarea unei analize comparative dinamice i complexe (benchtrending), c instrument ajuttor n planificarea strategic bazat pe acurateea inventarelor SWOT. Analiza comparativ dinamic nu se limiteaz la inventarele S i W , ca n cazurile de benchmarking, ea trebuie s fie extins i la inventarele externe, O i T . Alte exemple de non-performan strategic SWOT se datoreaz insuficientei cantiti de informaie asupra mediului intern al organizaiei, ct i asupra condiionrilor sale externe. Prin studiile de benchtrending, analiza SWOT se cupleaz cu analiza diferenelor (gap analysis), pentru a evalua dimensiunea avantajelor i dezavantajelor sale competitive. ns pentru a se putea lansa cu succes n analiza diferenelor , o organizaie are nevoie s cunoasc nivelele relevante de performan ale competitorilor si. Multe organizaii constat c este dificil s colecteze informaie comprehensiv, neinfluenat (unbiased) i la zi (upto-date) despre toate faetele relevante ale performanei unui competitor. Uneori, dificultile ncep chiar de la definirea altor competitori. ntr-adevr, mediul competitiv este extrem de volatil i nesigur n unele domenii. Listarea non-exhaustiv de puncte forte ale unei organizaii exemplu Un start -up al unei afaceri mici de consultan ar putea avea urmtoarea analiz SWOT: Puncte tari: Suntem capabili s rspundem foarte repede, fr nicio ntrziere i nu avem nevoie de vreo aprobare de management superior.

13

 Suntem capabili s oferim o consultan foarte bun, avnd sufficient timp s dedicm clienilor din moment ce suntem o afacere mic. Consultantul nostru principal are o reputaie puternic pe pia. Putem schimba direcia rapid dac descoperim c marketingul nostru nu lucreaz. Avem chletuieli mici, i aa putem oferi preuri mici clienilor. Puncte slabe: Firma noastr are o prezen sau o reputaie mic pe pia. Avem un personal redus, care nu deine competene profunde n multe domenii. Sutem vulnerabili dac personalul se mbolnvete sau pleac. Fluxul nostru de numerar va fi nestabil n etape incipiente. Exemplu practic de Analiz SWOT a unei companii ce pregtete lansarea unei reele de Franciz Pornim de la urmtoarele premise discutm despre o companie care: * deine un lan de magazine, ce opereaz sub acelai brand i se ocup cu vnzarea de muzic, film, jocuri pentru calculator, accesorii pentru jocuri, educaionale multimedia, precum i diverse alte articole conexe (cartele telefonice, ncrcare electronic, joystik-uri, baterii, ziare i reviste, etc.) De asemeni are dezvoltat sistemul de rent (nchiriere) pentru filme (VHS i DVD) i jocuri * brandul beneficiaz de awerness n pia * compania a dezvoltat un kwow-how identificabil, ce cuprinde proceduri operaionale i logistice, standarde de amenajare i marketing, etc. ceea ce permite urmrirea respectrii standardelor de calitate a produselor i serviciilor * are suportul unor furnizori de prestigiu, fapt ce-i permite aprovizionarea cu marf de calitate, la preuri competitive * beneficiaz de ultimele nouti din domeniu, ine pasul cu tendinele pieei i se adapteaz cerinelor publicului target * are o strategie de marketing coerent, implementat la nivelul tuturor magazinelor * dorete s se dezvolte, pentru a beneficia de expunere naional, dar i de creterea cifrei de afaceri * dorete s minimizeze infuzia de capital necesar deschiderii de noi locaii

14

Iat cum ar arat analiz SWOT pentru compania n discuie: STRENGHT PUNCTE FORTE * brand recunoscut * awareness n pia * diversitate de servicii conexe acordate clientului * aspect comercial modern, plcut, comer civilizat * marf nou tot timpul, pe gustul publicului target, att la vnzare ct i la rent * sisteme de promovare inovatoare * publicitate concertat, la nivelul tuturor magazinelor * furnizori agreai, stabili * preturi de achiziie ce permit o marj comercial decent * standarde i proceduri de operare bine definite i eficiente OPPORTUNITIES OPORTUNITI * exigenele i obiceiurile de consum ale clientului romn se schimb, avantajnd magazinele ce practic un comer civilizat, ntr-un ambient plcut * preteniile crescute ale publicului target (1825 ani), ce doreste sa fie n pas cu tendinele internaionale i la nivelul entertaiment-ului * alinierea la cerinele internaionale a legislaiei privind drepturile de autor * lipsa din pia a unor lanuri internationale de prestigiu din domeniu * avantajul "primului sosit" (prezena in pia) * deschiderea lanurilor de magazine pentru amplasarea n sistem "shop-in-shop" (ex. n reele de hipermarketuri, n magazinele Diverta) WEAKNESSES PUNCTE SLABE

* deschiderea unui magazin necesit un capital iniial i capital pentru susinerea rulajului * termenul de rotaie a mrfii este foarte scurt * este necesar angajarea unui personal calificat pentru deservirea magazinului * nu exist un soft de gestiune funcional, care s integreze att aprovizionarea ct i vnzarea mrfii * posibilitile de control a unitilor din teritoriu sunt limitate * nu exist sistem de livrare la domiciliu pentru partea de rent

THREATS AMENINRI * amploarea fenomenului pirateriei pe piaa romneasc att n domeniul muzicii, ct i al filmului * firmele "de la scara blocului", ce-i bazeaz afacerea pe piraterie i eludarea prevederilor legale * dezvoltarea internetului, a conexiunilor de mare vitez, ce crete posibilitile de download att muzic ct i film * rentul este o afacere meteo sensibil * intenia declarat a unor juctori importani din piaa internaional de a se dezvolta chiar n sistem de franciz pe piaa romneasc, odat cu maturizarea acesteia

Cum se construiesc strategiile pe baza analizei SWOT ? n modelul construit de specialistul n managementul strategiei Igor Ansoff, (nscut n 1918 n Rusia, decedat n 2002 n America), "strategia este destinat s transforme starea organizaiei din poziia ei prezent, pn la o poziie ale crei caliti noi sunt descrise prin obiective, transformare care este limitat de constrngerile impuse de capabiliti i de potenialul" organizaiei respective. Modelul lui Igor Ansoff subliniaz dou concepte importante pentru analiza strategic: 15

- Analiza diferenelor (Gap analysis), desemnat s evalueze diferena ntre poziia curent a firmei i obiectivele sale; organizaia va selecta i va pune n aplicare acea strategie care micoreaz n modul cel mai substanial diferena. - Sinergia, ce se refer la ideea c ntreprinderile economice trebuie s caute acea postura produs-pia n care performana combinat este mai mare dect suma prilor ; principiu frazat uneori drept formul lui Ansoff, ori formul "2+2=5". Deci atunci cnd este efectuat n stadiul preliminar construirii deciziilor strategice, analiza SWOT este capabil s identifice factorii ce pot afecta viitoarele rezultate dorite ale organizaiei. Planificarea strategic nu este o tiin exact. Mai mult, n planificarea strategic niciun instrument managerial nu este mandatoriu. Folosirea analizei SWOT pentru initializarea planificrii strategice reprezint numai o alegere pragmatic. tim deja c analiza SWOT permit e s se identifice i ordoneze factorii eseniali din mediul intern i extern al organizaiei. Din cauza aceasta, instrumentul managerial SWOT reprezint cadrul preferat de analiz strategic folosit de companiile economice i alte tipuri de organizaii pentru a colecta i evalua calitativ datele privitoare la mediul lor intern, i la mediul lor extern, n sensul pur organizaional al cuvntului mediu. Obiectivul analizei SWOT este acela de a recomanda strategiile care asigur cea mai bun aliniere ntre mediul extern al organizaiei i situaia ei intern. Analiza SWOT, mpreun cu o considerare etic a valorilor societale alecompaniei, faciliteaz crearea, evaluarea, i alegerea strategiilor. O planificare strategic eficient nu poate s fie fcut fr a fi atacate mai nti problemele critice. Rezolvarea problemelor nu nseamn ns planificare strategic, dup cum nici planificarea strategic nu nseamn rezolvarea problemelor. Analiza SWOT reprezint numai componenta principal a stabilirii dezvoltrii strategice. Dezvoltarea strategic se face pe baza punctelor forte interne, prin corectarea punctelor de slbiciune interne, prin exploatarea oportunitilor externe, i prin evitarea ameninrilor externe. Concluzii Facilitatorul analizei SWOT poate supune focalizrii unei edine de brainstorming, eventual n compartimente diferite ale organizaiei, cuvintele ce caracterizeaz succinct organizaia. Dup care, mulimea de itemuri gsite este diagramata prin afinitate n patru grupe de

16

factori, n acord cu principiul combinaiei atributelor SWOT: intern/pozitiv, intern/negativ, extern/pozitiv, extern/negativ. n principiu, reamintim, aceste combinaii sunt i indicii elementelor matricii SWOT. n fine, urmeaz faza de ordonare (ranking) dup prioriti i importan a itemurilor de pe fiecare list, pentru a fi construit astfel profilul SWOT al organizaiei, proiectului i, implicit al echipei care lucreaz la proiect. Claritatea este ntotdeauna cheia succesului unei analize SWOT. ntruct complexitatea derapeaz adesea ctre confuzie, complexitatea trebuie evitat. Avantajele unei analize complexe trebuiesc nlocuite cu avantajele nc mai mari ale analizelor SWOT simple i clare, ns efectuate pe baza de periodicitate. Bineneles, analiza SWOT nu iniializeaz propriu-zis un proiect. Totui, analizele SWOT trebuie s fie efectuate timpuriu n orice proiect al dezvoltrii durabile, apoi repetate pe baza ciclic. Aplicat numai sporadic imediat dup 1970, se constat la ora actual c analiza SWOT a devenit un instrument managerial foarte frecvent folosit. Care sunt motivele acestei populariti? Analiza SWOT se dovedete a fi un instrument util n dezvoltarea i confirmarea obiectivelor strategice ale unei ntreprinderi/organizaii. Analiza SWOT este un cadru instrumental n managementul bazat pe valori, servind la formularea strategiei unei organizaii, fiind aplicabil nu doar marilor companii economice, dar i ntreprinderilor mici i mijlocii, chiar i CV-ului persoanelor individuale, permind gsirea cii corecte pentru atingerea unui obiectiv, ori n rezolvarea unei probleme. O bun parte din frecvena utilizare a metodei, la orice scal de organizaie, se explic prin relativa ei simplitate creativ. Paradoxul popularitii metodei SWOT se ascunde n circumstana c ea poate fi aplicat fr nici un software, ns un program de computer ntradevr reliabil pentru SWOT nu a putut s fie creat pn acum, datorit faptului c nu poate s fie construit un model numeric pentru utilizatorul perfect al analizei SWOT ! Totui, nu este mai puin adevrat c edinele de furtun mental colectiv, prin care se creeaz inventarele SWOT, speculeaz pn la cea mai nalt cot posibilitile creative ale creierului uman. Rsplata sigur a unei analize SWOT corect efectuate este o mare cantitate de valoare adugat pe termen scurt, i care va fructifica pe termen mai lung printr-un management al calitii totale. Analiza SWOT furnizeaz informaie care ajut la alinierea resurselor i capabilitilor organizaiei la condiiile i riscurile din mediul extern foarte complex i competitiv n care opereaz. Analiza SWOT initializeaza procesul formulrii i selectrii unei strategii a organizaiei pentru atingerea obiectivului organizaiei, dup ce mai nti a fost definit n mod clar obiectivul 17

organizaiei. Analiza SWOT identific factorii ce pot afecta viitoarele rezultate ateptate ale organizaiei (atingerea obiectivelor proiectului). Modelul SWOT se bazeaz pe identificarea factorilor interni generici ai organizaiei: puncte fore i puncte de slbiciune, precum i a factorilor externi organizaiei, dar care i pot afecta negativ sau pozitiv activitatea : ameninrile i oportunitile. Scopul pentru care se efectueaz analiza SWOT poate fi general, ori poate fi specific; analiza poate avea anvergur larg, ori anvergura cerut poate fi limitat. Analiza SWOT constituie de multe ori stimulul pentru participarea la o experien de grup, ct i impulsul pentru analiza situaiei la care se gsete organizaia. Analiz SWOT este un instrument foarte eficient pentru instituionalizarea cunoaterii despre ntreprindere/organizaie precum i pentru cunoaterea ssanselor de reuit a proiectului. Din cauza acestui potenial al metodei SWOT, ntotdeauna cnd exist dubii pentru managerul decident final dac este cazul s conduc organizaia pe un anumit drum, el trebuie s comande efectuarea unei analize SWOT. Dar analiza SWOT trebuie s fie folosit n conjuncie cu alte metode sau instrumente de evaluare a situaiilor pentru a selecta ntre Da i Nu, adic pentru a discerne deciziile Go i No go. Pentru luarea deciziilor pe termen lung (dar i pe termen scurt) pe baza analizei SWOT, nu trebuie s fie ignorate implicaiile din aval : costurile i complexitatea punctelor slabe ce trebuiesc corectate. Analiza SWOT se poate aplica la orice idee tratat managerial.Aceasta pentru c formatul analizei SWOT introduce n reprezentarea ideii i mediului n care opereaz aceasta, ordinea logic pentru nelegerea, prezentarea, discutarea functionrii sale, i luarea deciziilor. Este important numai s se identifice cu toat claritatea subiectul analizei, pentru c instrumentul managerial SWOT construiete o perspectiv realist asupra subiectului respectiv. Analiza SWOT favorizeaz gndirea proactiv i constituie alternativa sau contraponderea la reaciile viscerale sau instinctive n luarea deciziilor. Pentru a facilita succesul unui plan strategic trebuie cutat claritatea. Strategiile confuze eueaz ntotdeauna. Majoritatea strategiilor care nu i ating tina, de fapt nu au avut o direcie clar. Analiza SWOT constituie un pas important n planificarea cursului de aciune pentru orice ntreprindere/organizaie, ns valoarea sa este de multe ori subestimat de ctre management, n ciuda simplitii n creaie. Dac SWOT este vzut numai c o structur analitic de baz, elementar, ori folosit ca o cale de lansare pentru o extins discuie de grup asupra poziiei strategice a unei companii, atunci analiza SWOT nu este de obicei legat, -cel puin nu n mod 18

formal-, de vreo aplicaie a sa imediat n managementul decizional pentru planificarea strategic. Gestionarea schimbrii i stabilirea unor obiective realiste care poart convingerea intim a managerilor responsabili este dificil i adesea conduce la compromisuri, tradeoffs, n limba englez-, discutabile. Analiza SWOT reprezint veriga lips ce face c echipa managerial s ajung la un acord, i s se angajeze pe calea implementrii unui set comprehensiv de programe de aciune pe termen lung. Se conchide despre o analiz SWOT particularizat c a fost efectuat cu succes, numai dac, la terminarea ei, furnizeaz o indicaie care va asista organizaia n atingerea obiectiv elor sale, ori descoper un obstacol care trebuie depit sau micorat. Probabil c mesajul cel mai puternic al unei analize SWOT este acela c, oricare cale de aciune este hotrt, luarea deciziilor trebuie s conin urmtoarele elemente: s se bazeze pe punctele fore, s reduc la un minimum punctele de slbiciune, s exploateze oportunitile externe, i s contracareze ameninrile externe prin planuri de contingen.

19