Practica BRD

Academia de Studii Economice
Facultatea de Management Economic

1

PRACTICA DE SPECIALITATE

BRD - Groupe Socit Gnrale

- 2011 -

Baranga Andreea
Seria A, Grupa 140


2

Cuprins

Motivaii i explicaii.Sinteza raportului.....................................................................................

Capitolul I. Prezentarea de ansamblu a organizaiei economice
1. Profil
2. Portofoliu de activitati
3. Pozitionarea Bancii in cadrul Grupului Societe Generale
4. Structurile din Centrala si Retea
5. Circuitul Informational n cadrul BRD
6. Sistemul de control intern
7. Metode de organizare folosite n evaluarea performanelor organizaiei BRD
8. Msuri tehnico-organizatorice i eficiena acestora n cadrul BRD
9. Folosirea resurselor umane i determinarea necesarului de personal
10. Modul de stabilire a costurilor i fundamentarea bugetului de venituri i chelutieli
11. Analiza informatiilor colectate din domeniul managerial

Capitolul II. Prezentarea caietului (jurnalului) de practic n care sunt nfiate activiti
desfurate pe parcursul a 101 ore (3 sptmni) n cadrul sucursalei BRD


3

1. Profil

BRD - Groupe Socit Gnrale S.A. face parte din Grupul Societe Generale si, in
calitate de persoana juridical romana, se supune reglementarilor emise pe teritoriul Romaniei.
BRD - Groupe Socit Gnrale S.A. este societate pe actiuni, admisa la tranzactionare pe o piata
reglementata si functioneaza in conformitate cu legislatia privind societatile comerciale, cu
reglementarile privind piata de capital, cu legistaltia bancara (si reglementarile Bancii Nationale
a Romaniei), precum si cu prevederile Actului Constitutiv si ale documentelor normative interne.
BRD - Groupe Socit Gnrale este a doua banc romneasc, dup activele bancare i detine a
doua capitalizare la Bursa de Valori Bucureti.
BRD - Groupe Socit Gnrale este prezent n toate judeele Romniei printr-o reea de 937 de
agenii .
La 31 decembrie 2010, BRD numra 2,5 milioane clieni activi individuali i corporativi i peste
2 millioane de carduri incluse in sistemul 3D Secure.
Acionarul principal al BRD este Socit Gnrale, unul dintre cele mai mari grupuri bancare din
zona euro, ale crui servicii sunt utilizate de 32 milioane clieni din ntreaga lume.
Grupul Socit Gnrale este unul din primele grupuri de servicii financiare din zona euro i una
din franceze, dup capitalizarea sa bursier. La finele anului trecut, Grupul, care numr peste
157.000 de angajai, a realizat un profit net de 3,9 miliarde euro .
Istoric
1923 Se nfiineaz Societatea Naional de Credit Industrial, ca instituie public. Statul
deinea 20% din capitalul social, Banca Naional a Romniei 30%, iar restul era deinut de
particulari, dintre care un grup de foti directori ai Marmorosch Blank & Co., prima banc
modern din Romnia. Scopul noii instiutii era finanarea primelor etape ale dezvoltrii
sectorului industrial din Romnia.

1948

Dup al doilea rzboi mondial, conform Legii naionalizrii din iunie 1948, Societatea
Naional de Credit Industrial este naionalizat, devenind Banca de Credit pentru
Investiii.

1957

Dup reorganizarea sistemului financiar, Banca de Credit pentru Investiii obine
monopolul n Romnia pentru finanarea pe termen mediu i lung a tuturor sectoarelor
industriale, cu excepia agriculturii i industriei alimentare, i ia numele de Banca de
Investiii. n toat aceast perioad, cea mai mare parte a finanrilor provenind de la
Banca Mondial sunt derulate prin Banca de Investiii.


4

1990 Monopolul de care beneficiau bncile specializate n domeniul lor de activitate este
suprimat. Banca Romn pentru Dezvoltare se constituie ca banc comercial, sub
form de societate pe aciuni, si preia activele si pasivele Bncii de Investiii, primind o
autorizatie de funcionare general.

1998

n decembrie se semneaz contractul de vnzare - cumprare de aciuni ntre Socit
Gnrale i Fondul Proprietii de Stat, autoritea romneasc care se ocupa de participaiile
statului, contract prin care SG subscrie o majorare de capital de 20% i cumpr un pachet
de aciuni care-i permite s devin proprietar a 51% din capitalul majorat al BRD.

1999

Fondul Proprietii de Stat vinde Bncii Europene de Dezvoltare (BERD) 4,99% din
capitalul social al BRD.

2001

BRD este listat la Bursa de Valori Bucureti, n prima categorie, devenind n scurt timp
una din cele mai tranzacionate societi.

2003

n urma unei campanii de rebranding, Banca Romn pentru Dezvoltare devine BRD -
Groupe Socit Gnrale. Noua identitate a bncii consolideaz astfel poziia sa, fcnd
mai vizibil identitatea Grupului - mam.

2004

Socit Gnrale cumpr pachetul rezidual de aciuni deinut de statul romn n capitalul
BRD, participaia sa crescnd astfel de la 51% la 58,32%.

2. Portofoliul su de activiti se axeaz pe trei mari domenii:
REEAUA DE RETAIL I SERVICII FINANCIARE

Prima banc de retail nemutualizat din Frana, dup cifra de afaceri i numrul de
agenii.
27 milioane de clieni persoane fizice n Frana i n strintate
Pe plan internaional Banca de retail are 8,8 milioane de clieni, n 37 de filiale. Modelul
su este cel al unei bnci universale, care ofer o gam complet de servicii clienilor
particulari i societilor.


5

n ultimii ani, Grupul i-a construit, prin cretere extern sau intern, o reea de banc de retail n
Europa Central i de Sud-Est: n Romnia, Bulgaria, Grecia, Slovenia, Slovacia, Cehia, Serbia,
Rusia, Muntenegru, Moldova i Albania.
ADMINISTRAREA DE ACTIVE I SERVICII PENTRU INVESTITORI

Administrarea de active i servicii pentru investitori cuprinde urmtoarele activiti:
- Gestiunea mobiliar, prin SG Asset Management
- Gestiunea privat, prin SG Private Banking
- Intermedierea tranzaciilor cu valori mobiliare, prin SG Global Securities Services for
Investors
- Boursorama - tranzacii directe pe piaa de capital
BANCA DE FINANARE I INVESTIII

SG Corporate & Investment Banking (SG CIB) cuprinde activitile bancare de finanare
i de banc de investiii. Este n serviciul companiilor, instituiilor financiare i a
investitorilor n 45 de ri din Europa, Asia i continentul american.
a 3-a banc de finanare din zona euro, dup Produsul Net Bancar
Banc de referin n cele 3 domenii int: piaa de capital din zona euro, produsele
derivative i finanrile structurate

3. Pozitionarea Bancii in cadrul Grupului Societe Generale
Avand ca actionar majoritar societatea de drept francez Societe Generale, BRD face parte din
Grupul Societe Generale, grup bancar ce desfasoara la nivel international activitati organizate pe
5 linii de activitate.
In cadrul Grupului Societe Generale, BRD face parte din reteaua international a Societe Generale

6

gestionata de divizia Internationala de Retail Banking(BHFM), structura care coordoneaza
activitatile international de retail banking ale Societe Generale.
Societatile din Grupul BRD sunt constituite ca societati comerciale distinct, conduse de catre
propriile organe de conducere statutare. Banca isi exercita atributiile de conducere si de
supraveghere asupra acestora prin pozitia sa din actionariat, precum si prin reprezentatii BRD in
structurile de conducere ale acestora.
Totodata, societatile din Grupul BRD sunt supervizate de catre
- Un membru al Comitetului de Directie al BRD, conform Organigramei, precum si
de catre
- Directorii structurilor din cadrul Bancii specializate pe anumite domenii de
activitate.

Structura Actionariatului:

Societatile din Grupul BRD sunt supervizate de catre:
- Un membru al Comitetului de Directie al BRD, conform Organigramei, precum si
de catre
- Directorii structurilor din cadrul Bancii specializate pe anumite domenii de
activitate.

7

Organele de conducere statutare

A) Adunarea Generala a Actionarilor (AGA)
Este organ deliberativ si reprezinta totalitatea actionarilor Bancii.
Adunarile generale sunt ordinare si extraordinare.
Adunarea Generala Ordinara se intruneste cel putin o data pe an, in cel mult cinci luni de la
incheierea exerciciului financiar, iar Adunarea Generala Extraordinara se intruneste ori de cate
ori este necesara luarea unei hotarati pentru problemele din compotenta sa expresesa.
B) Structurile de conducere ale Bancii
Organele cu functie de administrare si de conducere ale Bancii sunt Consiliul de Administratie,
respectiv Comitetul de Directie al Bancii.
Consiliul de Administratie (CA)
Consiliul de Administratie al Bancii este organul care exercita functia de supraveghere/control
asupra structurii cu functie de conducere.
Consiliul de Administratie este format din 11 membri, personae fizice, alesi de catre Adunarea
Generala a Actionarilor pentru un mandate de 4 ani care poate fi reinnoit.
Comitetul de Directie (CD)
Comitetul de Directie al Bancii este organul cu functie de conducere al Bancii, fiind format din
Directorii alesi de catre Consiliul de Administratie, carora le-au fost delegate atributii de
conducere a societatii.
Consiliul de Directie este condus de Directorul General care are si functia de Presedinte al
Consiliului de Administratie.

4. Structurile din Centrala

Organizarea Centralei Bancii
Structura organizatorica si liniile de administrare ale BRD- Groupe Societe Generale prevazute
in prezenta Norma de Functionare Interna, precum si in directivele emise in aplicarea acesteia

8

sunt clare si transparente in relatia cu personalul BRD si in relatia cu Banca Nationala a
Romaniei, fiind puse la dispozitia intregului personal pe site-ul intern Intralegis si comunicate la
BNR in termen de 5 zile de la adoptarea respectivelor documente normative.
Autoritatea conducatorilor structurilor din Centrala Bancii
Organizarea Bancii are la baza principiul autoritatii ierarhice si functionale.
a) Conducatorii structurilor din Centrala Bancii au autoritate ierarhica asupra
personalului direct subordonat.
b) Acestia pot de ademenea sa aiba, in masura in care li se atribuie, si autoritate
functional asupra activitatilor prestate de alte structure ale Bancii, in vederea
asigurarii coerentei de actiune a Bancii.

Structurile din Retea
Pentru a se asigura o buna functionare a relatiilor dintre Centrala si Retea, precum si in vederea
accelerarii procesului decisional in scopul unei cat mai bune satisfaceri a cerintelor clientilor,
unitatile Bancii sunt organizate in:
Grupuri
Sucursala Mari Clienti Corporativi
Centre Regionale Servicii Clienti

5. Circuitul Informational

In cadrul Bancii, informatiile se transmit prin deciziile structurilor de conducere, Consiliul de
Administratie si Comitetul de Directie, precum si a comitetelor constituite in sprijinul acestora,
transmise catre conducatorii tuturor structurilor Bancii.
In cadrul structurilor din Banca, informatiile se transmit:
- Pe vertical: pe linie ierarhica, in conformitate cu organigrama Bancii si cu
organismele fiecarei structure din cadrul Bancii.

9

- Pe orizontala: intre diferitele structure interne, liniile de transmitere a
informatiilor fiind stabilite in documentele normative si procedurile de lucru
interne.
De asemenea, ca parte din Grupul Societe Generale, Banca transmite informatii catre Divizia
Internationala de Retail Banking sau catre structure specializate din cadrul Grupului SG, precum
si catre societatile ce fac parte din Grupul BRD, prin fluxuri de informare specific prevazute in
documentele normative interne ale Bancii si disponibile personalului care are responsabilitati in
sealizarea acestor informari.
innd seama de faptul ca informaiile au valoare i genereaz eficienta, intruct
puterea lor reprezint fundamentul apariiei, construirii i utilizrii cunotinelor, putem afirma
ca informaia are o importanta cruciala n cadrul oricrei organizaii. Informaiile vehiculate n
sistem sunt foarte variate, avnd criterii de clasificare diferite: dup modul de exprimare (orale,
scrise sau audiovizuale), dup gradul de prelucrare (primare, intermediare i finale), dup
proveniena (exogene, endogene), dup obligativitatea pentru adresant (imperative i non-
imperative), dup natura proceselor reflectate (cercetare-dezvoltare, comerciale, producie,
financiar-contabile, de resurse umane, complexe). Astfel, n vederea creterii vitezei de
vehiculare a informaiilor, BRD ncearc, pe ct posibil evitarea punctelor intermediare de
trecere, astfel incat circuitele informaionale s fie cat mai directe. De asemenea, legturile
informaionale dintre compartimente , precum i activitatea informaionala a fiecrui
compartiment sunt reflectate prin Regulamentul de Organizare i Funcionare.

Sistemul Informational
Sistemul informaional al unei bnci conine drept nucleu sistemul informatic. Orice
tranzacie bancar se bazeaz pe transmiterea unor informaii n condiii de securitate maxim.
Sistemul informaional bancar reprezint ansamblul mijloacelor i metodelor prin care se
realizeaz colectarea, prelucrarea i transmiterea informaiilor, reprezentnd o premis a unei
bune organizri, att a activitii de conducere, coordonare i control, ct i a celei operative.
Sistemul informaional bancar cuprinde mai multe fluxuri informaionale, precum i o mulime de
conexiuni care se stabilesc ntre diferite componente ale acestora. Societile bancare i
organizeaz propria reea de transmitere a informaiilor astfel nct s fie evitat pe ct posibil
pericolul fraudelor i al nregistrrilor eronate.

10

Sistemul iBank este cea mai important aplicaie informatic funcional n toate
ageniile BRD. Fiecare angajat al bncii se autentific nainte de a utiliza aplicaia printr-un nume
utilizator i o parol, iar apoi poate desfura prin intermediul acesteia aproape toate operaiunile
de rutin. Mai exact, aplicaia iBank conine o baz de date cu toi clienii bncii identificai dup
un cod identificare client (CIC), produsele bancare deinute de acetia i permite efectuarea de
operaiuni n contul fiecruia. Aplicaia permite deschiderea de produse bancare, nchiderea de
produse bancare (cum ar fi depozite, conturi), generarea de rapoarte cu privire la activitatea de
creditare pentru fiecare client, administreaz reeaua de carduri emise de banc etc.

Principalele funcii din meniul aplicaiei iBank, sunt:
Selecie clieni se verific dup CNP sau CIC dac clientul se afl n baza de date.
Pentru fiecare client nregistrat, se afieaz toate informaiile de identificare i contact
(buletin, adres, telefon, ocupaie).
Apelarea Biroului de Credite
Adugare clieni
Nomenclatoare clieni
Date financiare
Relaii BRD
Relaii ntre clieni
Nomenclator localiti
Alte informaii (credite, refinantari, ntreinere produse, casa, schimburi valutare, transfer
fonduri, instrumente de debit-bilete la ordin i CEC-uri, polie de asigurare, analize
interne, operaiuni speciale).


11

6. Sistemul de control intern
Obiectivul sistemului de control intern al Bancii este acela de a asigura eficacitatea si eficienta
activitatilor desfasurate de Banca, de a garanta credibilitatea, integritatea si disponibilitatea
informatiilor financiare si de gestiune si ale color necesare conducerii, precum si de a asigura
conformitatea activitatilor Bancii cu cadrul legal si cu reglementarile interne. De asemenea,
sistemul de control intern include organizarea contabilitatii, tratamentul informatiilor, evaluarea
riscurilor si sistemele de masurare a acestora.
Sistemul de control intern organizat la nivelul Bancii este alcatuit din urmatoarele functii:
- Functia de administrare a riscurilor
- Functia de conformitate
- Functia de audit intern
Functiile de control intern sunt independente intre ele, precum si fata de liniile de activitate pe
care le monitorizeaza si le controleaza, fiind separate din punct de vedere organizational de
acestea.

7. Metode de organizare folosite n evaluarea performanelor organizaiei BRD

Evaluarea performanelor servete att angajatului - ntruct i permite s afle cum
rspunde la ceea ce se ateapt de la el, ct i organizaiei. n organizaii precum BRD, rezultatele
evalurii se folosesc pentru a se lua sau a se justifica unele decizii de personal, pentru stabilirea
salariului, repartiia adecvat pe post, promovarea, i pentru a se organiza instruirea sau
perfecionarea profesional, atunci cnd se constat c performanele angajailor sunt sczute. n
plus, se mai recurge la evaluarea persoanelor nainte i dup un program de formare profesional
sau de perfecionare, pentru a se verifica eficienta acestuia.
n funcie de scopul urmrit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului din cadrul
BRD sunt i ele diferite, dar vizeaz n general trei aspecte principale: calitatea muncii, datele
personale despre angajat i aprecierile periodice.
Calitatea muncii - este msurat n funcie de dou elemente eseniale: precizia i absena

defectelor sau erorilor la serviciul realizat.
Datele personale - problema este centrat pe comportamentul persoanei n contextul
activitii de munc.

12

Aprecierile sau evalurile periodice - sunt cel mai frecvent utilizate drept criteriu al
eficienei profesionale.

O evaluare trebuie s aib n vedere cel puin trei lucruri:
- o surs de informare, de preferin rezultatul unei observri sau o fi de nregistrare a
evenimentelor care fac obiectul aprecierii;
- organizarea i rememorarea informaiilor necesare aciunii de evaluare;
- evaluarea cantitativ a evenimentelor rememorate pe baza unor reguli bine precizate.
8. Msuri tehnico-organizatorice i eficiena acestora n cadrul BRD (strategii aplicate
n ultimul an)

Banca isi exercita activitate in principal activitatea pe 3 piete:
Banca persoanelor fizice
Banca ntreprinderilor
Banca de investiii
Obiectivul major al BRD este dezvoltarea fondului su de comer pe aceste piee, n cadrul unei
strategii de parteneriat pe termen lung cu clienii si.

Principalele obiective ale dezvoltarii BRD
Adaptarea organizrii i a metodelor proprii la strategia clienilor
Creterea selectiv a activelor
Inovaia
Reducerea coeficientului de exploatare
Rentabilitate durabil

BRD adopt o strategie de cretere prin concentrare, ce const n extinderea volumului de
activitate, ceea ce determin, n mod normal, creterea vnzrilor i a veniturilor. De asemenea,
amplificarea volumului de activitate presupune un efort investiional, adic un mare consum de
resurse pe care banca i-l asum.

13

Concentrarea prin dezvoltarea pieei presupune ctigarea unei pri mai mari din piaa curent,
prin crearea unor noi produse ce urmresc satisfacerea nevoilor unui numr ct mai mare de
clieni.

Analiza posturilor se face de ctre sediul central pe baza rapoartelor trimise de ctre sucursal.
n faza de analiz se stabilete fia postului care cuprinde drepturile i obligaiile care i revin
titularului postului, atribuiile care sunt necesare n desfurarea activitii, cerinele de pregtire
profesional, precum i relaiile directe pe care le va stabili titularul postului.
Recrutarea de personal se poate face din exterior prin anunuri n mijloacele de informare n
mas, pe site-ul bncii, prin agenii speciale de recrutare. Un alt mijloc de recrutare important
este practica n perioada universitar cnd studenii care i desfoar activitatea de practic n
cadrul bncii pot fi evaluai pentru o angajare viitoare.
Selectarea personalului se face pe baza C.V. i a scrisorii de intenie. Aceasta este o selecie
preliminar pentru ca mai apoi s urmeze etapa interviului i a perioadei de prob. Interviul se
ine la sediul central iar perioada de prob n cadrul sucursalei, n urma creia se ntocmete un
raport de ctre responsabilul de personal pentru sucursal. Un rol important n cadrul seleciei l
are experiena dar i studiile efectuate n funcie de specificul postului.
Formarea personalului se face prin stagii de pregtire postangajatorii, iar pentru vechii angajai,
periodic sunt training-uri att n ar ct i n strintate care vizeaz o perfecionare continu a
personalului.
Evaluarea personalului se face de ctre departamentul de resurse umane din sediul central n
urma rapoartelor emise de ctre responsabilii de personal ai sucursalelor. Obiectivele evalurii
sunt delimitarea performanelor individuale i recompensarea angajailor. Dintre criteriile de
evaluare menionm: caracteristicile personale, competena, caracteristicile profesionale, interesul
pentru post, adaptabilitatea n cadrul firmei, capacitatea de decizie i inovare. n evaluarea
personalului un rol important l are ndeplinirea obiectivelor, att cele generale ct i cele ale
sucursalei.


14

9. Folosirea resurselor umane i determinarea necesarului de personal
Domeniul recrutare, sel eci e, angajare cuprinde urmatoarel e atribuii:
stabilirea criteriilor de recrutare si de selecie;
elaborarea si aplicarea testelor pentru selecie;
angajarea si repartizarea pe posturi;
negocierea contractelor individuale;
desfacerea contractului de munc;
asigurarea integrrii noilor angajati;
crearea unor condiii normale de munc;
controlul respectrii si disciplinei muncii;
evidena personalului.
Domeni ul motivare, sal arizare are ca atri buii pri ncipal e urmtoarele:
stabilirea criteriilor si metodelor de evaluare;
evaluarea performanelor fiecrui angajat;
studierea, experimentarea i aplicarea unor forme adecvate de salarizare;
concepere de stimulente nefinanciare;
asigurarea unor corelaii ntre creterea produciei, a productivitii muncii, a fondului de
salarii i a salariului individual.
Domeni ul califi care si perfectionare profesionala:
stabilirea nevoilor de pregtire i de perfecionare a pregtirii profesionale;
elaborarea programelor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor;
organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare, precum i urmrirea aplicrii lor;

15

organizarea cursurilor de pregtire i de perfecionare;
asigurarea condiiilor pentru participarea salariailor;
evaluarea aciunilor de pregatire i de perfecionare.

Domeni ul promovarea personalului :
elaborarea criteriilor de promovare;
folosirea unor metode evaluate de promovare;
elaborarea unui plan de promovare;
organizarea concursurilor de promovare.
Domeniul stabil irea necesarului de personal are urmatoarele atribuii :
elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal;
normarea muncii;
dimensionarea formatiilor de lucru;
analiza si descrierea posturilor, elaborarea fiselor posturilor;
proiectarea structurii organizatorice si repartizarea posturilor n cadrul ei;
elaborarea regulamentului de organizare si funcionare i a celui intern
elaborarea planului de munca si salarii.

Domeni ul st rat egi a i polit ici le de personal:
crearea unei bnci de date n domeniu;
elaborarea strategiei i a politicii de personal;
ntocmirea planului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii de profesii, cu
pregatirea surselor de recrutare i stimulare;
elaborarea programului de mbunataire a condiiilor de munc.

Domeniul asi gurarea unor condiii bune de munc:

16

elaborarea contractului colectiv de munc;
negocierea i urmrirea realizrii i prevederilor acestuia;
identificarea posibilitilor de mbuntire a protectiei i igienei muncii;
organizarea i prestarea unor servicii social culturale.

Departamentul de resurse umane urmrete potenialul uman al companiei, lucrnd cu dosarele de
personal. Acestea cuprind prezentri ale unor date si fapte folosite ca documentaie de suport. Ele
ofer o istorie a evenimentelor legate de cariera unui angajat ntr-o organizatie. Dosarul
personal trebuie sa permit documentarea fiecrui aspect al performanelor i comportamentului
fiecrui angajat.


17

10. Modul de stabilire a costurilor i fundamentarea bugetului de venituri i
cheltuieli

Analiza informaiilor colectate din domeniul financiar

n dinamic, situaia economico-financiar a organizaiei, prin intermediul anumitor
indicatori, inglobeaz forma urmtorului tabel:
Tab. 1
Nr.
crt.
Indicator U.M. 2007 2008 2009
1. Cifra de afaceri Lei 952 543 785 1 097 657 134 1 119 755 686
2. Venituri totale Lei 936 410 671 999 567 276 1 234 564 654
3. Cheltuieli totale Lei 905 214 126 937 342 100 1 142 516 282
4. Profitul brut Lei 31 196 545 62 225 176 92 048 372
5. Fondul de salarii Lei 5 333 280 5 959 350 6 960 324
6. Numr de salariai Pers. 271 285 301
7. Active imobilizate Lei 1 412 366 819 1 614 133 507 1 815 900 196
8. Active circulante Lei 130 137 192 145 987 198 654
9. Active totale Lei 1 542 504 011 1 614 279 494 1 816 098 850
10. Salariul mediu Lei/an 19 680 20 910 23 124
11.
Productivitatea
muncii
Lei/sal. 3 514 921 3 678 398 3 720 118
12.
Rata rentabilitii
comerciale
% 5.45 7.67 8.22

18

13.
Rata rentabilitii
costurilor
% 3.44 6.63 8.05
14.
Rata rentabilitii
economice
% 2.02 3.85 5.06

Pentru calculul elementelor ce nu se regsesc n bilan i n contul de profit i pierdere,
vom utiliza formulele
1
:
Salariul mediu = Fondul de salarii / Numr de salariai
Productivitatea muncii = Cifra de afaceri / Numr de salariai
Rata rentabilitii comerciale = (Profit brut / Cifra de afaceri) * 100
Rata rentabilitii costurilor = (Profitul brut / Costuri) * 100
Rata rentabilitii economice = (Profitul brut / Active totale ) * 100
Activele totale = Active circulante + Active imobilizate

Pentru a putea analiza viabiliatea economica a organizaiei, mai intai, vom preciza, pe
scurt, principalii indicatori ce trebuie luai n considerare:
indicatorii cantitativi sau de volum sunt:
Tab. 2
indicatori de eforturi indicatori de efecte
capacitatea de producie
capitalul social
capitalul propriu
capitalul permanent
activele fixe
activele circulante
numrul de salariai
costurile de producie
cifra de afaceri
profitul

1
Gheorghe Vlceanu, Vasile Robu, Nicolae Georgescu: Analiza economico-financiar, ediia a doua, Bucureti,
Editura Economic, 2005, pag. 245, ISBN: 973-709-174-4

19

indicatori calitativi sau de eficien
- productivitatea muncii
- salariul mediu
- viteza de rotaie a activelor
- ratele rentabilitii
rata rentabilitii costurilor
rata rentabilitii comerciale (a veniturilor)
rata rentabiliii economice

De asemenea, se impune calcularea urmtorilor indici
2
:
Indici ai dinamicii numrului mediu de salariai :
I
2008/2007
= Nr.salariai
2008
/ Nr.salariai
2007
*100
I
2009/2008
= Nr.salariai
2009
/ Nr. salariai
2008
*100
Indici ai dinamicii fondului de salarii :
I
2008/2007
= Fs
2008
/ Fs
2009
*100
I
2009/2008
= Fs
2009
/ Fs
2008
*100
Indici ai dinamicii cifrei de afaceri :
I
2008/2007
= Ca
2008
/ Ca
2007
*100
I
2009/2008
= Ca
2009
/ Ca
2008
*100
Indici ai dinamicii productivitii muncii :
I
2008/2007
= Wl
2008
/ Wl
2007
*100
I
2009/2008
= Wl
2009
/ Wl
2008
*100
Indici ai dinamicii salariului mediu :
I
2008/2007
= Sm
2008
/ Sm
2007
*100
.I
2009/2008
= Sm
2009
/ Sm
2008
*100

2
Idem 10

20

Tab. 3
Nr.
crt.
Indicator 2007 2008 2009
I
2008/2007
(%)
I
2009/2008
(%)
1.
Numr mediu de
salariai (Ns)
271 285 301 105.16 105.61
2.
Fond de salarii
(Fs)
5 333 280 5 959 350 6 960 324
111.73 107.79
3.
Cifra de afaceri
(CA)
952 543 785 1 097 657 134 1 119 755 686
115.23 110.87
4.
Productivitatea
muncii (Wl)
3 514 921 3 678 398 3 720 118
104.65 106.13
5.
Salariu mediu
(Sm)
19 680 20 910 23 124
103.25 104.98

Pentru a analiza viabiliatatea economica, tabelul realizat anterior este semnificativ,
intruct inglobeaz maniera de respectare a unor corelaii ntre principalele obiective i
rezultatele obinute din realizarea lor. Prima, este de ordin cantitativ, referindu-se la raporturile
dintre dinamica urmtorilor indicatori: I
CA
> I
Fs
> IN
s
. Cea de-a doua este de ordin calitativ,
exprimnd raporturile dintre doi importani indicatori de eficienta, productivitatea muncii i
salariul mediu: I
W
> I
Smed
.
Tab. 4
I
2007/2006
I
2008/2007


21

I
CA
> I
Fs
> IN
s
115.23%>111.73%>105.16%
I
W
> I
Sm
104.65%>103.25%
I
CA
> I
Fs
> IN
s
110.87%>107.79%>105.61%
I
W
> I
Sm
106.13%>104.98%

Aadar, putem observa c n ambele situaii, corelaiile se respect, fapt ce denot
eficiena utilizrii resurselor umane i, n general, eficiena societii comerciale n ansamblul
su. BRD nu a nregistrat pierderi n contul de profit i pierdere ntocmit anual de departamentul
financar.

Analiza rentabilitii se concretizeaz prin intermediul unor aspecte cantitative i
structurale referitoare la rezultatele economice, ajungndu-se la analiza ratelor rentabilitii,
indicatori calitativi de eficien economic.
Rata rentabilitii costurilor (a fondurilor consumate) se determin ca raport
procentual ntre profitul brut i costurile de producie. Exprim eficiena consumului de resurse
materiale, umane, financiare, informaionale angajate n derularea proceselor de munc.
Rata rentabilitii comerciale (a veniturilor) este evideniata de raportul procentual
ntre profitul brut i cifra de afaceri. Exprim eficiena comercializrii produciei fabricate i ine
cont de influenele multiple ale mediului ambiant, naional i internaional (piaa, n principal).
Rata rentabilitii economice
3
se determin ca raport procentual ntre profitul brut i
activele totale. Exprim performana economic a organizaiei, independent de modul de
finanare i de sistemul fiscal.
Tab. 5
2007 2008 2009
Rata rentabilitii
comerciale
5.45 7.67 8.22
Rata rentabilitii
costurilor
3.44 6.63 8.05

3
Idem 13

22

Rata rentabilitii
economice
2.02 3.85 5.06

Examinnd tabelul anterior, putem face urmtoarele constatri:
- se observa o situaie pozitiva din punct de vedere economic, intruct BRD a inregistrat
profit n fiecare dintre anii anteriori;
- societatea i demonstreaz potenialul de viabilitate economic, nregistrnd o dinamic
pozitiv.

11. Analiza informaiilor colectate din domeniul managerial

Aceste de informaii pot fi grupate n funcie de subsistemele de management ale
organizaiei
4
:
informaii referitoare la subsistemul metodologic:
o metode i tehnici de management folosite de managerii de nivel superior, mediu i
inferior;
o sisteme de management (ansamblu de metode i tehnici) utilizate la nivel de
societate;
o metodologii utilizate n analiza i perfecionarea managementului i a
componentelor sale;
o maniera de operaionalizare a instrumentarului managerial;
o principalele situaii n care se folosesc sistemele, metodele i tehnicile de
management;
informaii cu privire la subsistemul decizional:
o caracterizarea decidenilor (individuali sau de grup);
o metode i tehnici decizionale folosite;
informaii privind subsistemul informaional:

4
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu: Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Universitar, 2008, pag. 35, ISBN
978-973-749-481-8

23

o principalele informaii vehiculate;
o incadrarea tipologic a acestora;
o situaiile informaionale (documentele) folosite;
o maniera de tratare (manual, automatizat);
o gradul de informatizare a proceselor de munc (de execuie i de management);
o gradul de dotare cu calculatoare al firmei;
informaii referitoare la componenta organizatoric:
o componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini) i caracteristicile
acestora;
o componentele structurale (posturi, funcii, compartimente, ponderi ierarhice,
niveluri ierarhice, relaii organizatorice) i particularitile acestora;
o documentele organizatorice (ROF, organigram, fie de post);
o tipul de structur organizatoric existent;
o incadrarea cu personal a structurii organizatorice.

Definit ca ansamblu de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n
conceperea i exercitarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii,
subsistemul metodologic se regsete n cadrul BRD prin urmtoarele elemente:
sisteme de management
- managementul prin obiective se bazeaz pe determinarea concisa a obiectivelor
pana la nivelul executanilor, care participa nemijlocit la stabilirea lor.
- managementul pe produs se caracterizeaz prin atribuirea principalelor sarcini,
competente i responsabilitati, privind fabricarea i comercializarea unui produs sau
unei grupe de produse unui cadru de conducere care se ocupa n exclusivitate de
adoptarea deciziilor i operaionalizarea aciunilor pentru creterea i meninerea
competitivitii sale;
- managementul prin proiecte se concretizeaz intr-un sistem cu o durata de utilizare
limitata, ce faciliteaz rezolvarea unor proiecte complexe, avnd caracter inovaional,
de ctre specialiti cu o pregtire temenica.
metode i tehnici de management

24

- diagnosticarea se realizeaz prin constituirea unei echipe multidisciplinare, din
manageri i executani, al crui scop principal consta n identificarea punctelor forte,
respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor ce le genereaz,
finalizata n recomandri;
- edina se definete prin reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de
timp, n vederea soluionrii n comun a unor sarcini cu caracter informaional,
decizional sau acional pe baza de comunicare;
- delegarea consta n atribuirea temporara de ctre un manager a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, insoita i de competenta i responsabilitatea
corespunztoare;
- tabloul de bord parial se concretizeaz intr-un ansamblu de informaii pertinente
referitoare la rezultatele obinute n domeniul condus, prezentate sintetic;

metode i tehnici se stimulare a creativitii personalului
- brainstorming-ul metoda de stimulare a creativitii de grup.
metode i tehnici manageriale prin costuri
- analiza valorii se bazeaz pe optimizarea costurilor i/sau imbunatatirea calitii
produselor, serviciilor, axndu-se pe abordarea funcionala a acestora
Dintre metodele i tehnicile de management utilizate, se poate afirma ca cele la care se
intlnesc dificultati sunt edina i brainstorming-ul, intruct acestea nu respecta de fiecare data
caracteristicile cerute de metodologia manageriala (ore nepotrivite de incepere, prelungirea
duratelor peste limitele recomandate, apariia anumitor neconcordante ntre participani). Este
folosita cu precdere delegarea, deoarece managerul general numete anumii manageri de ordin
inferior pentru realizarea unor anumite sarcini, insoite de responsabilitile i competentele
corespunztoare.

Prin calitatea subsistemului decizional se evideniaz funcionalitatea i performantele
organizaiei, intruct este alctuit din ansamblul deciziilor adoptate i aplicate, stucturate n
concordanta cu sistemul de obiective urmrite i cu alctuirea ierarhiei manageriale.


25

Practica BRD

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Practica BRD

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Academia de Studii Economice

Facultatea de Management Economic

S-ar putea să vă placă și