Curs Managementul Proiectelor Ultima Forma

Managementul Proiectelor
Lector univ. dr. Sergiu STAN
Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015
Preambul
NEVOIA DE SCHIMBARE I PROIECTELE
Mediu de tip organizaional este suspus schimbrii. Schimbarea este un demers natural prin care
se realizeaz evoluia i progresul. n principiu schimbarea nu apare ca o opiune ci ca o
necesitatea n sine pentru evoluia unui sistem, fie c acesta este unul biologic, organizaional,
informaional etc.
Fr a intra n detalii la acest nivel despre paii necesari schimbrii, vom aduce n dezbatere
oportunitatea i sensul schimbrii.
Oportunitatea schimbrii apare atunci cnd sunt ndeplinite acele condiii critice ce
ncurajeaz schimbarea. n primul rnd este nevoie de un mediu extern propice schimbrii ce
poate mbrca mai multe forme : organizaional, politic, economic, social etc.. n al doilea rnd
este nevoie de un climat intern favorabil schimbrii ce se axeaz pe : conducere vizionar, putere
decizional, reunirea unei mase critice de angajai care s iniieze/susin schimbarea.
Schimbarea organizaional devine oportun numai atunci cnd mediul intern organizaional
este corelat cu conjunctura creat de mediul intern organizaional. Cu alte cuvinte oportunitatea
schimbrii apare atunci cnd sistemul este pregtit. Readucem ateniei dvs. poate una dintre cele
mai bune definiii date unui sistem de R. Gareis i anume termenul de sistem poate [] desemna
tot ceea ce permite diferenierea mediului intern de cel extern. Diferena ntre exterior i interior
determin o anumit ordine care nu se schimb ntr-un mod oarecare, ci prin intermediul unei
structuri interne, caracterizat de tipul relaiilor sale1
Sensul schimbrii este determinat de ctre iniiatorii schimbrii. Aceti iniiatori ai
schimbrii nu se pot regsi sub forma unor organizaii, ci sub forma unor persoane cu funcie de
conducere n cadrul organizaiei respective. Nu exist n acest sens noiunea de decizie a unei
organizaii, ci de traiectoria pe care o urmeaz organizaie ca urmare a asumrii unei decizii de
ctre un factor decizional.
Astfel, putem conchide c organizaiile nu au opinii i nu iau decizii. Persoanele cu putere de
decizie din cadrul unor organizaii fac ns acest lucru suficient de des.
Deciziile asumate de ctre factorii decizionali pot avea un caracter haotic (n cel mai nefericit
caz), sau urmresc o traiectorie prestabilit, ce este corelat cu sensul de deplasare al unei
organizaii. Deciziile trebuie s fie strict corelate cu o viziune de dezvoltare a organizaiei
respective i puse n practic printr-un plan.
Gareis, Roland, Happy Projects, editura ASE Bucureti, 2006, pag.40
Plecnd de la aceste premise, Rice aprecia n lucrarea sa2 c orice decident are un motiv
pentru luarea deciziei sale, n general deciziile fiind urmate de aciuni ceea ce ne conduce cu
gndul ctre noiune de plan. n plus, pentru a ntri aceast idee, Rice apreciat c. toate
deciziile se iau cu premeditare i ca urmare aceast premeditare urmrete un scop. Cu
siguran premeditarea n atingerea unui scop, pe baza unor aciuni ne conduce n mod firesc ctre
ideea de plan.
n epoca modern toate structurile ce evolueaz au nevoie de un plan.
Nu poate exista eficien i performan personal i organizaional n afara unui plan. Poate
c uneori, atunci cnd decidentul nu este focalizat pe observarea tipologiei specifice ce identific
un plan, remarc mai greu (sau chiar deloc) apartenena aciunilor proprii sau executate de teri n
cadrul unui plan. Avnd un caracter anecdotic, totui radiografiind n mod excepional relaia de
apartenen individ plan, Henry Mitzberg meniona n nceputul lucrrii sale3, cu titlu de moto,
spusele lui Woddy Allen eram n pat la clduric i m trezesc c fac parte dintr-un plan.
Aceast apartenen brusc i involuntar a individului la un plan este i mai puternic
resimit la nivelul organizaiilor. Fie c doresc n mod expres sau nu, organizaiile nu se pot ala n
afara unui plan, ci se pot afla n interiorul unui plan eficient i eficace, sau se pot afla n cadrul
unui plan perimat i neperformant.
Cu alte cuvinte, direcia de deplasare poate fi bun dar nu ntotdeauna sensul ales de ctre
decideni este i cel corect .
Sensul de evoluie corect al organizaiei este sensul n care viziunea i misiunea organizaiei
sunt respectate prin deciziile asumate, iar orientarea este ctre eficien i eficacitate
organizaional.
Dac organizaia, prin deciziile asumate de ctre decideni, se afl n exteriorul acestei arii de
cuprindere (formate din misiune viziune eficien - eficacitate), atunci sensul de avans al
respectivei organizaii este unul greit.
Ultimii 50 de ani de evoluie ai societii au demonstrat c organizaiile ce pun mult accent pe
activitatea de planificare, materializate de cele mai multe ori prin dezvoltarea i implementarea de
proiecte, se regsesc n topul organizaiilor ce promoveaz excelena n afaceri (n sensul cel mai
larg al acestui concept).
La ora actual nu poate fi conceput eficiena sau eficacitatea organizaional n absena unor
planuri de dezvoltare. Expresia cea mai pragmatic a planurilor de dezvoltare organizaional o
reprezint proiectele.
Mediul educaional nu face o not distinct n raport cu dezvoltarea eficient i eficace a unei
organizaii.
2
3
Rice, G, Strategic decision making in small business, articol publicat n Journal of General Management nr. IX, 1983, pp.58-65.
Mintzberg, Henry, Ascensiunea i declinul planificrii strategice, editura Publica, 2008, pg. 21
Structurarea planurilor de dezvoltare i aciune organizaional se realizeaz n momentul de

fa n mediul organizaional prin proiecte.
Trebuie precizat de la bun nceput c termenul proiect prezint mai multe accepiuni.
O prim definiie enun faptul c proiectul reprezint un demers temporar pentru a crea
un produs, rezultat sau serviciu unic4. O astfel de definiie pune accentul pe faptul c proiectul
se desfoar ntr-o unitate determinat de timp, avnd ca finalitate generarea unui efect
cuantificabil.
ntr-o accepie similar, legnd de aceast dat proiectele de organizaiile ce deruleaz
proiecte, se poate da o nou accepie termenului de proiect i anume proiectul se definete ca
un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, bine definit, n cadrul unor
organizaii specializate5.
Privit din perspectiva relaiei proiect plan, definirea proiectului poate cpta noi accepiuni
un proiect este un plan care este caracterizat n linii mari prin unicitatea condiiilor, de exemplu
stabilirea obiectivelor, a delimitrilor temporale, financiare, personale i a altor reglementri
referitoare la alte planuri6.
Oricare dintre aceste definiii ale proiectului le-am adopta putem identifica numitorul comun
legat de caracterul temporal limitat al proiectelor, de efectul cuantificabil al proiectului precum i
de specificarea explicit sau nu a organizaiei ce deruleaz aceste proiecte.
De cele mai multe ori proiectele sunt asimilate cu schimbarea organizaional. Dintr-o
astfel de perspectiv gestionarea schimbrii n cadrul unei organizaii este de multe ori
sinonim cu gestionarea proiectelor ce impun i susin acea schimbare.
Astfel managementul proiectelor, poate fi privit generic ca un management al schimbrii
ncepnd cu anii 80, mediul organizaional n general i mediul educaional n particular s-a
schimbat i continu s se schimbe profund.
Organizaiile care nu fac fa valului schimbrilor sunt supuse mediocritii ntr-o prim
instan i eecului sigur ntr-o perspectiv nu pre ndeprtat.
Schimbrile n actuala perioad implic un mare efort organizaional, decizional i mai ales
financiar. Organizaiile ce reuesc s obin resurse mai repede, mai multe i mai structurate,
reuesc s se adapteze cel mai bine schimbrilor, sau chiar s fie promotori i referine n procesul
de schimbare.
Este binecunoscut faptul c mediul organizaional are nevoie de o schimbare, poate chiar de
una profund. Aa cum am vzut ns n cadrul celor prezentate mai sus, schimbarea nu se poate
susine fr resurse. Iar asemenea tuturor domeniilor de activitate, resursele nu sunt asigurate ci
4
5
6
PMBOK@Guide, p5.
Opran, Constantin, Stan, Sergiu, Managementul Proiectelor, Editura Bren, 2008, pag.92.
Gareis, Roland, Happy Projects, editura ASE Bucureti, 2006, pag.39.
ele trebuie obinute.

n actuala situaie generat de criza financiar mondial atragerea resurselor pentru dezvoltarea
organizaiilor este vital, fiind de multe ori chiar o problem de supravieuire a acestor organizaii.
Nu vom mai insista n continuare de ce nevoi are mediul educaional din Romnia i nici ct ar
putea costa satisfacerea acestor nevoi de finanare. Ne vom ocupa n continuare ns de
prezentarea surselor de finanare actuale, pe care mediul educaional le poate accesa n mod direct
sau indirect pentru a genera sau susine schimbarea.
Capitolul 1
Planificarea eficient a unui proiect ca premis pentru o implementare cu
succes
1. Planificarea activitilor proiectului
Planificarea reprezint n accepiunea PMBOK, unul dintre principalele cinci grupuri de
procese implicate n Managementul de Proiect ( grupul proceselor de iniiere a proiectului,
grupul proceselor de planificare, grupul proceselor de execuie, grupul proceselor de
monitorizare i control, grupul proceselor de finalizare ale proiectului).
Planificarea activitilor unui proiect are loc n etapa preparatorie demarrii proiectului (sau
anterioar depunerii cererii de finanare n vederea selectrii) i prin natura sa este una dintre cele
mai importante etape ale proiectului. n principiu n lumea proiectelor este foarte adevrat
butada implementm ceea ce proiectm!, trebuind s acordm n consecin importan cuvenite
acestei etape situate la nceputul oricrui proiect.
Este de asemenea foarte important de menionat c de fapt primul moment al demarrii unui
proiect l constituie identificarea ideii proiectului. De fapt aceast idee a proiectului pornete de
la necesitatea unei organizaii de a rezolva o anumit problem sau un set structurat de probleme
(pornind de la analiza nevoilor). Pentru o analiz complet a problemelor cu care se confrunt o
organizaie, se construiete iniial arborele de probleme, ce reprezint n fapt identificarea relaiei
de tip cauz efect ce se stabilete ntre problemele abordate. Rezolvarea problemelor identificate
n cadrul arborelui de probleme se regsete n construirea arborelui de obiective al proiectului, ce
reprezint soluionarea problemelor identificate pornind de la mijloace utilizate- scop proiectului.
Din aceast perspectiv, eficiena i mai ales eficacitatea unei idei de proiect, pornete de la
rezolvarea necesitilor organizaionale (identificate n cadrul arborelui de probleme) prin
intermediul mijloacelor (identificate n cadrul arborelui de obiective).
Odat cristalizat ideea proiectului se trece la elaborarearea cartei proiectului, ce conine ntr-o
form primar informaiile absolut necesare etapei de planificare a proiectului. O alt etap
important aproape simultan cu elaborarea cartei proiectului este constituirea nucleului dur al
echipei de proiect ( n general format din managerul de proiect, responsabilul tehnic, cel juridic
i cel financiar). De abia de aici ncolo se poate vorbi despre nceputul etapei de planificare a
proiectului.
Planificarea proiectului este structurat la rndul su n trei mari etape ce vor fi abordate n
cadrul acestui capitol : planificarea activitilor proiectului ( incluznd aici aria de cuprindere,
obiectivele i rezulatele proiectului), planificarea organizaional ( a personalului proiectului),
6
respectiv planificarea bugetar ( ca ultim etap esenial n procesul de planificare).

Aplicaii:
1. Menionai pe scurt ideea proiectului dumneavoastr
2. Identificai problema central pe dorii s o analizai i implicit ulterior s o i
rezolvai. Menionai care este nevoia care a generat aceast problem_
3. Construi arborele de probleme pornind de la problema central
4. Construi arborele de obiective pornind de la arborele de probleme
Studiu de caz:
Primarul unei comune (propuse pentru a deveni ora) a dorit s realizeze cteva
lucruri remarcabile pentru localitatea pe care o conducea. Prima prioritate pe care
acesta i-a stabilit-o acest Primar, a fost realizarea unui sistem de aduciune a apei i
un sistem de canalizare, la care s racordeze 80% din comuna pe care o conducea. Ca
urmare, a pltit o firm de consultan pentru a i realiza studiul de fezabilitate
(concluzionndu-se n cadrul realizrii acestuia c existau premise favorabile din
punct de vedere tehnic, economic i financiar) i apoi a continuat colaborarea cu
firma de consultan, pentru a-i pregati documentaia de proiect. Proiectul a fost
depus n cadrul competiiei de proiecte n cadrul POR i a fost selectat n vederea
contactrii. Apoi proiectul a fost implementat cu succes, fiind atinse toate rezultatele
de ordin tehnic estimate iniial, ncadrndu-se totodat n jaloanele stabilite pentru
derularea activitilor. Din pcate ns, locuitorii comunei au privit proiectul cu
mult circumspecie de la nceput, la final gradul de racordare al gospodriilor la
reeaua de ap i la reeaua de canalizare a fost de 10%. Totodat locuitorii comunei
i-au reproat Primarului c a cheltuit banii comunitii ( chiar i dac numai pentru
cofinarea proiectului) pe lucruri inutile. Dei era singurul Primar din regiunea
respectiv care a propus (i realizat) astfel de proiecte, la urmtoarele alegeri a fost
nvins la scor de ctre contracandidatul su ( care propunea reamenajarea
Cminului Cultural al Comunei). Unde a greit Primarul din acest studiu de caz ?
Cum ai fi procedat dac erai dumneavoastr n locul acestuia?
7
1.1 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (Scope Management

Plan)
Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului este unul dintre documentele cele
mai importante ale etapei de planificare a unui proiect i pornete de la ideea de construire a
unui proiect ca un sistem social, aa cum este definit aceasta (n Gareis, 2006). Astfel, metodele
de planificare utilizate pentru construirea unui proiect ca un sistem social trebuie s cuprind
obiectivele, sfera de cuprindere a proiectului, resursele, planul detaliat al activitilor, rezultatele,
riscurile, cultura i contextul proiectului. Proiectele i programele ca structur de proiecte,
respectiv managementul proiectelor i managementul programelor, au drept baz definitorie
procesele din cadrul acestora. n cadrul organizaiilor prin proiecte, acestea sunt procese de afaceri
ale partenerilor proiectului, respectiv companii, societi economice, organizaii, cu implicaii
asupra proiectului ca sistem social (ibidem, 2006). O analiz complex n acest caz include
managementul macro i microproceselor, cu evidenierea relaiilor de sinergie dintre
managementul proceselor i managementul proiectelor.
Pentru fiecare dintre ariile mai sus menionate se stabilesc strategii majore de aciune, pentru
perioada de proiectare, de realizare i implementare, precum i planuri manageriale de aciune,
specifice, pe componente.
Dintre categoriile de planuri manageriale utilizate n partea de planificare i de
monitorizare a implementrii proiectului, un rol deosebit de important l joac planul de
management al sferei de cuprindere a proiectului (project scope management plan).
Ca structur, planul sferei de cuprindere a proiectului, conine (Gareis, 2006):
1. Planul obiectivelor proiectului, asigur imaginea de ansamblu a proiectului i evideniaz
diferenele nregistrate ntre obiectivul general i obiectivele specifice ale proiectului. Pentru
planul de obiective sunt utilizate metode de planificare, precum planificarea calendaristic i
planificarea costurilor.
2.Planul obiectelor vizate n cadrul proiectului este legat, n general, de atingerea rezultatelor
proiectului, dar i a altor livrabile, care nu sunt considerate n mod efectiv rezultate. Pornind de la
planul obiectelor vizate, se construiete, n mod efectiv, planul de implementare tehnologic a
rezultatelor proiectului (care va fi descris n detaliu, n cadrul urmtorului subcapitol).
3.Planul de structur al proiectului, cunoscut i sub numele de planul WBS (Work Breakdown
Structure)
4.Specificaii ale pachetelor de activiti, ce reprezint un cumul de descrieri calitative i
cantitative, care trebuie realizate pentru msurarea progresului proiectului.Este important de
8
menionat faptul c specificaiile pachetelor de activiti reduc necesitatea detalierii structurii

WBS.
Aplicaii:
1. Definii sfera de cuprindere a proiectului dumneavoastr
2. Definii structura planului de management al sferei de cuprindere a proiectului
dumneavoastr
1.2 Stabilirea obiectivelor proiectului n etapa de planificare a proiectului
De regul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul, banii/
celelalte resurse i calitatea/ specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile
sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem
computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este
terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funciune nainte de
nceperea noului an fiscal etc.), deci principala problem managerial este administrarea
bugetului, pentru a-l menine la un nivel ct mai redus, respectnd, n acelai timp, specificaiile
stabilite i constrngerea factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu
poate fi majorat), iar timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea
specificaiilor i a obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta
flexibil a sistemului. Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
Pentru a identifica problemele, trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dac obiectivele sunt concrete i directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit
unui consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns,
obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s
fie implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite adecvat de ctre beneficiarii poteniali,
care vor cuta, n primul rnd, s-i protejeze interesele.
Este important ca n etapa de planificare s se cunoasc urmtoarele date ale realitii:
care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i n
documentele conexe;
care sunt indicaiile cuprinse n documentaia finanatorului;
care sunt obiectivele-cheie n acest sector;
care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele
declarate ale guvernului.
n cadrul acestei analize, trebuie remarcat faptul c exist diferite tipuri de obiective, ntre
9
acestea existnd urmtoarele relaii:

obiectivele cantitative difer de cele calitative;
obiectivele pe termen lung (extinse) difer de obiectivele pe termen scurt (imediate).
De regul, proiectele au o combinaie de obiective de tipuri diferite, care trebuie s fie
msurate separat. Msurarea trebuie s in cont de urmtoarele concepte:
un obiectiv extins nseamn orientarea global ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie
programul;
un obiectiv imediat nseamn impactul pozitiv al proiectului asupra beneficiarului;
efectele sunt impactul pozitiv al proiectului asupra unei anumite regiuni;
rezultatele sunt produsele concrete i/ sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n
mod direct;
o cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmrete s
fie realizat ntr-o anumit perioad de timp;
o calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici.
Principiile de succes n domeniul managementul proiectelor care trebuie luate n considerare la
analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului n etapa de palnificare sunt urmtoarele:
activitate direconat ctre satisfacerea clientului;
produse noi, fiecare produs nou fiind un nou proiect;
piee de desfacere noi cu produse noi dedicate unor piee int care devin proiecte noi;
activitate inovativ;
dezvoltarea societii n care se realizeaz proiectul;
scderea costurilor;
succesul clientului este succesul productorului.
De asemenea, este binecunoscut faptul c, pentru implementarea cu succes a unui proiect, este
nevoie de o structur organizatoric robust, ce trebuie selectat, coordonat i dezvoltat n
funcie de urmtoarele caracteristici :
gradul de noutate a proiectului;
durata i complexitatea proiectului;
tipul, caracteristicile i alocarea resurselor (umane i materiale) implicate n derularea
proiectului;
capacitatea de management a managerului de proiect;
caracteristicile culturii organizaionale proprii companiei promotoare a proiectului.
Urmrind aceste caracteristici, n proiectarea structurii organizatorice a proiectului trebuie s
se in cont primordial de urmtoarele premise ale succesului:
10
alegerea formei organizatorice adecvate implementrii proiectului;

alctuirea echipei de implementare a proiectului n conformitate cu forma organizatoric
agreat.
Aplicaii:
1. Definii obiective globale ale proiectului dumneavoastr
2. Stabilii modul n care putei msura eficacitatea proiectului dumneavoastr ( a
msurii n care impactul obinut de proiect ca urmare a implementrii sale
corespunde obiectivelor stabilite iniial)
Pentru obinerea performanelor estimate n cadrul etapei de planificare, este nevoie
deopotriv ca att mangerul de proiect, ct i echipa de implementare a proiectului s aib o
calitate profesional deosebit (de preferat probat n cadrul unor colaborri anterioare).
Astfel, managerul de proiect (considerat drept ntiul dintre egali) trebuie s manifeste o
deschidere deosebit ctre nou, o capacitate de empatizare cu personalul (dar i de conducere
eficient a acestuia), toate pe baza unei expertize ndelungate, acumulate n domeniul
managementului de proiect.
Pe de alt parte, membrii echipei de proiect trebuie s aib capacitatea de a lucra n echip,
de a-i nelege i asuma sarcinile de lucru trasate de ctre managerul de proiect, de a comunica
eficient, deopotriv pe orizontal si vertical, precum i de a avea competene profesionale
deosebite.
Resurse
implicate n
proiectului
umane
cadrul
Poziia
ocupat
n
cadrul
proiectului
Poziia
ocupat n
cadrul
organizaiei
Activiti
de
implementat n
cadrul
proiectului
Alte sarcini
specifice
Calificare
profesional
relevant
pentru proiect
1.
Manager
de
proiect
2. ef pachet de
lucru
3. Inginer proiectant
4. Consilier juridic
5. Contabil
6. Tehnician
Un rol important n etapa de proiectare este acela de a propune o structur adecvat de
management al calitii i de control al proiectului, pe baza unor parametri de intrare, prestabilii
nc de la acest nivel.
A propune un plan pentru a urmri ndeplinarea obiectivelor prin intermediul activitilor i de
a valida obinerea rezultatelor estimate este una dintre prioritile acestei faze.
Aceste aspecte pot fi prezentate, la nivel schematic, astfel:
Obiective
enunate
Activiti
ntreprinse
Rezultate
estimate
O1
A 1.1.
R1.1, R1.2
Modaliti
de evaluare
Responsabil
Durata
Resurse
implicate
Buget
11
O2
O3
..........
A 2.1
A 3.1
..........
R2.1, R2.2
R3.1, R3.2
Rolul principal n etapa elaborrii propunerii de proiect este deinut de ctre organizaia prin
proiecte (consoriul de proiect), n cadrul cruia au fost stabilite, n prealabil, rolul participanilor
n consoriu: coordonator, contractor principal, contractor secundar, parteneri, subcontractant.
Un alt rol deosebit de important n elaborarea, realizarea i implementarea proiectului l au
stakeholders (PMBOK,2004) sau prile interesate (n terminologia impus de standardul SR ISO
10006: 2005).
Prile interesate (stakeholders) n cadrul proiectelor sunt organizaii, persoane sau grupuri de
persoane ale cror interese sunt direct afectate de elaborarea, realizarea i implementarea
proiectului, prin intermediul rezultatelor i a impactului acestuia, avnd drept scop succesul
proiectului.
Prile interesate n cadrul proiectelor (conform PMBOK, 2004) i (SR ISO 10006:2005),
sunt:
organizaia prin proiecte ( parteneri), ca beneficiar direct a efectelor proiectului;
clienii/ utilizatorii rezultatelor proiectului, ca principali beneficiari ai produselor proiectului;
managerul proiectului, avnd responsabilitatea proiectului;
membrii echipei de proiect, fiind implicai direct n activitile proiectului;
finanatorii proiectului, n calitate de entiti ce asigur finanarea proiectului (inclusiv
sponsori);
tere pri, influenate direct sau indirect de proiect (societatea, cetenii, mediu strategic al
proiectului etc.);
furnizori i/ sau subcontratori, ce furnizeaz echipamente, materiale sau servicii pentru
organizaia prin proiecte.
Proiectele de succes implic, n mod activ, prile interesate n cadrul proiectelor ca structuri
consultative i decizionale, nc din etapa de planificare a proiectului. Pot exista interese
conflictuale ntre prile interesate n cadrul proiectelor, care trebuie rezolvate pentru ca proiectul
s aib succes.
Aplicaii:
1. Identificai n detaliu prile interesate (stakeholders)pentru proiectul dumneavoastr
2. Pentru fiecare tip de parte interesat (stakeholder) indentificat, precizai n ce mod
poate influena aceasta proiectul
12
Studiu de caz:
O organizaie promotoare din sectorul non guvernamental a iniiat demersurile pentru
realizarea cererii de finanare, pentru un proiect ce viza nfiinarea unui centru de consiliere
i formare profesional a persoanelor cu handicap locomotor. Datorit termenelor foarte
strnse legate de depunerea cererilor de finanare, a fost realizat n grab un Consoriu de
proiect ce cuprindea o Autoritate Public Local (Partener 1) i un IMM acreditat pentru
furnizarea cursurilor de formare profesional (Partener 2). Tot n grab, cererea de
finanare a fost redactat doar de o echip din cadrul Organizaiei Promotoare ( Partenerul
Principal). Datorit tematicii abordate ( dar i a stilului de redactare) totui proiectul a fost
apreciat cu un punctaj destul de mare la evaluare i pe cale de consecin, a fost selectat n
vederea negocierii contractului de finanare aferent. Dei iniial au semnat un acord de
Parteneriat naintea transmiterii cererii de finanare ctre AM POS DRU ( n care se
menionau activitile fiecrui Partener i sumele implicate pentru fiecare dintre acetia),
totui Partenerul 1 i Partenerul 2 de proiect, nu au mai dorit s mai semneze documentele
anexe contractului de finanare. Motivaia acestora a fost legat de faptul c structura
detaliat propus pentru implementarea reaspectivului proiect ( aa cum rezulta din cerea
de finanare), era cu mult diferit de planul schematic convenit de comun acord de ctre
Parteneri n cadrul Acordului de Parteneriat.
Ca urmare, traectoria respectivului proiect s-a oprit nainte de semnarea respectivelor
contracte. Cei ce au scris cerea de finanare s-au aprat spunnd c pn la aprobarea
proiectului, nu le-a solictat niciun Partener cererea de finanare , pentru a se documenta mai
detaliat asupra acesteia i nici nu au avut alte nelmuriri suplimentare. Cine a greit n acest
studiu de caz? Dumneavoastr cum ai fi procedat?
13
Capitolul 2
Criterii generale de evaluare a cererii de finanare.
Criterii specifice de evaluare din perspectiva fondurilor de finanare.
Negocierea i contractarea proiectelor selectate
2.1. Elemente de principiu privind evaluarea proiectelor
Pentru nceput este esenial de a prezenta cteva aspecte legate de noiunea de evaluare i aria
acesteia de aplicabilitate. Conform precizrilor dicionarului, prin evaluare nelegem aciunea
de a evalua si rezultatul ei; socoteal, calcul; apreciere,. preuire. (Surs DEX 1998).
Accepiunea adecvat a uzitrii termenului evaluare n domeniul proiectelor, este dat
probabil de termenul apreciere.
Din pcate ns (datorit i caracterului polisemic accentuat al limbii romne), n domeniul
proiectelor prin termenul de evaluare se neleg dou concepte distincte, i anume:
1. Aprecierea performanelor proiectului ( a rezultatelor, livrabilelor i a impactului proiectului
n ansamblul su) n diverse etape ale acestuia (planificare, implementare i post implementare).
Aceast abordare este strict legat de compararea punctual ntre ceea ce s-a propus n etapa de
planificare (referitor la performanele proiectului) i ceea ce s-a realizat punctual n etapa de
implementare i/sau post implementare a proiectului. Finalitatea unei astfel de abordri este legat
de ntocmirea raportului de evaluare ce cuprinde concluziile asupra evalurii ntreprinse. Totodat
raportul de evaluare va cuprinde i eventualele observaii legate de nendeplinirea anumitor
performane ale proiectului asumate iniial i de modul n care acestea vor fi totui atinse pn la
finalul proiectului/ urmtoarea perioad de evaluare.
2. Aprecierea proiectului n sens de judecare a acestuia n ansamblul su de ctre o comisie de
evaluare, instituit de ctre Finanator i/sau de reprezentanii acestuia. Diferena major n raport
cu prima abordare const n faptul c o dat aprobat sau respins proiectul, acest proces de
evaluare nceteaz. i n acest situaie la finalul procesului de evaluare discutm despre un raport
de evaluare, ns acesta va cuprinde de acest dat concluziile comisiei de evaluare a proiectului (
ce conin pe lng scorul acordat proiectului i considerente legate de modul cum a fost punctat
proiectul).
Avnd n vedere cele mai sus precizate, se va face n continuare diferenierea terminologic
ntre evaluare ( ca termen apreciativ al performanelor proiectului) i evaluarea propunerii de
proiect de ctre comisie ( ca termen apreciativ n sensul judecrii n ansablu a proiectului n
vederea aprobrii sau respingerii acestuia).
n funcie de momentul de timp n care are loc evaluarea unui proiect, putem vorbi de :
14
Evaluare ex - ante
Evaluare interimar (sau intermediar)
Evaluarea ex - post
2.2 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori)

Se realizeaz naintea depunerii proiectului pentru evaluarea acestuia de ctre comisia de evaluare.
Este realizat n cele mai multe cazuri de ctre echipa de proiect i are drept scop o verificare
preliminar a ndeplinirii unor condiii minimale, pentru ca proiectul aflat n stare de propunere s
fie eligibil i s ndeplineasc condiiile pentru ca n urma analizei s fie aprobat de ctre structura
de finanare. Propria evaluare a performanelor proiectului, realizat n etapa de iniiere sau cel
mai trziu n etapa de planificare a proiectului, se numete autoevaluarea proiectului.
Pentru o analiz eficient a procesului de autoevaluare a proiectului se folosesc de obicei grile
de autoevaluare, care au posibilitatea de a radiografia sub o form matricial cele mai
importante aspecte ale proiectului, legate de : obiective, planul de lucru, managementul
proiectului, exploatarea rezultatelor i diseminarea informaiilor. Pentru exemplificare, prezentm
o structur de analiz matricial aspectelor eseniale mai sus menionate.
n cadrul acestei grile de verificare exist constrngerea legat de faptul c, dac la o singur
ntrebare se va un rspuns negativ, propunerea de proiect se va considera c nu ndeplinete
condiiile minimale i trebuie refcut cel puin n cadrul capitolelor n care aceasta se consider a
fi neconform.
a) Obiective
Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului

estimat n proiect (obiective, rezultate anuale) ?
b) Planul de lucru
Sunt pachetele de lucru i activitile clar definite; sunt metodele de

lucru clar prezentate?
Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de

lucru i activiti?
Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al

proiectului?
Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n

cadrul proiectului (cel puin un raport pentru fiecare etap) ?
Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar

a rezultatelor de obinut?
Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte

naionale / internaionale n curs de derulare sau terminate?
Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene

i internaionale exitente sau care sunt prevzute a se dezvolta?
Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic

condiiile de munc, mediul social i ecologic, sunt aceste probleme
luate destul n considerare?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
15
Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?
DA
NU
Este prezentat matricea cadru logic a proiectului ?
DA
NU
Este prezentat matricea riscurilor proiectului ?
DA
NU
Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare ?
DA
NU
c) Managementul Proiectului
Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru

proiect?
Sunt prevazuti conducatori pentru pachetele de lucru/activitile
proiectului si au responsabilitati bine definite?
Exista suficienta justificare din punct de vedere al competentelor
persoanelor implicate n managementul proiectului?
Sunt costurile pachetului de lucru managementul proiectului
distribuite n mod realist (max. 5% din bugetul proiectului ) ?
Au fost analizate n cadrul proiectului aspectele de etica profesional,
manageriala si sociala ?
Este prezent capitolul managementul riscului proiectului ?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
Este prezentat analiza SWOT a proiectului, respectiv puncte tari,

puncte slabe, oportuniti i ameninri n cadrul proiectului ?
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
d) Exploatarea rezultatelor
Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa de

produsele existente, obiectivele produsului de realizat n proiect, cu
identificarea posibililor utilizatori finali ai produsului proiectului i
ansele lor de succes pe pieele int?
Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor

(scheme ststistice, analiz de pia etc.) ?
Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c

rezultatele proiectului sunt exploatate de un produs pe canalele de
distribuie ale partenerilor?
Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al

rezultatelor proiectului n cadrul strategiei companiilor consoriului
utiliznd plan tehnologic de implementare?
Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate

intelectual asupra rezultatelor proiectului?
Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil, respectiv

proiectul s aib efecte pozitive cu rezultate stabile pe termen lung
dup terminarea finanrii ?
e) Diseminarea informatiilor
Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor

(metode folosite, ci de diseminare, evenimente tiinifice, publicaii,
tehnologia informaiei, transfer tehnologic etc.)?
16
Aplicaie : Aplicai aceast gril de evaluare cererilor dvs. de finanare n etapa de

evaluare ex-ante i identificai cte scoruri negative vei obine.
2.3. Elemente de principiu privind evaluarea propunerilor de proiecte de ctre comisie
Etapa de evaluare a propunerilor de proiecte este deosebit de important, ntruct de ea depinde
existena proiectului i trecerea lui din faza de propunere de proiect n faza de proiect acceptat,
deci care are potenialul de a se pune n implementare. n decursul etapei de evaluare se studiaz
aprofundat fiecare aspect al proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele etape ale evalurii unui proiect:
a) evaluarea pre-propunerii proiectului (Dac este cazul (procedura de selectare la nivel de
program o impune. Se realizeaz de finanator - experi independeni )
b) evaluarea eligibilitii proiectului; condiii minimale de admitere (finanator experi
independeni)
c) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni)
d) rapoarte de evaluare tehnic (finanator experi independeni)
e) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator experi independeni)
f) rapoarte de evaluare financiar (finanator experi independeni)
g) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
h) negocierea i contractarea proiectelor (finanator consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci
(acolo unde este cazul), firme de consultan specializate, evaluatori independeni recunoscui etc.).
Propunerile de proiecte se evalueaz n general de ctre minim 2, cel mai adesea 3 experi
independeni ( selectai de obicei din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice
programului).
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele publice ale
finanatorului (Ghidul Solicitantului sau Documentul Cadru de Implementare), aceste documente
fiind prezentate de obicei pe pagina web a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate beneficiarilor de ctre finanator dup un timp
prestabilit (n general timpul fiind de ordinul lunilor). Analiza de istoric a evalurilor anterioare,
arat c timpul mediu de dedicat procesului de evaluare este de aproximativ 3 luni de la termenul
limit de depunere a proiectelor, pn la publicarea oficial a listelor cu situaia beneficiarilor
propui spre finanare.
La evaluarea proiectelor, sunt luate n general n considerare urmtoarele 5 criterii majore:
1.
Calitatea tiinific, tehnic i inovarea (acolo unde este cazul).
2.
Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.

17
3.
Contribuia la obiectivele sociale (acolo unde este cazul) .
4.
Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.
5.
Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific

pentru fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare au alocate ponderi diferite n cadrul fiecrui subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase arii majore din proiect: tehnic, economic,
comercial, financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se urmrete stabilirea cu certitudine a faptului c toate soluiile analizate i
propuse de utilizat, au fcut obiectul unui studiu aprofundat (acolo unde este cazul este necesar un
studiu de fezabilitate) i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
Proiectele tehnice propuse sunt analizate deopotriv i sub aspect economic, ntr-o form
definitiv, pe baza raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii
proiectului.
Cu prilejul analizei finale a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei
optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene etc.) de dezvoltare,
mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n
dezvoltarea economic a rii.
Aspectul comercial prezint importan deosebit pentru toate categoriile de organizaii, mai
ales ns pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz elementele proiectului
privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va fabrica, evoluia
pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc.
n acest sens, vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de
desfacere; competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau
strini; veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate
din promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, comportnd dou laturi
distincte: analiza financiar realizat prin prisma respectrii cerinelor impuse de finanator i
analiza financiar intrinsec a parametrilor financiari ai organizaiei respective.
Evaluarea financiar se realizeaz de obieci pentru a vedea dac proiectul este suficient de
rentabil pentru finanator ct i pentru beneficiar, n principiu avnd rolul de a se verifica dac se
obine profit prin implementarea respectivului proiect.
Termenul profit, trebuie abordat ns cu o anumit precauie. Prin profit nu trebuie s
nelegem n sens concret doar ceea ce se nelge prin plus valoare financiar. Profitul trebuie
privit sub perspectiva mai larg a unei avuii pe care o creeaz proiectul (ca urmare a
18
implementrii acestuia).
Alvin Toffler, unul dintre titanii managementului modern i printe al unei discipline destul
de recent (din punctul de vedere al apariiei acesteia) intitulat futurologie,acorda o atenie
deosebit conceptului sistem al avuiei. n lucrarea sa Avuia n micare (Revolutionary
Wealth titlul original), Toffler preciza c avuia este, n sensul cel mai general, tot ceea ce
satisface lipsurile sau nevoile, iar un sistem al avuiei reprezint modul n care se creaz avuia,
fie ea monetar sau nu. (Tofller, 2006, p. 24).
Cu alte cuvinte, n cadrul oricrui proiect se creeaz avuie ( n sensul descris de Toffler),
rmnnd de vzut dac aceast avuie generat are o component financiar, social, ecologic,
cultural, etc.
n mod evident n cadrul proiectelor ce genereaz plus valoare financiar ( cum ar fi cazul celor
ce implic achiziia de linii de producie, construcii sau care se axeaz pe furnizarea de servicii),
putem vorbi preponderent de profit, n sensul cel mai cunoscut financiar.
n cazul proiectelor sociale sau cu o puternic component social ( cum ar fi cazul proiectelor
de nfiinare/dezvoltare a centrelor sociale pentru persoane cu disabiliti sau/ i omeri) putem
vorbi preponderant de o plus valoare social.
De aceea trebuie reinut c n cadrul procesului de autoevaluare a proiectului sau de evaluare
(n perioada de implementare sau post implementare) trebuie s se in cont de aceste aspecte
referitoare la avuia creat de proiect.
Succesul unui proiect depinde n mod evident de definirea nc din etapa de planificare a
proiectului a tipul de avuie pe care acesta l genereaz. n principiu, avuia creat n cadrul
proiectului poate fi msurat prin intermediul impactului pe care l creeaz proiectul n mediul
economic, social financiar, ecologic etc.
Aplicaie : Identificai ce tip de avuie genereaz proiectul dumneavoastr! Detaliai
rspunsul i furnizai argumente n sensul celor mai sus prezentate!
2.4. Criterii, mod de evaluare i selectare a propunerilor de proiecte
n mod evident, n funcie de tipul de finanare (sau de caracteristicile Finanatorului) exist o
serie de particulariti ce se regsesc n cadrul mai tuturor programelor de finanare. Exist criterii
de evaluare pentru proiectele finanate de ctre bnci, precum i criterii specifice pentru proiectele
ce solicit finanare nerambursabil din fonduri naionale sau europene. n cele ce urmeaz, vom
pune un accent deosebit pe prezentarea criteriilor de evaluare proprii Fondurilor Structurale i de
Coeziune.
Evaluarea propunerilor de proiecte se face pe baza criteriilor de evaluare, acestea mbrcnd
19
urmtoarele forme:
criterii generale de evaluare, valabile pentru toate tipurile de proiecte;
criterii specifice de evaluare, stabilite pe tipuri de proiecte.
2.4.1 Criterii generale de evaluare
Aceste tipuri de criterii se ntlnesc n cadrul majoritii proiectelor i cuprind principalele
capitole macro ce sunt abordate sistematic n cadrul evalurii. Dintre aceste criterii generale,
putem meniona:
1. Conformitatea cu coninutul tematic / obiectivele precizate n cadrul Ghidurilor
Solicitanilor/ Documentelor Cadru de Implementare prezente n cadrul Fondurilor Structurale i
de Coeziune
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului:
Calitatea managementului de proiect:
experiena i competena conductorului de proiect: tiinific, tehnica,managerial;
organizarea i planificarea proiectului: structura, etape i resursele necesare;
claritatea responsabilitilor, coordonarea i corelarea ntre parteneri;
metode, indicatori i proceduri pentru monitorizarea realizrii i evaluarea rezultatelor;
Competena echipei de lucru:
nivel de pregtire i experien corespunztoare i necesar realizrii proiectului;
Asigurarea resurselor materiale i financiare necesare realizrii proiectului:
partenerii s aib dotarea (baz material) necesar i suficient pentru realizarea
proiectului;
partenerii s aib posibilitatea utilizrii i altor baze materiale la alte organizaii economice
i / sau instituii;
credibilitatea financiar a unitilor participante.
3. Analiza i evaluarea costurilor
Nivelul costurilor totale / de etap / pe activiti etc.
Eficiena costurilor / rezultate.
2.4.2 Criterii specifice de evaluare
Spre deosebire de criteriile generale ( cu o arie de aplicabilitate universal), aceste criterii
specifice se refer la zone ale evalurii strict specifice aproximativ fiecrui program de finanare
n parte. Practic n funcie de obiectivele programului de finanare, se definesc caracteristicile
specifice ale evalurii pentru fiecare tip de program n parte.
n cele ce urmeaz prezentm spre exemplificare criteriile specifice de evaluare valabile pentru
Programul Operaional Regional ( aa cum aceste criterii specifice reies din Documentul Cadru de
Implementare pentru Programul Operaional Regional 2007 2013).
20
Studiu de caz - Etapele procesului de evaluare i selecie a proiectelor finanate prin POR
Sistemul de evaluare a proiectelor cuprinde mai multe etape iar pe parcursul derulrii acestora
rolul i atribuiile organismelor i structurilor implicate la nivel naional i /sau regional se
bazeaz pe proceduri i reglementri clare i coerente.
Procesul de selecie descris mai jos detaliaz etapele parcurse de cererile de finanare ale tuturor
tipurilor de solicitani i se aplic pentru toate domeniile de intervenie ale POR.
1.Verificarea conformitii administrative a Cererilor de finanare (CF)
Solicitantul depune CF la registratura Organismului Intermediar (OI) i primete un
numr unic de nregistrare
OI verific conformitatea administrativ (e.g. existena i forma tuturor documentelor
solicitate n Ghidul solicitantului)
OI poate solicita clarificri/completri la CF
CF neconforme sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor
de respingere
CF conforme sunt acceptate pentru verificarea eligibilitii iar solicitantul este informat
asupra acceptarii CF
2. Verificarea eligibilitii Cererilor de finanare
OI verific eligibilitatea CF pe baza criteriilor de eligibilitate specifice fiecrui domeniu de
intervenie. Se verific eligibilitatea solicitantului, a activitilor cuprinse n proiect i a
cheltuielilor
OI poate solicita clarificri la CF
CF neeligibile sunt respinse iar solicitantul este informat asupra respingerii i a motivelor
de respingere
CF eligibile sunt acceptate pentru evaluarea tehnic i financiar iar solicitantul este
informat asupra acceptrii CF
3. Evaluarea tehnic i financiar a CF
Este realizat de ctre evaluatori independeni contractai de ctre Autoritatea de
management i remunerai din fondurile alocate n cadrul axei prioritare de asisten
tehnic
21
Evaluarea tehnic i financiar vizeaz n principal: capacitatea operaionala i financiar a

solicitantului, necesitatea i utilitatea proiectului, fezabilitatea tehnic i financiar precum
i sustenabilitatea financiar a proiectului
CF vor fi punctate, conform grilei de evaluare tehnic i financiar
CF care obin un punctaj egal sau mai mare de 60, sunt acceptate ca proiecte viabile,
urmnd a fi evaluate din punct de vedere strategic, de ctre CRESC. Solicitantul este
informat asupra acceptrii CF.
CF care obin un punctaj mai mic de 60 sunt respinse iar solicitantul este informat asupra
respingerii i a motivelor de respingere.
4. Evaluarea strategic a CF
Este realizat de ctre Comitetul Regional de Evaluare Strategic si Corelare
CRESC primete lista CF acceptate n urma evalurii tehnice i financiare (care au obinut
un punctaj tehnico economic mai mare de 60), mpreuna cu rezumatul fiecrei CF precum
i raportul asupra evalurii tehnice si economice a acestor CF
CRESC analizeaz proiectele din punct de vedere strategic, apreciind msura n care
CF/proiectele rspund strategiilor de dezvoltare regional, realiznd totodat i corelarea
POR cu celelalte programe operaionale.
CRESC, prin secretariatul asigurat de OI, ntocmete lista proiectelor recomandate spre
finanare, precum i lista celor respinse, cu justificarea aferent.
Solicitantul este informat asupra termenului limit n care trebuie s depun Proiectul
tehnic (n cazul proiectelor care includ execuia de lucrri)
5. Etapa precontractual i decizia de finanare
a. Pentru proiecte care includ execuia de lucrri
Solicitantul este informat asupra termenului limit n care trebuie s depun Proiectul
tehnic
Evaluatorii independeni analizeaz proiectele tehnice, urmrind concordana acestora cu
informaiile cuprinse n CF (Studiul de fezabilitate). n cazul n care proiectele tehnice nu
sunt complete, se va cere solicitanilor completarea/modificarea acestora.
OI efectueaz vizite la fata locului, verificnd existena documentelor de eligibilitate, a
autorizaiei de construire etc.
AM ia decizia de finanare
OI ntocmete i semneaz cu solicitantul contractul de finanare
22
b. Pentru proiecte care nu includ execuia de lucrri

OI efectueaz vizite la fata locului, verificnd existenta documentelor de eligibilitate, a
autorizaiei de construire etc.
AM ia decizia de finanare
OI ntocmete i semneaz cu solicitantul contractul de finanare
6. Evaluarea riscurilor n cadrul proiectelor
Evaluarea riscurilor reprezint rezultatul unui complex de factori funcie de experiena
relevant n domeniul evenimentelor de analizat i utilizarea cu succes a tehnicilor specifice de
management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte se folosesc urmtoarele categorii distincte:
I. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de
management a riscurilor pentru evenimentele proiectului.
1. Identificarea riscurilor posibile care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz
rezultatele proiectului. Realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea profilului de risc
care s pun n eviden caracteristicile acestora.
II.
Evidenierea riscurilor pe baza experienelor precedente.
1. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.

2. Analiza calitativ a riscurilor prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a
riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritilor efectelor riscurilor asupra
obiectivelor proiectului.
3. Analiza cantitativ a riscurilor prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i
consecinelor riscurilor cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
4. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurarea activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:
Realizarea unei liste a riscurilor identificate, are la baz principiu consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect respectiv a evenimentului de analizat i influena

asupra factorilor care ar putea contribui ntr-un mod direct sau indirect la direcionarea negativ a
activitilor sau rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele riscuri
ce pot aprea sunt: sesiunile de brainstorming i interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt prin structura lor
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri ce pot interveni
pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se
23
refer la generarea de ctre membrii consoriului de analiz a unei liste care s conin idei ct mai
semnificative referitoare la riscurile ce pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz
combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudine cu probabilitatea de apariie.
Urmeaz apoi eliminarea riscurilor ce implic o ans mic de apariie i influeneaz n mod
nesemnificativ derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului, necesit o structur
mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt
n general utilizate seturi de ntrebri speciale menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor de ctre
managerii de proiect este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate n mod direct n cadrul
proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n acest
sens vor fi invitate s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul implicat n
conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul Consoriului, subcontractorii, beneficiarii
direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul unor proiecte
similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei probleme.
Elaborarea profilului de risc
Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena acumulat
n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici ce se regsesc i n
structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.
Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii :
Specificitatea industrial
Specificitatea organizatoric
Profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei ct i activitii de management a
riscurilor
Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual chiar i simpla
identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod
evident la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, constituie un
factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile de
gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar care se adreseaz principalelor zone
de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i tehnologia
utilizat. Un model de chestionar posibil de aplicat n cadrul unui proiect este prezentat mai jos.
24
A. Evaluarea riscurilor legate de colectivul proiectului

Pentru a putea face fa n mod obiectiv acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv
la urmtoarele ntrebri:
a) Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
b) Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
c) Ci din membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activiti n cadrul proiectului?
d) Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
e) Au lucrat membrii colectivului proiectului mpreun n alte activiti sau proiecte nainte de
respectivul proiect?
f) Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?
B. Evaluarea riscurilor legate de beneficiarul produsului proiectului
a) Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent
pentru a utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri
mari)
b) Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului?
(Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari)
c) Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai
companii sau n companii diferite?
C. Evaluarea riscurilor legate de tehnologie
a) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
b) Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
Consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
c) n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra: colectivului, beneficiarului i tehnologiilor proiectului
a) Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor cheie
caracteristice pentru fiecare categorie.
b) Fiecare ntrebare cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
c) Adugarea la lista de mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri cheie.
25
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor

factori de risc ce au intervenit n cadrul unor proiecte similare derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect,
structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
2.5.1 Evaluarea gradului de risc al proiectelor n perioada de implementare
Pentru evaluarea gradului de risc al unui proiect se pot folosi diverse metode bazate n mod direct
pe calculul riscurilor ct i a construciei dinamice a profilurilor de risc. Un exemplu de astfel de
metodologie ce folosete metoda construciei profilului de risc pentru implementarea
proiectului, a fost dezvoltat la nceputul anilor 1990 de ctre specialitii de la The Standish
Group i intitulat sugestiv PROJECT.
Construcia modelului PROJECT, impune rspunsul pe care evaluatorii de risc din cadrul echipei
de proiect l acord pe baza parcurgerii succesive a unui numr de 7 pai prezentai n continuare :
a. Planul proiectului (P)
Exist un plan detaliat ce cuprinde pachetele de lucru precum i fazele proiectului cu

rapoartele ce le implic acestea ?
Exit un plan detaliat al costurilor pentru fiecare pachet de activiti i faze precum i un plan
sumar de ansamblu al proiectului ?
Sunt definite clar responsabilitile personalului n cadrul planului proiectului (cine i ce

face ?)
Sunt cunoscute activitile ce conin rezerve de timp i ce resurse pot fi utilizate n alte zone
ale proiectului n situaii de criz ?
Exist un plan de contingen n situaia n care proiectul i depete planificarea iniial,

bugetul, sau nu sunt realizate n condiiile stabilite rezultatele proiectului ?
Scor P = total/10
b. Resursele proiectului ( R)
Exist suficiente resurse umane pentru desfurarea proiectului ?
Este utilizat o tehnologie familiar membrilor echipei de proiect

pe ntreg ciclul de via al proiectului ?
Tehnologia folosit ca support pentru activitile proiectului este
utilizabil i acoperit
integral de costurile proiectului (inclusiv autofinanare) ?
Sarcinile specifice n cadrul proiectului sunt bine distribuite i gestionate ?
Personalul proiectului cunosc n detaliu rolul atribuit n cadrul proiectului ?

26
Scor R = total/10
c. Oportunitile i atribuiile personalului n cadrul proiectului ( O)
Personalul proiectului i membrii Consoriului au posibilitatea de a se implica n cadrul
proiectului nc de la nceputul acestuia.
Personalul proiectului i membrii Consoriului accept drepturile
de proprietate asupra
activitilor i rezultatelor proiectului

Indicatorii de succes ai proiectului sunt definii de comun accord cu toi membrii Consoriului,
iar acetia sunt bine nelei de ctre ntreg personalul proiectului.
Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg limitrile
proiectului (n special ceea ce proiectul nu i propune s realizeze)

Personalul proiectului i membrii Consoriului neleg care sunt
cerinele din cadrul proiectului
Scor O = total/10
d. Justificarea costurilor i beneficiilor proiectului ( J)
Bugetul i costurile proiectului au fost construite de comun acord cu membrii Consoriului i

prevederile programului de finanare ?
Au fost estimate beneficiile financiare i comerciale ale proiectului ?
Proiectul asigur un beneficiu net companiei promotoare i o amortizare a investiiei realizate

pe parte de cofinanare ?
Au fost cuantificate condiiile de satisfacere pentru msurile de implementare ale activitilor

proiectului ?
Finanarea este acoperit integral pe durat de derulare a proiectului ?

Scor J = total/10
e. Expertiza personalului proiectului, membrilor Consoriului precum i a beneficiarilor (E)
Toi membrii proiectului au nivele similare de experien profesional n domeniu?
Personalul proiectului, membrii Consoriului precum i beneficiarii

contientizeaz rezultatele proiectului i sunt capabili s le utilizeze ?
Personalul proiectului contientizeaz modul n care le vor fi evaluate

27
performanele?
Rolul fiecrui membru din cadrul proiectului este clar delimitat i neles
de ctre fiecare dintre acetia?
Au fost preconizate activiti de trening (incluznd perioada de timp, componena modulelor

de formare profesional, locul i modul de evaluare) pentru membrii proiectului?
Scor E = total/10
f. Claritatea cerinelor proiectului (C)
Obiectivele proiectului sunt clare pentru personalul proiectului i membrii Consoriului?
Obiectivele proiectului se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se solicit

finanare, sau ale organizaiei promotoare?
Sunt entuziasmat de ansele de reuit ale proiectului ?
Exist o documentaie adecvat pentru cerinele proiectului ?
A fost fcut o prezentare detaliat asupra scopului, obiectivelor i rezultatelor proiectului

tuturor membrilor echipei de proiect, precum i membrilor Consoriului?
Scor C = total/10
g. Tehnici manageriale adecvate proiectului (T)
n cadrul proiectului sunt utilizate tehnici manageriale la cel mai nalt nivel (exp: monitorizare
de proiect cu ajutorul programelor expert, utilizarea graficelor de resuse, diagrame Gant, Pert,
etc.) ?
Strategia de management de proiect poate rspunde cerinelor noi aprute n cadrul

proiectului (exp: alocarea de resurse suplimentare n alte zone ale proiectului) ?
Termenii de refrin ai proiectului, nivelele de autoritate i responsabilitate n cadrul

proiectului sunt cunoscute i acceptate ?
Managerul de proiect are deplina disponibilitate de a rezolva situaiile de

criz sau cele ce solict intervenia acestuia?
Autoritatea contractant este de accord cu planul de implementare stabilit?

Scor T = total/10
Modul de evaluare al profilului de risc:

1. Rspundeni la fiecare ntrebare a profilului de risc atribuind fiecreia o notare cuprins
ntre 4 i +4.
28
Scalare:
-4 = puternic dezacord sau nu se cunoate rspunsul
-2 = dezacord
0 = neutru
2 = acord
4 = acord puternic
2. nsumai toate rezultatele Scorului parial (P, R, O, E, C, T) pentru fiecare categorie
distinct n parte.
3. Calculai Scorul total al profilului PROJECT.
4. Atribuii proiectului un grad de risc dup urmtoarea scal a scorului total:
+14 la +7 = grad de risc sczut
+7 la
0 = grad de risc mediu
0 la 7 = grad de risc mare

-7
la -14 = grad de risc inacceptabil
Astfel dup calcularea scorului aferent, managerul de risc va ti ce strategie trebuie adoptat
pentru bunul mers al proiectului n funcie de gradul de risc identificat ce poate varia de la sczut
pn la inacceptabil.
Aplicaie : Calculai scorul PROJECT aferent proiectului dvs., dup metodologia prezentat
mai sus!
2.6 Negocierea contractului de proiect. Evaluarea intermediar a proiectelor ( evaluarea
interimar)
O dat finalizat perioada de evaluare a proiectului de ctre comisia de evaluare i finalizarea
listei cu proiecte propuse spre finanare (pe baza punctajului obinut n cadrul competiiei de
proiecte ce ctre fiecare organizaie competitoare) i n urma derulrii i finalizrii etapei de
negociere i semnare a contractului de finanare, ncepe n mod efectiv perioada de implementare
a proiectului.
O observaie interesant ar fi legat de faptul c nu toate proiectele propuse spre a obine
finanare (pe baza scorului ridicat obinut n competiia de proiecte), vor i finaliza perioada de
negociere a contractului cu reprezentanii Finanatorului ( entitate juridic ce se numete n
majoritatea cazurilor Autoritate Contractant). Este binecunoscut faptul c un contract este un act
de voin bilateral al prilor i din aceast perspectiv, contractul nu poate fi validat dect dac
ambele pri implicate i dau acordul n acest sens. Exist situaii ( i din pcate nu tocmai puine)
cnd datorit extinderii termenelor de evaluare a proiectelor peste prevederile de timp asumate
29
iniial, o parte din Beneficiari refuz finanarea deoarece aceasta ajunge a fi operaional cu mult
peste limita de ateptare suportat de ctre un beneficiar.
De exemplu, dac evaluarea unui proiect legat de construcia i modernizarea unei hale de
producie este selectat n vederea finanrii n luna noiembrie n loc de luna iunie ( aa cum era
prognozat iniial n graficul de evaluare anunat de ctre Autoritatea Contractant), este posibil ca
Beneficiarul s nu mai doreasc s nceap runda de negocieri cu Autoritatea Contractant (
deoarece n aceast nou situaie proiectul de construcie ar ncepe iarna, fiind ne fezabil din punct
de vedere tehnic). n mod evident se pot imagina o mulime de alte situaii (sub forma unor studii
de caz), n care Beneficiarul dorete s renune la iniierea procedurilor de negociere cu
Autoritatea Contractant, ns n cele ce urmeaz vom analiza doar pe acelea n care se dorete
continuare proiectului.
De cele mai multe ori n procesul de negociere ntre Beneficiar i Autoritatea Contractant, sunt
supuse negocierii doar anumite capitole specifice legate de : durata calendaristic a proiectului,
datele la care se vor realiza raportrile ctre Finanator, datele i valorile aferente tranelor de
finanare, sau a datelor de decontare a facturilor (aa cum se ntmpl de cele mai multe ori n
cadrul Fondurilor Structurale i de Coeziune).
De menionat este faptul c durata de derulare a proiectului este cea aprobat n urma evalurii,
n timp ce perioada de implementare calendaristic a proiectului este negociat n mod direct cu
Finanatorul ( cu alte cuvinte de exemplu, proiectul este aprobat a se desfura pe o perioad de
doi ani, ns faptul c acesta va ncepe n luna februarie, martie sau aprilie a anului respectiv, va fi
negociat cu Finanatorul proiectului n mod direct sau de cele mai multe ori cu Autoritatea
Contractant).
Este important de precizat de asemenea faptul c un proiect poate avea perioada de implementare
de 1 an, dar perioada ce este acoperit de contract poate fi de 3 ani de exemplu. n aceast situaie
( conform exemplului anterior), perioada de implementare va fi de 1 an, respectiv perioada de post
implementare va fi de 2 ani.
n acest caz, Beneficiarul i va asuma contractual obligaia de a conserva i diversifica (n msura
n care este posibil) domeniul de activitate i rezultatele proiectului, precum i destinaia
construciilor, respectiv a echipamentelor i materialelor achiziionate n cadrul proiectului.
Tot n cadrul procesului de negociere cu Autoritatea Contractant, Beneficiarul va stabili
caracteristicile definitorii ale evalurii proiectului, precum i prezentarea punctual a datelor de
raportare ce vor fi respectate n cadrul proiectului.
n principiu, etapele majore de evaluare ale proiectului vor fi dispuse n cadrul graficului de
implementare al proiectului, astfel nct acestea s precead datele de raportare asumate
contractual.
30
Evaluarea n perioada de implementare a proiectului se realizeaz:
Intern, de ctre membrii echipei de proiect specializai n cadrul unor astfel de activiti,
sub coordonarea managerului de proiect
Extern, de ctre reprezentanii Finanatorului ( n cadrul Fondurilor Structurale aceast

funcie este atribuit Organismelor Intermediare (OI))
Ca i autoevaluarea proiectului, evaluarea interimar ( intermediar) se finalizeaz cu un raport de

evaluare ce este realizat de ctre responsabilii de activiti, respectiv coordonat i semnat de ctre
Managerul de Proiect.
De regul aceste rapoarte se ntocmesc anual (n cadrul proiectelor multianuale) i bianual n
cadrul proiectelor cu durat mai mic de un an ( dar mai mare de 6 luni).
2.7. Evaluarea ex post a proiectului
Este din punct de vedere cronologic ultima etap de evaluare n cadrul proiectului i se desfoar
dup finalizarea perioadei de implementare a proiectului, dar n interiorul perioadei de contractare
( n exemplu furnizat anterior, perioada de desfurare a evalurii ex post este dup finalizarea
implementrii (primul an de proiect) n perioada aferent anilor 2, 3 asumai contractual).
Principial, evaluarea ex post prezint cam aceleai caracteristici precum evaluarea interimar,
fiind totui mai mult axat pe mentenana impactului i a durabilitii rezultatelor obinute n
cadrul proiectului.
Evaluarea ex post se realizeaz deopotriv intern i extern ( prin intermediul unor reprezentani
ai Finanatorului), avnd drept principal rol verificarea respectrii prevederilor contractuale de
ctre Beneficiar, respectiv verificarea sustenabilitii precum i a durabilitii proiectului ( n
ansamblul su), precum i a rezultatelor i a impactului obinut, n mod particular.
Aplicaie : Construi un model de evaluare ex post a proiectului dvs.
31
Studiu de Caz Evaluare i Negociere

Un IMM ce activeaz n domeniul industriei textile, dorete s-i instruiasc o parte dintre angajaii si
n cadrul unor cursuri de formare profesional, organizate de ctre companii specializate n furnizarea
de training de profil pe acest sector. Prin intermediul acestor cursuri, se dorete n mod concret a se
mbunti eficiena n realizarea sarcinilor de lucru la nivel personal, creterea gradului de coeziune
n cadrul colectivelor de lucru a angajailor, cunoaterea tehnicilor de motivare i automotivare ale
personalului, precum s prezentarea celor mai noi si moderne
tehnologii de producie n industria textil. Deoarece respectiva organizaie nu dispune de fonduri
suficiente pentru a-i asigura finanarea integral din fonduri proprii, apeleaz la o surs de finanare
extern organizaiei, drept pentru care ntocmete i depune o cerere de finanare n cadrul POS
Dezvoltarea Resurselor Umane (POS DRU).
n plus, strategia de dezvoltare regional a regiunii Nord-Vest, n care va depus cererea de finanare,
precizez c datorit importanei deosebite acordate industriei textile din regiune (ca urmare n special
a restructurrii sectorului de producie n sistem lohn), formarea profesional a angajailor din
industria textil reprezint o prioritate regional pentru zona mai sus menionat.
n cadrul etapei de evaluare a cererii de finanare, evaluatorii constat ca n cadrul respectivei cereri de
finanare desi sunt precizate n mod corect obiectivele, activitatile si rezultatele n cadrul proiectului,
precum i termenele concrete de timp pentru realizarea acestora, totui lipsesc cteva ingrediente i
anume alocarea concret a responsabilitilor pe activitile componente, precum i identificarea
riscurilor iniiale n cadrul proiectului. n plus, evaluatorii constat c dei bugetul este bine conceput
i echilibrat n raport cu cerinele formulate expres pentru capitolul financiar de ctre Finanator (n
Documentul Cadru de Implementare al POS DRU), totui acest buget nu prezint un grad
corespunztor de detaliere, n raport cu aciunile propuse spre desfurare n cadrul proiectului.
n aceste conditii precizate mai sus, va rog analizai si comentai urmtoarele scenarii de aciune n
cadrul proiectului (este eseniala prezentarea argumentaiei dumneavoastr pentru fiecare scenariu n
parte):
1. Evaluatorii proiectului (n numar de 3) consider proiectul ca fiind neeligibil deoarece consider ca
fiind inacceptabile lipsurile i inexactitile acestuia prezentate n cadrul textului de mai sus. Corect?
32
2. Evaluatorii proiectului acorda 95 de puncte dintr-un total de 100 posibile respectivei cereri de
finanare, argumentnd c identificarea riscurilor, alocarea concret a responsabilitilor, ct i
detalierea financiar pe capitole bugetare se pot realiza i n cadrul etapei de implementare i n
consecin cererea de finanare nu trebuie depunctat drastic, mai ales ca aceasta corespunde
prioritilor regionale ale regiunii Nord Vest (n care a fost depus cererea de finanare). Corect?
3. Primul evaluator acord 60 de puncte, al doilea evaluator acord 80 de puncte, iar treilea 95 de
puncte. nseamn ca numarul de puncte aferent respectivei cereri de finanare este de 78,33 de puncte (
adica media aritmetic a celor 3 scoruri nregistrate). Corect?
4. Cererea de finanare obine un punctaj corespunzator pentru a fi finanat n cadrul POS DRU,
alturi de o serie de alte proiecte ce au obinut und verde pentru partea de demarare a negocierilor.
Pentru ca managerul de proiect dorete s dea i o alt dimensiune proiectului, propune Autoritii
Contractante modificarea uoar a obiectivelor i n consecinta a bugetului
proiectului, ns nu mai mult de cu 5 % mai mult dect valoarea aprobata initial pentru proiect.
Corect?
5. Managerul de proiect nelege c n cadrul etapei de negociere cu Autoritatea Contractant, poate
negocia: perioada calendaristic de derulare a proiectului (ncadrnduse n bugetul de timp aprobat
iniial), stabilirea datelor de depunere a rapoartelor i stabilirea detaliilor privind decontarea plilor
eligibile efectuate. Corect?
33
Capitol 3
Implementarea proiectelor ce au primit finanare
Tehnici eficiente de monitorizare i control
3.1 Definirea monitorizrii unui proiect. Ce nseamn a monitoriza un proiect?
Introducere
Una dintre cele mai complexe i totodat mai utile discipline manageriale (prin spectrul
rezultatelor deosebite ce pot fi obinute, pe baza unei abordri tiinifice a domeniului) este fr
ndoial monitorizarea proiectelor.
Muli manageri ce conduc companii sau
debuteaz ntr-un fel sau altul n lumea
gestionrii proiectelor de diverse tipuri, ntmpin o serie de greuti (care de multe ori par
insurmontabile)n derularea activitilor pe care le au de realizat. Supui adesea presiunii timpului,
a diverselor categorii de factori ce in de mediu intern sau extern companiei, aceti manageri nu
gsesc de obicei modaliti de rspuns n timp util i n mod adecvat la problemele ce le au spre
soluionare, aceste situaii conducnd adesea la situaii de criz n cadrul organizaiilor pe care le
conduc sau a proiectelor pe care le gestioneaz (n funcie de caz).
Conform definiiei cel mai des utilizate n lumea managerial, prin monitorizare se nelege
urmrirea evoluiei activitilor, sau a resurselor de orice tip a unui proiect, dup un scenariu
bine definit, n scopul unei optime gestionri a proiectului.
Dac am realiza un top al celor mai importante atribuii pe care le ndeplinesc controlul i
monitorizarea unui proiect, atunci acestea ar putea fi:
Urmrirea realizrii activitilor i a bugetului n conformitate cu previziunile proiectului
Analizarea i urmrirea performanelor proiectului
Replanificarea proiectului dup un scenariu dinamic n funcie de necesitile identificate la

un anumit moment dat.
Transmiterea obiectivelor proiectului
Controlul i monitorizarea proiectului

Din punct de vedere al managementului proiectului, informaia este acea dat care aduce un plus
de cunoatere i servete pentru luarea unei decizii sau la realizarea obiectivelor proiectului prin
aciunile care urmeaz a fi realizate.
Informaia de control are capacitatea:
34
de a contribui la reducerea incertitudinii in viitor. Strategia aleas pentru realizarea

proiectului (atingerea obiectivelor stabilite) caut s adune, s prelucreze, s centralizeze
informaia din trecutul ndeprtat, apropiat sau imediat. Informaia tratat va crea
cunotinele care vor sta la baza noilor scenarii;
de a influena decizia si consecinele ei;
de a asigura evidena consumurilor si costurilor ocazionate de desfurarea activitilor.

Pentru a asigura adaptarea i perfecionarea continu a metodelor i procedeelor de
management este necesar ca informaiile referitoare la rezultatele aplicrii deciziilor s se ntoarc

la organul emitent, cu alte cuvinte, s se asigure un feed-back al fiecrei activiti a proiectului.
Responsabilii de activiti, ct i managerul proiectului, nu trebuie s se ntreprind nici o aciune
n cadrul proiectului fr a avea posibilitatea de control. Mai mult, criteriile dup care se
efectueaz controlul trebuie s fie stabilite nc de la nceputul proiectului. Informaiile de control
trebuie s ajung direct la persoanele responsabile pentru ca acestea s poat aprecia eficacitatea
metodelor utilizate i s propun msurile menite s duc la mbuntirea lor.
3.2. Planul de monitorizare al proiectului

Planul de monitorizare al proiectului este instrumentul de baz al managerului de proiect utilizat
pentru activitile de monitorizare ale proiectului.
Planul de monitorizare al proiectului se realizeaz n etapa de pre - implementare a proiectului
(n cadrul proceselor de planificare), este utilizat efectiv n etapa de implementare a
proiectului(n cadrul proceselor de execuie i control) i constituie o baz pentru continuarea de
noi proiecte n cadrul etapei de post implementare a proiectului (n cadrul proceselor de
finalizare).
3.2.1 De ce este util un plan de monitorizare al proiectului ?

Pentru a v demonstra utilitatea unui plan de monitorizare al proiectului este util a v aduce n
prim plan urmtoarele aspecte :
1. O dat nceput, proiectul este constituit dintr-o multitudine de capitole care trebuiesc
gestionate simultan : activiti, buget, resurse umane, riscuri ce intervin, raportri etc.
Cum putei gestiona atta resurse simultan fr a avea un plan stabilit iniial?
2. Avei o multitudine de activiti de implementat ntr-o etap a proiectului.
De unde tii c suntei pe drumul cel bun i c nu v-ai deprtat de prognoza iniial?
35
De unde tii c avei suficiente resurse materiale i umane
pentru a duce acest
activitate la capt n timp util?

3. Avei un proiect de implementat cu tot ceea ce implic acesta.
De unde tii ce la ce riscuri iniiale v expunei i cum se vor putea amplifica acestea pe
parcursul implementrii proiectului?
Etc.
n mod practic exemplele ar putea continua, lista acestora putndu-se mri suficient de consistent.
Avnd evideniate pericolele la care ne putem expune fr a avea un plan de monitorizare ala
proiectului, putem conchide asupra utilitii acestuia:
1.Planul de monitorizare al proiectului ne ofer posibilitatea de a atepta implementarea
proiectului tiind ce avem de fcut n fiecare etap a sa.
2.Cu planul de monitorizare al proiectului bine alctuit, putem conchide n fiecare moment al
implementrii proiectului dac suntem n grafic sau avem abateri de la situaia prognozat iniial
3.Prin intermediul planului de monitorizare al proiectului, managerul poate urmri toat derularea
acestuia cu claritate, tiind n permanen care sunt marjele de variaie pe care i le poate permite
proiectul pentru fiecare component n parte
4. Avnd un plan de monitorizare bine alctuit, managerul i poate redacta n timp util i cu efort
minim rapoartele intermediare i finale pe care le are le are de predat ageniei de monitorizare a
proiectului i implicit poate face fa cu bine la orice control inopinat din partea factorilor de
control.
Important de reinut!
Un manager care se ngrijete de alctuirea unui plan de monitorizare n etapa de pre implementare a proiectului, i reduce cu mult posibilitatea de eec a proiectului, evit
escaladarea riscurilor i conflictelor ce intervin n implementarea proiectului i
demonstreaz profesionalism n faa monitorilor de proiecte.
Care sunt ntrebrile preliminare cel mai des uzitate n construirea unui plan de
monitorizare al proiectului ?
De la nceput trebuie precizat faptul c aa cum nu exist o reet standard pentru mbogire
rapid sau pentru un succes garantat indiferent de tipul proiectului aplicat, aa nu exist o
structur standardizat a ntrebrilor utilizate sau a formei planului de monitorizare.
Un lucru este ns cert i anume faptul c exist o structur minimal a planului de monitorizare al
proiectului care indiferent de tipul sau durata proiectului ea este extrem de util managerului i
echipei de implementare.
36
ntrebri preliminare, extrem de utile pentru realizarea unui plan de monitorizare al

proiectului
I. Care sunt obiectivele companiei i cum se raliaz proiectul propus la obiectivele companiei?
1.1
Cum pot fi identificate aceste relaii de legtur?
1.2
Pot fi urmrite aceste obiective?
1.3
Pot fi aceste obiective dezvoltate prin proiecte ulterioare?
II. Bugetul proiectului este n concordan cu politica de finanare a companiei promotoare
i a a partenerilor?
2.1 Bugetul proiectului poate fi susinut pe parte de cofinanare de ctre instituia
promotoare i Consoriul de parteneri?
2.2 Cine monitorizeaz gestionarea bugetului proiectului?
2.3 Responsabilul de monitorizare are competene suficiente pentru monitorizarea
bugetului? Dac nu, ce plan alternativ exist ?
III.
Exist suficiente resurse pentru implementarea proiectului?Dac nu, de unde pot fi ele
procurate?
3.1 Resursele sunt interne sau externe companiei?
3.2 Cine monitorizeaz aceste resurse?
3.3 Responsabilul de monitorizare are competene suficiente pentru monitorizarea
resurselor? Dac nu, ce plan alternativ exist ?
Exist un plan detaliat al proiectului?Cine l-a realizat i cu ce competene?

3.4 Care este nivelul de detaliere propus al activitilor?
3.5 S-a utilizat metoda WBS n descompunerea activitilor?Dac nu ce metod s-a
utilizat?
3.6 Cine monitorizeaz activitile n cadrul proiectului?
3.7 La ce interval de timp se realizeaz monitorizarea proiectului?
IV.
Ce informaii sunt utile pentru a monitoriza proiectul n derularea sa?

4.1 Cine poate furniza aceste informaii i n ce context?
4.2 Cine este responsabil de gestionarea informaiilor?
4.3 La ce interval de timp se realizeaz colectarea informaiilor?
4.4 Cine are nevoie de aceste informaii n procesul de monitorizare?
V.
Ce riscuri pot aprea n implementarea proiectului?

5.1 Cine gestioneaz aceste riscuri?
5.2 Cine a realizat clasificarea riscurilor ca gravitate a producerii efectelor acestora?
5.3 Cum vor fi monitorizate riscurile pe parcursul implementrii proiectului?
5.4 Cum vor fi identificate riscurile noi ce apar n implementarea proiectului?
VI.
Ce tipuri de raportri vor fi utilizate n monitorizarea proiectului?

6.1 Cine va fi responsabil de redactarea raportrilor?
6.2 La ce perioade de timp se vor realiza aceste raportri?
6.3 Cui i se adreseaz aceste raportri?
37
Aplicaie : Realizai un plan de monitorizare pentru proiectul dvs. dup modelul prezentat
mai sus!
n afara generrii de rspunsuri la ntrebrile pregtitoare pentru realizarea planului de
monitorizare, focalizai-v pe urmtoarele aspecte generale:
1. Identificarea strategiei de dezvoltare a companiei promotoare prin intermediul proiectului.
Dac aceasta nu exist sau este insuficient dezvoltat, atunci ea trebuie construit (sau
armonizat dup caz) n raport cu scopul i obiectivele companiei pe termen scurt, mediu
i lung
2. Identificarea obiectivelor imediate , pe terme mediu i lung a staff ului companiei i a
acionarilor (acolo unde este cazul)
3. Precizarea modului n care noul proiect propus se va integra n strategia de dezvoltare a
companiei respective
4. Identificarea factorilor de noutate a proiectului i a importanei acestora
5. Identificarea departamentelor din cadrul companiei ce vor fi afectate de implementarea
proiectului i identificarea modalitilor optime de rspuns la schimbare
6. Identificare persoanelor/organizaiilor externe ce vor fi influenate de implementarea
proiectului (furnizori, clieni, distribuitori, corp tehnic, corp managerial, persoane juridice
etc.), precum i previzionarea rspunsurilor acestora la factorii de schimbare
7. Stabilirea beneficiarilor proiectului, a grupurilor int i stabilirea impactului rezultatelor
proiectului asupra acestora
8. Previzionarea beneficiilor imediate, pe termen mediu sau lung pe care le va obine
organizaia n urma implementrii proiectului
9. Dezvoltarea de noi proiecte i parteneriate n urma implementrii prezentului proiect
Activiti ntreprinse pentru realizarea planului de monitorizare al proiectului
1. Analiza i colectarea tuturor datelor i informaiilor referitoare la proiectul n cauz
2. Identificarea similitudinilor i diferenelor fa de alte proiecte deja implementate sau n
curs de implementare
3. Definirea cadrului conceptual al planului de monitorizare al proiectului
4. Identificarea scopului i obiectivelor monitorizrii
5. Identificarea indicatorilor pentru fiecare categorie de obiective i activiti n parte
6. Identificarea categoriilor de resurse umane disponibile (manageri, supervizori, experi,
tehnicieni, muncitori) i definirea rolului acestora n colectarea informaiilor i n
monitorizarea proiectului
38
7. Stabilirea programului i a frecvenei activitilor de monitorizare

8. Conceperea/ dezvoltarea sistemului de management al informaiilor (MIS)
9. Identificarea instrumentelor de monitorizare ce vor fi utilizate n proiect
10. Stabilirea cadrului de conducere al activitilor de monitorizare
11. Stabilirea strategiei de analiz a activitilor de monitorizare
12. Identificare tipurilor de rapoarte ce vor fi utilizate n proiect
13. Identificarea datelor i a locului unde vor fi depuse aceste rapoarte
14. Definirea cadrului general al recomandrilor ce se fac n cadrul proiectului
15. Identificarea de noi indicatori pe baza recomandrilor
16. Identificarea modalitilor de modificare a sistemului de monitorizare
Aplicaie : Realizai un grafic detaliat al activitilor ntreprinse n cadrul proiectului dvs.
pentru realizarea planului de monitorizare!
3.3.Cnd ncepe monitorizarea efectiv a unui proiect n faza de implementare?
Aa cum am prezentat anterior, faza de implementare a proiectului ncepe o dat cu derularea
primei activiti i se ncheie o dat cu finalizarea ultimei activiti a proiectului.
De regul prima activitate n cadrul proiectului ncepe imediat dup semnarea contractului de
finanare ntre organizaia promotoare a proiectului i cu reprezentantul legal al finanatorului , n
timp ce ultima activitate se ncheie, n general dup nmnarea raportului final al proiectului
reprezentanilor legali ai finanatorului.
Scopul acestui capitol este de a v familiariza cu principale tehnici de monitorizare a proiectului,
interesul focalizndu-se n special pe principalele tematici dezbtute pn acum: obiective,
activiti i resurse, rezultate, riscuri i evident bugetul proiectului.
3.3.1 Monitorizarea obiectivelor proiectului

Aa cum am prezentat anterior, proiectul este reprezentat prin intermediul obiectivelor principale
(generale) care se divid la rndul lor n obiective specifice.
Am vzut anterior c pentru un proiect regula general aplicat era ca acesta s prezinte minim un
obiectiv principal (general), care la rndul s fie partiionat n obiective specifice.
n practic este util ca evoluia obiectivului/obiectivelor generale (principale) i
a celor
specifice s se monitorizeze deopotriv n mod independent ct i interconectat, pentru a

evita abordrile subiective (ce pot aprea de multe ori datorit suprapunerilor tematice).
39
Pentru monitorizarea obiectivelor principale ale proiectului, v propunem abordarea urmtorilor

pai:
1. Identificarea obiectivului/obiectivelor generale ale proiectului (conform cererii de
finanare)
2. Definirea indicatorilor ce cuantific atingerea obiectivelor
3. Estimarea datei la care se consider ndeplinite obiectivele
4. Identificarea datei la care se realizeaz monitorizarea
5. Stabilirea procentului de realizare a obiectivelor la data monitorizrii
6. Identificarea potenialelor variaii fa de reperele stabilite iniial (dac este cazul
7. Prezentarea justificrilor i a observaiilor (dac este cazul)
8. Redactarea raportului de monitorizare la data realizrii controlului
9. Trimiterea raportului spre validare ctre responsabilii de monitorizare, sau direct
managerului de proiect (conform structurii de monitorizare a proiectului)
10. Stabilirea strategiilor de aciune manageriale i de remediere a factorilor perturbatori
(dac este cazul)
Aplicaie : Realizai un grafic pentru monitorizarea obiectivelor proiectului dvs. conform
algoritmului prezentat mai sus!
A. Tabelul centralizator pentru obiectivele principale ale proiectului - cuprinde spre

exemplificare un mic studiu de caz.
Un IMM, ce dorete s-i mbunteasc imaginea pe care o are n pia, aplic n cadrul POS
Creterea Competitivitii Economice cu o cerere de finanare, prin care i propune ca obiectiv
principal Creterea ratei de soluionare a plngerilor clienilor cu 40% i n consecin i
propune a achiziiona o platform online (call center) i a-i instrui personalul de profil pentru a
opera cu acest platform, prin intermediul respectivului program de finanare.
O posibil fi de monitorizare a obiectivelor proiectului ar putea avea urmtoarea form:
Obiectiv
principal
al
proiectului
Data
monitorizrii
obiectivului
Data propus
pentru
finalizarea
obiectivului
Obiectiv
propus
Obiectiv
realizat (la
momentul
monitorizrii)
Abateri
Justific
ri
Observaii
Ob.1
15.03.2008
10.06.2008
Creterea ratei
de soluionare
a plngerilor
clienilor cu
40%
n proporie de
20%
Nu este
cazul
Nu este
cazul
Obiectivul este
n grafic la
momentul
monitorizrii
40
Obs! Indicatorul pentru obiectivul principal prezentat este numrul de plngeri soluionate
pentru clienii ce au apelat platforma online.
Presupunem c au apelat platforma 20 de clieni/ zi fa de 100 clieni/zi (att ct era indicatorul
prognozat la sfritul activitii, pe data de 10.06.2008), n consecin obiectivul este realizat n
proporie de 20% (aa cum a fost menionat i n tabelul centralizator).
S nu uitm totui faptul c suntem la momentul monitorizrii, eram la trei luni distan fa de
date prognozat de finalizare a proiectului (15.03.2008 fa de 10.06.2008).
n mod evident valoarea de 20% obinut pentru obiectiv la data monitorizrii, se va compara cu
valoarea prognozat n planul de monitorizare al proiectului.
n exemplul de fa am presupus c i n planul de monitorizare, procentul de avans de 20% era
cel prognozat pentru aceast dat.
n caz contrar (de exemplu dac procentul de avans prognozat era de 30% iar noi am monitorizat
un avans de numai 20%) cazul este supus ateniei managerului de proiect (conform punctului
numrul 10 din paii propui pentru derularea monitorizrii). Managerul analizeaz consecinele
acestei ntrzieri (n spe cu 10% fa de grafic) i decide asupra msurilor care se impun n acest
caz (realocarea de resurse umane pentru ndeplinirea sarcinilor la termen, introducerea unor noi
zile de lucru n calendarul activitilor pentru realizarea n termen a platformei (de exemplu
smbta i duminica) etc.).
V prezentm n continuare cele dou situaii posibile privind stare obiectivului O1 la momentul
monitorizrii.
1. Obiectivul O1 este n grafic Managerul nu are motive de intervenie
Data
monitorizrii
obiectivului O1
Data prognozat a
finalizrii obiectivului
O1
Prognoz realizare O1 - 20%
Realizare cf. monitorizrii O1 20%
Axa timpului
41
2. Obiectivul O1 este n afara graficului Managerul trebuie s intervin pentru a remedia

ntrzierea n derularea obiectivului
Data
monitorizrii
obiectivului O1
Data prognozat a
finalizrii obiectivului
O1
Prognoz realizare O1 - 30%
Realizare cf.
monitorizrii O1 20%
Axa timpului
Diferen de 10%
Obs! Acelai tip de abordare al monitorizrii obiectivelor principale ale proiectului, se

poate realiza i n situaia n care acestea sunt realizat n avans (variaia
nregistrat fiind n acest caz pozitiv).
Reinei ideea, c nu ntotdeauna realizarea unui indicator n avans este i un lucru
pozitiv! Analizai de fiecare dat impactul unei astfel de situaii asupra proiectului.
B. Tabelul centralizator pentru obiectivele specifice ale proiectului

Se completeaz n mod analog tabelului centralizator pentru obiectivele principale ale proiectului,
stabilind la data monitorizrii proiectului starea progresului obiectivelor.
Obiectiv
specific
al proiectului
Data
monitorizrii
obiectivului
Ob.1.1
Obiectiv
realizat (la
momentul
monitorizrii )
Abateri
Justificri
Observaii
..
28%
Nu este
cazul
Nu este
cazul
21%
Nu este
cazul
Nu este
cazul
90%
-10%
Obiectivul
este n grafic
la momentul
monitorizrii
Obiectivul
este n grafic
la momentul
monitorizrii
Obiectivul
trebuia s se
finalizeze pe
14.03.2008,
Obiectiv
propus
15.03.2008
Data
propus
pentru
finalizarea
obiectivului
10.04.2008
Ob.1.2
15.03.2008
23.05.2008
Ob.2.1
15.03.2008
14.03.2008
ntrzieri
nregistrate
n
implement
42

area
activitilor
de profil
dar s-a realizat

doar n
proporie de
90%, datorit
ntrzierilor n
implementarea
activitilor
Se observ faptul c spre deosebire de obiectivele specifice 1.1i 1.2 care sunt n grafic, obiectivul
2.1 este n ntrziere datorit ntrzierii implementrii unor activiti.
n funcie de perioadele alese pentru monitorizare i de problemele survenite pe parcurs, se reia
procesul monitorizare pn la realizarea integral a acestora.
Obs! Nu uitai faptul c dup orice proces de monitorizare, trebuie s alctuii i un raport de
profil, ce trebuie aprobat de ctre managerul de proiect.
C. Tabel centralizator pentru pachetele de lucru respectiv activitile unui proiect
Aa cum am putut observa n faza de elaborare a proiectului, n afar de obiectivele generale
(principale) i specifice al proiectului (ce au fost prezentate mai sus), fiecare pachet de lucru
respectiv activitate a unui proiect prezint obiective distincte.
Acest lucru se datoreaz conceptului de gestiune eficient a unui proiect, conform cruia pentru
derularea oricrei etape este nevoie de prezena unor obiective.
Suma tuturor acestor obiective pentru activiti se include n structura obiectivelor specifice ale
proiectului, dup cum la rndul lor obiectivele specifice, se subsumeaz obiectivelor principale ale
proiectului.
La momentul monitorizrii, pot fi urmrite obiectivele pachetelor de lucru respectiv activitilor
proiectului, urmrind acelai tipar prezentat mai sus.
n acest sens nu vom insista n mod suplimentar asupra acestui subiect, ci vom prezenta structura
tabelar a acestuia.
Denumire
pachet de
lucru
Stadiu actual
Responsabiliti
/ Participani
Activitate 1.2
Conductor
Partener 1
Analiza
Partener 1stadiului actual Cond.
Partener 2,5
.
Partener 2
Activitate 1.3
..
Partener 3
Activitate 1.4
..
Partener 2
Pachet de lucru
Pachet de lucru 1
Activitate 1.1
Obiectiv
propus
Obiectiv
realizat
Abateri
Aprobat
43
3.3 Monitorizarea activitilor n cadrul proiectului

Pornind de la planul de monitorizare al proiectului (n cadrul cruia au fost delimitate pentru
fiecare activitate n parte: perioada de desfurare, legturile i constrngerile pe care fiecare
dintre acestea le prezint n raport cu alte activiti, ncrcarea cu resurse etc.) se trece la
monitorizarea efectiv a activitilor n etapa de implementare.
nainte a porni monitorizarea activitilor n etapa de implementare , este bine a se
verifica dac forma aprobat a proiectului de ctre finanator, coincide cu forma cererii
Pasul
numrul doi
l constituie
limitelor de timp disponibile pentru fiecare activitate
de finanare
depus
n formaidentificarea
iniial.
, astfel
nct s
nu se
ntrzie
finalizarea
proiectului
fa de datele
stabilite
iniial.
De obicei,
chiar
dac
cererea
de finanare
este aprobat,
totui
bugetul
proiectului sufer
Este
aacorecii
numita(n
problem
stabilire a marjelor de timp disponibile pentru fiecare tip de
mici
generaldenegative).
n aceast situaie este imperios necesar, regndirea derulrii activitilor i mai ales
realocareafaptul
resurselor
cadrul
Reamintim
c prinnmarj
de acestor
timp se activiti.
nelege intervalul de timp n care o activitate o poate
avea la dispoziie (n raport cu momentul de start cel mai devreme)
Tipologii de marje de timp ntlnite n cadrul proiectelor:
1.) Activitate cu marj pozitiv
Dat stabilit activitate
Durat activitate
2.) Activitate critic (cu marj egal cu zero) Marj pozitiv

Durat activitate
Marj zero
3.) Activitate extrem de critic (cu marj negativ)

Durat activitate real
Durat activitate
prognozat
Marj
negativ
44
Dup definirea noilor marje de lucru pentru activitile proiectului se trece la monitorizarea
derulrii i a modului de progres a acestora, dup urmtorul model:
Activitate total prognozat
Activitate total realizat

Exp. 60% din activitatea
total prognozat
durat
rmas
de
realizat
( 40% cf. exemplului)
Cum se calculeaz cantitatea ce urmeaz a fi realizat pn la terminare?

Pentru a rspunde la aceast ntrebare, se utilizeaz formula:
Cantitatea pn la terminare = perioada rmas x unitate pe perioada de timp
Este evident c pentru fiecare activitate se poate calcula modul de progres al acesteia ( i
evident al cantitii rmase pn la terminare), precum i ntrzierile n raport cu graficul iniial al
proiectului ce a fost construit n etapa ntocmirii planului de monitorizare al proiectului.n aceast
etap a monitorizrii activitilor proiectului este extrem de util i o urmrire a evoluiei alocrii
resurselor (n general este vorba despre resurse umane i resurse tehnice) pe baza analizei
comparative a evoluiei resurselor la momentul comparrii cu datele prezentate n planul de
monitorizare al proiectului.
Alocare real de
resurse
Momentul monitorizrii
Alocare prognozat
de resurse
Aa cum se poate observa i n cadrul studiului de caz mai sus prezentat, sunt poriuni n care
resursa este sub alocat n raport cu prognoza iniial, dup cum sunt i zone n care resursa este
45
supraalocat . Dac n cadrul primului caz (al subalocrii de resurse ), managerul de proiect
trebuie s opteze pentru majorarea duratei activitii sau ncadrarea de noi resurse pentru a realiza
activitatea n parametrii prognozai, n cel de-al doilea caz, supra alocarea resurselor trebuie s
conduc n mod necesar la nivelarea acestor resurse.
Reinei! Este foarte important s studiai alocarea de resurse pentru fiecare activitate n
parte, pentru a putea decide n timp util, dac este necesar sau nu, nivelarea resurselor .
Aplicaie: Identificai marjele de timp disponibile la nivelul activitilor n cadrul planului de
monitorizare conceput de dvs.
3.4 Monitorizarea rezultatelor n etapa de implementare a proiectului
Aa cum prezentat i n cadrul planului de monitorizare al proiectului, urmrirea rezultatelor
trebuie s se realizeze n paralel cu monitorizarea derulrii activitilor, deoarece rezultatele
cuantific n mod direct activitile.
Dac prin intermediul graficului Gant se poate urmri derularea temporal a activitilor ( fr a
putea monitoriza i efectele acestora), prin intermediul urmtorului tabel centralizator ne putem
focaliza n faza de implementare pe efectul acestor aciuni.
Pachet de
lucru
Denumire
Pachet de
lucru /
Activitate
Responsabiliti /
Participani
Durata
..
De la
pn la
Rezultate
estimate
Pentru
perioada
de
raportare
Rezultate
realizate
n
perioada
de
raportare
Variaii
nregistrate
Observaii
Pachet de
lucru 1
Activitate 1.1
Activitate 1.2
Activitate 1.3
Activitate 1.4
Pachet de
lucru 2
Activitate 2.1 .
Strategia de monitorizare a rezultatelor, este asemntoare cu cea a obiectivelor ( numai c aici nu

se discut despre indicatori ai obiectivelor ).
Important de reinut!
-
Rezultatele au ntotdeauna o form direct cuantificabil.
Evitai a prezenta rezultatele sub o form vag sau incosistent.
Dac n perioada de raportare nu a fost realizat integral un rezultat (sau o categorie de

rezultate), verificai n prim instan dac nu cumva acest fapt se datoreaz ntrzierii
activitii pe care acest rezultat sau grup de rezultate o cuantific.
Orice ntrziere a rezultatelor nregistrai-o n raportul de monitorizare, indicnd de

fiecare dat i strategia pe care o vei adopta pentru minimizarea efectelor induse.
46
3.5 Monitorizarea financiar a proiectului n etapa de implementare

n monitorizarea financiar a proiectului n faza de implantare a proiectului, trebuie identificat n
primul rnd corelaia dintre bugetul supus spre aprobare i bugetul aprobat al proiectului. Aa cu
am mai precizat i n cadrul capitolelor anterioare, nu ntotdeauna bugetul propus spre finanare
coincide cu bugetul aprobat al proiectului.
Reinei ns c doar bugetul aprobat reprezint singura baz de referin acceptat pentru
monitorizarea proiectului.
Vom exemplifica acest aspect pe baza studiului de caz prezentat anterior (despre organizaia care
dorea achiziia unei platforme online pentru mbuntirea relaiei cu clienii). Pentru a realiza o
simulare, considerm c suma solicitat spre finanare era de 260.000 lei, iar contribuia
partenerilor era estimat la 140.000 lei. Considerm un caz ipotetic al proiectului, n care suma
total aprobat de finanator este de 240.000 lei, restul valorilor financiare, avnd urmtoare
distribuie:
Capitolul de
cheltuieli
Sum
proiect
solicitat
instituiei
finanatoa
re
(lei)
Suma propus
co-finanare parteneri
(lei)
Total
sum
proiect
propus
spre
finanare
n natur
30.000
230.000
Sum
aprobat
pentru
finanare
proiect de
instituia
finanatoare
Suma aprobat
co-finanare parteneri
(lei)
Total
sum
aprobat
proiect
(lei)
Variaie
%
A. Cheltuieli
directe - total
B. Cheltuieli
indirecte total
C. Dotri
independente
i studii
pentru
obiecte de
investiii
120.000
n
numerar
80.000
n natur
110.000
n
numerar
70.000
20.000
200.000
13%
40.000
10.000
10.000
60.000
40.000
10.000
10.000
60.000
0%
80.000
15.000
15.000
110.000
70.000
10.000
10.000
90.000
18%
TOTAL (
A+B+C)
240.000
105.000
55.000
400.000
220.00
90.000
40.000
350.000 12,5%
n mod evident pornind de la aceast ipotez (conform creia bugetul aprobat al proiectului a
suferit modificri fa de bugetul propus spre finanare) se vor modifica toate alocrile financiare
pentru diverse linii de buget.
Astfel se va lua fiecare activitate n parte i se va nregistra diferena bugetar fa de valoarea
iniial propus spre aprobare.
47
Pe acelai principiu se vor monitoriza i ntrzierile sau avansurile bugetare pentru fiecare
activitate n parte (raportarea fcndu-se la valoarea i perioada de timp precizat n planul de
monitorizare al proiectului).
3.6. Monitorizarea electronic a resurselor proiectului n etapa de implementare
Pentru a putea urmri principalele etape ale unui proiect n procesul de implementare al acestuia,
cel mai util i profesional n acelai timp este utilizarea unei monitorizri electronice a proiectului.
Acest lucru se realizeaz cu ajutorul programelor expert, dintre care cele mai cunoscute i utilizate
(cel puin n piaa romnesc) sunt Microsoft Project, respectiv Primavera Project Planner.
n mod evident scopul acestui subcapitol nu este de a realiza un curs de iniiere n cadrul
programelor Microsoft Project, respectiv Primavera Project Planner, deoarece dumneavoastr ai
parcurs aceste etape n cadrul programei de studiu de pn acum.
Tot ceea ce doresc este de a prezenta principial, etapele monitorizrii de proiecte, utiliznd
ca instrument de planificare i monitorizare a resurselor programul Primavera Project Planner.
Pentru conformitate, v aduc ateniei un proiect de construire i implementare a unei
platforme informaionale multibloc n cadrul unei companii, ale crei etape v sunt prezentate
n cadrul graficului Gant de mai jos.
Fig. 3. 1 Graficul Gant al proiectului (forma simplificat)

48
De exemplu, cu ajutorul Primavera Project Planner, se pot defini toate elementele necesare
monitorizrii oricrui tip de activitate: coduri, costuri, durat, resurse etc.
De exemplu dac dorim s putem cunoate n orice moment al proiectului costurile i resursele
unei activiti, putem selecta din meniul programului detalierea resuselor pe fiecare tip de
activitate.
Fig. 3.2 Graficul Gant al proiectului (forma complet)

Avei prezentat n cadrul figurii de mai sus, cum pot fi gestionate toate informaiile necesare
implementrii optime a proiectului (de exemplu n cadrul primei etape designul sistemului ).
Analiznd evoluia fiecrei activiti, managerul de proiect poate conveni asupra criticitii
fiecrei activiti (depire de timp sau integrare perfect n cadrul acestuia), putnd realiza zilnic
rapoarte i informri asupra mersului proiectului, pentru uzul intern sau monitorizarea extern a
proiectului.
n mod evident cu ajutorul Primavera Project Planner se pot genera rapoarte (zilnice,
sptmnale sau lunare), n funcie de necesiti, pe baza datelor ce sunt nregistrate de sistem.
Iat i un exemplu de raport de prezentare, ce a fost generat n cadrul etapei de implementare a
proiectului.
49
Primavera Scheduling and Leveling Calculations -- Scheduling Report Page: 1

Scheduling Statistics for Project TEST in Project Group BASE:
Project schedule mode - Recognize external relationships.
Schedule calculation mode - Retained logic
Schedule calculation mode - Contiguous activities
Float calculation mode - Use finish dates
SS relationships
- Use early start of predecessor
Number of activities..................
Number of activities in longest path..
Started activities....................
Completed activities..................
Number of relationships...............
Percent complete......................
Number of early constraints...........
Number of external relationships......
Data date.............................
Start date............................
Imposed finish date...................
Latest calculated early finish........
16
5
16
2
16
15.0
1
2
24 OCT99
19 JUN 99
02SEP00
Fig. 3.3 Exemplu de raport ce poate fi generat cu Primavera Project Planner

Analiznd datele furnizate de ctre raport putem conchide asupra urmtoarelor aspecte:
1. Data de ncepere a proiectului a fost 19 iunie 1999
2. Data de referin a proiectului este 24 octombrie 1999
3. Numrul de activiti prognozate de a ncepe 16
4. Numrul de activiti ncepute 16
5. Procentul de ndeplinire al acestora 15%
6. Numrul de activiti care deja s-au finalizat - 2
Pe aceast baz se pot calcula ntrzierile (respectiv procentul de realizare), pentru fiecare
activitate n parte, n acest context managerul de proiect avnd un control optim asupra
derulrii acestuia.
O alt facilitate a programului este de a putea actualiza derularea activitilor proiectului, utiliznd
o facilitate de tip update.
Lum de exemplu o variaie pozitiv a marjei totale de timp (total float), n cadrul derulrii
proiectului, cum este artat n cadrul graficului urmtor.
50
Fig. 3.4 Exemplu de marj total de timp pozitiv

n mod evident modificarea marjei totale de timp, i modificarea graficului Gant iniial al
proiectului, dup cum urmeaz:
Fig. 3. 5 Modificarea graficului Gant, prin introducerea unei marje totale pozitive
4.1 Graficul de resurse

n afara urmririi derulrii activitilor din punct de vedere temporal (aa cum am putut urmri n
cadrul exemplelor prezentate mai sus), un aspect deosebit de important l reprezint monitorizarea
resurselor umane i financiare ale unui proiect.
51
Pentru o optim gestionare resurselor n cadrul proiectului, utilizatorul poate opta pentru o
distribuire liniar sau triunghiular a resurselor (de fapt aceste forme fiind cele mai cunoscute
forme de distribuii utilizate n practic).
O imagine a formei i a modului de alocare a acestor resurse, poate fi urmrit n cadrul graficului
urmtor.
Fig. 3.6 Tipuri de profiluri de resurse utilizate frecvent n proiecte

Pentru alocarea resurselor programul Primavera Project Planner, utilizeaz de asemenea
calendare de resurse i baze de date de resurse Se observ c programul ofer faciliti de calcul a
resurselor pe perioade de timp pornind de la standardul de 5 zile lucrtoare, ajungnd pn la 7
zile lucrtoare.
Fig. 3. 7 Tipuri de resurse i calendare de resurse

52
O dat introduse resursele pentru fiecare activitate n parte, acestea pot fi urmrite cu ajutorul
analizorului de tip curb de resurse, care stabilete modul de alocare optim al acestora (evitnd
bineneles supra alocarea acestora).
n graficul urmtor, avei prezentate alocarea de resurse pe aceeai activitate furnizat ca exemplu
(intitulat design-ul sistemului). Dup cum se poate observa toate resursele implicate n derularea
activitii sunt colorate cu verde (ceea ce sugereaz c activitile au alocate resurse n grafic i c
nu exist supra alocri de resurse).
Fig. 3.8 Monitorizarea alocrii de resurse (varianta cu alocare normal a resurselor)

Supraalocarea de resurse este un fenomen care se ntmpl frecvent n cadrul derulrii unui
proiect i const practic n alocarea simultan a unei aceleiai (sau a mai multor) categorii de
resurse n mod simultan n dou sau mai multe activiti
n mod evident o astfel de supraalocare de resurse poate conduce n mod direct sau indirect la
blocarea sau chiar nendeplinirea obiectivelor proiectului.
Aceast situaie care la nivel teoretic (i mai ales utiliznd calculul foii) se realizeaz suficient de
greu, are o foarte bun soluionare utiliznd facilitile Primavera Project Planner (prin
intermediul funciei resources leveling).
Practic utiliznd programul de nivelare al resurselor, managerul de proiect are deopotriv la
ndemn instrumentele utilizate pentru a monitoriza i totodat a replanifica resursele, n cadrul
procesului dinamic de implementare al proiectului.
53
Fig. 3.9 Utilizarea facilitii de nivelare a resurselor

Astfel managerul de proiect, poate fi surprins uneori de derularea unor evenimente ce pot induce
ntrzieri n derularea proiectului, dar poate avea la ndemn i instrumentele cu care poate
gestiona n mod optim abaterile de la planificarea iniial.
Toate aceste tehnici performante (electronice i clasice) utilizate n monitorizarea i controlul
proiectelor au rolul de a facilita i mbunti eficiena activitii manageriale i n mod implicit
creterea calitii rezultatelor nregistrate ct i a impactului proiectului.
54
Studiu de caz Implementarea proiectelor. Tehnici eficiente de monitorizare i control

Un consiliu judeean din regiunea Nord Est, dorete s reabiliteze un drum judeean cu o condiie
tehnic extrem de precar, pe o poriune de 5 km. Pentru acesta ntocmete documentaia aferent
proiectului, o depune n cadrul POR (Axa prioritar 2 mbuntirea infrastructurii de transport
regionale i locale, Domeniul major de intervenie 2.1 Reabilitarea i modernizarea reelei de
drumuri judeene, strzi urbane inclusiv construcia/reabilitarea oselelor de centur)
Dup procedura de evaluare a proiectului, organizaia beneficiar este informat c a fost selectat
n vederea negocierii contractului de finanare pentru proiect. Valoarea aprobat a proiectului este
de 14.000.000 lei, iar printre principalele activiti ale proiectului se pot meniona realizarea de
studii tehnice (inclusiv de teren), obinerea de avize acorduri i autorizaii, organizarea de antier,
lucrri de amenajarea drumului judeean, lucrri de amenajri pentru protecia mediului, respectiv
activiti de audit a proiectului i imformare, publicitate i diseminare a rezultatelor.
Pe baza acestor date cuprinse n cadrul studiului de caz, v rog evaluai validitatea urmtoarelor
scenarii de aciune n cadrul proiectului:
a.) Managerul de proiect constat c nu are un plan de monitorizare al proiectului i ncepe
elaborarea acestuia odata cu derularea primei activiti a proiectului. Apreciaz c datele
de monitorizare convenabile ar fi la sfritul fiecrei luni calendaristice, nainte de a
aproba statul de plat al proiectului. Astfel ar avea un control mai bun asupra activitilor
derulate de membrii echipei de proiect i i-ar putea penaliza chiar nainte de ziua de salariu
pe cei considerai responsabili de ntrzieri sau care creaz probleme n cadrul proiectului.
Procedeaz corect managerul?
b.) Pe parcursul derulrii proiectului, managerul de proiect (ce este angajat n cadrul
Consiliului Judeean) observ c activitile de antier specifice amenajrii drumului
judeean (pe parcursul celor 5 km )sunt n mare ntrziere. i arat planul de monitorizare
al proiectului responsabilului activitilor de antier din partea firmei ce a ctigat
contractul de execuie a lucrrilor n cadrul proiectului (pe care l vom numi n continuare
Constructorul) i i comunic c echipa de lucru este n mare ntrziere n raport cu
graficul su de avans n cadrul proiectului.
55
Responsabilul de antier se scuza pentru ntrzierile generate (invocnd faptul c firma

dnilor au mai multe lucrri n derulare) i i comunic managerului de proiect c lucrrile de
amenajare vor ntrzia cel puin cu 6 luni fa de graficul de timp asumat iniial., ducnd astfel
proiectul n afara termenului de timp pentru finalizarea perioadei de implementare semnat i
asumat prin contratct de Beneficiar i Autoritatea Contractant .
m acest situaie managerul de proiect se gndete s :
1.) anune Autoritatea Contractant de ntrziere i s cear acesteia penalizarea
Constructorului pentru neajunsurile create. Corect?
2.) acioneze direct n instan Constructorul i s atepte decizia Tribunalului spre a i se face
dreptate, deoarece este sigur c va ctiga procesul. Corect?
3.) apeleze la serviciile unei alte firme care s-l substituie pe vechiul Constructor ( eventual
reface licitaia de adjudecare a contractului), deoarece exist alte firme care i-au promis
finalizarea contractului n termen. Corect?
4.) ajung la o nelegere cu Constructorul ( prin definirea unor noi termene de finalizare
acceptabile pentru ambele pri) i s cear Autoritii Contractante aprobarea prelungirii
termenului de finalizare a contractului. Corect?
5.) reproiecteze restul activitilor proiectului (decalnd astfel termenele aumate iniial pentru
acestea) pentru a nu ntrzia i mai mult termenul de finalizare a proiectului. Corect?
c. ) Managerul de proiect constat c o serie de cheltuieli n cadrul proiectului su sunt neeligibile
i ca urmare pentru a nu-i fi penalizat proiectul sau s nu i se relieze contractul de ctre
reprezentanii Autoritii Contractante refuz s efectueze acele cheltuieli, chiar dac sunt utile i
necesare proiectului. Corect?
56
Capitol 4
Indicatori de succes i insucces n cadrul proiectelor
Pentru a realiza o analiz detaliat a respectivilor indicatori, ar fi util pentru nceput s definim
termenul succes (aa cum apare el n Dicionarul Explicativ al Limbii Romne), n spe
rezultat favorabil, pozitiv (al unei aciuni); reuit, izbnd (DEX,1998).
Poate cele mai adecvate variante de definire a succesului (din mulimea celor mai sus
prezentate) aplicabile n cadrul unui proiect, sunt acelea de reuit, respectiv izbnd a
proiectului.
Este foarte important s avem posibilitatea de a anticipa cnd un proiect este de succes, sau
cnd un proiect poate fi definit ca un insucces. Succesul sau insuccesul se determin prin msurile
aplicate n urma evalurilor realizate la sfritul unor faze, sau la finalizarea proiectului. Cuvintele
succes sau insucces asemeni cuvintelor frumos sau urt prezint un nalt grad de
relativitate n percepia beneficiarului finanrii, precum i a beneficiarilor rezultatelor proiectului.
n contextul managementului de proiecte, conceptul de succes definete atingerea anumitor
deziderate planificate, livrarea rezultatelor proiectelor la termen, conform bugetului stabilit,
corelarea cu misiunea, obiectivele i valorile organizaiei i, nu n ultimul rnd, satisfacia
stakeholderilor i acceptarea rezultatelor de ctre beneficiarii proiectului.
n antitez cu succesul, conceptul de insucces descrie condiia sau strile de fapt generate de
nerealizarea unuia sau a mai multor factori care au fost definii anterior. Uneori, insuccesul unui
proiect apare atunci cnd rezultatele planificate nu au fost livrate conform ateptrilor
beneficiarilor proiectului, dei aceste rezultate din punct de vedere tehnic pot fi corecte i n
conformitate cu planul iniial al proiectului. Alteori, insuccesul se datoreaz depirilor
nregistrate n zona capitolelor legate de cost, sau durat de derulare a activitii. Cu toate acestea,
dac la finalul proiectului (sau la nivelul unei faze de raportare), costurile i/sau ntrzierile
nregistrate n derularea activitilor sunt surmontate, iar rezultatele proiectului sunt acceptate de
ctre beneficiari (i n mod evident de ctre Finanator), atunci depirile de cost i ntrzierile
nregistrate n proiect pot fi tolerate.
Pentru a avea ns o foarte bun definire a indicatorilor de succes n cadrul unui proiect, acetia
trebuie definii nc din etapa de planificare. Previziunile pe care le realizm asupra indicatorilor
de succes ai proiectului nc naintea implementrii proiectului, vor constitui o baz de referin
pentru tot parcursul proiectului. Referitor la aceste previziuni i la rolul lor, Druker dezvolta o
abordare deosebit de tranant Previziuni? Nu. Sunt implicaiile unui viitor care s-a petrecut deja
! (Druker, 1998, p.10).
Dintr-o alt perspectiv (a marketingului de produs i ca o extrapolare a marketingului
rezultatelor i livrabilelor proiectului), succesul unui proiect se datoreaz implicrii marketerilor
57
nc din etapa de planificare a proiectului.Astfel, managerii de marketing caut s influeneze

nivelul, planificarea n timp i componena cererii, astfel nct s ndeplineasc obiectivele
organizaiei (Brtianu, 2006, p.49).
O alt obeservaie important, este legat de faptul c succesul sau insuccesul proiectului pot fi
percepute diferit de ctre participanii la proiect (Opran,Stan, Nstas, Abaza, 2002, p.33):
un proiect care a depit costurile, precum i obiectivele planificate (n cadrul unei marje
acceptate de ctre Finanator), dar ofer beneficiarilor rezultatele acceptate, poate fi considerat un
succes de ctre acetia;
un membru al echipei de proiect care ctig experien prin derularea proiectului poate
considera c proiectul a fost cu succes;
un furnizor care a oferit resurse considerabile proiectului poate considera c proiectul a fost
de succes;
un Partener de proiect care a nregistrat o anumit pierdere, lucrnd n cadrul proiectului,
poate considera c acesta a fost un insucces;
nuana de succes sau de insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de etapa din
ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.
innd cont de toate aceste limitri, pot fi definite anumite criterii dup care se poate msura
succesul sau insuccesul unui proiect:
ntr-o astfel de abordare, printre factorii determinani ai succesului unui proiect se pot
enumera:
realizarea la timp a activitilor proiectului, conform bugetului;
rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite la timp i conform bugetului;
rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului i acceptate de ctre acesta
(considerndu-le a fi apropiate de misiunea, obiectivele i scopurile sale/organizaiei sale);
stakeholederii proiectului (prile interesate) sunt satisfcui de modul n care proiectul a
fost desfurat i de rezultatele obinute;
membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de experien i o valoare adaugat la cariera lor viitoare;
munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz
beneficiarului premiza competitivitii pe pia;
Aplicaie : identificai factorii determinai ai succesului pentru proiectul dvs.!
Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect pot fi clasificai astfel (Opran,Stan,
Nstas, Abaza, 2002, p.34):
supravegherea adecvat a desfurrii activitilor din partea factorilor de decizie;
58
o planificare riguroas a timpului;

proiectarea unei scheme organizaionale adecvate;
delegarea de responsabiliti i de autoritate;
furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete
utilizarea resurselor proiectului;
implicarea tuturor membrilor care particip n proiect n procesul de management al
deciziilor din cadrul proiectului;
planificarea realist a obiectivelor i a costurilor;
contribuia beneficiarului n implementarea proiectului prin supraveghere (supervizare)
continu i adecvat;
implicarea managerului de proiect n atingerea obiectivelor de performan tehnic, buget,
planificare temporal i, nu n ultimul rnd, n utilizarea celor mai performante concepte i
procese de management;
utilizarea unui sistem de management informaional adecvat.
Aplicaie : identificai factorii indireci ce contribuie la succesul proiectului dvs.!
La polul opus, factorii determinani ce pot conduce ctre insuccesul unui proiect (ibidem,
2002):
proiectul a depit planificarea temporal i costurile;
proiectul nu se apropie de necesitile beneficiarilor din punctul de vedere al misiunii, al
obiectivelor i al scopurilor proprii/organizaionale;
proiectul a continuat sub punctul (limita) de la care rezultatele erau cele ateptate de ctre
beneficiar;
utilizarea n cadrul proiectului a unor procese de management neadecvate;
proiectarea defectuoas a standardelor de performan tehnic;
stakeholderii proiectului sunt nesatisfcui de progresele realizate n cadrul proiectului sau
de rezultatele obinute;
managementul proiectului nu a reuit s susin proiectul;
folosirea de personal necalificat n cadrul echipei de proiect;
proiectul atinge scopurile, dar nu rezolv necesitatea de afacere a beneficiarului.
Aplicaie : identificai factorii determinai ce ar putea conduce la insuccesul proiectului
dvs.!
Factori indireci care contribuie la insuccesul unui proiect sunt diveri:
rapoarte de faz i de activiti neadecvate i nerealiste;
supravegherea factorilor de decizie insuficient i/ sau neadecvat;
59
incompetena managerului de proiect prin nenelegerea proceselor tehnologice, a lipsei

abilitilor administrative interpersonale, de comunicare, prin imposibilitatea de a lua decizii i
prin imposibilitatea de a se detaa i delimita de problemele curente (ruperea de prim-plan);
comunicare defectuoas ntre finanatori, stakeholderi i/ sau beneficiari;
implicarea defectuoas a echipei de proiect n luarea i n executarea deciziilor;
lipsa spiritului de echip;
utilizarea unor resurse inadecvate;
utilizarea ineficient a resurselor;
planificarea nerealist;
opinia public nefavorabil;
depirea duratei planificate a proiectului;
slaba susinere a factorilor de decizie;
imposibilitatea sau insuficiena n informare a factorilor de decizie;
slaba definire a autoritii i a responsabilitii n cadrul echipei de proiect;
slaba implicare a membrilor echipei de proiect.
Aplicaie : identificai factorii indireci ce ar putea contribui la insuccesul proiectului
dvs.!
n determinarea factorilor de succes sau de insucces n cadrul proiectelor apar o serie de factori
indireci, al cror rezultat poate afecta n diferite moduri rezultatele finale. Acetia nu trebuie
privii ca fiind exclusiviti, deoarece fiecare proiect tinde s fie unic. Din acest motiv pot aprea i
ali factori adiionali. Cunoscnd aceti factori, ansele ca un proiect s fie de succes sunt mai
mari dect de a ajunge la concluzia c va fi un insucces.
Astfel se pot pune n eviden urmtoarele categorii de factori determinai din rndul crora se
pot extrage indicatorii de succes n cadrul unui proiect:
cunoaterea concurenei ( exp. indicator : Nr. de sectoare noi dezvoltate);
investiiile n dezvoltare; ( exp. indicator : Nr. de investiii noi iniiate)
investiiile n formare profesional ( exp. indicator : Nr. de persoane calificate/recalificate);
apariia constant de produse noi ( exp. indicator : Nr. de produse noi aprute);
rspunsul rapid la reclamaii ( exp. indicator : Timp de rspuns la reclamaii/ Nr. de
reclamaii soluionate);
respectul calitii ( exp. indicator : Nr. de referine pozitive din partea clienilor);
concentrarea asupra factorilor critici de reuit ( exp. indicator : Procent de reuit n cadrul
proiectelor derulate de organizaie ) ;
direcionarea afacerii ctre satisfacerea clientului ( exp. indicator : Procent de de noi
clieni/beneficiari satisfcui de rezultatele proiectului/produsele companiei ) .
60
Aplicaie : identificai indicatorii de succes pentru proiectul dvs.!

La polul diametral opus se pot evidenia urmtoarele categorii de factori determinai din rndul
crora se pot identifca potenial indicatorii de insucces n cadrul unui proiect:
piaa de desfacere n scdere ( exp. indicator : Procent de desfacere n scdere );
volumul sczut de vnzri ( exp. indicator : Procent de volum n scdere ) ;
produsele nvechite ( exp. indicator : Numr/ Procent de produse nvechite );
problemele de calitate/fiabilitate( exp. indicator: Numr/ Procent de probleme de
calitate
nregistrate);
ntrzierile la livrri (exp. indicator: Numr/Procent de ntrzieri n livrri);
dependena puternic de anumii clieni i furnizori (exp. indicator: Gradul/procentul de
dependen de clieni/furnizori);
metodele de producie depite (exp. indicator: Numr/procent tehnologii nvechite);
personalul nestabil (exp. indicator: Procent de fluctuaie a personalului) ;
lipsa de comunicare ntre stakeholderi, conducere i salariai etc (exp. indicator: Numr de
conflicte nesoluionate).
Aplicaie : identificai indicatorii care ar putea marca insuccesul proiectului dvs.!
n toate aceste precizari, trebuie s inem cont de faptul c oamenii i organizaiile emit
semnale n mediul lor extern, ce influeneaz n mare msur obiectivele, activitile, ct i
modalitile lor de structurare.Aceste semnale emise decurg din faptul c organizaia este expresia
unor procese inevitabil eteorgene i din faptul c ea este surs de procese informaionale
(Chiciudean, Halic, 2004, p.15).
Acest eterogenitate a proceselor organizaionale se traduce de cele mai multe ori prin apariia
i evoluia riscurilor n cadrul proiectului, ctre diverse etape de evoluie ale acestora.
Dintr-o astfel de perspectiv, n definirea indicatorilor de succes, respectiv insucces n cadrul
proiect este esenial a ine cont de riscurile asociate respectivului proiect. Practic, cunoaterea i
gestionarea riscurilor, reprezint n principiu o premis major pentru succesul proiectului.
i ca o evideniere a importanei acordate riscurilor, n studiul ntreprins n 1975, de ctre H.J.
Thamhain i D.L. Wilemon, asupra unui eantion reprezentativ, format din 100 de manageri de
proiect nord americani, au reieit, drept principale surse de risc major de conflict n proiecte, n
ordinea importanei de producere a acestora (Courtot, 1998, p.122):
riscurile asupra planificrii;
riscurile asupra prioritilor i obiectivelor;
riscurile asupra alocrii de resurse umane;
riscurile asupra exigenelor de ordin tehnic;
riscurile asupra procedurilor de ordin administrativ;

61
riscurile asupra conflictelor individuale i interpersonale;
riscurile asupra costurilor i bugetului.
Analiznd modelul propus de ctre H.J. Thamhain i D.L. Wilemon, n 1975, i innd cont de
continua diversificare a surselor de conflict n interiorul unui proiect, D.S. Kezbom ntreprindea
un studiu extrem de complex n 1986 asupra a 500 de companii nord-americane, oprindu-se
asupra unui eantion reprezentativ, format din 285 de manageri de proiect sau de persoane
decizionale din ealoane ierarhice superioare, care erau chestionate asupra principalilor factori de
risc, dar i asupra magnitudinii de manifestare a acestora (ibidem,1998).
Scopul declarat al acestui studiu era de a reactualiza tipologia factorilor de risc majori, care
intervin n derularea unui proiect, valoriznd n premier ns i examinarea poziiei ierarhice a
responsabilului de proiect, structura organizatoric de implementare, nivelul de complexitate
tehnologic, mrimea i durata proiectului.
n urma centralizrii datelor i a analizei rezultatelor nregistrate, a rezultat nu numai
realizarea unui clasament diferit de cel realizat n 1975, dar i introducerea a ase noi factori de
conflict:
Conflicte anterioare nesoluionate.
Neadaptarea sistemelor de motivaie a personalului.
Conflictele legate de structura de comunicare i de sistemul de informare.
Ambiguitatea rolurilor n raport cu structura organizaional.
Conflicte legate de lidership leadership neperformant.
Conflicte legate de jocuri de influen.
Realiznd o clasificare n funcie de magnitudinea acestora, precum i de importana jucat n cadrul
structurii de proiect, D.S. Kezbom propunea urmtoarea clasificare prezentat n cadrul figurii 5.1.
62

Tip de conflict
Conflicte anterioare nesolutionate
Exigente tehnice
Inadaptarea sistemelor motivationale
Respectarea costurilor si a bugetului
Roluri ambigue/Structura organizationala
Lidership
Planificare
Alocarea de resurse umane
Proceduri adminstrative
Jocuri de influenta
Comunicatii/ sisteme informationale
Conflicte individuale si interpersonale
Prioritati si obiective
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Intensitatea conflictului
Figura 4.1 Tipuri de conflice n cadrul proiectelor (Courtot, 1998, p.123)
4.2 Factori de succes n cadrul proiectelor din perspectiva managementului

calitii
n cadrul acestui subcapitol dorim s evideniem ce nseamn succesul, respectiv insuccesul n
cadrul proiectelor, raportndu-ne de aceast dat la perspectiva pe care o genereaz managementul
calitii.
Datorit complexitii factorilor care sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile
moderne sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii
distincte: managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii
(Knutson, 2001).
1. Modelul de management continuu al calitii (prezentat n cadrul Figurii 5.2.) este aplicabil,
n mod special, n organizaii direcionate ctre beneficiar/ ctre client.
Acest model este caracterizat prin bucle de reacie invers, ca rspuns la impulsurile date de
client. Drept urmare, are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes
(FCS) i identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional.
Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor pe
proiecte i orientate exclusiv ctre cerinele consumatorilor. Exemple de aplicare cu succes ale
acestei tehnicii sunt nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii, precum Xerox, Motorola,
Levi Strauss etc.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n Figurile 5.3 i 5.4) arat
modelul demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii, aplicabil la
63
managementul proiectelor, care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului.
Modelul este bazat pe faptul c nsui consoriul proiectului are deja puse n eviden scopurile,
viziunea i factorii de succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade
de comparaie a calitii, n ordine descresctoare, dup cum urmeaz: gradul A caracterizeaz o
faz excelent, iar gradul E o faz de nceput.
Se marcheaz care structuri ale afacerii afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden,
n coloana de punctaj. Se pune astfel n eviden, n coloana de calitate, valoarea acestora,
cuantificat cu o liter evideniind trei zone de necesiti.
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat pe baza chestionarului de investigare (care
constituie structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile
afacerii, care afecteaz factorii critici de succes ai proiectului.
Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz:
Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16
Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9
Zona 1 se identific total cu structura afacerii care prezint o necesitate stringent de a fi
dezvoltat, n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management al proiectului.
Zona median (Zona 2) identific o legtur moderat ntre procesele afacerii i factorii critici
de succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic dezideratul ce trebuie atins, de ctre fiecare manager de proiect, maximul fiind dat de caracteristica A7.
64
Dezvoltarea unei previziuni

privind strategia proiectului
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legturii ntre
FCS i SA
Analiza lipsurilor
Selectarea structurii optime
pentru afacere
Identificarea oportunitilor
de dezvoltare
Analiza oportunitilor de
dezvoltare
Definirea scopului
proiectului
Stabilirea planului de
activiti
Planificarea activitilor
Monitorizarea
proiectului
Verificarea
rezultatelor
Fig. 4.2. Modelul clasic al procesului de management continuu al calitii unei

organizaii structurate pe proiecte (Opran,Stan, Nstas, Abaza, 2002, p.175)
65
Structurarea afacerii
proiectului
P1. Investigarea pieei
P2. Msurarea satisfaciei
clienilor
P3. Produse competitoare
P4. Monitorizarea
concurenei
P5. Msurarea calitii
produselor
P6. Educarea vnztorilor
P7. Perfecionare pentru
angajai
P8. Definirea noilor cerine
pentru produs
P9. Analiza cerinelor
clienilor
P10. Dezvoltarea de noi
produse
P11. Monitorizarea
reclamaiilor clienilor
P12. Negocierea proiectului
produselor
P13. Definirea viitoarelor
cerine i necesiti
P14. Selectarea i
certificarea vnztorilor
P15. Promovarea companiei
P16. Sprijin pentru
implementarea produselor
P17. Monitorizarea clienilor
i prospectarea afacerii
P18. Anunarea de noi
produse
F1. Cel mai bun produs

calitativ
F2. Noi produse ce
satisfac cerinele
pieei
F3. Excelent deservire
F4. Angajai motivai i
calificai
F5. Excelent satisfacere
a clienilor
F6. Noi oprtuniti de
afaceri
F7. Costuri mici la
livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
F1
F2 F3 F4 F5
F8
F9
3
4
C
D
B
D
E
C
F6
F7
C
E
Fig. 4.3. Matricea procesului de management al calitii

pentru managementul proiectelor (model orientativ).
66
Zona 1
1
1
2
1
1
1
3
1
4
Zona 2
Zona 3
2
1
6
5
4
3
2
1
0
#
Fig. 5.4. Analiza procesului de management continuu al calitii pentru managementul

proiectelor (model demonstrativ)
Managerul care investigheaz acest matrice a procesului de calitate are drept obiectiv
identificarea structurilor afacerii care prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici
de succes, afereni afacerii.
n prezentul exemplu, atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele
implicate n Zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), care vor necesita o puternic dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitii trebuie aplicate n funcie de necesitile i de
caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, de armonizarea cu alte tehnici i
strategii de dezvoltare ulterioare a companiei.
4. 3. Factori de succes i insucces n cadrul proiectelor din perspectiva benchmarking-ului
O alt abordare suficient de interesant legat de succesul respectiv insuccesul proiectelor
se poate defini din perspectiva benchmaring-ului.
Benchmarkingul n managementul proiectelor se definete drept Cea mai bun teorie i practic
n managementul proiectelor (Damelio, 1995). Pentru a putea face comparabil managementul
diferitelor tipuri de proiecte, cum ar fi proiectele inginereti, cele de tehnologia informaiei (IT),
cele de marketing etc., s-a convenit s se foloseasc proiecte cu aceeai complexitate. Partenerii
de benchmarking pot s utilizeze dou categorii de complexitate n cadrul proiectelor: medie i
mare. Criteriile pentru construirea noiunii de complexitate sunt relevana strategic,
interdependena i multitudinea activitilor, dimensiunea (cost, durat), relaiile cu mediu i
riscul de acceptare.
Modul cum un proiect este perceput ntr-o companie, respectiv proiect de complexitate
medie sau mare, influeneaz modul n care este fcut managementul acestuia. Astfel, se pot
exemplifica: folosirea instrumentelor pentru managementul proiectelor, alegerea managerului
proiectului, a formelor de comunicare. Pentru a evidenia modul de percepie a complexitii unui
proiect a fost identificat un model de referin, numit cea mai bun teorie (Best Theory). Acesta
67
este construit att prin mprumutul unor concepte din literatura de specialitate, ct i prin
consultarea unor experi n managementul proiectelor. Rezultatul este un model care poate fi
comparat cu orice tip de proiect de complexitate medie sau mare, ntr-un proces de benchmarking.
Cauzele eecurilor proiectelor din perspectiva benchmarking-ului (ibidem, 1995):
Propriile procese nu au fost analizate de loc sau nu au fost analizate destul de precis.
Decalajul de performan nu a fost identificat corect i ca urmare nu au fost luate
msurile adecvate (optime) de mbuntire a situaiei.
Identificarea proceselor-cheie ale afacerii este necorespunztoare
Scopul studiului de benchmarking a fost prea ambiios formulat.( un studiu poate avea
ntindere mai mare n detrimentul profunzimii sau poate fi puternic focalizat pe aspecte
nerelevante). O arie mai mare de cuprindere simultan cu abordarea n profunzime nu
pot fi, n mod normal, combinate.
Pentru a prentmpina eecul, este util s ne ntrebm la nceputul studiului:
Ce fac alii?, intind un studiu de detaliu;
Cum fac alii acest lucru?, intind un studiu de detaliu.
Renunarea la experii externi, care pot procura date validate, poate implica cercetri
secundare, aducnd n atenie multe date, dar puine informaii. Mai mult, experii pot ajuta s se
economiseasc timpul pentru cercetri secundare.
Exist tendina ca n cadrul unui proiect de benchmarking s se ncerce gsirea a cea mai
bun practic. Aceast practic, n mod pragmatic vorbind, nu exist. Chiar dac ar exista, ar fi
aproape imposibil s-o gsim, cel puin cu un efort rezonabil. Ceea ce este considerat cea mai
bun practic sau cel mai bun din clasa respectiv, depinde foarte mult de ceea ce urmrete
echipa. Ceea ce o echip consider a fi cel mai bun n clasa respectiv, depinde foarte mult de
ceea ce urmrete echipa. Ceea ce o echip consider a fi cel mai bun n clas, alii pot
considera ca fiind de nivel mediu.
Unele probleme care apar n proiectele de benchmarking sunt urmtoarele:
managerii nu susin sau susin insuficient echipa care efectueaz studiul;
managerii las exclusiv n sarcina echipei de benchmarking implementarea recomandrilor
pentru schimbare i mbuntirea situaiei;
pe durata vizitelor, managerii de nivel superior nu se implic n schimbul de informaii i
idei i nu manifest interes s nvee de la alte organizaii.
Problemele tipice n benchmarking au fost sintetizate astfel de ctre Organizaia
European pentru Calitate (Tabelul 5.4.):
Greeli
Elemente greite de
Cauze posibile
Insuficienta cunoatere
Soluii posibile
Aprofundarea cercetrii pentru a
68
benchmarking
Alegerea incorect a
partenerilor
Benchmarking
nematerializat n aciuni
concrete
Managementul de nivel
superior neconvins
a propriei organizaii
Cercetare neadecvat
Implicare insuficient a
managementului de
nivel superior
Lipsa de informaii i/
sau de idei
identifica elementele-cheie
Detalierea suplimentar a
cercetrii iniiale
Convingerea managementului de
nivel superior s participe la
iniiativa privind benchmarkingul
Asocierea benchmarkingului cu
planul de afaceri al companiei;
demonstrarea avantajelor
benchmarkingului pentru
companie sau pentru alte
organizaii
Studiu de caz: Perspective asupra succesului i insuccesului n proiecte

Un Consiliu Local al unei comune din regiunea Sud Est, a cstigat prin intermediul unui fond
european de finatare, un contract pentru un proiect ce viza constructia unei gropi de gunoi
ecologice pe raza comunei respective. Proiectul cu o valoare totala de 5.000.000 lei si o durata
estimata de realizare de 2 ani, este conceput pentru a respecta toate prevederile standardelor
europene de mediu, calitate, respectiv a normelor tehnologice de procesare si depozitare a
deseurilor colectate.
Dupa demararea proceselor si procedurilor specifice nceperii proiectului, a urmat etapa
implementarii punctuale a activitatilor prevazute n cadrul planului proiectului. Dupa ce s-au
adjudecat licitatiile pentru selectia proiectantului si a constructorului, s-a trecut la faza de
constructie efectiva a gropii de gunoi. n timpul executiei primelor lucrari specifice de amenajare
a terenului n cadrul amplasamentului gropii de gunoi, locuitorii comunei respective s-au adunat
n numar mare n fata Primariei reclamnd faptul ca sunt foarte nemultumiti de situatia existenta,
deoarece zona este cunoscuta pentru calitatea deosebita a apei potabile, iar temerile majore ale
reclamantilor erau legate de infiltratiile produse de reziduurile ce ar fi ajuns sa infesteze pnza
freatica. n plus si un investitor privat ce are n zona o statie de mbuteliere a apei plate, a depus
o plngere similara la autoritatile de resort pentru a evidentia situatia negativa creata.
Pna la aparitia acestor plngeri, proiectul a fost considerat un succes din punct de vedere tehnic
si financiar, ncadrndu-se n mod integral n bugetul de timp si resurse si realiznd pna la acel
moment toate livrabilele si rezultatele prevazute n proiect.
69
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, va rog analizati scenariile de mai jos, prezentndu-va n
mod detaliat punctul de vedere asupra urmatoarelor aspecte:
1. Sunteti un reprezentant al Autoritatii Contractante (cu atributii legate de monitorizarea
derularii proiectelor aflate n portofoliul dumneavoastra) si luati act de situatia creata. n urma
analizei celor mai sus semnalate, ntelegeti ca prin analiza indicatorilor financiari si tehnici, totul
este n regula cu proiectul respectiv (acesta ncadrndu-se deplin n parametrii proiectati) si n
consecinta decideti sa nu va implicati, deoarece nu este problema dumneavoastra. Corect?
2. Sunteti managerul de proiect si prin analiza datelor mai sus prezentate, dumneavoastra ajungeti
la concluzia ca ntelegeti ca locuitorii comunei au plngeri legate de proiectul dumneavoastra,
rezonati cu cererea acestora, nsa din punctul de vedere al unui tehnocrat, aveti de implementat
activitatile unui proiect ce este n subordinea dumneavoastra si nimic nu va impiedica sa va duceti
la bun sfrsit acesta sarcina de lucru (fiind n joc si notorietatea dumneavoastra). Corect?
3. Sunteti Primarul comunei respective si va pregatiti de alegerile locale care se vor desfasura n
curnd. ntelegeti gravitatea problemei, dar si miza electorala deosebita, drept pentru care emiteti
un ordin de primar, prin care stopati lucrarile de constructie a gropii de gunoi pe raza comunei pe
care dumneavoastra o conduceti. Corect?
4. Sunteti o persoana cu functie de decizie n cadrul Consiliulului Judetean si luati act de situatia
creata. Pentru institutia dumneavoastra posibila blocare a proiectului ar crea un important
prejudiciu de imagine, dar si financiar, ce ar pune ntr-o posibila lumina negativa ntreg
portofoliul de proiecte pe care-l aveti n derulare. Urmarind indicatorii de succes ai proiectului,
observati si dumneavoastra ca acesti indicatori sunt atinsi integral pna n acel moment si ca
urmare pentru a evita potentialul prejudiciu mai sus mentionat, recomandati continuarea lucrarilor
si informarea Primarului asupra gradului ridicat de importanta pe care aceste lucrari le au pentru
Consiliul Judetean. Corect?
5. Sunteti unul dintre contestatari si nu doriti sub nici o forma ca acest proiect sa continue pe raza
comunei dumneavoastra. Remarcati ca pe teritoriul comunei vecine se afla un teren viran nefolosit
n suprafata de 25 hectare. Cum gropa de gunoi acopera doar o portiune de 5 hectare, considerati
ca acest spatiu este propice pentru mutarea proiectului. Drept pentru care faceti o cerere semnata
de catre toti contestatarii pe care o naintati Autoritatii de Management a programului respectiv,
prin care cereti mutarea proiectului n cadrul acelei noi locatii. Corect?
6. Sunteti un absolvent de masterat n domeniul managementul proiectelor si lucrati n domeniul
privat n cadrul unei firme de consultanta, care poate acorda consultanta respectivului Consiliului
Local. Ce le-ati recomanda celor de Consiliul Local ?
70
Capitolul 5
Elemente de principiu privind managementul riscurilor
5.1. Elemente de principiu privind riscul
Riscul este un partener normal i de nedesprit al oricrei activiti, avnd efecte directe i
puternice asupra rezultatelor activitii respective. Orice activitate are un anumit grad de risc. n
fiecare zi structura organizatoric din care facem parte este abordat direct sau indirect de diverse
riscuri. Totodat, i noi, ca persoane fizice, sntem supui la diverse riscuri. Trim ntr-o lume a
riscurilor. Aceste riscuri se refer la bunurile care sunt la dispoziia noastr, la partenerii cu care
lucrm, la mediul n care lucrm. Implementarea unui sistem de management al riscului devine,
prin urmare, un important obiectiv pentru orice structur organizatoric, ct i pentru o persoan
fizic (Bnacu, 2004).
Putem oare contracara efectele negative ale unor asemenea evenimente aleatorii, care apar fie
c vrem sau nu, fie c ne place sau nu? Probabil c nu n ntregime, dar cu siguran le putem
atenua. Managementul riscului i managerul de risc sunt absolut obligatorii pentru o activitate de
succes n afaceri i, mai ales, n cadrul structurilor organizatorice prin proiecte, respectiv a
managementului prin proiecte. O activitate necorespunztoare de management al riscului conduce
la importante pierderi financiare, politice i chiar umane. Multitudinea i complexitatea
instrumentelor dezvoltate de economia de pia permite acoperirea oricrui tip de risc.
Managementul riscului nu este o activitate uoar i ieftin, aceti doi parametri fiind la cote
maximale. Activitatea de management al riscului s-a dezvoltat conceptual, teoretic i practic,
devenind o puternic industrie. Orice structur organizatoric de performan are un departament
de risc, o strategie de risc i obligaia de raporta operaiunile de acoperire a riscurilor pe care le
desfoar. Un mediu nconjurtor cu un risc complex
n cretere, avnd un grad nalt de
imprevizibilitate, o pia a asigurrilor complex cu interdependene ntre diverse structuri

organizatorice contribuie la dificultatea gsirii de soluii corecte de management al riscului,
corespunztoare cerinelor noastre de succes. Aici putem include, n ultimul timp, crearea,
respectiv dezvoltarea unei culturi i a unei educaii coflictuale, care, dac nu este controlat, duce
la falimentul structurii organizatorice respective sau la escaladarea unor conflicte, care apoi scap
de sub control, avnd urmri catastrofale.
Utilizarea tot mai intens a tehnologiei informaiei n managementul riscului a condus la
realizarea de sisteme inteligente integrate, adaptive n managementul riscului, care au capacitatea
de a lua decizii n timp real, conducnd la minimizarea efectelor negative ale riscului i la
monitorizarea riscurilor reziduale, cu optimizarea efectelor pozitive.
71
Avnd n vedere cele de mai sus, se poate spune c Cel mai mare risc este s nu fie nici un
risc. Dac este un risc, folosind managementul riscului, acesta poate fi controlat, dar dac nu e
nici un risc evident, sigur vor fi riscuri ascunse, care vor fi mai greu controlate.
Riscul nu trebuie neles ca fiind un element distrugtor. Riscul poate conduce la oportuniti
extraordinare, pentru cei care tiu cum s l foloseasc. Scopul este de a cunoate riscul i a-l
folosi pentru succesul nostru. Soluia nu este evitarea complet a riscului, care, de altfel, este
imposibil, ci evitarea riscurilor care nu pot fi nelese, respectiv cotrolate, i monitorizarea,
respectiv utilizarea riscurilor rmase, n scopul succesului.
Existena riscurilor a condus la dezvoltarea structurilor care se ocup cu managementul
riscului. Progresul omenirii nu ar fi fost posibil dac riscul ar fi fost evitat. Realizrile de
performan au impus asumarea unor riscuri deosebite.
Evitarea riscurilor este o cale sigur ctre eec. Un risc mai mare poate conduce la un ctig
mai mare. Afacerile de valoare se concentreaz pe un ctig de calitate, prin evaluarea corect i
tot mai sofisticat a raportului dintre risc i ctig, utiliznd tehnologia informaiei.
Riscul se poate cuantifica, fiind luate decizii cotrolate, privind ct de mult risc i ce fel de risc
se acept a fi asumat, avnd n vedere incertitudinea i logica n luarea deciziilor. Cu ct se
utilizeaz proceduri mai sofisticate n managementul riscului, cu att se risc mai mult, iar
greelile au o influen catastrofic.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora.
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de analiza
financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
Gradul de manifestare a riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i, ca urmare,
se face o clasificare a gravitii riscurilor, n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Managementul financiar al riscului este, n mod tradiional, domeniul bncilor i al instituiilor
financiare. Datorit specificului acestei activitii, instituiile sunt expuse, n procente diferite,
riscului de pia, de credit, de lichiditate i operaional, care, dac este gestionat corect, poate
aduce profituri substaniale sau, din contra, n cazul unui management slab poate conduce la
falimentul bncii sau al instituiei financiare respective.
Posibilitatea unui eec major, combinat cu cerinele foarte ridicate ale regulatorilor pieelor
respective, au fcut ca aceste instituii s cheltuiasc sume importante pentru a achiziiona sisteme
sofisticate, prin care s controleze riscul.
Totul sau aproape totul depinde de cunoaterea la timp a strilor de fapt, a proceselor i a
tendinelor economiei. Pentru o instituie financiar, managementul riscului este procesul de
72
identificare, de msurare (cuantificare) i de management al diferitelor tipuri de riscuri, ce rezult

din activitatea curent a instituiei respective. Aceste riscuri se refer la riscul de pia, la riscul de
credit, la riscul de lichiditate i la cel operaional, precum i la orice combinaie a riscurilor
menionate. Pentru a realiza managementul acestor riscuri, aceste instituii au nevoie de sisteme
informatice sofisticate, care s fie capabile s ofere soluii n timp real i s evalueze situaia
ntregului portofoliu deinut. Aceste sisteme sunt capabile s fac fa aproape oricror situaii, de
la riscul valutar (de rat de schimb), la cel rezultat din deinerea unui portofoliu de derivative. De
asemenea, aceste sisteme evalueaz situaia portofoliului bncii sau a instituiei financiare, pentru
o anumit zon geografic, i semnalizez potenialul unei pierderi, dac anumite praguri de
referin au fost depite. Pentru o banc sau o instituie financiar, este extrem de important s
primeasc o evaluare, n timp real, a pierderii maxime poteniale sau a ctigului maxim potenial,
care poate rezulta ca urmare a evoluiei imprevizibile, pozitive sau negative, a unei piee
economice. Dintre procedurile de gestionarea financiar a riscului se menioneaz: procedurile
hedging eliminarea expunerii la risc prin luarea unei poziii de compensare; utilizarea
instrumentelor bursiere contractele forward, contractele futures, contractele cu opiuni;
diversificarea reducerea riscului prin deinerea unui portofoliu ct mai larg de active diferite i
independente; asigurarea transferul riscurilor pentru protecia mpotriva unor posibile situaii
provocatoare de pierderi, folosind un contract de asigurare, prin plata unei prime de asigurare.
O afacere performant nseamn o investiie ntr-un proiect performant, cu activiti previzibile i
planificate. Se are n vedere c o structur organizatoric de succes desfoar o activitate prin
proiecte, aceeasta fiind singura soluie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat, cu activiti avnd un grad nalt de imprevizibilitate.
n acest caz, investiia trebuie fcut cu parteneri care au activiti previzibile pe o pia
previzibil, cu evaluarea i cu minimizarea riscurilor.
Riscurile apar n cadrul tuturor activitilor socio-economice, pentru fiecare dintre acestea
mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul, de modul de manifestare i de mrimea acestora.
O clasificare general a riscurilor pe categorii se face conform Figurii 5.1.
Mai mult sau mai puin grave
RISCURI
Mai mult sau mai puin cunoscute
Mai uor sau mai greu de evitat

Fig. 5.1. Clasificare general a riscurilor
73
O structurare pe tipuri de riscuri, se refer la identificare tipul riscurilor n funcie de modul

lor de producere conform Figurii 5.2.
RISCURI
PURE consecine ale unor evenimente

accidentale care nu pot fi prevzute (uragane,
cutremure, incendii, inundaii, rzboaie,
atentate etc.)
SPECULATIVE care sunt legate de

deciziile ce se iau n cadrul unei companii
sau n cadrul unui proiect de investiii, fiind
evenimente cu o mare probabilitate de
apariie, depinznd, n mare msur, i de o
serie de factori externi care influeneaz
aceste procese
Fig.5.2. Clasificarea riscurilor n funcie de modul lor de producere

n afar de categoriile majore prezentate n cadrul figurilor de mai sus se identific i o alt
sfer distinct a tipologiei a riscurilor, alctuit n funcie de mrimea i de evoluia acestora dup
cum urmeaz:
macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei sau al conducerii, ntr-un anumit sens, a unei
instituii, a structuri organizatorice sau a unui proiect;
microriscuri care sunt determinate de ctre factorii specifici sectorului de activitate a
instituiei, structurii organizatorice sau proiectului i/ sau de insuficienta corelare ntre
particularitile activitii instituiei, structuri organizatorice sau ale proiectului i limitele
impuse de cadrul general al proiectului.
n accepiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar
posibil, care apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile. Dac n accepia dat de Dicionarul explicativ al limbii romne,
Editura Academiei, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei,
societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai
elaborat a riscurilor: riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i
valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri, se precizeaz n continuare c
msurarea riscului se realizeaz fie prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie
prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare
alegere particular .
Alte modaliti de a defini riscul sunt:
ansa de a pierde;
74
posibilitatea de a pierde;
incertitudinea care afecteaz rezultatul;
dispersia actual a rezultatelor ateptate;
concept multidimensional, care nu poate fi redus la un singur element, la o cifr.
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel
foarte pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit, pentru aceeai situaie. Cum
putem avea, totusi, n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exista att de multe
abordri diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune care stau la baza
tuturor acestor definiii, acestea fiind incertitudinea (nedeterminarea) i pierderea (Butler, 2001).
n acest sens, putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile
riscului, deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou
rezultate posibile, distincte. Vom considera, astfel, c un eveniment nu este afectat de risc, dac se
cunoate cu certitudine c, indiferent de context, se va produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru niciun proces contient asumat, ce se
desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poate fi eliminat. n acest context, se
poate concluziona c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, combinate ns n
proporii diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamental configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste
dou noiuni existnd o serie de diferene semnificative, dintre care cea mai important stipuleaz
c n timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor care se pot produce,
ct i asupra probabilitilor asociate producerii lor, n cadrul incertitudinii, decidentul nu poate
identifica toate sau chiar niciunul dintre evenimentele posibile a se produce, i cu att mai puin
s estimeze probabilitatea producerii lor.
Ca urmare a celor de mai sus, se poate admite urmtoarea definire a riscului:
Riscul se definete drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent n procesul
evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectnd variaiile distribuirii rezultatelor
posibile, probabilitatea de apariie cu valorile subiective i obiective, avnd efecte posibil
pgubitoare i ireversibile (Dicionar de managementul proiectelor, 2001).
Msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii, relevate de analiza
financiar, sau prin variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru
fiecare alegere specific unei situaii particulare.
75
Gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare i ca urmare

se face o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare ca
evenimente. (Figura 5.3.)
Foarte riscante cnd probabilitatea
de realizare a acestora este foarte mare
Evenimente
De risc mediu cnd probabilitatea de

realizare a acestora este moderat
De risc sczut cnd probabilitatea de
realizare a acestora este foarte sczut
Fig. 5.3. Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
O clasificare a riscurilor este realizat, n mod particular, de ctre managerii de risc ai
companiilor, ai structurilor organizatorice sau ai proiectelor. Acetia, n general, i dezvolt
procedurile interne de evaluare a riscului, de dezvoltare a unei strategii de rspuns la factorii de
risc, de monitorizare i de control al riscurilor, din perspectiva riscurilor ce pot proveni din
interiorul sau din exteriorul organizaiei.
Astfel, o clasificare realizat de ctre manageri este de tipul: riscuri interne i riscuri externe
companiei, structurii organizatorice, proiectului, dintre care se pot identifica urmtoarele
(Tomi, Paraipan, 2004):
A. RISCURI INTERNE:
1. Riscurile viznd ambiguitatea obiectivelor sau a prioritilor.
2. Riscurile datorate incoerenei caietelor de sarcini.
3. Riscurile privind imprecizia definirii unor responsabiliti/ a unor activiti concrete
n cadrul companiei, al structurii organizatorice, al proiectului.
4. Riscul tehnologic, de producie, de inovaie-modernizare, tehnic: incompatibilitatea
ntre tehnologiile vechi i noi, aplicarea greit a rezultatelor inovatoare de modelaresimulare,
folosind tehnologia informaiei.
Riscul tehnologic apare ca urmare a nendeplinirii modernizrilor i a inovaiilor scontate
n domeniul produciei. Vizeaz aspecte ca fiabilitatea i estetica produselor sau a tehnologiilor de
fabricaie, eficacitatea sistemului informatic n producie. ntr-o anchet realizat de Mercury
Interactive Corporation, n SUA i n Europa, 30% dintre ntreprinderi estimeaz c reuesc s
testeze convenabil calculatoarele nainte de folosire, iar 16% amelioreaz calitatea unei aplicaii i
a serviciului, cruia i este ataat n timpul utilizrii sale. Prioritatea este de a scdea costul
general al infrastructurii cu 50%, prevznd transformarea sistemului informatic, aplicndu-i un
76
model bazat pe servicii sau centrndu-l pe activitile ntreprinderii. Din declaraia a 83% dintre
persoanele interogate, reiese c vor investi n versiuni noi ale aplicaiilor lor n urmtorii doi ani,
iar 54% prevd cumprarea de noi aplicaii. n loc s i procure utiliti care corespund exact
nevoilor activitilor pe care le au, managerii aleg ceea ce este mai performant pe pia.
Riscul de producie are drept componente riscurile asociate utilizrii sau dezvoltrii de noi
tehnologii.
Riscul de producie vizeaz aspecte care concur la nerealizarea proiectului n
termenii prevzui n contracte, fiind transferat companiei care asigur, contra cost prin contracte
de service, asisten tehnic sau altor companii, prin asigurri suplimentare.
Riscul de inovaie-modernizare poate aprea n urma transferului de tehnologii, prin
inovaii brevetate sau prin aplicaii, astfel nct consoriul s nu reueasc s ofere serviciile i
produsele realizate sub licen, programele web, la parametri proiectai, la nivelul rilor
dezvoltate.
Riscul tehnic este pregnant n domeniul tehnologiei informaiei, unde reeaua internet
poate da semne de risc tehnic: mpuinarea adreselor disponibile, ci de rulare-cutare saturate,
dificulti de instalare i de configuraie. Pentru securitatea comunicrii pe internet se poate
ncredina unui operator de reea responsabilitatea securitii sau consoriul i protejeaz el nsui
informaiile.
5. Riscurile n gestionarea resurselor umane vizeaz incompetena, depirea
competenei, excesul de putere, mentalitatea, cultura, educaia persoanelor implicate n proiect.
Factorul general de educaie este cel mai puternic n ceea ce privete expunerea la mesaje
despre evenimentele politice, publice, culturale i sociale. Expunerea la informaie variaz n
funcie de vrst: crete, atingnd un maxim ntre 30 i 40 de ani, pentru a descrete apoi. Doar
persoanele cu un nalt nivel de educaie urmresc voluntar emisiunile informative. Oamenii
percep ceea ce sunt pregtii s perceap.
Stereotipurile desemneaz acele structuri mentale care selecteaz i stocheaz informaia,
tiparele care prefigureaz rspunsul, selectnd ceea ce cultura noastr a definit pentru noi, iar noi
percepem ceea ce cultura noastr, ntr-o form stereotip, a ales pentru noi. Educaia formeaz
deprinderea de a examina sursele de la care se obin informaii conducnd la selectarea lor cu
evidenierea erorilor i a provenienei lor.
Un alt aspect al acestui factor de risc provine din fenomenul de calificare i descalificare a
salariailor. Fenomenul de descalificare const n pierderea experienei de lucru, care se produce
odat cu informatizarea tuturor meseriilor. Se substituie procesul de adunare de informaii cu un
proces de scanare a unei baze de date i se nlocuiete judecata i experiena cu proceduri de
nvare sau cu modele i calcule. Scade capacitatea de expertiz a unei situaii i a cunoaterii
provenite din experien. Sistemele tradiionale trebuie combinate cu calculatorul, acest lucru
77
nsemnnd management tiinific.

Cunoaterea practicilor manageriale este mai important dect cunoaterea detaliat a fiecrui
proces n parte. Responsabilitatea profesional este o problem de educaie social i ea trebuie
format n procesul de instruire i desvrit n primii ani de munc. Procesul de perfecionare i
de nvmnt urmrete formarea unor specialiti cu o nalt inut etic i moral.
6. Riscul documentaiei privete documentaia de organizaie sau proiectul cu erori sau cu
omisiuni, acestea fiind semnate de oameni care nu aveau competena s le avizeze sau care nu
respect jurisdicia, legile rii sau ale rilor, dac sunt documentaii n proiecte care se
desfoar ntre parteneri din mai multe ri. n domeniul tehnologiei informaiei, toate paginile
web trebuie s respecte legile rii n care este format pagina respectiv de web. Controlul pagini
web este de resortul justiiei, sesizat de particulari sau de puterile publice. Contractele, avnd
msuri legale de protejarea dreptului intelectual i industrial, trebuie ncheiate cu asistena unui
consilier juridic.
7. Riscuri n gestionarea resurselor materiale, n aprovizionare i n desfacere.
8. Riscuri de logistic comunicaii interne i externe companiei.
9. Riscuri financiare care conduc la adaptarea greoaie la competitivitate. Aici se pot
evidenia urmtoarele: riscul de pre, riscul valutar, riscul de transfer valutar, riscul de aplicare a
TVA, riscul de impozit.
Riscul de pre
Riscul de pre apare datorit neconcordanei preului n timp, ntre momentul ncheierii
contractului i momentul ncasrii sau al plii. De exemplu, preul stabilit n momentul ncheierii
contractului de cumprare de calculatoare, de ctre consoriu, de la un furnizor, poate s ajung mai
mare dect preul la nivel mondial al calculatoarelor, n momentul plii. Preul extern poate rmne
constant sau poate scdea, n timp ce preul intern crete, din cauza ridicrii preului energiei
electrice, al materiilor prime sau al manoperei. Acest risc se resimte mai ales n cazul ncheierii unor
contracte pe termen lung sau cu livrare ealonat pe mai muli ani, dac preul este fix. Consoriul de
proiect poate ctiga, dac preul extern crete n raport cu cel stabilit n contract.
Riscul valutar
Riscul valutar const n posibilitatea nregistrrii unei pierderi n cadrul unei tranzacii
fianciare, ca urmare a modificrii cursului valutar (apreciere, depreciere) a valutei de contract, n
intervalul dintre momentul ncheierii contractului i data efecturii plii n valut. Riscul valutar
apare, de exemplu, n momentul n care moneda de plat EURO are o putere de cumprare mai
mare, iar partenerii consoriului vor avea de procurat o valut mai scump n momentul plii,
dect n momentul ncheierii contractului de cumprare de echipament IT. Riscul valutar apare
frecvent n condiiile actuale ale economiei de pia, n care cursurile monetare fluctueaz sub
78
imperiul legii cererii i ofertei.

Crete riscul valutar, vulnerabilitatea rii n faa ocurilor externe, dac populaia va ine banii
n bnci, n valut. Acest lucru este posibil n urma schimbrii comportamentului de economisire
al populaiei. Un alt comportament poate fi cel de a ine banii, tot n valut, acas. Fondurile care
nu mai sunt atrase de bnci pot influena consumul, avnd efect asupra creterii preurilor.
Riscul de transfer valutar
Riscul de transfer valutar apare din cauza unor condiii cu caracter economic, financiar,
valutar sau politic, care ar putea mpiedica transferul valutei de ctre partenerii consoriului. Acest
risc apare frecvent cnd sunt introduse restricii pentru efectuarea transferului valutar sau cnd
taxele de transfer sunt majorate excesiv. ntre riscurile de pre i cele valutare, exist
intercondiionare. Pierderile din cauza fluctuaiei monetare se reflect n deteriorarea preului real,
iar schimbarea preurilor produselor i al serviciilor influeneaz fluctuaiile cursurilor monetare.
Dezvoltarea reelei globale de comunicaii ntre calculatoare a permis introducerea i folosirea pe
scar tot mai larg a sistemelor electronice de pli. Acest gen de aplicaii pot fi vzute ca o latur
a utilizrii calculatoarelor i a reelelor n activiti financiare i comerciale la mare distan.
Riscul de aplicare a TVA
Modul de aplicare a TVA-ului activitilor de comer i, n special, la cele de comer electronic
este de natur s creeze distorsiuni n concurena economic (Yescombe, 2002). TVA-ul comunitar
nu trebuie dat, dac beneficiarul serviciilor a contractat cu o ntreprindere stabilit n afara Uniunii
Europene. Dac un beneficiar belgian sau francez apeleaz la o societate american pentru
concepia unui site Web, TVA-ul nu trebuie dat, n timp ce dac este un contract cu o societate
german, ea va primi o factur menionnd TVA-ul german, care nu va putea fi recuperat dect cu
respectarea procedurii de rambursare (lung i greoi). Legile i reglementrile actuale favorizeaz
ntreprinderile americane n detrimentul societilor stabilite n Uniunea European, prejudiciind
n consecin bugetul statelor membre, ca i resursele comunitare care sunt constituite n mare
parte din ncasri TVA. n timpul fazei iniiale a investiiei, consoriul de proiect poate fi pus n
situaia de a nregistra TVA-ul deductibil n exces, acesta putnd solicita rambursarea TVA.
Experiene diferite, referitoare la rambursrile de TVA, au demonstrat c sunt posibile ntrzieri
substaniale n rambursare, aceasta ducnd la pierderi monetare (afecteaz fluxurile de trezorerie),
exacerbate de devalorizarea monedei naionale. E posibil teoretic a se solicita penaliti de la
autoritatile fiscale, pentru ntrzierile n rambursarea de TVA. Se recomand pruden la
estimarea impactului TVA asupra fluxurilor de trezorerie. Se au n vedere reducerea pierderilor
monetare prin folosirea prevederilor legii privind investiiile directe, respectiv a amnrii de TVA,
ca n cazul contractelor de construcie (sursa: www.brm.ro).
Risc de impozit
Impozitul reprezint unul dintre principalele elemente de cost i de risc ntr-un contract de
79
parteneriat public-privat (PPP). La aceste tipuri de proiecte, este important s nelegem costurile
i riscurile aferente impozitelor, s controlm costurile i riscurile aferente impozitelor, s alocm
costurile i riscurile aferente impozitelor.
Referitor la sistemul de impozitare i la evoluia acestuia n proiecte public-privat, se au n
vedere:
cota de impozit pe profit (16%);
pierderea fiscal e deductibil pentru urmtorii cinci ani;
tendina e de scdere a impozitului pe profit i de cretere a impozitului pe dividende;
impozitul cu reinere la surs (10%), la dobnd ce se pltete nerezidenilor care acord
mprumut, dar acest impozit este subiect al conveniilor pentru evitarea dublei impuneri i al altor
posibile reduceri sau scutiri;
conform contabilitii romneti, modificrile valorilor n LEI, rezultate din reevaluarea
mprumuturilor n EUR sau USD, conduc la pierderi sau la ctiguri din curs valutar;
pierderile din curs valutar, aferente mprumuturilor n EUR/ USD, sunt deductibile (dar
limitate de restriciile thin capitalization);
ctigurile din diferene de curs valutar la mprumuturile n EUR/USD sunt impozabile.
Modaliti de evitare a riscurilor de impozit n PPP:
thin capitalization lobby, pentru schimbri n lege sau pentru negociere de scutiri
aplicabile companiilor, cu un scop special;
costurile fiscale aferente difererentelor de curs valutar punct de negociere pentru
eventualele modificri ale impozitelor, care ar influena i costurile sectorului public;
recunoasterea activelor n cadrul PPP (Active Fixe vs. Active financiare);
investiia n activul care face obiectul contractului poate fi nregistrat ca activ fix
dreptul de a primi sume fixe viitoare, activul PPP poate

fi recunoscut i ca un activ financiar, pentru considerente contabile i fiscale (similar unui contract
de leasing financiar sau unui contract de vnzare cu plat n rate);
diferene semnificative i tratamente potenial complexe, referitoare la TVA i la impozitul
pe profit, apar n funcie de tipul de activ recunoscut (sursa: www.brm.ro).
Este important a obine mai nti clarificri din partea consultanilor i a autoritilor fiscale.
10. Riscul de firm/ de companie
Riscul operaional, concurenial, de implantare, riscul conjunctural se combin, producnd
riscul de firm/ de companie. Exist o contradicie aparent ntre nevoia de comunicaii i
conectivitate, pe de o parte, i necesitatea asigurrii confidenialitii i autentificrii datelor la
calculatoare i reele, pe de alt parte. Viteza i eficiena pe care o aduc comunicaiile instantanee
80
de documente i de mesaje (pot electronic, mesagerie electronic, transfer electronic de fonduri

etc.) actului decizional al managerilor care acioneaz ntr-o economie puternic concurenial,
conduc la un fel de euforie a utilizrii reelelor, bazat pe un sentiment fals de securitate a
comunicaiilor, care poate transforma potenialele ctiguri, generate de accesul la informaii, n
pierderi majore, cauzate de furtul de date sau de inserarea de date false sau denaturate.
Riscul operaional
Studierea riscului operaional se afl ntr-un stadiu de evoluie. Au fost identificate trei
abordri diferite, cu grade de sofisticare cresctoare (indicatorul de baz, standardizat i intern).
Abordarea indicatorului de baz utilizeaz un singur indicator al riscului operaional, pentru
ntreaga activitate a instituiei financiare sau a bncii. Abordarea standardizat specific indicatori
diferii, pentru diferite linii de afaceri. Metodele interne de msurare cer bncilor s utilizeze
informaiile interne, privitoare la posibile pierderi, pentru a estima valoarea capitalului la risc.
Exist cerine de capital doar n termeni de risc de credit (principalul risc pentru bnci), cu toate
c cerinele de ansamblu privind capitalul (rata minim de 8%) are scopul s acopere riscul
cumulat. Din 1996, expunerile la riscul de pia au fost eliminate, atribuindu-li-se cote separate n
capitalul de risc. ncercnd s creasc sensibilitatea la risc, structurile financiare i bancare au
colaborat cu reprezentanii agenilor economici, n scopul dezvoltrii unei formule convenabile,
pentru determinarea riscului operaional (de exemplu, riscul blocrii sistemului informaional, al
depistrii de fraude etc.). Multe bnci mari aloc acum aproximativ 20% din capitalul intern,
pentru diminuarea riscului operaional.
Riscul operaional poate fi dat de:
suprapreciere;
abundena de informaii i viteza lor;
timpul prea scurt pentru a interpreta imaginea;
supravegherea continu;
dependena de sisteme automate;
dependena de specialitii n calculatoare,
care schimbat cultura locului de munc;
sistemele de control computerizate nu dau oamenilor posibilitate a de a nva cum s se descurce

n situaii critice.
Volumul crescut al tranzaciilor comerciale prin calculator poate marginaliza sau nlocui
experiena de pia, defeciunile sistemelor tehnice, senzaia inutilitii, iluzia comenzii fr a avea
autoritatea necesar, lipsa unei generaii de tranziie n domeniul finanelor.
Riscul concurenial
Avnd n vedere faptul c frontierele naionale nu au bariere, pentru c activitatea pe internet
are caracter transfrontalier, tehnologia se dezvolt impetuos i alianele strategice se pot schimba.
81
Pot apare oricnd noi structuri concureniale, ca urmare a noi aliane i dezvoltri tehnologice n
parteneriate informatice.
Riscul de implantare
Dei ntreprinderile sunt preocupate de nevoia de securitate, nu contientizeaz amploarea
riscului. Un studiu recent (Culp, 2001) arat c 81% dintre ntreprinderile europene interogate
sunt contiente de importana unei reele de securitate pentru ntreprindere, 19% dintre ele se
gndesc la importana datelor, 14% au n vedere confidenialitatea informaiilor, 14% au n
vedere riscurile intruziunii unui ter neautorizat (hacker, virus), iar 32% dintre ntreprinderile
europene apeleaz, pentru politica lor de securitate, la un susintor exterior.
n Europa, o ntreprindere din cinci estimeaz ca minim impactul unei bree n sistemul
informatic asupra activitii organizaiei. Nu este suficient s cumpere echipamentul necesar
pentru a fi protejate, pentru c aceasta nseamn doar nceputul punerii n practic a politicii de
securitate. Lipsite de mijloace certe, dar mai ales avnd deficit de informaii, un numr mare de
ntreprinderi minimizeaz riscurile, tiind care sunt problemele.
Riscul conjunctural
Riscul conjunctural apare n condiiile pieei, utiliznd n special tehnologia informaiei i
procedurile juridice, n afara sferei de control a partenerilor consoriului.
Tipuri de probleme care presupun un risc conjunctural:
nivelul costurilor, al crizelor, al materialelor neprelucrate sunt probleme care influeneaz
aprovizionarea i constituie riscuri n gestionarea resurselor materiale ale proiectului, ce pot
conduce la contracte neonorate sau ntrziate;
grupuri de presiune neoneste pot afecta, n mod negativ, imaginea public a partenerilor
consoriului sau a activitii lui.
11. Riscuri datorate contractelor ncheiate i ntrziate sau neonorate.
Aplicaie : identificai principalele riscuri interne ale proiectului dvs.!
B. RISCURI EXTERNE
1. Riscurile politice schimbri frecvente ale regimului politic i ale structurii guvernului,
fapt care duce la nesiguran n afaceri, nendeplinirea strategiei propuse de guvern, deficitul de
formare profesional i de cultur tehnologic, la nivelul celor care iau decizii politice, apariia
unor puternici factori de risc, n momentul n care decalajul dintre imaginea-ghid i efectul n
plan imediat devine incontrolabil. Optimismul politic se lovete de inerii de mentalitate sau de
aciune, de diferena dintre dorina oamenilor de afaceri de a pune n practic politica i legislaia
privind dezvoltarea afacerilor i societatea real.
82
2. Riscurile comerciale -
nivelul costurilor, al crizelor economice, al materialelor
neprelucrate, embargourile, blocadele economice.

3. Riscurile comunitare ntreruperea serviciilor eseniale: ap, electricitate.
4. Riscurile de reglementare interdicii la transferuri valutare, anulri de autorizaii de
import.
5. Riscurile de mediu condiiile climatice grave: canicul, valuri de frig, furtuni,
cutremure.
6. Riscurile privind relaiile cu subcontractanii i cu partenerii.
7. Riscurile sociale conflictele sociale n ar, incertitudinea mbuntirii semnificative a
educaiei populaiei privind combaterea criminalitii economice, reticena de a anuna organele
abilitate s efectueze cercetarea, pentru c numai o informaie din partea victimei permite
investigarea faptei comise, urmrirea i arestarea infractorului. Elementul esenial este
contientizarea schimbrilor care se impun la adaptarea sistemului economic concurenial
globalizat, urmat de schimbarea mentalitilor. Tendinele sunt influenate de mrirea
sentimentului de nesiguran al oamenilor, care se ndreapt ctre servicii,
produse i
cumportamente care s le ofere o anumit siguran, cumprnd produse de aprare i de

prevenire, de la arme profesionale, pn la aparatele de filtrare a apei.
8. Riscurile juridice apar mai ales din cauza unei legislaii necorespunztoare, care
permite dezvoltarea ascuns a infracionalitii globale. Riscul juridic n tehnologia informaiei
este dat de absena legilor pentru criminalitatea informatic sau de adoptarea unora abuzive.
Justificarea pentru adoptarea acestor legi este, n general, aceea c legile vin n sprijinul organelor
de anchet, al aparatului judiciar sau al organizaiilor pentru combaterea terorismului, n sensul de
a scurta timpul de acces la informaii i, implicit, de a grbi rezolvarea situaiilor critice.
nclcarea msurilor de securitate a informaiilor de ctre un angajat este infraciune ce poate fi
ncadrat n dispoziiile penale ale legii privind comerul electronic. Dac un angajat fur
informaiile firmei la care lucreaz, poate fi pedepsit pentru furt intelectual, privind drepturile de
autor. n acelai timp, tehnologiile informaionale i de comunicaii au favorizat apariia unor noi
moduri de munc, telewok sau e-work, o activitate flexibil n timp i la distan fa de o
organizaie pentru care lucreaz salariatul. Problemele legislative care trebuie soluionate sunt cele
legate de asigurarea securitii muncii i de partajarea costurilor.
Riscul penal (criminal risk) cuprinde (Coyrtot, 2001):
daunele penale, cum ar fi, de exemplu, incendierea cu intenie;
furtul de piese, de secrete de serviciu;
cheltuirea peste bugetul planificat;
spionajul industrial; de exemplu, un angajat care este demis poate copia informaii de
83
serviciu pe un sistem electronic i le poate utiliza la noul loc de munc;

nerespectarea aspectului confidenial al negocierilor i al actelor;
ascultarea convorbirilor fr mandatul procuraturii;
mesaje potale mincinoase, referitoare la numele domeniului n internet;
corupia angajailor, a poliitilor, a judectorilor;
controlul penal al afacerilor, fraudele, inclusiv cele rezultate n urma aciunii angajailor
consoriului;
falsificarea semnturii, a actelor, a planurilor, a facturilor fiscale.
9. Riscul privind terorismul de nalt tehnicitate a devenit un factor de risc extrem de
important, n condiiile n care terorismul internaional utilizeaz ageni chimici i bacteriologici,
precum gazele paralizante sau agenii patogeni. Bioterorismul este nlesnit de accesul uor, prin
internet, la formulele chimice importante i de sprijinul unor specialiti n substane toxice.
Terorismul este considerat act criminal pe timp de pace, de crize, de rzboi. Terorismul vizeaz
producerea angoasei, a fricii i obinerea unui tip de control politic, economic sau de alt natur.
Contra terorismului sunt prevzute reglementri juridice la nivel de stat i de organizaii
internaionale. Niciun stat nu poate controla singur criminalitatea informatic (cybercrime).
Statele aplic msuri preventive, prin care serviciile speciale statale au n vedere urmrirea i
distrugerea celulelor teroriste internaionale.
10. Riscul economic influenat de riscul financiar, de inflaie i de transfer financiar.
Riscurile economice contractuale apar la nerealizarea obligaiilor, asumate prin contract de ctre
parteneri i furnizori sau de beneficiarii serviciilor consoriului de proiect, dac beneficiarii nu ar
mai fi n msur s i respecte obligaiile contractuale sau dac furnizorii nu ar mai avea interes
economic real pentru beneficiar, respectiv pentru consoriul de proiect. Schimbrile n economia
internaional
influeneaz
frecvena
riscurilor
economice.
Fenomenul
dominant
este
mondializarea. Economicul se impune n fata politicului.

Se pot pune n eviden urmtorii factori de risc economic:
conflictele ntre ntreprinderi din ri diferite;
subminarea relaiilor de cooperare:
-
folosirea unor organizaii destabilizatoare;
ocuparea unor poziii monetare dominante;
raporturile de schimb inechitabile:

-
protecionismul nsoit de discurs liberal;
expansiunea comercial obinut prin mijloace ilegale;
aciunile desfurate de firme strine, care vor s acapareze piaa intern, prin eliminarea
produselor romneti, intenionnd s preia controlul unor domenii cu caracter strategic;
84
spionajul economic i tehnico-tiintific;

lipsa fondurilor necesare investiiilor;
subveniile uneori nedeclarate i preurile de dumping.
lipsa unor piee de desfacere.
Este foarte dificil de a distinge clar ntre rzboiul economic i militar ascuns, utiliznd
tehnologia informaiei, pentru c este aceeai ambiie hegemonic de a face interactive
schimburile comerciale i militare. Gradul de interconectare dintre problemele economice i cele
militare este determinant n asigurarea unui nivel ridicat de securitate naional. Una dintre cele
apte forme de baz ale desfurrii rzboiului informaional este rzboiul informaiilor
economice, n cadrul cruia se utilizeaz blocajul sau centralizarea informaiilor, embargoul,
izolarea, cu scopul de a obine dominaia economic i de a fora luarea anumitor decizii politice.
Rzboiul economic este permanent i se desfoar i n condiii de pace. Prin intermediul
prghiei economico-financiare externe, se pot influena deciziile politice interne ale unei ri,
evoluia vieii sale economico-sociale.
11. Riscul n utilizarea tehnologiei informaiei; un risc sistemic global va fi strategia
viitoare a rzboiului informaiei, un rzboi electronico-economic declarat la nivelul concurenei
economice globale. Riscul sistemic al unei reacii n lan de falimente pe piaa financiar arat c
acest risc major poate fi utilizat pentru a face presiune asupra naiunilor reticente la liberul schimb
generalizat.
12. Riscul de ar implic riscurile adiionale, inerente n tranzaciile cu un stat, riscul de
suveranitate al statului sau alte afaceri n strintate, risc dat de instabilitatea legislaiei, regimul
neclar al investiiilor, modificrile frecvente ale structurilor statale i ale condiiilor social-politice
n care se desfoar activitile unui proiect.
Pentru fiecare ar se iau n considerare:
riscul politic incluznd schimbarea controlului i restriciile privind repatrierea sau
remiterea profitului capitalului sau al altor pli;
stabilitatea social i economic;
practicile comerciale, taxele vamale, impozitele, conveniile internaionale la care statul
respectiv este parte, obiceiurile i regulile de etic;
lipsa aplicrii efective a legilor comerciale;
ntrzierile n trimiterea i n plata banilor;
restriciile asupra dreptului de proprietate sau a managementului practicat de strini.
13. Riscul psihosocial i acceptarea lui de ctre populaie, care depinde de urmtorii
factori:
85
de cine este controlat riscul, publicul expunndu-se riscului pe care crede c-l controleaz
(de exemplu, conducerea autovehicolului);
dac riscul este voluntar sau impus, cel voluntar fiind mai uor acceptat;
dac riscul este natural sau industrial, riscurile artificiale fiind mai greu de suportat;
dac riscul este obinuit sau exotic, oamenii temndu-se de necunoscut i de tehnologiile
noi;
dac riscul este memorabil sau nu, populaia vrnd s uite crizele;
dac riscul este cronic sau iminent catastrofal, publicul fiind mai interesat de riscuri
catastrofale, dect de cele cronice, ca fumatul;
dac riscul poate fi cunoscut sau nu, lumea fiind mai calm dac se convinge singur de
prezena pericolului, ferindu-se de incertitudine;
dac riscul este moral sau imoral, nivelul de acceptare putnd fi zero, de exemplu, pentru
omoruri, pentru copii molestai.
14. Riscul de rzboi
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera
drept baz
de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de
sistematizare a tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i
le trece n revist pe cele majore, detalierea urmnd a se face n funcie de fiecare caz n parte.
Structura de identificare a riscurilor pe diverse capitole, prezentat mai sus, este una
complex, fiind uneori mai greu de aplicat n cadrul unor organizaii mai mici, din cauza acestui
considerent, dar obligatori de luat n seam pentru obinerea de succese.
Aplicaie : identificai principalele riscuri externe ale proiectului dvs.!
5.4. Elemente de principiu privind managementul riscurilor

Managementul riscurilor (MR) se definete drept gestionarea evenimentelor incerte, n
scopul succesului.
Managementul riscurilor are, drept caracteristic, totalitatea metodelor i a mijloacelor prin
care este gestionat riscul, n scopul ndeplinirii obiectivelor descrise n cadrul evenimentului
tehnic, social, uman sau politic de analizat, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc
(Regester, 2003).
Cuvntul-cheie al managementului riscurilor este sistematic, deoarece numai o abordare extrem
de riguroas i constant, la toate nivelurile de desfurare ale evenimentului de analizat, poate
conduce la un control eficient asupra activitilor evenimentului i la reducerea factorilor de risc.
86
Managementul riscurilor necesit utilizarea i sintetizarea informaiilor din mai multe domenii,
precum economic, tehnic, juridic, politic, psiho-social.
Managementul riscurilor utilizeaz urmtoarele trei componente fundamentale: evaluarea
riscului, planificarea rspunsului la factorii de risc, monitorizarea i controlul riscurilor.
A. Evaluarea riscurilor presupune cutarea sistematic a factorilor de risc n interiorul
evenimentului de realizat.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc implic identificarea fiecrui risc, n funcie de tipul
i de gradul su de gravitate pentru evenimentul analizat, i gsirea unei strategi adecvate de rspuns,
pentru fiecare caz n parte. Strategiile de rspuns conin schimbri n ceea ce privete responsabilitile n
cadrul evenimentului, cile de comunicare ntre elementele componente, modificarea scopurilor
evenimentului sau ale specificaiilor care intervin asupra rezultelor finale stabilite.
C. Monitorizarea i controlul riscurilor vizeaz implementarea strategiilor de rspuns i
monitorizarea efectelor pe care aceste schimbri le pot aduce n cadrul evenimentului analizat. Strategiile
de control ale riscului trebuie ns ajustate n funcie de efectele pe care le produc, avnd grij ca toate
prile implicate n derularea evenimentului s fie de acord cu aceste modificri.
Evenimentul care urmeaz s se analizeze se trateaz ca un proiect separat, innd cont de
faptul c orice activitate modern de succes, ca un element component al unui proiect, se
abordeaz ca un proiect separat, cu metodologia de management de proiect, avnd rigurozitatea i
flexibilitatea necesar obinerii unui succes. Se are n vedere urmrirea, pas cu pas, a fiecrui
eveniment component al proiectului, respectiv al subproiectului, al
activitii, al aciunii,
ncepnd cu utilizarea elementelor de baz i abordnd elemente sofisticate, att ct este necesar
pentru fiecare proiect specific.
Strategiile i procedurile de management al riscului se aplic pentru fiecare caz n parte i de
fiecare structur organizatoric, n funcie de profilul ei i de evenimentele de realizat.
Primul pas n dezvoltarea celei mai bune strategii este evaluarea mediului de afaceri curent
(Paraipan, Stanciu, 2002). Utiliznd metode cantitative i calitative, evaluarea include att
examinarea riscurilor financiare, ct i a celor operaionale. Riscurile financiare sunt riscurile de
credit, de rat a dobnzii, de schimb valutar, de lichiditate i de re-investiie. Riscurile
operaionale includ riscul de personal, tehnologic, de distribuie, politic i de reglementare.
Riscurile ar trebui descrise ct mai amnunit posibil, lund n considerare aspecte precum:
factorii cauzali i consecinele;
fixarea intervalului de timp pe care se desfoar strategia;
corelarea cu alte riscuri, cu o atenie particular asupra metodelor de influenare reciproc a
acestora i, foarte important, cu observarea corelrilor negative ntre anumite riscuri, care
reprezint astfel hedging-uri naturale, unul pentru altul;
87
strategiile curente de diminuare a riscului i gradul lor curent de eficacitate;

datele statistice sau evaluri ale impactului riscului asupra performanei financiare,
ntocmite de experi.
Procesul implic o combinaie de colectare de date istorice, revizuirea unor documente,
analizarea informaiilor despre structurile organizatorice, tehnologice i culturale, care intr n
constituia afacerii. Exist cteva metode de formalizare a rezultatelor procesului de identificare a
riscului. O metod simpl este crearea unor tabele, n care fiecare linie s reprezinte un anumit
risc, iar informaiile referitore la risc s fie organizate pe coloane. O metod alternativ este s se
ntocmeasc anumite hri ale riscului, care s ilustreze grafic cauzele i consecinele fiecrui risc.
n urma unor clasificri ulterioare (riscuri gestionabile i strategice), managerii pot decide
care riscuri necesit cea mai mare atenie.
Riscurile gestionabile sunt acele riscuri pe care organizaia le poate aborda, fcnd uz de
propriile mijloace. n aceast categorie poate fi inclus planificarea deficitar a accesibilitii
mijloacelor critice de funcionare. Rspunsul adecvat la riscurile gestionabile este simpla utilizare
a capacitilor organizaionale existente, la diferite nivele, nsrcinate cu diminuarea acestora.
Factorii de risc strategic, pe de alt parte, sunt aceia care trebuie tratai prin efectuarea de
cheltuieli substaniale i/ sau prin schimbarea n direcia strategic. Aceast situaie poate surveni,
de exemplu, cnd o companie efectueaz schimbri majore n structura sa, n urma unei achiziii, a
intrrii unui nou concurent important pe pia sau a schimbrii preferinelor consumatorilor.
Riscurile strategice necesit un model de analiz mai detaliat. Modelele reprezint incertitudinea
asociat cu fiecare factor strategic de risc, ce arat cum i care este gradul de influen ponderat
(Paraipan, Stanciu, 2002). Aceste modele pot fi integral cantitative, bazndu-se strict pe date
numerice, sau integral calitative, bazndu-se aproape integral pe experiena cumulat. n fiecare din
cele dou cazuri, obiectivul este evaluarea probabilitii de distribuie pentru fiecare factor. Modelele
care folosesc att imput-uri cantitative, ct i calitative, ofer cel mai mare potenial de modelare a
riscurilor, la care structura organizatoric/ compania ar putea fi expus, cel puin pn cnd abilitatea
mediului economico-social de a produce noi date se concretizeaz.
5.5 Elemente de principiu privind managementul riscurilor n proiecte
Mangementul riscului nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui element sau a
unui proces component al managementului de proiect. Datorit complexitii sale, se situeaz n
categoria select a tiinelor de grani, care necesit n general conlucrarea de informaii din mai
multe domenii: economic, tehnic, juridic, statistic i psihologic.
88
Managementul efectiv al riscului necesit o balan ntre obiectivitate i subiectivitate. Este n

mod clar o zon care nu poate fi delimitat i delegat. Managementul la nivel superior de proiect
trebuie s se implice el nsui, n mod direct i personal. Efortul de a dezvolta, n cadrul
consoriului de proiect, un spirit de management al riscului necesit o cantitate mare de energie i
de timp. Aceast activitate aduce o contribuie pozitiv enorm pentru succesul proiectului i al
afacerii. n Figura 5.4 sunt date elementele componente ale riscului n proiect:
Risc de incompeten
datorat corupiei
Tehnic ideea s
nu fie corect
Prognoza
financiar
Elemente
componente ale
riscurilor n
proiectele
internaionale
Colectivul de cercetare
insuficienta calificare
a acestuia sau lucrul
defectuos n echip
Referitoare la
cost resurse
insuficiente
Referitoare
la beneficiu
beneficii
pe termen
lung, greu
de evaluat
iniial
Implementarea
defectuoas a tehnologiei la
beneficiar procese de
reorganizare mari ce impun
riscuri pe msur.
Management defectuos
activiti greite sau
incompetente ale
managerului de proiect
Fig.5.4. Elemente componente ale riscurilor n proiectele

Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect
prezint anumite particulariti distincte, n raport cu oricare alte forme de risc ntlnite n diverse
domenii de activitate.
Managementul riscurilor n proiecte se definete drept totalitatea metodelor i
mijloacelor prin care sunt gestionate riscurile n cadrul unui proiect, cu scopul ndeplinirii
obiectivelor proiectului, avnd incertitudinea ca baz major a factorilor de risc.
89
Analiznd principial aspectele prezentate n diagrama de mai sus, putem remarca tocmai
omniprezena factorilor de risc n toate sectoarele prezentate drept componente ale activitii
manageriale de profil.
Astfel, prima categorie a factorilor nglobai n categoria general a Riscurilor de ordin
tehnic, ce conduc ctre invalidarea proiectului, din cauza fundamentrii acestuia pe nite baze de
pornire eronate, mbrac o multitudine de aspecte distincte.
Pentru obinerea unei imagini mai clare asupra acestor aspecte, iat doar cteva exemple de
motive generatoare de respingere a unui proiect, datorit unor idei de pornire eronate: .
Obiectivele proiectului nu se armonizeaz cu cele ale programului pentru care se
realizeaz cerea de finanare.
Grupurile-int, descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului, nu se
regsesc printre cele formulate, n mod expres, ca fiind eligibile n programul de finanar.
Tehnologia care se dorete a fi dezvoltat n cadrul proiectului nu corespunde standardelor
internaionale n vigoare.
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect
cea prevzut, n mod expres, de finanator pentru tipul respectiv de proiecte.
Pentru cel de al doilea aspect semnalat, referitor la riscul Prognoza financiar, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, se menioneaz:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect (prea mare sau prea mic),
fa de plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare.
Distribuia neechilibrat a fondurilor alocate n cadrul capitolelor bugetare, ceea ce ar
putea conduce la compromiterea ntregului buget.
Prognoza financiar defectuoas asupra proiectului (estimri subevaluate asupra
activitilor ce urmeaz a se desfura n cadrul proiectului), care conduc, chiar n situaia
aprobrii proiectului, la imposibilitatea derulrii sale, din cauza resurselor insuficiente.
Proiectul aduce beneficii pe termen lung, care sunt ns greu de prevzut sau de evaluat,
genernd astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de a treia categorie de riscuri majore, asumate la nivel general de ctre
managerul de proiect, n ceea ce privete Colectivul de cercetare al proiectului, printre
motivele frecvent ntlnite putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri,
din cauza insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a
instituiei partenere, n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel
colectiv).
90
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din

instituiile partenere n cadrul consoriului.
Colectivul de cercetare prezint un nalt grad de neomogenitate, genernd situaii
conflictuale frecvente, fiind, n general, greu de gestionat.
n ceea ce privete cea de a patra categorie de riscuri, referitoare la Implementarea
defectuoas a tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n
cadrul proiectului, se evideniaz:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau de echipamente
(acolo unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare), n general acreditarea ideii c
nu asta am dorit s cumpr eu.
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme sau ar
conduce ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea
economic a structurii organizatorice.
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate, nu este aceeai
cu cea prognozat n cadrul proiectului.
Managementul defectuos n cadrul proiectului, n condiiile aprobrii acestuia,
poate
constitui chiar unul dintre cei mai importani i, n acelai timp, periculoi factori de risc.
Principale motive ale managementului defectuos, ntlnite n derularea proiectelor n cadrul
acestui capitol, ar fi urmtoarele:
Managerul de proiect nu are competene profesionale suficiente pentru a gestiona, n
condiii optime, ntreaga desfurare a etapelor proiectului.
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile
preconizate n cererea de finanare.
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n
cadrul consoriului de parteneri sau al situaiilor de criz, survenite n derularea proiectului.
Managerul de proiect i asum nite riscuri inacceptabile n derularea proiectului, care pot
conduce la falimentarea acestuia sau a companiei pe care o conduce.
Factorul de risc Risc de incompeten datorat corupiei conduce la incapacitatea
decizional, managerial i tehnic, n cadrul proiectului, ca urmare a impunerii prin corupie, n
funcii de decizie, a unor persoane incompetente. Acest factor conduce sigur la faliment.
proiectului. Corupia, mita, nelciunea ar putea crea, la nceput, un avantaj pe termen scurt. Pe
termen lung, nu exist nici o companie sau structur organizatoric care s fi reuit altfel, dect
prin respectarea unor nalte standarde de etic profesional, social i de management.
Se subnelege, cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nite situaii de risc major
sunt, n mod semnificativ, mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor,
91
exemplele generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic
abordarea riscurilor, n cadrul proiectelor internaionale.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde, n urma scurtei analize efectuate mai sus, ne
poate conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc n absolut toate activitile
incluse n cadrul unui proiect.
Astfel, pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuie privite toate
activitile, preconizate a se
desfura n cadrul proiectului, prin prisma unei strategii de
management de risc, dezvoltate de ctre managerul de proiect.

Modalitile prin care managerul de proiect poate introduce managementul riscului n
definirea, n organizarea proiectului i n dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s
rezulte, n mod evident, att obiectivele (deopotriv cele generale i cele particulare), ct i
constrngerile, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de reguli ale
proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succes.
Analiza rezultatelor finale estimate, a mediului i a activitilor proiectului va fi fcut din
perspectiva critic a managementului de risc, n scopul identificrii punctelor slabe ale
proiectului. Este imperios necesar asumarea, la acest nivel, a riscurilor considerate drept
rezonabile din punctul de vedere al bugetului i al planificrii activitilor proiectului.
Fundamentarea pe baza regulilor proiectului, a strategiilor de management ale riscului,
se bazeaz pe planul de aciune al implementrii activitilor, pe matricea de
responsabiliti n cadrul proiectului, pe planul referitor la comunicare sau asupra noilor
sarcini introduse n cadrul derulrii activitilor componente ale pachetelor de lucru.
Realizarea structurii procesului managementului de risc, care va fi repetat n mod
sistematic la toate nivelurile proiectului de ctre managerul de proiect. n cadrul acestei
ultime faze (care, de fapt, este i cea mai important), managerul de proiect va identifica
de la nceput riscurile majore, urmnd apoi ca, prin aplicarea metodei iteraiilor, s poat
determina riscurile majore, care vor aprea mai trziu n cadrul derulrii proiectului.
5.6 Analiza proiectului folosind managementul riscului
A controla riscul nseamn a-l nelege, a-l putea cuantifica i a-i contientiza consecinele.
Avnd n vedere aceste trei aspecte majore, de-a lungul timpului s-au format i diversificat
teorii din ce n ce mai sofisticate, legate de identificarea riscurilor, de msurarea lor precum i de
aplicarea unor concepte referitoare la teoria deciziei.
92
Interesant de observat este i faptul c, indiferent de complexitatea teroriei sau a modelului

matematic abordat n calculul elementelor de prognoz, ntrebrile la care trebuie s rspund
ntotdeauna un manager de risc sunt urmtoarele:
Care sunt riscurile pentru prezentul proiect?
Care sunt pierderile ce pot rezulta din riscurile asumate n proiect?
Ct de mari sunt pierderile n proiect, raportate la totalul de costuri de investiii?
Ct de grave ar putea fi pierderile, n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai
pesimiste?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Cum pot fi eliminate sau reduse pierderile?

Alternativele decizionale cere vor fi acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai
mari?
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii, sunt identificate, ntr-o prim form,
principalele riscuri ce port conduce ctre eec sau ctre situaii critice. Astfel, realiznd o analiz
global, managerii i pot defini, ntr-o form primar, strategia de aciune n cadrul proiectului
respectiv. Practic, schema actului decizional de asumare a riscurilor poate prezenta, la nivel
general, urmtoarea form, descris n diagrama de mai jos:
Riscuri majore
identificate,
asumate de
ctre managerul
de proiect
Riscuri nesemnificative
pentru proiect
Managerul de proiect i
va asuma numai acele
riscuri majore, capabile
s conduc la nerealizarea
punctual a obiectivelor
proiectului
Riscuri
identificate,
excluse n mod
voluntar de ctre
managerul de
proiect
Riscuri
identificate ale
unui proiect.
Fig. 5.5. Tipuri de riscuri i asumarea lor de ctre managerul

de proiect
Aspectul fundamental care se desprinde din analiza diagramei mai sus prezentate sugereaz, n
mod evident, faptul c, indiferent de aptitudinile sau cunotinele profesionale ale unui manager,
acesta nu va putea identifica absolut toi facorii de risc existeni pentru un proiect, cu att mai
mult de aici rezultnd imposibilitatea de a-i gestiona. Este ns imperios necesar a cunoate i
93
gestiona principalii factori de risc, capabili s conduc, ntr-un final, la nerealizarea obiectivelor
proiectului, deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care
sunt cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere aprioric a acestora i a
gravitii consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Analiznd, cu ajutorul computerului, datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit
urmtorul top al principalelor 10 riscuri majore n proiecte:
1. Cerine incomplete asupra proiectului.
2. Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului.
3. Resurse insuficiente.
4. Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului.
5. Insuficiena suportului executiv.
6. Schimbarea cerinelor i a specificaiilor n timpul derulrii proiectului.
7. Insuficienta planificare a activitilor.
8. Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect.
9. Managementul defectuos.
10. Suportul tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului.
Dac din punct de vedere formal este important identificarea elementelor de risc major care
pot interveni n derularea unui proiect de investiii, la nivel practic o importan similar trebuie
acordat, de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau de
eradicare a acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre managerul de proiect trebuie s se
focalizeze pe urmtoarele aspecte:
1. Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon.
2. Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui
pericol potenial.
3. Gestionarea optim a resurselor proprii, n scopul reducerii factorilor de risc.
4. Identificarea i analiza alternativelor posibile, pentru reducerea factorilor de risc.
5. Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc.
6. Implementarea, n cadrul unui plan de aciune, a alternativelor selectate pentru fiecare
categorie de factori.
7. Obinerea unui feedback, n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului
pentru fiecare factor de risc.
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie delimitarea foarte bun a zonelor de
94
risc n elaborarea unui proiect de investiii, pentru a msura, a controla i a prevedea consecinele
riscurilor asumate, n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
Organigrama structural privind managementul riscului n proiecte se prezint n Figura 1.5.
Fig. 5.6. Organigrama structural privind managementul riscurilor n proiecte

A. Evaluarea riscurilor
Evaluarea riscurilor constituie prima etap n cadrul managementului riscului n proiecte, fiind
elementul de baz al ntregului proces. Ea reprezint rezultatul unui complex de factori, structurai
n funcie de experiena relevant n domeniul evenimentelor de analizat i de utilizarea cu succes
a tehnicilor specifice de management.
n cadrul evalurii riscurilor n proiecte, se folosesc urmtoarele categorii distincte:
5. Planificarea preliminar a procedurilor de identificarea a riscurilor i a activitilor de
management al riscurilor pentru evenimentele proiectului.
6. Identificarea riscurilor posibile, care pot apare n desfurarea proiectului i care afecteaz
rezultatele proiectului. Se impune realizarea unei liste a riscurilor identificate cu elaborarea
profilului de risc care s pun n eviden caracteristicile acestora.
7. Evidenierea riscurilor, pe baza experienelor precedente.
8. Compararea riscurilor selectate cu cele survenite n cadrul evenimentelor similare.
9. Analiza calitativ a riscurilor, prin evidenierea preliminar a unei analize calitative a
riscurilor i a condiiilor care conduc la o stabilire a prioritii efectelor riscurilor asupra
95
obiectivelor proiectului.
10. Analiza cantitativ a riscurilor, prin msurarea probabilitii apariiei riscurilor i a
consecinelor riscurilor, cu estimarea implicaiei riscurilor asupra obiectivelor proiectului.
11. Stabilirea riscurilor care pot surveni n proiect, ca urmare a desfurrii activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului
A.1.Tehnici de evaluare a riscurilor
n cele ce urmeaz vor fi identificate modalitile prin care categoriile evideniate contribuie la
procesul de evaluare al riscurilor:
Realizarea unei liste a riscurilor identificate are la baz principiul consultrii tuturor
persoanelor implicate n derularea unui proiect, respectiv a evenimentului de analizat i influena

asupra factorilor care ar putea contribui, ntr-un mod direct sau indirect, la direcionarea negativ
a activitilor sau a rezultatelor. Modalitile principale prin care se pun n eviden posibilele
riscuri care pot aprea sunt sesiunile de brainstorming i interviurile.
a. Sesiunile de brainstorming (reuniuni de lucru generatoare de idei noi) sunt, prin structura lor,
cele mai agreate metode de a genera idei de identificare a potenialelor riscuri care pot interveni
pentru un proiect, utiliznd n acest scop dou tehnici distincte complementare. Prima tehnic se
refer la generarea unei liste, de ctre membrii consoriului de analiz, care s conin idei ct mai
semnificative, referitoare la riscurile care pot surveni n proiect. A doua tehnic abordeaz
combinarea riscurilor similare i ordonarea lor dup magnitudinea cu probabilitatea de apariie.
Urmeaz apoi eliminarea riscurilor care implic o ans mic de apariie i influeneaz, n mod
nesemnificativ, derularea proiectului.
b. Interviurile individuale cu persoanele implicate n cadrul proiectului necesit o structur
mult mai elaborat dect sesiunile de brainstorming, deoarece n cadrul unei astfel de tehnici sunt,
n general, utilizate seturi de ntrebri speciale, menite s vin n ajutorul cristalizrii unei opinii a
persoanei intervievate.
Foarte important n abordarea acestor modaliti principale de identificare a riscurilor, de ctre
managerii de proiect, este clasificarea ideilor tuturor persoanelor implicate, n mod direct, n
cadrul proiectului i evidenierea faptului dac s-au nregistrat experiene similare de acest tip. n
acest sens, vor fi invitai s participe la sesiunile de brainstorming i interviuri: personalul
implicat n conducerea operativ a proiectului, partenerii din cadrul consoriului, subcontractorii,
beneficiarii direci ai produselor finale ale proiectului, persoane care au mai participat n cadrul
unor proiecte similare, n scopul obinerii unui spectru ct mai larg de opinii asupra acestei
probleme.
96
A.2. Elaborarea profilului de risc

Procedura este util i obligatorie atunci cnd managerii de proiect folosesc experiena
acumulat n cadrul unor proiecte precedente, pentru a identifica factorii de risc specifici, care se
regsesc i n structura proiectului actual n care sunt sunt implicai.
Un profil de risc bun urmrete evoluia urmtoarelor criterii:
specificitatea industrial;
specificitatea organizatoric;
profilurile de risc se adreseaz deopotriv att produciei, ct i activitii de management
al riscurilor;
profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual; chiar i simpla
identificare subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie, n
mod evident, la identificarea factorilor de risc specifici.
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc, precum i continua lor actualizare constituie
un factor de prognoz, foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile
de gestionare a riscurilor.
Profilul de risc se identific pe baza utilizrii unui chestionar, care se adreseaz principalelor
zone de incertitudine existente n cadrul respectivului proiect: echipa de proiect, clienii i
tehnologia utilizat. Un model de chestionar este prezentat mai jos.
A.3. Colectivul proiectului
Pentru a putea face fa acestei situaii, trebuie s rspundem n mod obiectiv la urmtoarele
ntrebri:
A. ntrebri referitoare la colectivul proiectului
Cte persoane sunt n cadrul colectivului proiectului?
Ce procent din colectivul proiectului desfoar activiti doar n cadrul proiectului?
Ci dintre membrii colectivului utilizeaz mai puin de 20% din timpul lor de lucru, pentru
activiti n cadrul proiectului?
Care este nivelul de competen al colectivului de proiect, pe tema proiectului?
Au lucrat mpreun membrii colectivului proiectului, n alte activiti sau proiecte nainte de
respectivul proiect?
Colectivul proiectului are o distribuie geografic larg ?

B. ntrebri referitoare la benficiarul produsului proiectului
Beneficiarul produsului proiectului va trebui s schimbe procesul de fabricaie curent, pentru a

utiliza produsul respectiv? (Cu opiunile de rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)
97
Aplicarea produsului proiectului va impune reorganizarea beneficiarului? (Cu opiunile de

rspuns: Nu, Schimbri mici, Schimbri mari.)
Beneficiarul produsului proiectului se gsete n compartimente diferite ale aceleiai

companii sau n companii diferite?
B. ntrebri referitoare la tehnologie
Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru colectivul proiectului?
Tehnologia dezvoltat n cadrul proiectului este nou pentru utilizatorii din cadrul
consoriului proiectului sau pentru beneficiari?
n cadrul proiectului se dezvolt o tehnologie nou sau o tehnologie de avangard?
D. Concluzii asupra colectivului, a beneficiarului i a tehnologiilor proiectului
Categoriile de riscuri ce intervin n cadrul proiectului i evidenierea ntrebrilor-cheie,

caracteristice pentru fiecare categorie.
Fiecare ntrebare-cheie va pune n eviden posibilele puncte slabe ale proiectului.
Adugarea la lista mai sus prezentat a noi categorii de risc i ntrebri-cheie.
Structura detaliat i direcionat a acestor ntrebri va fi realizat dup analizarea principalilor

factori de risc, ce au intervenit n cadrul unor proiecte similar derulate.
ntocmirea unui profil de risc este o aciune continu, deoarece la finalizarea oricrui proiect,
structura veche se reconfigureaz prin adoptarea elementelor noi.
A.4. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele
survenite n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc evideniind
concluzii importante, dup analiza factorilor de risc care au survenit n derularea acestora.
n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc, pe baza experienelor precedente
nregistrate n proiecte, managerul trebuie s acorde un interes special evoluiei urmtorilor
factori:
Analiza performanelor nregistrate, n paralel cu cele previzionate n cadrul proiectului.
Identificarea elementelor care au condus la schimbri n cadrul proiectului i evidenierea
modului n care au fost soluionate aceste probleme.
Analiza global a activitilor dup derularea fiecrui proiect sau a subproiectelor
componente proiectului. Evitarea unei astfel de sinteze conduce la repetarea situaiilor de
criz, din cauza insuficienei cunoateri a factorilor de risc sau a repetrii acelorai greeli.
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i, acolo unde este cazul, nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau a serviciilor, rezultate din
98
implementarea activitilor preconizate.

Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte constituie, pentru managerul de risc, un foarte
important element de evaluare asupra activitilor i a deciziiilor pe care acesta le ia n cadrul
desfurrii unui nou proiect. Metodologia acumulrii de informaii utile n domeniul
managementul riscului, din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, impune
managerului de risc s-i organizeze documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct
aceasta s i poat servi drept referin mult timp dup finalizarea proiectului.
A.5. Stabilirea riscurilor ce pot surveni n proiect ca urmare a desfurrii activitilor i a
bugetului evenimentelor componente proiectului.
Managementul riscului contribuie, prin structura sa, la detalierea activitilor planificate,
funcionnd ns i reciproca acestei situaii, adic detalierea activitilor reprezint o oportunitate
de a identifica riscurile. n scopul realizrii unei analize n detaliu pentru fiecare activitate
component a unui pachet de lucru, este necesar realizarea unei planificri i a unei estimri a
bugetului, de cele mai multe ori acestea fiind dificil de realizat, din cauza existenei factorilor de
incertitudine.
Diminuarea riscurilor pe ntregul proiect este, de fapt, o sum de reduceri ale riscurilor pentru
fiecare activitate independent cuprins n cadrul unui subproiect/ al unui pachet de lucru, prin
identificarea unei strategii adecvate, pentru fiecare nivel de desfurare al proiectului. Riscurile
identificate la nivelul activitilor i al prognozei bugetare afecteaz pri mici ale proiectului de
investiii, acesta neconstituind ns un motiv pentru a nu acorda o importan deosebit acestui
capitol, deoarece riscurile mici, n condiii speciale, devin critice, conducnd ctre efecte
catrastofale.
B. Planificarea rspunsului la factorii de risc
n funcie de tipul riscurilor, precum i de intensitatea de manifestare a acestora, riscurile pot
conduce ctre efecte devastatoare n cadrul unui proiect (n general, n cazul omiterii lor sau din
cauza abordrii unei strategii manageriale inadecvate. Identificarea tipului de risc, precum i a
magnitudinii acestuia, n scopul evidenierii celor dou tipuri de categorii mai sus prezentate, cade
n sarcina managerilor de proiect. Acetia trebuie s gseseasc, n funcie de situaie, i o
strategie de gestionare a riscurilor, numit n terminologia de specialitate dezvoltarea unei
strategii de rspuns, care presupune:
definirea riscurilor, inclusiv definirea impactului potenial negativ;
99
atribuirea probabilitii de apariie a riscurilor;

reducerea i anularea unor riscuri;
crearea i dezvoltarea de strategii pentru reducerea posibilelor efecte negative a riscurilor
rmase;
crearea de strategii pentru dezvoltarea oportunitilor i pentru creterea efectelor pozitive.
Indiferent de structura strategiei de rspuns, aceasta va conine trei componente distincte:
1. Definirea riscurilor. Experiena n derularea activitilor manageriale demonstreaz c
descrierea n mod riguros a unor factori de risc impune o nelegere foarte bun a naturii acestora.
Practic aceast nelegere ine, n ultim instan, de identificarea condiiilor de producere i de
stabilirea consecinelor riscurilor.
2. Condiii de producere implic identificara situaiilor care pot conduce ctre incertitudine n
cadrul desfurrii unui proiect.
3. Consecine ale riscurilor vizeaz identificarea posibilelor rezultate negative care ar putea
fi cauzate de ctre condiiile de producere.
Este util de menionat c o politic managerial de succes prevede, dup procesul de definire a
riscurilor, nregistrarea consecinelor acestora sub form de cost, planul de activiti i estimarea
eventualelor pagube care ar putea surveni n derularea proiectului.
B.1.Strategii de reducere a riscurilor
Dup definirea riscurilor i estimarea lor probabilistic, principala problem a managerilor este
gsire strategiile optime de rspuns, pentru reducerea riscurilor n cadrul proiectelor.
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cinci categorii de strategii
distincte de reducere a riscurilor, conform celor de mai jos i Figurii 4.12.
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, mpreun cu consecinele estimate care decurg de aici i ia decizia
de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei atunci
cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/ sau consecinele
acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de a doua strategie utilizat n anumite condiii n
cadrul minimizrii riscurilor. Este important de menionat, n cadrul acestui paragraf, c
minimizarea riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale sau excluderea
riscului din cadrul proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului sau a anularii unei pri
a unui proiect, situaii care pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate, ct i
100
al rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune, din partea
managerului de proiect, evitarea riscului de a accepta astfel de modificri, care pot conduce ctre
probleme deosebite.
3. Monitorizarea riscului i pregtirea planului pentru situaii imprevizibile
Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora, pe
ntreaga durat de desfurare a unui proiect.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin
pregtirea unei strategeii de rspuns, nainte de manifestarea acestora.
n general, aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute) sau de risc tehnologic (avarii neprevzute ale
instalaiilor sau ale echipamentelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaii imprevizibile este ca, n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa
managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns, capabil s evite blocarea sau
chiar falimentul ntregului proiect. n acest sens, planurile pot fi asimilate, ntr-o oarecare msur,
cu modalitile de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n
derularea unor proiecte.
4. Transferul i distribuia riscurilor
n cadrul activitilor care implic riscuri deosebite sau utilizeaz tehnologii foarte costisitoare,
este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil, specializate n asigurri. Acest proces
este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie, specializat n asigurri, care are, n
mod eviden, competene superioare n monitorizarea i n controlul riscurilor. Deoarece n cadrul
unor contracte foarte importante, care implic sume de asigurare consistente, nicio societate de
asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat contractual, n cadrul
unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de asigurri trebuie s se
reasigure n cadrul unor uniti de profil similar sau prin distribuirea riscurilor la mai multe
societi, apelnd, de multe ori, la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului
de asigurare, chiar n rndul unitilor de asigurri.
101
Acceptarea riscurilor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a
riscurilor
Monitorizarea riscului i
pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor
Fig.5.7. Strategii de reducere a riscurilor

Aceste exemple identific modalitile directe de transfer al riscurilor n cadrul unor proiecte sau
chiar ntre instituiile de asigurri, mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect al riscurilor, cum ar fi angajarea unui expert n cadrul
unui proiect, pentru a evalua sau a monitoriza derularea anumitor activiti, reprezentnd tot o form
de transfer al riscurilor, de data acesta ns din partea managerului de proiect, ctre o alt persoan,
considerat competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer al riscurilor o reprezint utilizarea, n cadrul proiectelor, a
contractelor de service (n special, acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate i/
sau costisitoare). Astfel, riscul tehnologic este transferat companiei care asigur, contra cost, servicii
pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare, l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau ctre companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau
materialele utilizate n cadrul unui proiect. Managementul contractelor cu costuri rambursabile se
aseamn mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd o direcie clar
pentru desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i, n special, monitorizarea fiecrei
faze din cadrul unui pachet de lucru, care a fost supus subcontractrii.
5. Reducerea sistematic a riscurilor reprezint practic un complex de metode i de strategii
menite s diminueze riscurile, n mod sistematic, pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag
acceptabil pentru managerii de proiect. Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de
proiect capabil s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza
opiunilor manageriale, rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
102
Putem precizia c, dei au fost abordate n mod distinct aceste strategii de diminuare a riscurilor,
ele sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form fiind aceea de combinare a lor, n scopul
utilizrii unei strategii complexe, capabile s furnizeze, n timp util, un rspuns adecvat.
Studiu de caz: Managementul riscurilor n cadrul unor cereri de finanare pentru IMM-uri
O firm de consultan a decis s porneasc o campanie de informare a unor poteniali clieni, n
vederea consilierii n ceea ce privete intocmirea documentaiei pentru accesarea schemei de
minimis pentru IMM-uri.
Dup o campanie de o sptmn, a reuit s negocieze condiiile contractuale cu clienii i, dup
semnarea contractelor, s-a apucat de elaborarea documentaiei n vederea obinerii finanrii.
Deoarece schema de minimis pentru IMM-uri viza n principiu achiziia echipamente, maini,
utilaje ( fiind ns eligibile i construcia de hale de producie sau spaii pentru furnizarea de
servicii) firma de consultan a solicitat clienilor s cear la rndul lor diverilor poteniali
furnizori oferte pentru echipamantele vizate n proiect. Firma de consultan a realizat o analiz
SWOT a mediului concurenial pentru fiecare client n parte, utiliznd date obinute de pe internet,
fr ns a consulta i clienii asupra acestui tip de analize, datorit lipsei de timp i a termenelor
foarte strnse n care s-au realizat respectivele dosare.
Dup ce dosarele clienilor au fost considerate a fi complete, firma de consultan s-a pregtit
pentru momentul depunerii online a proiectelor ( de fapt era vorba despre completarea ntr-o
prim instan a unor informaii primare despre firmele client, iar dup nregistrarea online se
primea un numr de nregistrare, cu care abia apoi respectivul dosar intra n concurs pe principiul
primul venit, primul servit). A achiziionat 5 calculatoare noi performante i a alocat cte 2
dosare /consultant pentru a fi printre primele firme care primesc numere de nregistrare n sistemul
online. i-a plasat apoi toi cei 5 consultani n cadrul aceleiai camer, pentru a comunica mai
facil unii cu alii, atunci cnd ar putea aprea eventuale probleme. i acestea au i aprut! Dup 30
secunde de la deschidere, site-ul celor de Ministerul de Finane ( reprezentanii finanatorului) s-a
blocat, iar dup 5 minute linia s-a nchis definitiv. A aprut n mai puin de o or un document ce
arta c au fost depunse peste 600 de proiecte, iar linia de finanare se epuizase! n acest iure
103
creat, firma de consultan nu a apucat s depun niciun proiect, iar acum se pregtea s-i anune
clienii despre situaia creat.
Avnd n vedere situaia prezentat, v rugm analizai i comentai urmtoarele scenario:
a.)
Identificai riscuri interne i riscuri externe n cadrul scenariului mai sus prezentat
b.)
Unde a greit firma de consultan?
c.)
Unde au greit clienii?
d.)
Unde a greit reprezentantul finanatorului?
e.)
Care ar fi riscurile tehnice i financiare la care se supune firma de consultan?
f.)
Care ar fi riscurile tehnice i financiare la care se supune reprezentantul finanatorului?
g.)
Ce tip de riscuri putei descrie n relaia firm de consultan client dup producerea
incidentului?
h.)
Dumneavoastr cum ai fi procedat n acest caz. V rog descriei n detaliu modul dvs. de
aciune n situaia dat!
104
Bibliografie curs
1.
ABAZA, Bogdan; OPRAN, Constantin; Microsoft Project; Editura comunicare.ro;
Bucuresti, Romania; 2003.
2.
ALUPEI,Ovidiu; OPRAN, Constantin; Primavera Project; Editura comunicare.ro;
3.
BNACU, Cristian, Silviu; Investments and Risks for sustainable development; Editura
ASE; Bucureti; Romania; 2004.
4.
BISA, Cristian; ANCUA, Tatiana; BABA, Dorel; BISTRICEANU, Gabriel; CAUTI,
Alexandru; DAVID, Adelina; DUMITRACU , Andreea; MITRIC, Eugen; Elaborarea
studiilor de fezabilitate si a planurilor de afaceri; BMT PUBLISHING HOUSE; Bucuresti;
Romania; 2005.
5.
BRATIANU, Constantin; Management i marketing, Concepte fundamentale; Editura
comunicare.ro; SNSPA, Facultatae de Comunicare i relaii Publice; Bucuresti, Romania; 2006.
6.
BRATIANU, Constantin; Management Strategic, Editura Universitaria Craiova, Craiova,
2002
7.
BRUNER, Robert; EAKER, Mark; FREEMAN ,Edward; SPEKMAN, Robert;
TEISBERG , Elizabet; Portable MBA; fourth edition; The Darden School; USA; 2004.
8.
BURLTON, T. Roger; BusinessProcess Management, Profiting from Process; SAMS, 201
West 103rd St., Indianapolis, Indiana,46290, USA, 2001.
9.
BUTLER, Cormac; Mastering Value at Risc; A step-by-step guide to understanding and
applying VaR; Financial Times, Prentice Hall; London, United Kingdom; 2001.
10.
CAROL, Alexander; Operational Risk, Regulation, Analysis and Management; Prentice
Hall, Financial Times, Pearson Education Limited; Great Britain; 2003.
11.
CHAPMAN, Chris, WARD, Stephen, Project Risk Management. Process Techniques and
Insights, John Wiley & Sons Ltd., England, 2003
12.
CHATFIELD, Carl; JOHNSON, Timothy; Microsoft Project, Version 2002, Step by step;
Microsoft Press; A Divission of Microsoft Corporation, One Microsoft Way, Redmond,
Washington 98052-6399, USA; 2002.
13.
CHICIUDEAN, Ion; TONES, Valeriu; Gestionarea crizelor de imagine, Editura
Comunicare.ro, Bucuresti, 2002
14.
COHEN, J.Denis; GRAHAM, J. Robert; Project manager's MBA, How to translate
project decisions into business success; Jossey-Bass, a Wiley Company; San Francisco, USA;
2001.
15.
CONWAY, Kieron; Software project management; From concept to development;
CORIOLIS Technology Press; USA; 2001.
16.
COVRIG, Mircea; OPRAN, Constantin; Managementul proiectelor ; Agenia Managerial
pentru Cercetare tiinific Inovare i Transfer Tehnologic - POLITEHNICA; Editura Pritech
2000; Bucureti; Romania; 2001.
17.
COYRTOT, Herve; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,
Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France; 2001.
18.
CULP, L. Criitopher; The Risk Management Process, Business Strategy and Tactics; John
Wiley &Sons; New York; 2001.
19.
DAMELIO, Robert; The basic of Benchmarking; Productivity Press; 1995.
20.
DANESCU, Tatiana; Proceduri si tehnici de audit financiar, Editura IRECSON,
Bucuresti, 2007
21.
DANESCU, Tatiana; Audit financiar, convergena ntre teorie i practic, Editura
IRECSON, Bucuresti, 2007
22.
DYGERT, Charles; JACOBS, Richard, Managementul culturii organizationale pasi spre
success, Editura POLIROM, Iasi, 2006
23.
DOBRESCU, Paul; BARGAOANU, Alina; CORBU Nicoleta; Istoria comunicarii,
Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2007
105
24.
DOWD, Kevin; An introduction to market risk measurement; John Wiley & Sons, Ltd,
2003.
25.
DRAGOT, Victor; DRAGOT Mihaela; OBREJA, Laura, U, Lucian; CIODANU,
Ana Maria; RACA, Anda, Abordri practice n finanele firmei, Editura IRECSON, Bucuresti,
2007
26.
DRUKER, Peter; Managementul viitorului, Editura ASAB, 2004
27.
FRIEDLEIN, Ashley; Web project management; Delivering successful commercial web
sites; Morgan Kafmann Publishers; USA. 2001;
28.
GAREIS, Roland; Happy projects, ediia a doua; Editura ASE; Editura ASE; Bucureti;
Romania; 2006.
29.
GATINEAU, L. Gary; KRITZMAN, P. Mark; The Dictionary of Financial Risk
Management; Frank j. Fabozzi Associates; 1999.
30.
GIUSSANI, Luigi; Riscul educativ creatie de personalitate si de istorie, editura Corint,
2005
31.
GLANTZ, Morton; Managing Bank Risk; An introduction to Broad-Base credit
engineering; Academic Press; 2003.
32.
GOLDRATT, M.Eliyahu; COX, Jeff; The Goal; Gower; 2004;
33.
HIGGINS, C. Robert; Analysis for Financial Management; McGraw Hill; 2005.
34.
HOLLENSEN, Svend; Global marketing; A market-responsive approach; Prentice Hall
Europe; United Kingdom; 2001.
35.
HOHAN, Ion; WIENER, Ulrich (Coordonatori), Enciclopedia calitatii, Editura Bucuresti,
2005
36.
HOLLIWELL, John; The financial risk manual; Asistematic guide to identifying and
managing financial risk; Pearson Education Limited; 2003.
37.
HOLTSNIDER, Bill; BRIAN, D. Jaffed; IT Manager's Handbook, Getting your new job
done; John Wiley &Sons; New York; 2001.
38.
HORNGREN, C.T.; Bhimani, A.; Datar, S.M.; Foster, G. ; Management and cost
accouting; Financial Times, Prentice Hall, 2nd Edition; 2002.
39.
IACOB, Dumitru; Cismaru, Diana-Maria; Organizatia Inteligenta, Editura Comunicare.ro,
Bucuresti, 2002
40.
KENNETH, A. Merchant; Win, A.Van der Stede; Management Control Systems.
Performance Measurement, Evaluation and Inventives; Perason Education Limited; 2003.
41.
KERZNER, Harold; Project management, a system approach to planing, scheduling and
controling; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2001.
42.
KERZNER, Harold; SALADIS, P.Frank; Project management workbook and PMP/CAPM
exam study guide; Ninth edition; JohnWilley &Sons Inc; New York, USA; 2006.
43.
KNUTSON, Joan; Project Management for Business professionals, A comprehensive
guide; John Wiley &Sons; New York; 2001.
44.
KOCH, Richard; Dicionar de management i finane, Financial Times; Traducere din
limba englez, Oganovici Lucian i Doina Oganovici; Editura Teora, Bucureti, Romania; 2001.
45.
KRAJEWSKI, J. Lee; RITZMAN, P.Larry; Operation management, Strategy and
analysis; Sixt edition; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2001.
46.
LAM, James; Enterprise Risk Management From incentives to controls, John Wiley &
Sons, Inc., Hoboken, New Jersy, 2003
47.
LIVINGSTONE, John, Leslie; GROSMAN, Theodore; The portable MBA in Finance and
Accouting; Prentice Hall, Upper Saddle, NJ 07458; USA; 2002.
48.
LOCK, Dennis; Management de proiect; Editura Codecs; Bucureti, Romania; 2000.
49.
LOWENTHAL, N. Jeffrey; Six sigma project management, Apocket guide; ASQ Quality
Press; 2002.
50.
McCOLLUM, K. James; BNACU, Silviu, Cristian; Management de proiect. O abordare
practic; Ediie bilingv englez - romn; Project Management. A practical approach; Bilingual
Edition English - Romanian; Editura Universitar; Bucureti; Romania; 2005.
51.
McKie, Steward; E business best practices. Leveraging technology for business
106
advantage, John Wiley and Sons, Inc., 2001

52.
MILOSEVIC, Dragan ; MARTINELLI, Russ; Program Management for improved
business, John Wiley & Sons, 2002
53.
MOCANU, Mariana; SCHUSTER, Carmen; Managementul proiectelor, Cale spre
creterea competitivitii; Editura ALL BECK; Bucuresti; Romania; 2001.
54.
MOCHAL, Tom; MOCHAL Jeff, Lectii de management de proiect, Editura CODECS,
Bucuresti, 2006
55.
MULCAHY, Rita; PMP Exam Prep; RMC Publication, Inc., USA; 2005.
56.
NSTASE, Stelua; OPRAN, Constantin; Managementul financiar; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2003.
57.
NEWTON, Richard; Managerul de proiect. Miestrie n livrarea proiectelor, Editura
CODECS, Bucureti, 2006
58.
NICHOLAS, John; Project management for business and engineering, Priciples and
Practice, 2 nd edition; Elsevier Butterworth-Heinemann; 2004.
59.
NICOLESCU, Ovidiu; Sistemem metode i tehnici manageriale ale organizaiei; Editura
Economic, Bucureti, Romania; 2000.
60.
OGDEN, P.Joseph; JEN, C. Frank; OConnor, F. Philip; Advanced Corporate Finance,
Policies and Strategies; Prentice Hall, USA; 2003.
61.
OPRAN, Constantin; PARAIPAN, Lilian; STAN, Sergiu; Managementul riscului; Editura
comunicare.ro; Bucuresti, Romania; 2004.
62.
OPRAN, Constantin; STAN, Sergiu; Managementul proiectelor; Editura Bren; Bucuresti,
Romania; 2008.
63.
PACELLI, Lonie; Consilierul managerului de proiect. 18 capcane majore ale proiectelor
si cum sa le evitati, Editura Meteor Press, 2007
64.
PARAIPAN, Liliana; Stanciu, Corina; Managementul financiar al riscului ; Bursa
Romn de Mrfuri; Editura Adevrul S.A.; Bucureti; Romnia ; 2002.
65.
POROJAN, Dumitru; BISA, Cristian; Planul de afaceri, Concepte metodologii tehnici
proceduri, Credite, Investitii, Grant-uri, Profit; Casa de editur IRECSON; 2002.
66.
PROTEAN, Gabriela: Management prin proiecte, Metode clasice i moderne,
Instrumente softwar; Editura Orizonturi Universitare, Timioara, Romania; 2001.
67.
PRICOPIE, Remus; Relatiile publice - evolutie si perspective, Editura Tritonic, Bucuresti,
2005
68.
PURBA, Sanjiv; SHAH, Bharat; How to Manage a Succesful Software Project; Second
Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.
69.
RAYNAL, Serge; Le management par projet, Approche strategique du changement;
Edition dOrganisation, Paris, France; 2001.
70.
REGESTER, Michel; LARKIN, Judy; Managementul crizelor i a situaiilor de risc;
Editura comunicare.ro; 2003..
71.
SCHUYLER , John; Risk and Decision Analysis in Projects, Second edition; Project
Management Institute, Upper Dardy, PA, USA; 2001.
72.
SCHWALBE, Kathy; Information technology project management, Second edition; 2002.
73.
SHARMA Mayank, Cost Management and Accounting, Financial Times, Prentice Hall
Publishers 2nd Edition, 2002
74.
SHENHAR, J. Aaron; MILOSEVIC Dragan; Linking project management to business
strategy, Project Management Institute, 2007
75.
SOLOMON, Michel; EXAM CRAM 2, The smartest way to get certified, PMP Project
Management Professional; second edition; Que Certification; SUA; 2006.
76.
STAN, Sergiu; OPRAN, Constantin; Monitorizarea Proiectelor; Editura comunicare.ro;
77.
STANCIU, tefan; Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii,
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
" David Ogilvy"; Bucureti; Romania; 2001.
78.
STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; LEOVARDIS, Cristina; STNESCU, Dan;
107
Managementul resurselor umane; Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii

Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy";
Bucureti; Romania; 2003.
79.
STANCIU, tefan; IONESCU, Mihaela; Cultur i comportament organizaional;
Ministerul Educaiei i Cercetrii, coala Naional de Studii Politice i Administrative,
Facultatea de Comunicare i Relaii Publice " David Ogilvy"; Bucureti; Romnia; 2005.
80.
TIWARNA, Amrit; The essential guide to knowledge management, Prentice Hall PTR,
Upper Saddle River, 2001
81.
TOMI, Tiberiu; PARAIPAN, Liliana; GRUMZESCU, Alina; VANGHELESCU,
Alexandru; Dicionar de Management al Riscului; BRM Business Consulting; Bucureti;
Romania; 2004.
82.
TURNER, J.Rodney; SIMISTER, J.Stephen; Manual Gower de management de proiect;
Editura CODECS; Romania; 2004.
83.
VASILESCU, Ion; Mangementul proiectelor; Editura EfiCon Press; Bucureti; 2004.
84.
VERZUH, Eric; The fast forward MBA in project management; John Willey & Sons Inc;
New York;USA; 1999.
85.
VERZUH, Eric; The portable MBA in project management; JohnWiley & Sons, Inc.; New
York;USA 2003.
86.
VLSCEANU, Mihaela; Organizaia: proiectare i schimbare. Introducere n
comportamentul organizaional, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2005
87.
WEBB Alan, The project managers guide to handling risk, Gower Publishing Ltd.,
England, 2003
88.
WHEELEN, Thomas; HUNGER, David; Strategic management and business policy,
Person Education Inc., New Jersey, 2002
89.
WYSOCKI, Robert K.; BECK, Robert Jr.; CRANE, David B.; Effective Project
Management, Second Edition; John Willey & Sons Inc; New York;USA; 2000.
90.
YESCOMBE, E.R.; Principles of project finance; Academic Press, Elsevier Science ;
London UK. 2002.
Reviste i publicaii de specialitate
91.
***; CREDIT RISK+, A Credit Risk Management Framework; Credit Suisse First Boston
International; Boston, USA 1997.
92.
***; A guide to the project management body of knowledge, PMBOK Guide-3rd edition;
Publishers Project Management Institute; Pennsylvania, USA; 2004.
93.
***; Dicionar de managementul proiectelor; AFITEP, Asociaia Francez de
Managementul Proiectelor; traducere din limba francez, Ion Nftnil; Editura Tehnic,
Bucureti, Romania; 2001.
94.
***; Dicionar de resurse umane i managementul personalului, Editura Tehnic,
Bucureti, Romania; 2001
95.
***; Planificarea i urmrirea proiectelor cu "PRIMAVERA PROJECT PLANNER (P3) "
pentru Windows, vers. 3.0, Manual de pregtire; Primavera System, Inc, USA; TotalSoft,
96.
***; 2004; Aid Delivery Methods, Volume 1, Project Cycle Management Guidelines;
European Commission, EuropeAid Cooperation Office; Brussels (BPOC-orig form electronica la
AFP)
97.
***; Guide to Financial Issues relating to Indirect Actions of the Sixth Framework
Programmes; European Commission; European Research Area FP6; Brussels; 2004.
98.
***; SR EN ISO 9001; Sisteme de management al calitii; Cerine; ASRO, Asociaia de
standardizare din Romnia; 2001.
99.
***; SR ISO 10006; Sisteme de management al calitii; Linii directoare pentru
managementul calitii n proiecte; Asociaia de standardizare din Romnia ASRO; Bucureti
108
2005.
100. ***; International Journal of Project Management; Published by Elsevier Science Ltd &
IPMA; Printed in Great Britain
101. ***; International Risk & Payment Review, Dun & Bradstreet Limited, January 2002
102. ***; Waters, Financial Technology Intelligence; Journal; Published by "Risk Waters
Group Ltd", November 2003
Group Ltd", January 2003
Group Ltd", February 2003
105. ***; Credit; Journal; Published by "Risk Waters Group Ltd"; www.creditmag.com;
Haymarket House, 28-29 Haymarket, LondonSW 1Y 4RX, United Kingdom
109

Curs Managementul Proiectelor Ultima Forma

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Managementul Proiectelor Ultima Forma

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Proiectelor

Lector univ. dr. Sergiu STAN

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Gareis, Roland, Happy Projects, editura ASE Bucureti, 2006, pag.40

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Structurarea planurilor de dezvoltare i aciune organizaional se realizeaz n momentul de

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

ele trebuie obinute.

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

respectiv planificarea bugetar ( ca ultim etap esenial n procesul de planificare).

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

1.1 Planul de management al sferei de cuprindere a proiectului (Scope Management

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

menionat faptul c specificaiile pachetelor de activiti reduc necesitatea detalierii structurii

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

acestea existnd urmtoarele relaii:

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

alegerea formei organizatorice adecvate implementrii proiectului;

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Evaluare interimar (sau intermediar)

2.2 Evaluarea ex- ante (evaluarea apriori)

Snt prezentate elementele cantitative pentru atingerea progresului

Sunt pachetele de lucru i activitile clar definite; sunt metodele de

Exist o distribuie clar a responsabilitilor pentru pachetele de

Sunt raportrile prezentate n concordan cu planul de lucru al

Sunt raportrile prevzute n concordan cu efortul implicat n

Sunt elementele de referin identificate i permit identificarea clar

Sunt luate n considerare n mod suficient rezultatele altor proiecte

Activitile prevzute sunt n conformitate cu normativele europene

Dac activitile prevzute n cadrul proiectului vor afecta puternic

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Sunt prezentate organigramele PERT i GANNT?

Este prezentat matricea cadru logic a proiectului ?

Este prezentat matricea riscurilor proiectului ?

Proiectul repect integral cerinele impuse de ghidul de finanare ?

Este adecvata si eficienta schema de management propusa pentru

Este prezentat analiza SWOT a proiectului, respectiv puncte tari,

Sunt clar definite din punct de vedere al al valorii adugate fa de

Exist o cunoatere explicit a pieelor poteniale i a concurenilor

Sunt descrise macanismele necesare pentru a asigura faptul c

Expliciteaz clar planul de exploatare, modul de implementare al

Sunt luate n considerare n mod adecvat drepturile de proprietate

Sunt prezentate aspectele privind dezvoltarea durabil, respectiv

Exist o descriere clar a activitilor de diseminare a informaiilor

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Aplicaie : Aplicai aceast gril de evaluare cererilor dvs. de finanare n etapa de

Calitatea tiinific, tehnic i inovarea (acolo unde este cazul).

Valoarea adugat i contribuia la politicile structurii finanatoare.

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Contribuia la obiectivele sociale (acolo unde este cazul) .

Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.

Resurse, parteneriat i management.

n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015

Evaluarea tehnic i financiar vizeaz n principal: capacitatea operaionala i financiar a

Managementul Proiectelor - Anul universitar 2014-2015