Structura organizatorica - Adhocratie

Adhocratie ca o form de control birocratic a aprut relativ nu demult. Termenul "adhocratie" provine din cuvntul latin de ad-hoc special, i cuvintul grecesc kratos - putere. Acest termen este invntat de Warren Nennis in 1968 si popularizat de Alvin Toffler. In sens larg, o pusul birocratiei: adhocratia este o organizatie care ignora principiile clasice ale managementului, in care toata lumea are un rol permanent, bine definit. Adhocratiile sunt un mediu placut de lucru, sunt haotice, bazate pe sarcini si pe echipe de proiecte, nu tin seama de autoritate daca nu este insotita de cunostinte de specialitate si se schimba cu rapiditate. Adhocratia se potriveste culturilor si indivizilor obisnuiti sa gindeasca singuri si care doresc sa tolereze aambiguitatea. Adhocratia este cea mai adecvata pentru o forta de munca, foarte bine pregatita si motivata, ca si in cazul in care munca necesita creativitate si raspuns la nevoile imprevizibile si volatile ale clientilor. Majoritatea uzinelor de automobile nu sunt adhocratii, dar majoritatea agentilor de publicitate sint adhocratii. Termenul ce caracterizeaza esenta adhocratiei este flexibilitatea. Este adecvata conditiilor de mare diversitate, schimbatoare si purtatoare de risc nalt. Adhocratia nu se mpaca cu standardizarea si formalizarea, ci cauta o solutie noua pentru o problema noua. Adhocratia poate fi cel mai bine nteleasa pe exemplul productiei unui film. Echipa lucreaza n formula aleasa o singura data pentru un timp limitat. Adhocratia necesit un rspuns rapid la orice schimbare n toate componentele organizaiei i in mediul extern. Motto-ul ei este - flexibilitate maxim i adaptabilitate n legtur cu schimbarea situaiei. n astfel de organizaii, colectivele (echipele) sunt organizate pentru rezolvarea unor sarcini specifice. De aceea, reprezentanii adhocratiei la fel de eficient funcioneaz n conditia unei

matrici i a unei structurilor, cu toate ca regulile de procedur i de aciune sunt adesea neformale i nu sunt nregistrate, pentru c activitile lor nu pot fi effectuate ntr-o conditie extrem de formalizata. Muli cercettori considera adhocratia o form non-birocratic de organizare a Guvernului, dar nu este asa. Adhocratie - unitate de acelai control, format din angajai, care profesional exercit funcii administrative. Principala diferen dintre adhocratie si de la alte forme birocratice consta n faptul c aceast form de guvernare are o diferen calitativ noua de la modelul ideal de Weber, este lipsita de neajunsuri care ii are acest model,este mult mai eficienta in conditiile modern si are un viitor promitor. Adhocratii pot exista ntr-o organizaie birocratic ca grupuri mobile temporare create pentru a rezolva problemele specifice care nu poate decide organizaia ca un ntreg. n cazul n care birocraia are trei sau mai multe niveluri de management, adhocratia are nu mai mult de 2. Birocraia este mai eficienta ntro situaie economic stabil, adhocratia - n instabil. Un exemplu concret al adhocratiei este "Sistemul 4" - acesta este unul din modelele de conducere, cu o participare maxim a oamenilor n management, dezvoltat de Likert Rensisom. Potrivit experilor, adhocratia este viitorul organizaiilor formale. Mintzberg da o definitie mai concisa: Structura organica, cu un comportament putin formalizat, un grad de mare specializare orizontala posturilor, bazata pe istruire de rigoare; tendinta de grupare a specialistelor in unitati functionale din ratiuni administrative si de distribuire lor in mici echipe orientate spre piata pentru a-si desfasura activitatea. Henry Mintzberg identific dou tipuri de adhocratie. Adhocratia operaional functioneaza n numele clienilor lor (de exemplu, o agenie de publicitate sau de firma de consultanta), iar adhocratia administrativa lucreaza pe sine insasi. Acesta din urm este un model pentru diverse companii.

In afara de beneficiile unei forme mai flexibile de organizare, asa cum a subliniat Mintzberg, exist unele dezavantaje potentiale.El scrie c una din probleme este faptul c liderii de adhocratie acord putin timp privind lucru asupra strategiei. Ei se lasa dus de valurile solutionarii problemei, si nu de analiza prospectiv i pregtirea programelor importante, de remediere - i acolo se afl pericolul. Graniele dintre deciziile operaionale i strategice poate deveni uor neclare. Din punct de vedere operaional, managerii adhocratiei pot rapid sa se piarda ntrun numr foarte mare de opiuni de soluionare a conflictelor - ca rspuns la problemele actuale, insa nu si cutarea unor noi direcii revoluionare. Astfel, deciziile lor vor fi mai degraba reciproce, dect proactive. Mintzberg consider c adhocracy real trebuie s fac si una si alta: sa studieze conditiilie de mediu ntr-o ncercare de a identifica noile tendine i de a ine pasul cu produsele sau serviciile care necesit aceste condiii. Cu alte cuvinte, trebuie sa fie un echilibru ntre nevoia de aciune pe termen scurt i pe termen lung si necesitatea de a ine pasul cu modificrile survenite n jurul lor. Cu toate acestea, dupa Mintzberg o strategie de adhocratie apare probabil de la fluxul de decizii operaionale pentru aciuni, si nu din limba contienta a strategilor. El observ c planificarea de aciuni poate face strategii de capcana. Atenie excesiv la aciuni limiteaz adesea flexibilitatea de organizare i capacitatea de a rspunde creativ la cerinele de mediu. Acest lucru incurca strategilor sa ignore problema actuala pentru a identifica cauzele ei i s gseasc soluii pentru a preveni sau pentru a profita de noua oportunitate. Aciunile rapide opresc sngele, dar prea puin atenie este acordat de starii pacientului in general: este posibil ca el va trebui s tina o dieta. Cu adhocratie este legat conceptul de "buzunare de experiene bune (pockets of good practice). Acest lucru nseamn c modificrile sunt adesea cel

mai bine dezvoltate de mai jos - prin aa-numitele "buzunare de experien bun", disponibile n organizaie, dar nu apar n partea de sus. Printre companiile care au experimentat cu aceast abordare, - Jewson, furnizor de materiale de constructii, Mitsubishi Electric i BP Marine. Pentru adhocratie sunt foarte importante ideile clare despre care actvitate merita atentie. Cnd liderii vor neleg c activitile informale sunt utile, ei le vor proteja i menine. Dovedindu-si eficienta "buzunarele de experien bun", de multe ori sunt ascunse iniial. Creatorii lor trebuie s acioneze la fel ca sabotori. Butcher avanseaza un model destul de complicat. El recunoate c va fi cu siguran contrar punctului de vedere al unor persoane cu privire la coerena corporativa. Cele mai radicale forme de "buzunare de experien bun" poate transforma intreaga companie. Aici, managerii trebuie s fie flexibili i nu foarte controlabili. O parte din rolul lor este de a hrni neoficial ideile noi. Acest lucru permite modificrilor s apar ntre de entuziasti de rind care sunt aproape de consumatori, i sa fie rspndite n ntreaga organizaie asa numita Microstrategie. Asa companii de succes, cum ar fi Virgin i Asea pown Boveri (ABB), - sunt exemple reale ale acestui stil. i n una si in alta luarea deciziilor este concentrata in companii aparte in interiorul grupei, autorizata sa faca schimbari. Rolul managerilor superiori ai centrului corporativ este de a crea o cultur, definirea obiectivelor i a imaginii de brand pentru ntregul grup. Un efect secundar util este faptul c echipa de management este scutita de responsabilitatea colectiv pentru crearea de strategii. Daca sa luam in considerare ca ei sunt la fel ca si cabinetul ministrilor, rareori sunt o echipa unita, nu e nimic rau in asta.

Conceptul a fost descrisa de Alvin Toffler n cartea sa Future Shock" ("ocul viitorului"), care a fost lansata n 1970. Adhocratia este o organizatie nebirocratica de retea. "Aceast form este caracteristic pentru firme juridice i de consultan, universiti care duc cercetari de conducere. Aceste organizaii i instituii trebuie s se adapteze la schimbarea n continuu de proiecte, fiecare dintre care necesit o combinaie diferita de competene i resurse. Aceste organizaii depind de o varietate creata pentru a lucra la un proiect concret, de echipe sau de grupe, i legturile orizontale ntre aceste grupuri relativ autonome de antreprenori ", - a spus Toffler. Apoi, acest concept a fost dezvoltat n lucrarile teoreticianului strategic Henry Mintzberg, de exemplu, n cartea " Strategy - making and the Adhocracy (Crearea de strategii i adhocratie"). Adhocratia lui Mintzberg este prezentata n structuri mai mici, non-permanente, deseori temporare. De obicei, un grup de manageri sau de specialiti, se unesc intr-o echipa mica, ocupindu-se de un proiect, produs sau client. Comportamentul informal i specializarea ingusta - acestea sunt caracteristicile tipice ale unei adhocratii. Echipele se bazeaz pe date de contact i de adaptare reciproc ntre membrii si i alte echipe. Echipele au proprii lor termeni de referin (descentralizare), furnizate de conducere i domeniul de aplicare al activitilor i parerea membrului echipei poate fi contrara structurii de management a restului organizaiei (organizaia clasic birocratic). Avantajele si dezavantajele adhocratiei: Avantaje: abilitatea de a reactiona rapid la schimbari si inovatii; eficienta n rezolvarea problemelor tehnice, complexe ce

solicita specialisti din domenii diferite;

stimuleaza initiativa si creativitatea membrilor

Dezavantaje: relatiile de autoritate si responsabilitate nu sunt clare ceea ce poate

genera conflicte; poate crea stres social si psihologic membrilor echipei prin continua

schimbare a sistemelor de munca si mpartirea responsabilitatilor. Adhocratia poate mbraca numeroase forme. Cele mai cunoscute sunt: matricea, reteaua si organizatia ciorchine. Matricea Organizaie matricial - reprezinta structur organizational care nu se bazeaz pe un simplu lan de comand ci n care indivizii se subordoneaz la doi (sau mai muli) efi. Acest lucru poate implica fie o relaie primar de subordonare unui ef i o relaie pe linia punctat" (dotted line relationship) cu un altul, fie relaii egale de subordonare. Royal Dutch/Shell i Philips sunt pionierii structurilor matriciale, fie pentru a acorda pondere funciilor i produselor, fie pentru a echilibra diviziile de produse i organizaiile naionale de vnzri. Organizaiile matrice au atins vrful popularitii n jurul lui ,1980, dar astzi multe persoane susin c nu funcioneaz bine. Problema poate consta n ncercarea de a defini pe hrtie relaii de subordonare foarte complexe: acestea pot exista adesea i pot funciona bine fr a fi definite. Conceptul care st la baza managementului matrice este mult mai apropiat de realitate dect afirmaia c poate exista un simplu lan de comand. Structurile matrice au aprut n anii 50-60 ai secolului XX, in firme aerospatiale nu prea mari din S.U.A. Ele au fost prea mici pentru a utiliza eficient structura pur proiectata (de obicei, scumpa).De exemplu, n companie n timp sunt

n curs de dezvoltare i crearea patru produse pentru fiecare dintre care raspunde un singur lider. Toate cele patru grupuri de salariai exercit funcii ale lanului, de la creaie la producie i vnzri. n structura de matrice exista o dubl subordonare efului de departament (linia funcional) i Managerului de Proiect (Product Manager - manager de produs). Acesta din urm este responsabil pentru integrarea tuturor activitilor din cadrul acestui proiect, pentru strategia de proiect i rezultatele muncii. La dispoziia sa sunt transferate resurse financiare. eful unui departament funcional ia parte la organizare, monitorizeaz progresul, timpul indeplinirii, i pune n aplicare sau vinde un produs. Are ca principala caracteristica ncalcarea principiului clasic al unitatii comenzii. Ea presupune un lant dual al comenzii: unul corespunde ierarhiei verticale din departamentele functionale si altul corespunde influentei laterale a responsabililor (managerilor) de proiecte. Acestia din urma au autoritate asupra primilor. Matricea poate avea caracter temporar (functionnd pna la realizarea proiectului), sau permanent (exemplu: lanturi de magazine - autoritatea mpartita ntre managerul magazinului si managerul aprovizionarii tuturor magazinelor din lant). Poate fi utilizata la agentii publicitare, firme aerospatiale, laboratoare de cercetare-dezvoltare, spitale, universitati, agentii guvernamentale etc. Exemplul unei scoli de business cu structura matriceala poate arata n felul urmator:

Fig.14 Structura matriceala Avantajele si dezavantajele structurii matriceale Avantaje: nlesneste coordonarea n cazul n care organizatia desfasoara o

multitudine de activitati complexe si interdependente; permite reactia rapida la schimbarea factorilor interni si externi a firmei permite echilibru eficient ntre cerinele consumatorilor i necesitatea

de a conserva resursele ajut la meninerea contactelor directe ntre accesul profesionitilor

direct la informaii relevante flexibilitate managerului;

folosirea eficienta a specialistilor; stimuleaza creativitatea si motiveaza membrii echipei.

Dezavantaje: ambiguitatea creata prin renuntarea la unitatea de comanda.