ANALIZA STRATEGICA

Acest capitol abordează patru aspecte ale analizei strategice:

• înţelegerea a ceea ce este analiza strategică şi de ce este importantă – ipoteza de

plecare fiind că strategia este importantă;

• explorarea unor idei privind modul în care strategia este dezvoltată;

• implementarea strategiei;

• care este rolul analistului de afaceri în acest domeniu.

CONTEXTUL STRATEGIEI

De ce sunt organizaţiile interesate de strategie? Ce avantaje speră ele să obţină în urma acesteia?
Să aruncăm o privire asupra a ceea ce se întâmplă în lume. Mulţi dintre noi vom susţine idea că
afacerile au devenit din ce în ce mai impredictibile şi schimbătoare într-o lume din ce în ce mai
turbulentă. Revoluţia informaţiei şi economia digitală au determinat multe dintre aceste
schimbări dramatice şi barierele între afaceri complet separate s-au prăbuşit.

Există astăzi unele schimbări mari pe care organizaţiile le suportă şi pe care managementul
strategiei încearcă să le atenueze.

• Mai întâi sunt schimbările în modul în care muncim. Se utilizează mult mai mult
angajaţii care lucrează part-time şi cu contracte determinate, care au o loialitate mai
redusă faţă de angajatorul lor şi care au propria lor carieră şi planuri de muncă/viaţă.
Creşterea industriilor bazate pe cunoaştere şi schimbările continue la care sunt supuse
organizaţiile fac ca angajaţii individuali, consultanţii şi contractorii – permanenţi, full-
time şi part-time – să devină active valoroase.

• Societatea însăşi se schimbă. Există o mai mare libertate de exprimare şi de

gândire. Libertatea de informare înseamnă că individual are acces la date şi
decizii existente la nivel guvernamental. Există un respect mai redus pentru
autoritate. Atitudinea noastră faţă de schimbare, orientare, reorganizare şi ceilalţi
oameni s-a schimbat şi în dezvoltarea şi implementarea de noi strategii trebuie să
ţinem cont de aceasta.

• Organizaţiile răspund la aceste schimbări făcând orice pentru a creşte

flexibilitatea şi responsabilitatea, ceea ce înseamnă că ele caută să-şi reducă
costurile angajării. Fără sindicate, ce se opun acestei tendinţe, am vedea guvernele
centrale şi instituţiile europene asumându-şi acest rol pe deplin.
 • Lumea este plină de contradicţii care se adâncesc pe măsură ce timpul trece.
Marea lor majoritate se adâncesc pe măsură ce timpul trece. Exemple de
contradicţii:

• - Global versus local: globalizarea a creat pieţe imense. Totuşi, a fi jucător într-o astfel
de piaţă nu necesită să fii o organizaţie mare. Raritatea unor produse, reputaţia unui brand
sau existenţa canalelor de distribuţie care acoperă practic întreaga lume fac diferenţa.
Internetul a făcut posibilă transmiterea de informaţii în orice colţ de lume, deci
posibilitatea ca un produs să fie cunoscut practic peste tot.

• - Centralizare versus descentralizare: structurile organizaţionale s-au schimbat radical.

Dacă procesele financiare pot fi centralizate, preţurile şi discounturile se stabilesc local.
Centralizarea înseamnă costuri mai mari, creşterea lungimii canalelor de distribuţie,
răspuns mai greu la modificări locale. Descentralizarea este modalitatea prin care se
reduc costurile, dar creşte riscul de a scăpa de sub control anumite faze ale proceselor
din organizaţii.

• - Managementul hard verus managementul soft: dezvoltarea strategiei este privită ca o

disciplină “hard” cum ar fi finanţele sau tehnologia, dar creativitatea şi însuşirile ce fac
strategia să funcţioneze sunt “soft”.

CE ESTE STRATEGIA?

Conceptul de strategie a avut mai întâi un înţeles militar şi cuvântul însuşi este derivat din
grecescul “strateg”, ceea ce însemna “general” sau conducător suprem al unei armate. Strategia
era activitatea strategului legată de pregătirea unei bătălii, înainte ca confruntarea propriu-zisă să
înceapă. După ce inamicul se angaja în luptă, tactica era aceea care determina succesul unei
strategii.

Transferul acestor idei din domeniul militar în domeniul afacerilor este uşor de realizat. Vorbim
frecvent astăzi în mediul de afaceri despre:

• Scopul sau misiunea afacerii: în termeni strategici acest lucru se referă la

“orientare”;

• Cadrul temporal: strategia este pe termen lung. Problema aici este că există
diferite accepţiuni ale termenului “lung” în diferite industrii.

• Organizarea resurselor: este vorba de resurse financiare, îndemânare, active şi

competenţe tehnice care trebuie utilizate pentru ca organizaţia să fie competitivă.

• Mediul: locul în care organizaţia funcţionează şi pieţele existente.

Strategiile există la diferitele nivele ale organizaţiei, începând cu strategia corporaţiei la nivelul
cel mai înalt, afectând întreaga organizaţie şi până la strategia operaţională la nivel de produs
sau serviciu. De regulă, strategia poate fi:

• Strategia corporaţiei: priveşte scopul întregii organizaţii. Strategiile de la acest

prim nivel sunt influenţate de investitori, guvern şi competiţia globală. Ea
reprezintă baza pentru toate celelalte strategii şi decizii strategice.

• Strategia unităţii de afaceri: sub nivelul corporaţiei există unităţi de afaceri.

Fiecare dintre acestea poate să aibă pieţe distincte, forme şi structuri diferite,
personal distinct etc. Strategiile de la acest nivel se adresează alegerii produselor,
preţului, satisfacerii clienţilor şi avantajului competitiv.

• Strategia operaţională: se orientează către organizarea efectivă şi dezvoltarea

resurselor, proceselor şi oamenilor.

DEZVOLTAREA STRATEGIEI

Se ridică acum unele întrebări fundamentale: Cum începem să dezvoltăm o strategie? De unde
vine nevoia de dezvoltare a strategiei? Cum ştim ce tip de strategie să dezvoltăm?

Putem identifica câteva puncte de pornire:

• Strategia asociată cu un individ, adeseori fondatorul afacerii. Deci strategia

începe câteodată şi este strâns asociată cu un lider individual. Aceasta poate
rămâne în vigoare până când noi lideri aduc noi idei – strategii – pentru a asigura
funcţiona unităţilor de afaceri, diviziilor şi departamentelor.

• Organizaţiile descentralizate în care managerii sunt încurajaţi să utilizeze

tehnici de analiză strategică şi să fie intraprenoriali – antreprenori interni –creind
active prin desfăşurarea de noi iniţiative.

• Totuşi strategia individuală strictă şi cea descentralizată sunt limitele extreme.

Între aceste limite există o multitudine de situaţii prin care se creează noi
strategii. Astfel, grupuri de manageri pot să se întâlnească regulat şi să revizuiască
tendinţele pe piaţă şi propriile lor progrese în afaceri, planificând acţiuni şi
încercându-le în mediul de afaceri. Strategia evoluează într-un mod treptat.

• Strategiile rezultă printr-un proces de planificare formal. Unele organizaţii cred că acest
lucru este esential, în special acelea pentru care strategia se aplică pe termen lung.
Originile dezvoltării strategiei sunt reprezentate în Figura 3.1.
Mărimea triunghiurilor din Figura 3.1 nu este necesar să fie aceeaşi şi, desigur, se schimbă în
timp. Planificarea formală sau strategiile antreprenoriale pot să urmeze o strategie orientativă
antreprenorială pe măsură ce organizaţia se dezvoltă: o criză poate veni dintr-o nouă strategie
antreprenorială, asociată poate cu un nou director executiv şi ciclul se poate repeta.

Cu alte cuvinte, strategia se modifică pentru a se adapta la un mediu continuu evolutiv şi fiecare
modificare poate să constituie o bază pentru următoarea modificare, ş.a.m.d. Deşi aceasta pare o
metodă potrivită, aceşti paşi mici, decişi pe baza experienţei colective anterioare şi a strategiei
anterioare probabil că nu sunt inovativi şi pot să producă rezultate care sunt mai mult de forma
”mai mult din acelaşi lucru”, ce sunt inadecvate uneori pentru a preîntâmpina schimbări externe
normale.

Trebuie să recunoaştem şi o altă forţă în realizarea de strategii: politica. Mai departe,

dezvoltarea strategiei este considerată ca un proces raţional, logic şi organizat. Adeseori acest
lucru poate să răspundă nevoii de a dezvolta o strategie adecvată dacă este combinat cu mijloace
şi tehnici adecvate managementului întregului proces de dezvoltare a strategiei.

În dezvoltarea unei strategii, se consideră că organizaţiile sunt sisteme politice care determină
formarea unei strategii prin exercitarea puterii. Diferite grupuri de interese se formează în jurul
diferitelor idei strategice şi concurează pentru resurse şi sprijinul stakeholderilor pentru a se
ajunge la dominanţa acelor idei. De aceea, direcţia strategică nu este atinsă pe baza unei analize
raționale acceptate, ci prin promovarea unor idei specifice de către cele mai puternice grupuri.

Puterea într-o organizaţie vine din cinci surse principale:

• Dependenţa: toate departamentele sunt dependente de acela care are controlul

asupra resurselor organizaţiei.
 • Resursele financiare: unde sunt localizate fondurile ce urmează să fie investite în
dezvoltarea de noi idei, produse sau servicii. Cine deţine aceste fonduri? Ce
restricţii financiare sau libertăţi sunt acordate diferitelor grupuri din organizaţie?

• Poziţia: unde se află actorii în structura organizaţiei şi cum acest lucru afectează
performanţele organizaţiei?

• Unicitatea: nici o parte a organizaţiei nu poate face ceea ce grupul de putere face.

• Incertitudinea: puterea este deţinută de oameni şi acest lucru poate însemna

apariţia unor efecte impredictibile în mediu şi protejarea altora de acest impact.

Ceea ce ştim este că există multe orientări în privinţa dezvoltării strategiei şi chiar dacă strategia
apare ca fiind formulată în diferite moduri, ea va încorpora o analiză externă – “Ce se întâmplă
în jur?” şi o analiză internă – “Cum să ne adaptăm la ceea ce se întâmplă în afară?”, precum
şi multe opinii asupra modului în care o nouă strategie poate fi implementată.

Este important să existe o prezentare scrisă a strategiei dezvoltate. Aceasta este necesară din
mai multe motive:

• Ea permite o concentrare asupra organizaţiei şi permite tuturor părţilor acesteia

să înţeleagă motivele deciziilor de la vârf şi cum fiecare parte contribuie la
realizarea acestora.

• Constituie un cadru pentru o alocare raţională a investiţiei şi a altor resurse.

• Constituie un ghid pentru inovare, acolo unde noi produse, servicii, sisteme IT
etc. sunt necesare.

• Permite o evaluare aproximativă pentru acele măsuri şi indicatori cheie care

permit evaluarea performanţei în atingerea noii strategii.

• Spune restului lumii şi, în special, stakeholderilor, despre organizaţie şi

întăreşte încrederea acestora în obiectivele acesteia.

ANALIZA MEDIUUI EXTERN

Multe organizaţii se confruntă cu un mediu extern complex şi în continuă schimbare. Ar fi

posibil să se identifice aceste tendinţe din mediul înconjurător, dar de multe ori apar schimbări
dramatice care iau prin surprindere managementul superior al organizaţiei.

Există un cadru care ajută organizaţia să evalueze starea mediului său extern: Analiza PESTLE
(uneori numită PESTEL sau chiar PEST). Aceasta este o examinare a elementelor Politice,
Economice, Socioculturale, Tehnologice, Legale şi Environmentale din cadrul mediului extern
al afacerii.
 • Influenţele politice includ:

- reglementări privind comerţul şi tarifele;

- politici sociale;

• Influenţele economice includ:

- ciclul afacerilor;

- ratele dobânzilor;

- oferta de bani;

- Inflaţia;

- Şomajul;

- Venitul disponibil;

- Disponibilitatea şi costul energiei;

- Internaţionalizarea afacerilor.

Influenţele socioculturale includ cererea de bunuri sau servicii şi elemente privind gusturile şi
preferinţele clienţilor şi cum acestea se schimbă în timp. Influenţele specifice includ:

- aspecte demografice (de exempu tendinţa de îmbătrânire a populaţiei);

- mobilitatea socială – se va orienta populaţia pentru a găsi un loc de muncă sau va rămâne pe loc
cu riscul de a deveni şomeră şi a aştepta suportul de la stat? (odată cu lărgirea Uniunii Europene
s-a facilitat libera circulaţie a forţei de muncă între diferite ţări);

- schimbări ale stilului de viaţă (de exemplu dorinţa de pensionare mai timpurie şi schimbări
semnificative ale raportului timp de lucru/timp de odihnă);

- dezvoltarea preocupărilor pentru protejarea mediului înconjurător, incluzând reciclarea

deşeurilor, schimbările climatice şi consumul de energie.

Aspectele legale includ:

- legislaţia privind comerţul şi competiţia;

- legislaţia privind protecţia mediului, cum ar fi noi legi privind reciclarea şi depozitarea
deşeurilor;

- legile privind angajarea, cum sunt cele referitoare la protecţia angajaţilor şi discriminarea în
muncă.
Aspectele privind mediul includ:

- încălzirea globală şi schimbarea climei;

- protecţia animalelor;

- reziduurile, cum ar fi împachetarea care nu este necesară.

Scopul principal este să se identifice acei factori care, într-adevăr, afectează organizaţia şi să
se dezvolte o înţelegere reală asupra modului în care aceştea vor evolua în viitor. Cum poate
fi făcut acest lucru? În unele cazuri, câteva elemente pot fi atât de importante încât ele necesită o
atenţie specială, Uneori se cere opinia unor specialişti din afara organizaţiei.

După examinarea mediului extern, ar trebui acum să se considere competiţia la care organizaţia
este supusă.

O analiză care permite să se evalueze profitabilitatea industriei şi deci atractivitatea acesteia

se face cu Modelul celor cinci forţe al lui Michael Porter. Acest model este reprezentat în
Figura 3.2.

În centru este câmpul de bătaie al competiţiei, unde rivalii concurează şi strategiile

competitive sunt dezvoltate. Organizaţiile caută să înţeleagă natura mediului lor competitiv. În
plus, ele vor fi în poziţii mai puternice dacă înţeleg interacţiunea celor cinci forţe şi pot dezvolta
apărări împortiva ameninţărilor care pot să apară.
Noii intraţi vor putea să intre pe piaţă dacă ei o consideră atractivă şi dacă barierele de intrare
sunt scăzute. Globalizarea şi dereglementarea dau amândouă noilor intraţi această oportunitate,
dar există bariere de intrare construite chiar de către organizaţii. Acestea includ:

- Economii de scală: dacă investiţii substanţiale sunt necesare înainte ca un nou intrat să poată
concura, atunci acesta poate fi descurajat;

- Diferenţierea produselor: dacă există produse şi servicii care sunt privite ca fiind identice şi
care necesită cheltuieli şi branding ridicate, atunci noii intraţi pot fi descurajaţi să intre.

- Investiţii de capital substanţiale necesare pentru un nou intrat.

- Acces la canalele de distribuţie: canalele de distribuţie existente pot fi ocupate de ofertanţii

existenţi, deci este necesar ca noii intraţi să găsească canale de distribuţie noi şi diferite.

- Tehnologiile şi utilizarea de procese patentate.

Puterea furnizorului limitează oportunitatea reducerii costurilor când:

- există o concentrare a furnizorilor şi afacerile furnizorilor sunt mai mari cu cât mai mulţi clienţi
pot să aprovizioneze;

- costurile trecerii de la un furnizor la altul sunt mari datorită contractelor de aprovizionare,

sistemelor de conectare cu furnizorii, logisticii aprovizionării sau inabilităţii altor furnizori de a
livra;

- brandul furnizorului este puternic, de ex. puterea lui “Intel inside”;

- clienţii sunt fragmentaţi.

Puterea clienţilor – sau “puterea de negociere a cumpărătorilor”, cum o numeşte Porter, este
mare când:

- există o mica concentrare de cumpărători şi multe organizaţii mici în industria furnizorului, ca

de exemplu în furnizarea de alimente pentru supermarketuri;

- sursele alternative de ofertă sunt disponibile şi uşor de găsit;

- costul produselor sau serviciilor este mare, încurajând cumpărătorul să caute alternative;

- costurile de schimbare a furnizorului sunt reduse.

Ameninţarea din partea produselor substituibile – de exemplu, călătoriile low cost cu avionul
în loc de traversarea canalelor cu feribotul – este mare atunci când:

- substituţia produselor prin noi tehnologii este mai convenabilă – DVD în loc de video, de
exemplu;
- nevoia ca produsul să fie înlocuit de o nevoie diferită;

- decidem să “facem fără acest produs”.

Toate aceste forţe au impact asupra câmpului de bătaie în moduri diferite. Pe câmpul de bătaie
însuşi există o rivalitate competiţională. Acesta este mare când:

• există multe firme competitive;

• cumpărătorii pot uşor să se deplaseze de la o firmă la alta;

• piaţa creşte lent şi nu în totalitate;

• industria are costuri fixe mari şi răspunsul la presiunea preţurilor este dificil;

• produsele nu sunt bine diferenţiate astfel că există o loialitate redusă pentru

brand;

• costurile părăsirii industriei sunt mari.

• Utilizând PESTLE şi Analiza Porter, vom avea multe date utile privind atractivitatea
afacerii considerate şi condiţiile externe care o afectează. Cum pot fi utilizate datele? În
general, chiar cu date corecte, factorii externi iau prin surprindere organizaţiile din timp
în timp. Există un nivel înalt de incertitudine şi sunt necesare diferite metode pentru a
înţelege impactul potenţial viitor.

• Metoda Scenariilor poate fi utilizată pentru acesta. Scenariile iau în considerare viitorul
pe termen mediu şi lung şi evaluează diferite alternative posibile ce pot să apară în faţa
organizaţiilor, pregătind managerii pentru viitoarele şocuri.

• Scenariile încep prin identificarea factorilor cu mare impact şi cu o mare incertitudine

din mediu. Este mai simplu să se aleagă două scenarii – unul bun şi celălalt rău - dar, de
regulă, se elaborează patru sau mai multe scenarii care pot fi detaliate pentru a fi
plauzibile. Apoi, ce viitor poate determina aceşti factori şi ce combinaţie de factori poate
face un scenariu plauzibil? Pentru a afla răspunsul la astfel de întrebări sunt avute în
vedere evenimente predeterminate cum sunt schimbările demografice, incertitudinile
cheie – politice si economice, inclusiv reglementările şi comerţul mondial – şi forţele
conducătoare cum sunt tehnologia şi educaţia.

• Toate aceste informaţii sunt produse de Analiza PESTLE.

ANAIZA MEDIULUI INTERN

Mediul extern creează oportunităţi şi ameninţări şi poate determina un stimul “din interior”
pentru dezvoltarea strategiei. Strategiile de succes depind într-o măsură însemnată de
capacitatea organizaţiei de a performa. Poate o organizaţie să-şi schimbe continuu capacitatea
astfel încât să se adapteze constant la mediul în care operează? Poate fi ea întotdeauna inovativă
într-un mod care să exploateze această capacitate?

Analiza MOST examinează misiunea curentă, obiectivele, strategia şi tactica şi apreciază dacă
acestea sunt clar definite şi susţinute în cadrul organizaţiei. Putem define termenii MOST după
cum urmează:

• Misiunea: o formulare explicitând în ce fel de afacere se află organizaţia şi ce

intenţionează aceasta să atingă;

• Obiective: scopurile urmărite de organizaţie care pot fi măsurate;

• Strategia: metoda care va fi utilizată de organizaţie pentru a atinge obiectivele şi

misiunea;

• Tactica: mijloacele detaliate prin care strategia va fi implementată.

• O misiune clară conducând organizaţia mai departe, un set de obiective măsurabile şi o

strategie coerentă vor întări capacitatea organizaţiei şi vor fi surse de stabilitate. Pe de
altă parte, acolo unde lipseşte direcţia, obiectivele sunt neclare şi strategia este slab
definită, capacitatea internă este mai puţin eficientă şi avem o sursă de slăbiciune.

• Auditul resurselor poate ajuta la identificarea competenţelor de bază sau poate arăta
unde este prezentă o lipsă de competenţă care poate submina orice mişcare competitivă.
Există cinci domenii cheie care trebuie examinate.

• Mai întâi, există trei seturi de resurse tangibile:

• - resursele fizice pe care le deţine organizaţia sau la care are acces, incluzând elemente
cum sunt clădiri, instalaţii şi echipamente şi pământ;

• - resurse financiare care determină stabilitatea financiară a organizaţiei, capacitatea de

a investi în noi resurse şi abilitatea de a rezista fluctuaţiilor de pe pieţe;

• - resurse umane şi expertiza, adaptabilitatea şi disponibilitatea acestora.

• În al doilea rând, există resurse intangibile cum ar fi know-how-ul organizaţiei, care

poate include patentele curente folosite sau mărcile utilizate, dar poate, de asemenea, să
decurgă din utilizarea tehnologiei care este specifică afacerii, de exemplu tehnologia de
producţie. O altă resursă intangibilă este reputaţia organizaţiei, de exemplu
recunoaşterea brandului utilizat şi credinţa că acesta oferă o garanţie de calitate şi atracţia
sau antipatia pe care acest brand o produce.

• O analiză a resurselor organizaţiei va identifica dacă acestea oferă o sursă de

competenţă – putere – sau dacă ele sunt o cauză a lipsei de capacitate – slăbiciune.
• Unele organizaţii au un singur produs sau un număr limitat de produse şi se pot concentra
pe livrarea acelor produse într-un mod care să satisfacă clienţii. Totuşi, în multe afaceri,
există o gamă diversificată de produse şi servicii; de exemplu software-ul pentru
calculatoare este diferit, dar este livrat pe diferite pieţe şi la utilizatori diferiţi. Fiecare va
trebui să dezvolte propria sa strategie, poate utilizând mijloacele descrise mai sus, şi
deciziile ce trebuie luate se referă la resursele care trebuie alocate fiecărui produs sau
serviciu.

• Analiza de portofoliu a fost dezvoltată pentru a rezolva o astfel de problemă. Ideea de

bază este că portofoliul afacerii este condus pentru a realiza echilibrul dintre creşterea
înaltă, maximizarea profitului, investiţia necesară şi deciziile ce trebuie luate care
fac ca la nivelul întregii organizaţii să se realizeze strategia propusă.

• Matricea de portofoliu inițial – Cutia Boston – a fost dezvoltată mai întâi de un grup de
consultanti în scopul câştigului financiar imediat şi nu avea legătură cu direcţia strategică
pe termen lung sau cu competenţele de bază.

• O unitate de afaceri strategică a companiei, pe scurt SBU – parte a unei organizaţii pentru
care există o piaţă externă separată şi distinctă – este identificată şi relaţia dintre fiecare
venit potenţial curent sau viitor al SBU existent în organizaţie este modelată în legătură
cu managementul acesteia. Mai precis, cum se arată în Figura 3.3, vacile sunt mulse,
câinii sunt alungaţi, stelele produc praf de aur şi pisicile sălbatice sunt examinate atent
până când sunt crezute sau sunt alăturate câinilor şi dispar.

• Un produs de succes sau SBU începe prin a fi o pisică sălbatică şi se deplasează în sensul
acelor de ceasornic în cutie până când dispare sau este revitalizată ca un nou produs,
serviciu sau SBU. Pisicile sălbatice sau problemele noi sunt neprofitabile, dar sunt
investiţii pentru viitor. Stelele strălucesc şi îşi menţin poziţia într-o industrie în creştere,
până când devin surse de profit însemnat.

• Ele sunt produse mature, adeseori lideri de piaţă şi constituie o sursă de finanţare pentru
alte segmente ale matricei. Câinii sunt afaceri care au o cotă de piaţă redusă într-o piaţă
cu o creştere lentă. Vacile sunt produse mature pe pieţe bine consolidate, pe care ele sunt
lideri de piaţă; ele sunt cele mai profitabile produse din portofoliu.
ANALIZA S.W.O.T

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este frecvent utilizată pentru a
aduce împreună rezultatele analizei mediului extern şi pe cele ale mediului intern.

O analiză SWOT este adeseori reprezentată printr-o matrice bidimensională, ca în Figura 3.4.
Limbajul analizei SWOT este important. Este necesar ca el să fie concis, cu punctele tari şi
punctele slabe legate de factorii critici de succes ai organizaţiei. Punctele tari şi cele slabe
trebuie, de asemenea, măsurate în raport cu competiţia.

Toate formulările trebuie să fie specifice, realiste şi acoperite de date. Unele exemple – nu pentru
aceeaşi organizaţie – pot fi:

- Puncte tari: brandul produsului – cercetările de piaţă arată că există o atracţie mare pentru
brandul utilizat în comparaţie cu brandurile altor produse similare de pe piaţă. Se asigură, astfel,
cele mai bune spaţii de vânzare în topul celor mai mari cinci supermarketuri.

- Puncte slabe: avem un cash flow slab. Raportat la întreaga industrie, ne aflăm în ultima grupă.
Depăşim limitele de cheltuieli în ultimele 19 zile ale fiecărui trimestru.

- Oportunităţi: schimbările demografice din Europa vor duce la creşterea pieţei pentru
produsele noastre.

- Ameninţări: creşterea lentă a pieţei va duce la concentrarea afacerilor prin achiziţii. Afacerile
cu performanţe slabe vor dispărea.

Este important să se facă o balanţă între constatările analizei externe şi analizei interne. Natura
permanent schimbătoare a organizaţiei datorită constatărilor analizei externe conduce la
schimbări radicale în interior; dacă ne bazăm doar pe analiza internă, aceasta poate conduce la
schimbări mici sau chiar la lipsă de schimbare.

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI

Implementarea noilor strategii determină anumite riscuri deoarece ea implică schimbarea.

În continuare considerăm trei aspecte particulare privind implementarea strategiei:

1) Contextul strategiei şi rolul liderului;

2) Modelul 7-S al lui McKinsey; şi

3) Balanced Business Scorecard (BBS)

1) Contextul strategiei şi rolul liderului strategic. Vom aborda mai întâi elementele
contextuale. Avem cinci astfel de elemente:

- Timpul: cât de repede este necesar ca noua strategie să fie implementată? Ce paşi sunt necesari
pentru schimbare?

- Scopul: cât de mare este schimbarea? Este noua directivă strategică transformaţională sau
incrementală?
- Capacitatea: este organizaţia obişnuită să se schimbe? Sunt experienţele de schimbare positive
sau negative? Sunt implementatorii schimbării calificaţi?

- Pregătirea: este întreaga organizaţie sau o parte din acesta afectată, gata să facă schimbarea?

- Conducerea strategică: există un lider strategic?

În acest context, liderul strategic va avea un rol cheie. Liderii strategici sunt, de regulă,
manageri de top, dar conducerea strategică nu ar trebui realizată neapărat de la vârf – există
multe schimbări strategice care au fost realizate de alte componente ale organizaţiei.

Caracteristicile cheie pe care se pare că trebuie să le aibă liderul strategic sunt:

• Să atace status quo-ul tot timpul şi să fixeze noi ţinte ambiţioase, niciodată să
nu fie pregătit pentru comportament nesatisfăcător şi performanţe slabe.

• Să stabilească şi să comunice o viziune clară asupra direcţiei ce trebuie

adoptată, cum ar trebui adoptată şi prin ce drum ar putea fi atinsă. Acesta
presupune stabilirea unei noi misiuni, stabilirea de obiective noi, identificarea
strategiei de atins şi definirea tacticilor specifice prin care acestea vor fi realizate.
Liderul strategic va comunica, de asemenea, clar valorile care corespund noilor
moduri de a face afaceri.

• Repartizează oamenilor părţile lor din viziunea strategică, misiunea pe care o

are fiecare şi modul de control al realizării obiectivelor strategice.

• Sărbătoreşte succesul împreună cu cei cu care a realizat schimbarea strategică.

Modelul 7-S al lui McKinsey este alcătuit din şapte componente. Trei sunt descrise ca fiind
componente “hard” – strategia, structura şi sistemele şi patru sunt componente “soft” – valori
împărtăşite, stilul, staful şi îndemânarea.

Există şapte instrumente care pot fi utilizate pentru a implementa schimbări strategice.
Schimbarea strategică necesită ca toate aceste componente să se modifice în noua direcţie
strategică. Astfel:

- Structura, care este la baza construirii organizaţiei, se va schimba pentru a reflecta noile
necesităţi de specializare şi coordonare rezultate din noua direcţie strategică.

- Sistemele formale şi informale care susţin vechiul sistem trebuie schimbate.

- Stilul şi cultura organizaţiei vor fi afectate de noua direcţie strategică.

- Valorile, normele şi convingerile care s-au dezvoltat în timp, vor fi modificate.

- Modul în care staful va fi recrutat, pregătit şi retribuit se vor schimba. Noua strategie poate
să ceară realocarea oamenilor sau să-i facă pe unii redundanţi.

- Calificările şi competenţele din trecut pot să fie acum inutile. Noua strategie poate să ceară
noi competenţe.

- Valorile împărtăşite reprezintă un concept orientativ în organizaţie. Deplasarea de la

“tehnologia mai întâi” la “servirea clientului mai întâi” poate să producă schimbarea valorilor
împărtăşite de organizaţie.

2) Balanced Business Scorecard (BBS) poate fi considerată ca o balanţă a organizaţiei,

deoarece surprinde atât componentele financiare cât şi pe cele nonfinanciare ale strategiei. Ea
arată, de asemenea, cum se desfăşoară procesul de implementare şi eficienţa cu care
instrumentele schimbării sunt utilizate. BBS suplimentează măsurile financiare cu trei alte
perspective ale performanţei organizaţionale: clienţii, învăţarea şi creşterea şi, respectiv,
procesele de afaceri interne.

În figura 3.6 sunt reprezentate componentele principale ale BBS.

Chiar dacă BBS măsoară toate aspectele performanţei, oamenii acordă mai multă atenţie
măsurilor non-financiare, deoarece acestea sunt mai dificil de estimat. Dar şi măsurile financiare
sunt importante. Perspectiva axată pe client evaluează acei factori critici de succes care
determină o orientare către client. Ea presupune o examinare detaliată a unor expresii cum ar fi “
servicii superioare pentru client” care pot fi înţelese de fiecare, dar care pot fi cu greu estimate.
La fel, în cazul învăţării şi creşterii organizaţiei, există multe formulări care nu pot fi exprimate
financiar. In sfârşit, apariţia unor noi procese de afaceri interne presupune existenţa unor
mijloace de estimare a eficienţei acestora.

Fiecare perspectivă presupune să se dea răspunsuri la întrebări cum ar fi:

• Financiar: pentru a reuşi finaciar şi a avea resurse pentru a introduce strategia,

cât de mult ar trebui să se cheltuiască din perspectiva stakeholderilor?

• Clienţi: pentru a atinge viziunea noastră, ce ar dori clienţii noştri de la noi?

• Învăţare şi creştere: cum vom susţine abilitatea noastră de schimbare şi

îmbunătăţi astfel încât constant vom face faţă competiţiei?

• Procese de afaceri interne: care sunt procesele de afaceri în care trebuie să

excelăm pentru a oferi valoare consumatorilor?

MODELUL PROCESULUI DE ANALIZA A AFACERII

În continuare, vom prezenta un model de proces al analizei de sistem ca pe un cadru în care
atât tehnicile de modelare standard cât şi tiparele organizaţionale pot fi utilizate. Această
metodă încorporează, de asemenea, principiile ingineriei cerinţelor de afaceri pentru a
evidenţia cele mai bune practici atunci când definim cerinţele sistemului.

4.1 O METODA DE REZOLVARE A PROBLEMELOR

Analistul de afaceri examinează întregul domeniu al afacerii şi alege o metodă raţională sau
creativă pentru a dezvolta ideile sale privind soluţia. Rezolvarea creativă a problemei este vitală
în lumea afacerilor actuale când, din ce în ce mai mult, organizaţiile au nevoie de idei inovative
pentru a răspunde la schimbări în mediul de afaceri, incluzând acţiuni ale competitorilor.

În figura 4.1 se prezintă un cadru util pentru înţelegerea problemelor şi dezvoltarea de soluţii
creative, în particular atunci când se utilizează un model pentru investigare şi analiză mai
degrabă, decât atunci când sunt oferite soluţii rapide, posibil premature (analiza agilă).
Acest model propune o metodă care poate fi aplicată cu succes în analiza afacerilor.

Primele trei etape sunt dedicate înţelegerii problemei şi ele introduc o structură pentru a realiza
acest lucru.

Primul pas, determinarea erorilor, este cel cu care se începe deseori o investigare a problemei.
În analiza afacerilor acest pas priveşte găsirea acelor elemente care determină complexitatea
situaţiei problemă. Multe probleme sunt slab definite şi fiecare situaţie problemă este posibil să
fie complexă şi să conţină diferite viziuni şi opinii. Cu alte cuvinte, este posibil să fie eronat
formulate şi diferite componente pot să fie greşite. Identificarea acestora ca un punct de plecare
în acest model ajută să se accentueze că este necesară o înţelegere a situaţiei de ansamblu înainte
de a trece la formularea de opţiuni şi soluţii.

Determinarea datelor, al doilea pas din model, este dedicat analizei opiniilor, părerilor,
cunoaşterii şi ideilor nedescoperite în primul pas, pentru a identifica cum aceste informaţii pot
fi cuantificate şi susţinute de datele obţinute. Este adeseori util să se examineze imaginea de
ansamblu sau harta minţii pentru a clarifica gândirea oamenilor despre respectiva situaţie. Este
de o importanţă deosebită să se stabilească ce informaţie este factuală şi care este bazată pe
opinii.

Al treilea pas, Descoperirea problemei, se bazează pe primii doi paşi în precizarea problemei
care trebuie soluţionată. Acum cunoaştem complexitatea situaţiei cu care ne confruntăm şi
suntem capabili să cuantificăm unele elemente, în timp ce despre alte elemente avem culese
opinii sau viziuni personale. Putem face o formulare a problemei dar, la acest pas, este mai
important să revizuim informaţiile deţinute deja pentru a înţelege în realitate cu ce problemă ne
confruntăm. Determinarea problemei reale cu care ne confruntăm este deseori o parte necesară a
analizei afacerilor, analistul considerând problema ca fiind compusă din simptome ce trebuie
înţelese din ce în ce mai bine pentru a găsi unde este problema reală.

Următoarele două etape se concentrează pe dezvoltarea de soluţii.

Prima etapă constă în descoperirea ideii, în cursul căreia analiştii de afaceri încearcă să
genereze un număr mare de idei. Se utilizează câteodată metode de tip brainstorming pentru
descoperirea de idei, dar şi alte metode care duc la stimularea apariţiei de idei noi, inclusive
tehnici de gândire creativă.

Odată ce unele idei au fost identificate, ele pot fi evaluate. Putem astfel să ne concentram asupra
ideilor care ar putea constitui soluţii ale problemei. Acesta este etapa de descoperire a soluţiei şi
este semnificativ faptul că o astfel de etapă apare atât de târziu în model.

Analistul de afaceri se aşteaptă să ofere soluţii rapid, dar este important ca el să reziste la
presiunea de a face acest lucru în etapele timpurii ale modelului; există alte aspecte care trebuie
considerate mai întâi.

Etapa finală a modelului este Acceptarea soluţiei găsite, care priveşte implementarea soluţiei,
un aspect care este critic pentru succesul oricărei schimbări propuse prin proiect, dar care
adeseori este realizată cu multă dificultate.

MODELUL DE PROCES

Sistemele de afaceri existente pot fi extrem de variate şi, în cadrul unui proiect particular,
analistul de afaceri poate să aplice mai multe tehnici şi să analizeze un număr de viziuni diferite.

Dificultatea dezvoltării unui model de proces este de a oferi ceva suficient de flexibil ca un cadru
care va ajuta în continuare analiştii de afaceri să-şi facă munca.

Modelul de proces (Figura 4.2) stabileşte etapele cheie ale proiectului de analiză a afacerii,
fiecare etapă a acestuia reprezentând un domeniu care trebuie luat în considerare în mod
individual.
INVESTIGAREA SITUATIEI

Această etapă este dedicată descoperirii problemelor şi elementelor situaţiei. Termenii de

referinţă pentru proiect, sau posibil un document initial mai detaliat al proiectului sunt necesare
pentru a stabili contextul în care activitatea de analiză a afacerii va avea loc. Un domeniu cheie
pentru analist este să clarifice obiectivul studiului şi să aleagă în funcţie de acesta metoda –
adeseori aceasta este o sarcină care necesită o calificare ridicată.

În decursul perioadei iniţiale, analistul poate prezenta o formulare a “problemei”; este important
să investigheze mai multe astfel de probleme posibile pentru a determina exact care este
problema adevărată şi nu să confunde simptomele problemei cu condiţiile reale ale afacerii. Este,
de asemenea, vital ca analistul să nu facă ipoteze false sau să accepte toate informaţiile furnizate
fără întrebări.

Analiza afacerilor necesită, de asemenea, o apreciere a contextului afacerii, în particular ale

strategiei şi obiectivelor generale ale afacerii pentru organizaţie sau unitatea de afaceri. Este
important ca acestea să fie disponibile în cursul etapei de investigare astfel încât analiştii să
înţeleagă contextul afacerii pentru activitatea pe care o vor întreprinde. Odată ce analistul a
început să înţeleagă situaţia, o anumită formă de descriere va fi cerută; mai întâi, acesta va fi o
înregistrare a rezultatelor investigaţiei ca atare, şi apoi ea îi va face pe ceilalţi membri ai echipei
să înţeleagă situaţia.

• Tehnici de investigare

Există multe tehnici şi metode de investigare pe care analistul de afaceri le poate utiliza. Este
important să considerăm mai multe posibile tehnici de investigare şi să o alegem pe cea mai
potrivită pentru a lucra în mod coerent.

Nivelul de detaliere cerut în cursul acestei etape poate varia considerabil, depinzând de
orientarea activităţii analistului de afaceri. Dacă analistul încearcă să obţină o apreciere
generală asupra domeniului afacerii, de exemplu să identifice stakeholderii cheie şi încearcă să
înţeleagă viziunile şi opiniiile acestora asupra naturii activităţii pe care o întreprinde, atunci
tehnicile utilizate sunt cele care permit obţinerea unei perspective generale: interviul, observaţia
şi workshopul vor fi cu precădere utilizate.

Totuşi, dacă activitatea este orientată către elicitarea mai multor informaţii detaliate cum ar fi
necesarul de date sau fluxul procesului de afaceri, atunci cele mai potrivite tehnici ce trebuie
utilizate sunt analiza scenariului sau prototiparea. Multe dintre informaţiile obţinute aici pot fi
subiective şi pot necesita o analiză mai detaliată; în acest caz, tehnici cum ar fi chestionarul sau
înregistrarea convorbirilor pot fi utile pentru a cuantifica unele dintre informaţiile existente
deja.

• Documentarea situaţiei de afaceri

Există un număr de tehnici utile pentru documentarea investigaţiei iniţiale a unui sistem de
afaceri. De regulă, o viziune generală asupra situaţiei va fi necesară în cursul investigaţiei
iniţiale, în particular când elementele sunt complexe şi influenţate de cauze diferite. O “imagine
bogată” poate fi utilizată pentru a surprinde esenţa unei situaţii şi o metodă alternativă, dar
similară cu aceasta, este harta minţii, care oferă şi un grad de structurare a informaţiei.

• Rezumatul etapei

Procedura:

(i) Studiul materialului de bază: documentul de iniţiere al proiectului, termenii de

referinţă.

(ii) Efectuarea investigaţiei iniţiale asupra stakeholderilor cheie.

(iii) Documentarea rezultatelor investigaţiei utilizând rapoartele de întâlniri plus o

diagramă cum ar fi o “imagine a bogată” sau o hartă a minţii.

Inputuri:

• Termenii de referinţă sau documentul de iniţiere al proiectului

• Obiectivele şi strategia de afaceri

Outputuri:

• O privire asupra situaţiei existente a afacerii, incluzând rapoarte de întâlniri şi

diagrame cum ar fi imagini bogate, hărţi ale minţii şi diagrame Fishbone (Oase de
peşte)

• Lista elementelor/problemelor

• Lista preliminară a nevoilor afacerii

Tehnici:

• Tehnici de investigare cum sunt interviul, observarea şi workshopurile

• Tehnici de investigare cantitative cum ar fi chestionarele, eşantionul şi analiza

documentelor

• Imagini bogate – din Soft Systems Methodology dezvoltată de Checkland (1981)

• Hărti ale minţii (Buzan şi Buzan, 2000)

• Hărţi spaghetti
 • Diagrame Fishbone, cunoscute şi ca diagramele Ishikawa (Ishikawa 1990)

CONSIDERAND PERSPECTIVELE

Etapa constă în analiza stakeholderilor şi a perspectivelor acestora asupra situaţiei. Mulţi

stakeholderi au viziuni foarte clare asupra problemelor pe care le are sistemul de afaceri. Acolo
unde apar diferenţe între viziunile stakeholderilor este important ca ele să fie explorate şi, unde
este posibil, să se ţină cont de recomandările făcute de aceştia în etapele următoare.

• Identificarea şi analiza stakeholderilor

Fiecare situaţie de afaceri va afecta un număr de indivizi şi organizaţii. Din acest grup vor face
parte oameni cu diferite interese şi puteri. Unii stakeholderi vor fi direct afectaţi de orice
recomandare şi pot avea păreri foarte clare asupra modului în care sistemul şi modul în care
acesta lucrează trebuie să se schimbe. Alţii pot fi afectaţi doar indirect şi, chiar dacă au opinii,
pot fi mai puţin preocupaţi de natura noului sistem.

• Perspectivele stakeholderilor

Stakeholderii au adeseori viziuni diferite asupra ceea ce este mai important în sistemul de afaceri
şi îmbunătăţirile care sunt necesare. Aceste viziuni sunt adeseori contradictorii şi pot conduce la
agende ascunse, conflicte şi priorităţi greşite. Este important ca analistul de afaceri să fie
conştient de potenţialul de conflict şi să fie alertat de astfel de situaţii şi unde pot ele să apară.

• Modelarea activităţii de afaceri

Perspectivele stakeholderilor pot fi analizate în continuare considerând activităţile de afaceri care

vor fi cerute pentru a realiza o perspectivă particulară. Această metodă, dezvoltată de Checkland
(1981), permite analiştilor să construiască un model conceptual al unui sistem de afaceri din
perspectiva unui anumit stakeholder. De exemplu, acolo unde un manager crede că o organizaţie
trebuie să se orienteze pe calitate, ar trebui să se pună accent pe activităţi cum ar fi:

• Dezvoltarea stafului de înaltă calificare;

• Introducerea proceselor orientate pe client;

• Monitorizarea nivelelor de satisfacţie ale clienţilor.

O viziune alternativă ar putea fi aceea a unui comerţ necostisitor. În acest sistem accentul se va
pune pe următoarele activităţi:

• Păstrarea costurilor scăzute;

• Monitorizarea numărului de participanţi la evenimente.

Această metodă permite analiştilor de afaceri să considere ce priorităţi au şi pe ce ar trebui să se
concentreze în îmbunătăţirea sistemului de afaceri. O viziune a stakeholderului poate să
constituie un precedent al alteia, astfel că mai multe modele pot fi sintetizate astfel încât să se
obţină un model al activităţii de afaceri.

• Rezumatul etapei

Obiectiv:

Obiectivul acestei etape este să se înregistreze perspectivele stakeholderilor despre sistemul

de afaceri aflat în investigare. Aceste perspective pot fi apoi analizate în funcţie de valorile şi
credinţele stakeholderului şi dezvoltate în modele ale activităţii de afaceri. Totuşi, unde există
limitări ale activităţii analistului de afaceri (de exemplu, dacă el este preocupat mai întâi cu
îmbunătăţirea unui proces particular) atunci va fi important pentru identificarea şi managementul
stakeholderilor să considerăm că întregul sistem poate fi dincolo de scopul activităţii acestuia.

Procedura:

(i) Identificarea stakeholderilor cheie ale căror perspective sunt importante pentru
proiectul de analiză a afacerii.

(ii) Investigarea valorilor, credinţelor şi priorităţilor stakeholderilor cheie.

(iii) Dezvoltarea şi analiza perspectivelor stakeholderilor.

(iv) Construirea modelelor conceptuale ale activităţilor care corespund perspectivelor

stakeholderilor.

(v) Explorarea şi rezolvarea conflictelor între perspectivele stakeholderilor.

(vi) Sinteza modelelor conceptuale într-unul corespunzând sistemului de afaceri dorit.

Inputuri:

• Termenii de referinţă sau documentul initial al proiectului

• Obiectivele şi strategia de afaceri

• Identificarea stakeholderilor (din documentaţia sistemului de afaceri

existent)

Outputuri:

• Perspectivele stakeholderilor

• Modelele activităţilor de afaceri bazate pe perspectivele stakeholderilor

individuali
 • Modelul unic al sistemului de afaceri agreat

Tehnici:

• Tehnici de investigare şi negociere

• Identificarea şi analiza stakeholderilor

• Analiza perspectivelor stakeholderilor

• Modelarea activităţii de afaceri

ANALIZA NEVOILOR

Scopul acestei etape este să identifice unde pot fi făcute îmbunătăţiri în sistemul de afaceri.
Metoda utilizată este cunoscută sub numele de “Analiza Gap” deoarece o viziune actuală sau
“as is” este comparată cu una dorită, viitoare sau “to be”.

Metoda contrastează cu metoda tradiţională, mai sistematică de îmbunătăţire a sistemelor sau

afacerilor, unde noi caracteristici sunt adăugate unei mulţimi existente de proceduri sau unui
sistem IT existent.

Cu analiza gap, accentul este pus pe înţelegerea a ceea ce am dori să fie, privind unde suntem
acum şi identificând ce nevoi de schimbare există pentru a ajunge acolo.

• Analizând activităţi

Dacă am dezvoltat un model al activităţii de afaceri din perspectiva stakholderilor, acesta poate fi
utilizat pentru a efectua o analiză detaliată asupra sistemului de afaceri dorit, examinând fiecare
activitate în parte. Această analiză ne va permite să identificăm unde există elemente care trebuie
să fie abordate în orice soluţie care va fi recomandată.

Deoarece modelul conţine o imagine conceptuală a activităţilor de afaceri dorite, el permite

analistului de afaceri să vadă unde sistemul de afaceri curent este deficient.

Când examinăm modelul, numărul şi mărimea gapurilor determinate va varia de la activitate la

activitate. Unele activităţi pot să se afle în locuri potrivite şi să funcţioneze satisfăcător, dar altele
pot fi inadecvate pentru sistemul de afaceri actual şi altele chiar pot să nu existe. Poate să existe
o susţinere bună pentru activitatea de afaceri din partea sistemelor informaţionale ale organizaţiei
sau acest suport poate fi deficient şi necesar să fie îmbunătăţit.

Identificarea gapurilor la acest nivel ne va ajuta să determinăm potenţialul de schimbare al

sistemului de afaceri şi măsura în care acest lucru este cerut. Modelul activităţii de afaceri poate
identifica un şir de domenii ce trebuie considerate în lumina situaţiei de afaceri curente. Totuşi,
este posibil ca unele aspecte să fie dincolo de scopul activităţii de analiză a afacerilor.
 • Analiza proceselor de afaceri

Un alt obiectiv al analizei gap se concentrează pe procesele de afaceri existente în sistemul de

afaceri. În timp ce activităţile modelate de modelul activităţii de afaceri prezintă o viziune
conceptuală asupra activităţile care trebuie incluse în cadrul sistemului de afaceri dorit, modelele
proceselor de afaceri permit să vedem ce face fiecare activitate în parte.

Un proces de afaceri începe cu un comutator care uneori este denumit şi un eveniment de

afaceri şi se termină când scopul procesului a fost atins. Această viziune asupra situaţiei de
afaceri depăşeşte rolurile departamentelor şi joburilor pentru a prezenta o viziune orientată pe
rezultate care este concentrată asupra realizării nevoilor clienţilor.

Metoda utilizată pentru a realiza acest lucru este să modelăm procesul de afaceri existent şi apoi
să considerăm schimbările posibile ale procesului înainte de a proiecta procesul cerut. Deci,
dezvoltăm mai întâi un model “as is” care constituie baza pentru dezvoltarea modelului cerut
sau modelul “to be”. Când reproiectăm un proces, putem căuta să descoperim micile schimbări
care afectează unul sau doi paşi ai procesului, sau putem decide să proiectăm un întreg nou
proces.

• Rezumatul etapei

Obiective:

Obiectivele acestei etape sunt să explorăm diferenţele dintre situaţiile curente şi cele dorite şi
să identificăm oportunităţile de schimbare ale afacerii analizând aceste diferenţe sau
“gapuri”.

Procedura:

(i) Examinează activităţile din cadrul modelului activităţilor de afaceri.

(ii) Evaluează cât de bine sunt realizate aceste activităţi în sistemul de afaceri actual şi cât
de bine sunt susţinute de sistemele informaţionale ale organizaţiei.

(iii) Identifică evenimentele de afaceri cheie care vor avea loc în sistemul de afaceri şi
dezvoltă modele ale proceselor de afaceri “as is” pentru fiecare dintre acestea.

(iv) Dezvoltă modele ale proceselor de afaceri “to be” pentru evenimentele de afaceri
cheie.

(v) Analizează gapul dintre situaţia existentă şi cea dorită. Utilizează această analiză ca o
bază pentru a identifica îmbunătăţirile potenţiale ale sistemului de afaceri.

Inputuri:

• Modelul activităţii de afaceri agreat

 • Viziunea asupra sistemului de afaceri existent

• Obiectivele şi strategia afacerii

Outputuri:

• Analiza activităţilor, incluzând identificarea punctelor slabe

• Modelele proceselor de afaceri “as is” şi “to be”

• Lista potenţialelor îmbunătăţiri ale sistemului de afaceri

Tehnici:

• Analiza gap

• Analiza activităţii

• Modelarea proceselor de afaceri

EVALUAREA OPTIUNILOR

Această etapă are drept scop examinarea îmbunătăţirilor potenţiale identificate mai sus,
dezvoltarea unor opţiuni de afaceri şi evaluarea lor pentru a fi acceptate şi fezabile.

Analiza gap dintre sistemul existent şi cel dorit este acum orientată către transformarea acestor
idei în opţiuni de afaceri. Acestea pot să includă opţiuni de schimbare într-un număr de domenii;
de exemplu, pot fi schimbări ale proceselor de afaceri, rolurilor joburilor, structurii de conducere
sau a sistemelor IT.

În această etapă, schimbările sunt posibil să fie definite în general, deci nu vor fi suficient de
detaliate astfel încât să fie dezvoltat un caz de afaceri care să conţină recomandări şi să constituie
o bază pentru luarea deciziilor. Odată ce activitatea de definire a schimbărilor începe să capete
contur, pot să apară noi opţiuni de schimbare legate de acestea.

• Identificarea opţiunilor potenţiale

Primul pas în identificare potenţialelor opţiuni este determinarea locurilor în care pot fi făcute
schimbări şi care dintre ele vor determina beneficiile potenţiale cele mai mari.

Odată ce un număr de opţiuni a fost identificat, acestea pot fi reduse la o listă scurtă a celor care
vor fi dezvoltate în continuare. Obiectivele şi strategia de afaceri sunt considerate ca o parte a
dezvoltării şi evaluării opţiunilor, deoarece ele trebuie să fie susţinute de orice schimbare.

• Asigurarea fezabilităţii
Toate opţiunile care vor fi considerate în detaliu este necesar să fie evaluate din punctul de
vedere al fezabilităţii tehnice, financiare şi în afaceri.

În plus, aspecte cum ar fi impactul opţiunilor asupra organizaţiei şi riscurile care pot fi asociate
cu opţinunile este, de asemenea, necesar să fie considerate, deoarece ele vor afecta
acceptabilitatea opţiunilor.

Consideraţii asupra obiectivelor şi strategiei de afaceri trebuie să formeze, de asemenea, o parte a

acestei activităţi, deoarece orice sistem de afaceri nou va fi în mod necesar aliniat cu strategia şi
va susţine realizarea obiectivelor de afaceri.

• Rezumatul etapei

Obiective:

Obiectivul acestei etape este să culeagă toate potenţialele schimbări în pachete de acţiuni de
îmbunătăţire. Aceste pachete formează baza pentru dezvoltarea unui set de opţiuni care sunt apoi
dezvoltate şi documentate în detaliu. Ele sunt prezentate managerului afacerii pentru a fi luate în
considerare.

Procedura:

(i) Identificarea unui şir de opţiuni de afaceri.

(ii) Explorarea acceptabilităţii opţiunilor şi reducerea lor la o listă scurtă.

(iii) Dezvoltarea şi documentarea fiecărei opţiuni de pe lista scurtă în detaliu. În

particular, se vor considera fezabilitatea tehnică, financiară şi de afaceri ale fiecărei opţiuni.

(iv) Dezvoltarea unui caz de afaceri, incluzând prezentarea opţiunilor şi recomandări

pentru managerii afacerilor.

Inputuri:

• Documentul de iniţiere al proiectului

• Obiectivele şi strategia de afaceri

• Lista cu potenţialele îmbunătăţiri ale sistemului de afaceri

Outputuri:

• Lista scurtă cu opţiunile de afaceri

• Cazul de afaceri, incluzând opţiuni, asigurarea fezabilităţii şi

recomandările pentru managerul afacerii
Tehnici:

• Identificarea opţiunilor de afaceri

• Analiza cost/beneficiu, incluzând cuantificarea costurilor şi beneficiilor şi

tehnicile de evaluare a investiţiilor necesare

• Analiza de impact

• Analiza de risc

DEFINIREA CERINTELOR

Această etapă este orientată către obţinerea şi documentarea cerinţelor detaliate pentru schimbări
în sistemele de afaceri.

Aceste schimbări pot fi într-unul (sau în toate) dintre cele patru aspecte ale sistemului de afaceri:
procese de afaceri, sisteme IT de susţinere, oameni care realizează activităţi sau structura
organizatorică.

Analiştii de afaceri au o responsabilitate în a defini cerinţele complet şi precis, deoarece

documentarea va forma baza pentru dezvoltarea sistemului. Dacă cerinţele nu sunt documentate
clar, atunci aceasta poate să provoace probleme nu numai în cursul dezvoltării sistemului, dar şi
atunci când acesta va fi implementat. Este foarte important, deci, ca cerinţele să poată fi legate
direct de nevoile afacerii şi să susţină obiectivele afacerii.

• Ingineria cerinţelor

Metoda ingineriei cerinţelor a fost dezvoltată ca un răspuns la lipsa de rigoare, adeseori

regăsită în documentaţia cerută. Ingineria cerinţelor propune un cadru care să ajute pe analist să
îmbunătăţeasca munca de definire a cerinţelor prin utilizarea unei analize proactive, organizare,
documentare şi management al cerinţelor stabilite.

• Modelarea sistemelor IT

Există multe tehnici de modelare disponibile pentru analiştii de afaceri. Aceste tehnici provin, în
principal, din analiza de sistem şi din metodele de proiectare cum ar fi UML. Fiecare tehnică de
modelare conţine un anumit aspect particular al IT. De exemplu, tehnicile cum sunt modelarea
claselor obiect şi modelarea entităţilor relaţionale conţin mijloace clare şi neambigue de
documentare în ceea ce priveşte datele sistemului.

Analiştii de afaceri găsesc aceste tehnici extrem de utile când explorează cerinţele, deoarece ele
ajută în introducerea rigorii în activitatea de analiză a cerinţelor.

Construind şi comparând modelele unui sistem de afaceri vor ajuta să se genereze întrebări
adiţionale şi să se descopere omisiuni, erori şi inconsistenţe.
 • Rezumatul etapei

Obiective:

Obiectivul acestei etape este să producă un document asupra cerinţelor bine format, stabilind
cerinţele afacerii pentru noul sistem de afaceri. Acest document trebuie să include clar descrieri
textuale ale cerinţelor şi informaţie suficientă pentru a trasa fiecare cerinţă de la origini până la
rezolvarea sa completă. Tehnicile de modelare pot fi utilizate pentru a reprezenta procesul şi
datele asociate diagramatic şi deci pentru a îmbunătăţi rigoarea definirii cerinţelor.

Procedura:

(i) Obţinerea cerinţelor:

• Elicitarea şi analiza cerinţelor de afaceri pentru noul sistem de

afaceri.

• Documentarea şi managementul cerinţelor.

• Validarea cerinţelor documentate.

(ii) Documentarea cerinţelor pentru noul sistem de afaceri, incluzând:

• Modele ale procesului de afaceri;

• Catalogul cerinţelor de afaceri;

• Modele ale prelucrării IT şi ale datelor;

• Glosarul de termeni.

Inputuri:

• Opţiuni selectate pentru sistemul de afaceri revizuit

• Obiectivele şi strategia de afaceri

• Termeni de referinţă/documentul de iniţiere al proiectului

Outputuri:

• Modelele de proces “to be”

• Definiţiile joburilor

• Structura organizatorică revizuită

• Documentul cu cerinţele validate, incluzând:

- Catalogul cerinţelor

- Modele ale procesului de afaceri şi cerinţelor de sistem

- Glosarul de termeni

Tehnici:

• Modelarea proceselor de afaceri

• Proiectarea joburilor

• Tehnici de investigare

• Elicitarea, analiza şi validarea cerinţelor

• Documentarea şi managementul cerinţelor

• Tehnici de modelare ale sistemelor IT

LIVRAREA SCHIMBARILOR

Odată ce analiştii de afaceri au considerat şi analizat situaţia problemă, au dezvoltat opţiuni

pentru îmbunătăţirea acesteia şi au definit cerinţele ce vor fi livrate, este important să se
considere cum aceste cerinţe vor fi livrate, schimbările implementate şi beneficiile de afaceri
realizate. În esenţă, această activitate nu este responsabilitatea analiştilor de afaceri, dar
aceştia trebuie să realizeze anumite sarcini şi să ofere suport pentru echipa de proiect. Figura 4.3
arată o versiune extinsă a modelului procesului de analiză a afacerilor, incluzând şi etapa în care
analiştii de afaceri sprijină livrarea schimbărilor în afacere.

Cerinţele va fi necesar să fie transformate în soluţia de schimbare a afacerii. Această soluţie

poate include procese, oameni, schimbări organizationale şi în sistemul IT.

Ciclul de viaţă şi metoda ce va fi adoptată pentru a dezvolta şi livra schimbările vor fi bine
stabilite. Această decizie va avea un impact imortant asupra rolurilor din echipa de proiect,
deliverabilelor ce vor fi produse şi tehnicilor care vor fi utilizate.
 • Implementarea schimbărilor în afacere

Implementarea schimbărilor în afacere considerară aspecte cum ar fi: cultura organizaţiei,

impactul emotional al schimbării şi realizarea de beneficii din afacere. Din nou, analistul de
afaceri nu va fi cel responsabil de această activitate, dar va susţine implementarea schimbărilor şi
va evidenţia beneficiile de orice fel atrase de implementarea soluţiei.

• Rezumatul etapei

Procedura:

(i) Decide ciclul de viaţă al analizei afacerii şi metoda ce va fi adoptată.

(ii) Dezvoltă soluţia de schimbare a afacerii.

(iii) Planifică implementarea:

• Consideră mediul pentru schimbare.

• Consideră cultura organizational.

• Defineşte metoda de învăţare şi dezvoltă materialele de învăţare

necesare.

(iv) Revizuieşte beneficiile prevăzute.

(v) Identifică orice acţiune necesară pentru realizarea beneficiilor.

Inputuri:

• Procesul de schimbare a afacerii şi proiectare organizatională

• Soluţia software IT

• Cazul de afaceri

Outputuri:

• Planul de schimbare a afacerii

• Planul de comunicare

• Metoda de învăţare şi materialele necesare

• Rolurile joburilor revizuite şi descrierea acestora

• Documentul de revizuire post-implementare

• Planul de realizare a beneficiilor

Tehnici:

• Analiza de putere/impact a stakeholderilor

• Analiza web şi culturală a organizaţiei

• Analiza 7-S a lui McKinsey

• Modelul de adoptare bazat pe constatări.

REZUMATUL CAPITOLULUI

Proiectele de analiză a afacerilor sunt, de regulă, orientate către îmbunătăţirea activităţilor

desfăşurate în cadrul sistemelor de afaceri. Acest lucru poate să includă schimbări într-un şir de
aspect care formează sistemul de afaceri, incluzând capacitatea stafului, procesele de afaceri
sau sistemele informaţionale de susţinere.

Din ce în ce mai mult, analiza afacerilor este necesară pentru a sprijini dezvoltarea de soluţii,
livrarea de schimbări ale afacerii şi realizarea de beneficii în afaceri. Modelul procesului de
analiză a afacerii intenţionează să ajute analiştii de afaceri să decidă cum îşi structurează
activităţile pe care le întreprind. Modelul include, de asemenea, referinţe la unele dintre
tehnicile cele mai utilizate şi arată când ele sunt cele mai utile.

TEHNICI DE INVESTIGARE A AFACERILOR

Când anliştii de afaceri încep activităţile lor specifice, ei au nevoie de un ansamblu de tehnici şi
mijloace pentru a-i ajuta să înţeleagă situaţiile problemă. În timp ce vor face uz de cercetarea de
bază, workshopuri, interviul unu-la-unu şi metode cantitative pentru verificarea datelor, ei
trebuie, de asemenea, să utilizeze mijloace de diagnosticare pentru înţelegerea unui domeniu
problemă şi alte metode diferite pentru documentarea problemelor pe care le-au abordat.

Principala ipoteză este că analistul va fi responsabil pentru realizarea unui studiu larg care începe
cu înţelegerea generală a situaţiei şi apoi produce un diagnostic pentru dezvăluirea cauzelor
urmate de cerinţele pentru definirea unei soluţii.

CERCETAREA PRELIMINARA

Dacă analiza este efectuată pentru o organizaţie nefamiliară a unui client, de exemplu, trebuie un
anumit timp pentru a culege informaţii preliminare înainte de a începe analiza. Există o serie de
surse disponibile, dar Internetul a făcut accesul la astfel de surse mult mai uşor decât înainte.

• Studiul website-ului companiei

Este cel mai rapid şi simplu mod de a obţine informaţii asupra organizaţiei, ce valoare are, ce
brand foloseşte şi ce doreşte să obţină prin afacerile desfăşurate.
Depinzând de natura organizaţiei şi de sectorul căruia aceasta aparţine, analiza website-ului dă
acces la rapoartele asupra performanţelor, produselor şi serviciilor ca şi a oportunităţilor care
apar atunci când se plasează o comandă sau se face o cerere de ofertă, dandu-se astfel un
feedback sau o imagine generală asupra organizaţiei.

În acestă etapă se analizează cu precădere brandul organizaţiei, valoarea sa aparentă şi

priorităţile, precum şi cât de uşor este să navighezi şi să interacţionezi cu site-ul respectiv

Dacă site-ul conţine un feedback sau posibilitatea pentru client de a-şi exprima opiniile, acest
lucru este un punct pozitiv pentru companie.

Totuşi, s-ar putea ca materialele de pe site să fie astfel selectate încât să arate organizaţia într-o
lumină favorabilă. De aceea este bine să se selecteze şi alte site-uri, de exemplu cele care
exprimă opinii asupra organizaţiei respective, pentru a avea o imagine cât mai corectă.

O interfaţă utilă ce poate fi obţinută din analiza website-ului este cum priveşte compania locul
său din punct de vedere strategic, în funcţie de balanţa dintre costul produselor sale şi calitatea
percepută de clienţi (raportul preţ – calitate).

Proiectarea site-ului dă adeseori o indicaţie asupra nivelului de calitate al acestuia: culorile

primare, imaginile utilizate şi utilizarea semnelor de exclamare dau indicaţii asupra ideilor care
domină organizaţia în ceea ce priveşte raporturile sale cu clienţii şi cu piaţa. De exemplu,
utilizarea unor culori de background care nu sunt ţipătoare, fotografii atent alese şi cu imagini
având o compunere inteligentă, numărul redus de semne de exclamare ş.a. sunt informaţii care
arată preocuparea organizaţiei pentru promovarea unor produse de calitate.

Interpretarea unui website în acest fel poate oferi o imagine timpurie asupra imperativelor
afacerii pentru organizaţie.

• Studiul rapoartelor companiei

Dacă analistul abordează o companie comercială din rolul de consultant extern, este util ca el să
analizeze rapoartele companiei pentru a avea o confirmare asupra sănătăţii organizaţiei.

• Studiul manualelor de proceduri şi documentaţiei

Multe proiecte de analiză a afacerilor vor avea un scop care este mai mult local şi concentrat pe
un anumit set de procese. Cercetarea preliminară în astfel de proiecte va include studiul
documentaţiei de sistem existente şi poate a documentelor de analiză ale sistemului actual,
precum şi a manualelor de procedură pe care fiecare companie le deţine.

• Studiul structurii organizatorice a companiei

Structura organizatorică a companiei se prezintă sub forma unui arbore în care sunt precizate
relaţiile de subordonare (pe verticală) şi de coordonare (pe orizontală). Studiul acesteia va
reprezenta un pas important în cunoaşterea preliminară a organizaţiei şi constituie o pregătire
valoroasă pentru ceilalţi paşi care vor fi întreprinşi în investigarea detaliată a acesteia.

TEHNICI DE INVESTIGARE

Există o mare varietate de tehnici disponibile în munca analistului de afaceri, depinzând de

mărimea domeniului abordat, de localizarea acestuia, numărul de stakeholderi ce trebuie
consultaţi şi de natura informaţiei care trebuie obţinută.

Tehnicile de investigare pot fi clasificate în general în calitative – orientate către înţelegerea a

ceea ce este necesar în afacere – şi cantitative – care privesc volume şi frecvenţe.

Tehnicile calitative pot fi, la rândul lor, împărţite în sesiuni unu-la-unu şi sesiuni colaborative.
Cele mai utilizate metode calitative unu-la-unu utilizate în investigaţie de către analiştii de
afaceri sunt interviul, sau întâlnirile unu-la-unu cu stakeholderii şi sesiunile de observare.

Metodele colaborative, la care iau parte simultan mai mulţi participanţi, includ workshopurile şi
grupurile de lucru (focus groups).

5.2.1 Interviul

Interviul este un instrument cheie în cadrul metodelor şi tehnicilor utilizate de analistul de

afaceri. Un interviu bine condus poate fi vital în atingerea unui număr de obiective. Acestea
includ:

– luarea unui contact initial cu stakeholderii cheie şi stabilirea unei baze pentru
activitatea de analiză a afacerii;

– construirea şi dezvoltarea raporturilor cu diferiţi participanţi la afacere şi

manageri;

– achiziţionarea unui număr de informaţii despre situaţia de afaceri, incluzâd orice

probleme şi preocupări personale.

Interviul tinde să aibă loc pe o bază unu-la-unu, motiv pentru care el este de nepreţuit în
identificarea ideilor şi preocupărilor personale.

Interviurile se concentrează asupra viziunilor indivizilor şi necesită un mediu în care cei

intervievaţi au oportunitatea să discute problemele şi preocupările lor şi să simtă că li se acordă
atenţie individuală.

Dacă doi analişti iau aceleaşi interviu este mai dificil să construieşti nivelul de încredere necesar
pentru a obţine de la intervievat preocupările lui personale. Interviul este consumator de timp,
astfel încât analistul are responsabilitatea de a asigura că timpul interviului să nu fie consumat,
informaţia necesară să fie achiziţionată şi un grad bun de înţelegere să fie atins.
Următoarele trei domenii trebuie considerate în cursul luării unui interviu:

– funcţiile curente care trebuie în mod necesar să fie îndeplinite în orice nou sistem
de afaceri;

– problemele legate de operaţiile curente care trebuie să fie atinse;

– noile caracteristici necesare pe care trebuie să le realizeze noul sistem de afaceri.

Ultimul punct poate fi cea mai grea parte a unui interviu, aşa cum afirmă analiştii de afaceri cu
multă experienţă. Cel intervievat oferă doar sugestii verbale vagi şi îndemânarea celui care
conduce interviul este necesară pentru a obţine cât mai multe informaţii detaliate.

• Pregătirea interviului

Procesul de intervievare este mult îmbunătăţit atinci când acesta este pregătit atent, ceea ce
economiseşte mult timp prin evitarea unor explicaţii care nu sunt necesare şi demonstrând interes
şi professionalism.
Structura clasică pentru pregătirea unui interviu se realizează pe baza întrebărilor: Cine?, De
ce?, Ce?, Când?, şi Unde?.

• Cine?

Acesta impune identificarea stakeholderilor pe care îi intervievăm precum şi a ordinii pe care o

vom respecta în desfăşurarea interviurilor. De regulă, se începe cu stakeholderii cei mai
importanţi, ceea ce ne ajută să înţelegem contextul problemei înainte de a trece la detalii, astfel
încât este util să intervievăm pe cineva care are o privire de ansamblu asupra organizaţiei. Un
stakeholder important este, de asemenea, capabil să identifice oamenii cheie din organizaţie şi să
le ceară acestora să furnizeze în mod corect informaţii fără a mai fi necesare alte introduceri.

Nivelul de autoritate al celui intervievat va determina natura întrebărilor ce I se vor pune.

Pentru a realiza acestă ordonare a stakeholderilor poate fi utilizat Modelul STOP (Figura 5.1).

• “S” reprezintă nivelul strategic sau managementul de top. Intrebările se referă la

termenii de referinţă, înţelegerea cerinţelor de informaţii pentru management şi
agrementul pentru metoda de investigare utilizată în proiect.

• “T” reprezintă nivelul tactic, sau managementul mediu. Intrebările vor fi orientate către
înţelegerea elementelor privind performanţa, ţintele şi controlul managementului şi
cerinţele de raportare. Intervievatul va putea spune ce proces şi funcţie cunoaşte şi care
sunt persoanele cheie, dar nu va putea descrie în detaliu cum sunt executate procesele.
Nivelul tactic va putea enunţa şi care sunt cerinţele pentru acest nivel.

• “OP” reprezintă prescurtarea de la nivelul operational. Oamenii de pe acest nivel execută

direct sarcinile din department. Aceştia pot să descrie situaţia de afaceri existentă şi
problemele şi deficienţele care există în prezent. Ei au informaţii despre documentele
sursă, gâtuiri şi fluxurile de activităţi, pot să enunţe idei provind volumul de activitate
(deşi acestea trebuie tratate cu atenţie şi corelate cu metode cantitative de evaluare).

Strategia de desfăşurare a interviurilor depinde de câţiva factori cum ar fi: unde se află cel
intervievat în acestă ierarhie, obiectivele proiectului şi natura elementelor care le cunoaşte.

IERARHIA ORGANIZATIONALA -> OP->T->S

• De ce?

Acesta include despre ce va fi intervievat un anumit stakeholder şi locul său în organizaţie.

Obiectivele interviului merg de la elicitarea detaliată a nevoilor afacerii pentru stabilirea unui
raport bun şi relaţii de lucru cu un stakeholder cheie.
Tipurile de întrebari şi notiţele luate vor diferi semnificativ de la caz la caz.

• Ce?

Acesta include luarea în considerare a informaţiilor care ar putea fi obţinute prin acest interviu şi
domeniile care ar putea fi explorate în cursul interviului.

• Când? şi Unde?

Acesta se referă la momentul, programarea şi durata interviului.

De regulă, intervievatul va dicta timpul exact şi durata deoarece ele depend de disponibilitatea
lui.

Limitarea duratei unui interviu la o oră este o idee bună, deoarece:

• Majoritatea celor intervievaţi sunt oameni ocupaţi şi trebuie să înceapă să manifeste

îngrijorare dacă pierd mai mult de o oră;

• Este dificil să menţii concentrarea şi să asimilezi informaţia castigate într-un interviu care
este mai lung decât o oră; intervurile foarte lungi pot fi neproductive;

• Cu cât mai lung este un interviu cu atât mai greu este să scrii notiţe precise ulterior.

“Unde” este restricţionat la trei posibilităţi: locul de muncă al intervievatului, locul de muncă al
celui care ia interviul şi un al treilea loc neutru. Primul dintre acestea este recomandat pentru
primul interviu, din următoarele motive:

• Este teritoriul personal al intervievatului, iar acesta este mai puţin intimidat;

• Cel care ia interviul are oportunitatea de a observa mediul de lucru precum şi frecvenţa şi
natura întreruperilor informale;

• Intervievatul are la îndemână toate sursele de informare şi documentele cu care lucrează,

în loc să uite să le menţioneze sau să amâne prezentarea acestora celui care ia interviul.

Deşi se recomandă ca locul de muncă al intervievatului să fie ales pentru a desfăşura interviul,
acest lucru poate fi deranjant şi stresant pentru persoana intervievată. Aceasta deoarece este
supusă permanent pericolului de a fi întreruptă, iar colegii din jur pot să acţioneze în aşa fel încât
să întrerupă interviul sau să-şi manifeste curiozitatea privind conţinutul întrebărilor şi
răspunsurilor. De aceea, este bine ca după prima întâlnire într-un astfel de spaţiu, echipa de
analişti să aibă la dispoziţie un spaţiu special amenajat în care se vor desfăşura celelalte întâlniri
necesare pentru continuarea intervievării.

Conducerea interviului
Este important să structurăm interviul pentru a obţine beneficiile maxime în urma lui.

O structură standard priveşte deschiderea, corpul interviului şi închiderea acestuia, cum se arată
în Figura 5.2, oferind un mijloc de organizare a interviului şi, în acelaşi timp, oferind
flexibilitate.

• Deschiderea

Pe lângă prezentarea personală este, de asemenea, important ca analistul de afaceri să fie sigur că
cel intervievat înţelege scopul proiectului în general şi cel al interviului în particular. Ideal ar fi
ca cel intervievat să le cunoască pe amândouă, dar uneori o astfel de cunoaştere este greu de
realizat. Explicarea contextului ajută, de asemenea, să obţină informaţiile necesare de la cel
intervievat şi să se obţină informaţia relevantă. Este important ca să fim siguri că intervievatul a
primit calendarul discuţiilor şi că s-a lămurit în privinţa punctelor care vor fi abordate.

• Corpul interviului

Principal parte a interviului este cea care descoperă fapte şi elemente necunoscute. Este util să se
stabilească de la început ce structură va fi urmărită de-a lungul interviului. O metodă bună este să
se înceapă cu obţinerea unui context pentru informaţia pe care intervievatul o poate furniza.

Odată ce avem contextul, putem structura interviul, exeaminând fiecare domeniu separat şi în
detaliu. Aceasta va permite să se considere elementele şi impactul elementelor abordate în
fiecare domeniu şi să se descopere orice problemă specifică şi cerinţele corespunzătoare.

Este esenţial să se ia notiţe în cursul interviului. Chiar dacă cineva are memorie excelentă, nu-şi
va aminti fiecare detaliu discutat în cursul interviului. Dacă scopul interviului este să se înţeleagă
procedura curentă, o modalitate bună de a lua notiţe este să se deseneze o diagramă, cum ar fi
structura organizatională sau un flow chart.
Dacă scopul este să se discute un număr de elemente mai generale, inclusiv nevoile pentru viitor,
o hartă a minţii este un mod util de a nota ceea ce s-a spus în interviu şi să se deseneze ca o
parte a pregătirii, oferind o imagine vizuală asupra ceea ce s-a dezvăluit şi asupra altor domenii
în discuţie.

• Închiderea

Este la fel important să se închidă interviul propriu-zis. Analistul de afaceri va trebui:

– Să rezume punctele acoperite şi acţiunile asupra cărora s-a căzut de acord;

– Să explice ce se va întâmpla în continuare, atât în continuarea interviului cât şi în

proiect. Se va comunica intervievatului că i se va remite o copie a notiţelor luate,
astfel încât acesta să poată corecta eventuale erori.

– Sa întrebe intervievatul asupra viitoarelor contacte dacă interviul nu este suficient.

Aceasta pare un lucru minor, dar este extrem de important ca să se obţină
informaţie adiţională sau clarificări.

– Dacă nu este posibil să se ia notiţe imediat, acest lucru va fi uşurat dacă se vor lua
imediat după interviu şi să fie completate dacă ele nu sunt clare. Odată ce notiţele sunt
completate, vor fi trimise intervievatului pentru confirmare şi creşterea acurateţei
informaţiei. După ce aceste notiţe sunt aprobate de intervievat, ele vor deveni parte
formală a documentaţiei proiectului şi vor fi arhivate în mod corespunzător.

– 5.2.2 Observarea

– Observarea locului de muncă şi membrilor personalului efectuându-şi atribuţiile este

foarte utilă în oţinerea de informaţii despre mediul de afaceri şi practicile de lucru.

– Există mai multe metode diferite de observare, depinzând de nivelul si orientarea

interesului analistului de afaceri. Este important ca, înaintea observării oricărei activităţi,
oamenii care urmează să fie observaţi să fie asiguraţi că obiectivul este să se înţeleagă
sarcinile pe care le execută şi nu să se măsoare performanţele lor.

– Avantajele şi dezavantajele observării

– Viziunile pe care le au stakeholderii încorporaţi în proiect pot să se schimbe în cursul

interviurilor, dar pentru a obţine o imagine cât mai fidelă a situaţiei este necesar ca
analistul să observe locul de muncă şi practicile afacerilor . Pe lângă colectarea faptelor
actuale, este posibil ca să se clarifice domenii ale informaţiei tacite şi deci să crească
înţelegerea asupra actualuilui sistem de afaceri.

Avantaje ale observării directe:

 • Dă o mai buna înţelegere asupra problemelor şi dificultăţilor care apar în faţa
utilizatorilor din afacere;

• Ajută la obţinerea unei soluţii de lucru, potrivită cu mediul de lucru, care este mai
probabil să fie acceptată de afacere.

Dezavantaje:

• Procesul de observare este câteodată nerelevant şi supus schimbării de către cel care îl
observă.

• În cursul observării, angajaţii sunt mult mai atenţi să-si execute cât mai corect atribuţiile.

Observarea formală

Observarea formală include aşteptarea ca o anumită sarcină să fie executată. Există un pericol
aici, deoarece este imposibil să se execute o sarcină fără nici o variaţie de la o zi la alta, dar
această metodă este utilă pentru înţelegerea mediului şi este important ca membrii personalului
să fie observaţi când se pregătesc înainte de activitate,

când vor să înţeleagă ce se aşteaptă de la ei şi când îşi exercită propriile competenţe şi

performanţe.

Propria conştiinţă poate influenţa membrii stafului şi lipsa de pregătire va servi la accentuarea
acestei probleme. Dacă membrii stafului îl percep pe analist ca fiind trmis de management, ei
probabil că vor executa sarcinile în conformitate cu procedurile reglemetate sau chiar mai bine
decât le execută în mod obişnuit.

Este perfect acceptabil ca să se explice oamenilor care sunt observaţi în ce constă această
observare şi care sunt obiectivele urmărite astfel încât:

• Problema să nu devină critică în ceea ce priveşte modul în care oamenii lucrează, în

alegerea tonului vocii şi a cuvintelor utilizate pentru a descrie activităţile;

• Oamenii nu trebuie distraşi de la activităţile lor obişnuite şi impiedicaţi să le execute în

mod normal.

Analiza protocolului

Analiza protocolului înseamnă să se ceară membrilor stafului afacerii să execute o sarcină şi să

descrie fiecare pas pe care îl execută.

Acesta este un mod de a elicita competenţe care nu pot fi exprimate în cuvinte.

O metodă similară este utilizată atunci când un instructor auto învaţă viitori conducători auto: în
loc să explice la sală cum se conduce, se începe cu conducerea maşinii, timp în care se explică şi
activităţile care sunt executate din punct de vedere teoretic. În acest fel, cei care învaţă să
conducă îşi cresc îndemânarea practică, dar capătă şi cunoştinţe teoretice. Cu cât nivelul de
inconştienţă al achiziţiei de noi cunoştinţe este mai ridicat, cu atât este mai greu de explicat în
cuvinte. Metoda ”execută şi descrie” din analiza protocolului ajută analistul să capete o înaltă
înţelegere a activităţilor studiate.

Urmărirea ca o umbra

Este o metodă prin care analistul urmăreşte un angajat pe o anumită perioadă de una sau două
zile pentru a descoperi ce face în cursul activităţii pe care o întreprinde. Este o modalitate
puternică de a înţelege un rol specific al utilizatorului. Întrebând pe parcursul activităţii
desfăşurate, în ordinea în care se execută activităţile, analistul poate clarifica unele din aspectele
pe care le-a observat, dar care nu i-au fost explicate suficient de clar.

Cu cât mai mult timp un analist îl urmăreşte pe un utilizator, cu atât va fi mai bun raportul pe
care îl poate realiza în decursul timpului şi mai multe informaţiile care n-ar putea fi descoperite
doar după un interviu de 45 de minute.

Urmărirea membrilor stafului principal este o adăugare utilă pentru o structurare mai bună a altor
metode de investigaţiei cum ar fi interviul, deoarece aceasta oferă un context vizual pentru
procesele care au fost, sau urmează să fie desfăşurate.

Studii etnografice

Studiul etnografic este, drept vorbind, dincolo de bugetul unui proiect obişnuit, dar va produce
mari beneficii dacă va fi realizat. Antropologia, de unde provine această metodă, recomandă o
perioadă extinsă de timp, posibil câteva luni, în urmărirea mediului de afaceri investigat.

Motivul efectuării unui studiu extins este acela că, eventual, comunitatea de afaceri se comportă
mai natural şi autentic. Acesta constituie o bază pentru un câştig de cunoaştere mai profund şi de
înţelegere a sistemelor de afaceri complexe şi descoperirea cunoaşterii tacite care este
încorporată practicilor de afaceri.

5.2.3 Workshopuri

Workshopurile constituie un forum colaborativ excelent în care problemele pot fi discutate,

conflictele rezolvate şi cerinţele elicitate. Drept rezultat, ele pot fi utilizate în diferite puncte în
cursul proiectului. Workshopurile sunt valoroase în special atunci când timpul şi bugetul sunt
destul de restrânse şi mai multe puncte de vedere este necesar să fie armonizate.

Workshopurile sunt, de asemenea, utile pentru realizarea şi a altor activităţi, cum ar fi analiza
calităţii unei mulţimi de cerinţe înainte ca acestea să fie documentate.

Avantajele şi dezavantajele workshopurilor

Printre multiplele avantaje ale workshopurilor se numără:

• obţinerea unei viziuni mai largi asupra domeniului investigat: având un grup de
stakeholderi într-o cameră va permite analistului să câştige o înţelegere mai completă
asupra elementelor şi problemelor;

• creşterea vitezei şi productivităţii: este mult mai rapid să ai o întâlnire cu un grup de

oameni decât să-I intervievezi pe fiecare;

• obţinerea acordului şi acceptului pentru proiect sau initiativa de afaceri: când

stakeholderii sunt implicaţi într-o astfel de colaborare nu numai că ei vor fi mai deschişi
la orice schimbare în afacere, dar ei vor fi chiar cei care propun cele mai interesante
schimbări;

• câştigul unui consens sau unui acord de grup: dacă toţi stakeholderii sunt incluşi în
procesul decizional, există o mai mare probabilitate ca ei să-şi asume rezultatele.

Deşi workshopurile sunt extreme de valoroase, există şi unele dezavantaje în utilizarea lor, cum
ar fi:

• Workshopurile sunt mari consumatoare de timp pentru a fi bine organizate. De

exemplu, nu este uşor să chemi oamenii necesari la acelaşi moment de timp;

• Dacă workshopul nu este atent monitorizat, se poate întâmpla ca un participant cu mai

mare putere în organizaţie să domine discuţiile. In cazuri extreme, un astfel de participant
poate fi capabil să impună o decizie, deoarece ceilalţi membri din grup se simt incapabili
să exprime obiecţiile lor;

• Poate fi dificil să se asigure ca participanţii să aibă un anumit nivel de autoritate – ceea ce

uneori înseamnă că deciziile pot fi ignorate după ce workshopul s-a terminat.

Pregătirea pentru workshop

Succesul sau eşecul unei sesiuni de workshop depind, în mare parte, de munca de pregătire
făcută de facilitator (moderator) şi de sponsorul afacerii. Ei trebuie să consume timp înainte de
planificarea evenimentului în următoarele domenii:

• Obiectivul workshopului: acesta trebuie să fie un obiectiv care poate fi atins într-un
timp limitat. Dacă este un obiectiv important, durata workshopului va fi necesar să
reflecte acest lucru, posibil chiar să se deruleze mai multe zile. În acest caz, obiectivul
trebuie împărtit în mai multe subobiective, fiecare dintre acestea fiind subiectul unei
sesiuni de workshop individual. De exemplu, un workshop de două zile se poate
desfăşura în patru sesiun , fiecare orientate către un subobiectiv particular.
• Oamenii care vor fi invitaţi să participle: este important ca toţi stakeholderii interesaţi
de obiectivul workshopului să fie invitaţi să participe sau să fie reprezentaţi. Este
responsabilitatea facilitatorului de a asigura ca toţi stakeholderii să fie capabili să
contribuie, să facă să funcţioneze multe alte metode de stimulare a discuţiilor şi să
prezinte în final pentru toţi participanţii rezultatele workshopului într-o sesiune plenară.

• Interesul fiecărui participant: facilitatorul ar trebui să efectueze o cercetare, poate chiar

să conducă o scurtă întâlnire pentru a aprecia interesul fiecărui participant în legătură cu
workshopul. Acesta ar putea să include evitarea unor disfuncţii şi pierderile inutile de
timp. Facilitatorul se va asigura că toţi participanţii vor fi ascultaţi cu atenţie şi luate în
considerare părerile lor în cursul workshopului.

• Structura workshopului şi tehnicile ce vor fi utilizate: acestea sunt necesare pentru

atingerea obiectivului şi stimularea discuţiilor libere. Poate fi utilizat brainstormingul,
de exemplu, dar acesta este recomandat doar dacă participanţii la întâlnire se cunosc de
mai mult timp între ei.

• Aranjarea unei sosiri convenabile: este important ca sosirea participanţilor să se facă în

acelaşi timp, deoarece sosiri ulterioare întrerup discuţiile şi deranjează pe participanţi,
mai ales dacă cei nou sosiţi nu cunosc problemele care au fost abordate deja în cadrul
workshopului. Uneori la workshop sunt invitaţi stakeholderi cu o mare putere care nu pot
sosi chiar de la începutul întâlnirii. Aceştia vor fi informaţi în prealabil asupra
problemelor discutate şi vor fi rugaţi să se refere la probleme punctuale, care se
integrează în mod logic succesiunii de probleme discutate.

• Facilitarea workshopului

• Workshopul va începe cu discutarea obiectivului şi asigurarea participanţilor asupra

libertăţii de a exprima orice opinie legată de acesta. Este important ca întâlnirea să fie
deschisă de sponsorul afacerii, ceea ce oferă o preocupare suplimentară a participanţilor
de a se remarca prin idei şi propuneri. În cursul workshopului, facilitatorul este necesar să
asigure că problemele sunt discutate, viziunile sunt dezvăluite şi se fac progrese
pentru atingerea obiectivului stabilit. Discuţiile pot merge de la sine, dar facilitatorul
este obligat să se asigure că au fost abordate toate aspectele şi că fiecare participant are
oportunitatea de a-şi exprima opiniile.

• O înregistrare este necesară în punctele cheie ale discuţiilor. Acest lucru se face de către
facilitator, folosind un dispozitiv de înregistrare sau pe un flipchart, dar este mai bine să
existe o persoană care are rolul de a se ocupa cu înregistrarea discuţiilor în cursul
workshopului.

• Prezenţa unei persoane care are sarcina de a înregistra discuţiile permite facilitatorului să
se concentreze numai asupra procesului şi participanţilor. Un element cheie al facilitării
 include şi urmărirea comportamentului nonverbal pentru identificarea membrilor din
cadrul grupului care se simt incapabili să-şi exprime opiniile. Dacă facilitatorul ar petrece
un timp scriind, acest lucru ar fi imposibil de realizat.

• La sfârşitul workshopului, facilitatorul este necesar să rezume punctele cheie şi

acţiunile. Fiecare acţiune ar trebui asignată unui stakeholder şi alocat un timp pentru
completare.

• Tehnici

• Există două mari categorii de tehnici necesare într-un workshop (figura 5.3): tehnici de
descoperire şi tehnici de documentare.

Tehnicile de descoperire sunt acelea care ajută facilitatorul să eliciteze informaţia şi viziunile
participanţilor. Este vital pentru facilitator să considere care dintre tehnici va fi mai potrivită în
situaţia particulară şi grupurile de participanţi. Exemple de tehnici ce pot fi utilizate sunt:

• Brainstorming, în care participanţii sunt chemaţi să emită idei despre o anumită

problemă, toate acestea se scriu pe un flipchart sau tablă albă ce pot fi văzute de către toţi
participanţii şi orice enunţ al unei noi idei este suspendată până ce fiecare şi-a terminat
propriile sugestii;

• Discuţii la masa rotunda: unde participanţii la workshop sunt rugaţi să emită idei unul
după celălalt, aşezaţi fiind în jurul unei mese rotunde;

• Brainwriting, sau exerciţiile utilizând notiţele în care participanţii scriu propriile idei
care sunt apoi colectate şi grupate;

• Rafinarea treptată, în care avem o formulare sau idee şi întrebăm apoi “De ce?” la
fiecare răspuns dat până ce considerăm că am obţinut o explicaţie completă a problemei,
ideii sau situaţiei din partea participanţilor.

• Utilizarea unor grupuri de lucru mici, care lucrează la scenarii pentru un proces
particular, ce vor fi transmise către sesiunea plenară – un mod puternic de a conduce un
workshop de dimensiuni mari, unde există o cantitate mare de cunoaştere ce nu ar fi
posibil să fie elicitată în sesiuni plenare.
O varietate de tehnici de documentare sunt disponibile pentru a fi utilizate în cadrul unui
workshop. Câteva tehnici diagramatice utile includ: modele de proces de afaceri, diagrame de
caz, imagini îmbogăţite sau hărţi ale minţii.

Aceste tehnici ajută la vizualizarea domeniilor şi problemelor discutate. Documentaţia de bază

sub formă de text poate fi mai uşor elaborată având aceste reprezentări diagramatice şi ele pot fi
păstrate în verderea utilizării lor şi în alte discuţii.

O altă metodă este structurarea discuţiilor utilizând tehnici de măsurare a performanţelor

afacerilor sau strategice. De exemplu, dacă workshopul este preocupat de implementarea unei
strategii de afaceri, o metodă de înalt nivel, cum ar fi analiza factorilor critici de succes (CSF)
poate fi utilizată.

Se începe cu stabilirea factorilor cheie de succes pentru obiectivul avut în vedere sau pentru o
parte a organizaţiei în discuţie şi se utilizează indicatorii de performanţă cheie (KPI) pentru a
lua în considerare cerinţele informaţionale necesare pentru a măsura cum CSF este atins. Aceasta
poate conduce la definirea mai riguroasă a cerinţelor în domenii cum ar fi: culegerea datelor şi
raportarea către management.

Consecinţele workshopului

După desfăşurarea workshopului toate punctele cheie şi acţiunile sunt scrise şi trimise
participanţilor relevanţi şi stakeholderilor. Acest lucru se va face cât mai repede posibil, deoarece
va ajuta la definirea momentului analizei şi va orienta acţiunile viitoare.

5.2.4 Grupuri de lucru

Grupurile de lucru fac legătura dintre afaceri şi cercetarea de piaţă. Ele aduc împreună un grup
de oameni cu un interes comun pentru a discuta o problemă. Deşi pare similar cu un workshop,
nu este acelaşi lucru. Un grup de lucru poate fi utilizat pentru a înţelege atitudinea oamenilor
privind orice problemă legată de afacere, de exemplu motivele pentru care clienţii sunt
nemulţumiţi de serviciile oferite.

Un grup de lucru va fi utilizat ca parte a unui exerciţiu de culegere de informaţii, dar rezultatele
trebuie să fie evaluate şi comparate cu strategia şi obiectivele organizaţiei. Drept rezultat, ceea ce
aflăm în urma unui grup de lucru nu este utilizat în întregime pentru a produce cerinţe definitive.

Participanţii la grupul de lucru ar trebui să reprezinte un eşantion al echipei constitutive, fie ei

clienţi externi sau angajaţi interni, conectaţi prin multiple site-uri şi legături.

Lor li se dă oportunitatea de a-şi exprima opiniile şi viziunile şi să le discute. Într-un grup de

lucru, spre deosebire de un workshop, nu există cerinţa de a obţine un consens în cursul
discuţiilor sau, pentru grup, de a-şi însuşi anumite decizii luate sau soluţii identificate.

5.2.5 Scenarii

Analiza scenariilor este, în esenţă, o poveste despre sarcini sau tranzacţii. Valoarea acestei
metode este că ajută analistul care este nesigur în privinţa a ceea ce este necesar pentru un proces
de afaceri sau sistem, vizualizându-le mai clar. Scenariile sunt, de asemenea, utile când analizăm
sau reproiectăm procesele de afaceri. Un scenariu va stabili mulţimea de acţiuni care sunt iniţiate
de un eveniment de afaceri şi care trebuie completat pentru a obţine un rezultat de succes.

O definiţie a unui scenariu va include, de asemenea, definirea altor aspecte cum ar fi actorul
responsabil pentru precondiţiile şi postcondiţiile acţiunii etc.

Precondiţiile sunt caracteristice afacerii sau sistemului IT care trebuie să fie adevărate pentru ca
scenariul să înceapă. Postcondiţiile sunt caracteristici care trebuie să fie adevărate în urma
concluziei scenariului.

Unul dintre punctele tari ale scenariului este că el constituie un cadru pentru descoperirea
situaţiilor de excepţie care necesită căi alternative ce sunt urmate când se îndeplineşte o sarcină.
Trecerea de la un pas la altul constituie o oportunitate pentru a analiza ce se întâmplă sau este
adevărat. Această analiză deseori duce la aflarea de informaţii adiţionale sau cunoaştere tacită.
Din aceste motive, scenariile sunt extrem de utile în elicitarea cerinţelor şi anliza de business. În
plus, ele ajută analistul de afaceri să discute situaţii care sunt uşor de recunoscut pentru
utilizatori, deoarece ele sunt bazate pe ce se întâmplă în activitatea lor. Scenariile definite
constituie, de asemenea, o bază pentru dezvoltarea prototipurilor pentru definirea cerinţelor unui
sistem IT.

Avantajele şi dezavantajele scenariilor

Scenariile oferă avantaje semnificative analistului:

• Ele cer să se explice fiecare pas şi tranziţia dintre paşi, având drept rezultat evitarea
omisiunilor;

• Metoda de dezvoltare pas cu pas ajută să se evite uitarea unor elemente şi multe dintre
problemele cunoaşterii tacite sunt abordate.

• Ele sunt dezvoltate utilizând o metodă “top-down”, începând cu un scenariu general şi

apoi rafinându-l pe acesta prin adăugarea de detalii. Aceasta ajută utilizatorul să
vizualizeze toate soluţiile posibile şi să elimine incertitudinea.

• Ele constituie o bază pentru dezvoltarea de prototipuri.

• Scenariile definite sunt utilizate pentru acceptarea scripturilor de test.

• Dezavantajele scenariilor sunt că ele pot fi mari consumatoare de timp în cursul

dezvoltării lor şi pot deveni foarte complexe, în special atunci când există mai multe
alternative. Dacă se întâmplă acest lucru, va fi mult mai uşor să fie dezvoltate scenarii
dacă fiecare alternativă este considerată un scenariu separat.

• Figura 5.4 arată o metodă be bază de dezvoltare a scenariilor.

Ea include următorii paşi:

• Identificarea sarcinii sau interacţiunii ce va fi modelată ca un scenariu şi evenimentul de

business care determină ca interacţiunea să aibă loc.

• Identificarea paşilor care vor fi efectuaţi în cursul progresului obişnuit al interacţiunii şi

fluxul de la aceşti paşi.

• Definirea condiţiilor de control care guvernează trecerea de la un pas la altul – condiţiile

care trebuie să fie îndeplinite pentru a urma secvenţa tipică de paşi.

• Identificarea drumurilor alternative care vor fi necersare pentru a identifica situaţiile în

care condiţiile controlate nu se întâlnesc.

Metoda stabileşte un drum obişnuit pentru scenariu care nu presupune complicaţii, cu toate
funcţionând ca de obicei. Acest drum este adeseori cunoscut sub denumirea de scenariu “happy
day”. Scenariile sunt puternice atunci când elicitează informatia, deoarece ele sparg scenariile
obişnuite punând întrebarea ”Ce este necesar să se întâmple pentru a continua pe acest drum?” şi
“În acest punct, ce ar putea să se întâmple în loc de asta?”

Odată ce alternativele au fost descoperite, analistul poate pune atunci întrebarea: “Ce ar putea fi
făcut dacă aceast lucru se întâmplă sau este adevărat?”
Documentarea scenariilor

Un mod popular de a documenta scenariile este să se dezvolte descrieri ale cazurilor pentru a
susţine diagramele de caz. Această tehnică este o parte a metodei UML şi este o metodă textuală.
Totuşi, există un număr de metode grafice de documentare a scenariilor, cum ar fi: diagrame de
activitate, modele ale sarcinilor şi diagrame de arbore decizionali.

5.2.6 Prototiparea

Prototiparea este o tehnică importantă pentru elicitarea, analiza, demonstrarea şi validarea

cerinţelor.

Analiştii constastă adeseori că stakeholderii afacerii nu cunosc ce doresc şi că este, în aceste

condiţii, dificil să defineşti cerinţele. Totuşi, poate fi foarte dificil să stabileşti cerinţele pentru
viitor fără să ai o idee asupra a ceea ce este posibil. Este mai uşor să revezi o soluţie sugerată şi
să identifici unde există erori sau probleme.

Prototiparea include construirea de simulări ale unui sistem pentru a-l prezenta utilizatorilor în
vederea creşterii înţelegerii despre cerinţele sistemelor.

Lucrul cu prototipurile pot ajuta utilizatorii afacerii să vizualizeze noul sistem şi deci dă acestora
o mai mare înţelegere asupra cerinţelor posibile. Există un şir de metode pentru a construe
prototipuri. Ele pot fi construite utilizând mediul de dezvoltare al sistemului organizaţiei
analizate astfel încât acesta să fie o oglindă exactă a viitorului sistem.

Prototiparea oferă o modalitate de a arăta stakeholderilor cum noile procese sau sistemul de
afaceri poate să lucreze şi constituie o bază concretă pentru evaluare şi discuţie. Dacă utilizatorii
afacerii au neclarităţi privind cerinţele lor, utilizarea unui prototip adeseori înlătură blocajele
gândirii şi poate determina o mai mare înţelegere şi claritate.

Alternativ, imagini de ecrane şi navigaţie pot fi construite utilizând pachete de programe

software de prezentare cum ar fi Microsoft PowerPoint sau pot fi desenate pe hârtie. O
modalitate rapidă, dar eficientă de formare a prototipurilor este să se se utilizeze flipcharturi,
creioane şi hârtie pentru a dezvolta prototipuri pe hârtie.

Aceasta va permite utilizatorilor să dezvolte ecrane, să identifice traiectorii de navigare, să

definească date care trebuie să fie inputuri sau să se refere la valorile specificate ale unor
parametri ai sistemului analizat. Această metodă poate fi utilizată pentru a dezvolta prototipurile
unui proces de afaceri.

Există o legătură puternică între scenarii şi prototipuri deoarece scenariile pot fi utilizate ca o
bază pentru dezvoltarea de prototipuri care demonstrează cum sistemul va accepta cerinţele
identificate în scenarii.
Prototiparea poate adeseori să ajute analistul să identifice cerinţe care nu au fost considerate de la
început.

Avantajele şi dezavantajele prototipării

Prototipurile sunt utile dintr-o varietate de motive, incluzând:

• să clarifice orice incertitudine asupra unei părţi a analizei şi să confirme ceea ce au înţeles
stakeholderii cu care s-a discutat;

• să ajute stakeholderii să identifice noi cerinţe pe măsură ce capătă o înţelegere mai bună
asupra sistemului şi a schimbărilor care sunt preconizate;

• să demonstreze validitatea noului sistem şi să eliciteze cerinţele de uzabilitate;

• să valideze cerinţele sistemului şi să identifice orice eroare;

• să constituie un mijloc de evaluare a traiectoriilor de navigare şi a performanţelor

sistemului.

Prototiparea are un număr de riscuri, multe dintre acestea putând fi evitate dacă se stabilesc clar
obiectivele şi se manageriază corect aşteptările managerilor. Riscurile prototipării includ:

• Ciclul de prototipare poate scăpa de sub control cu desfăşrarea unor iteraţii fără sfârşit.

• Dacă scopul prototipării nu a fost explicat clar, stakeholderii pot să creadă că se pot
mulţumi doar cu prototipul realizat, fără să mai aştepte elaborarea noului sistem de
afacericomplet şi gata de utilizare.

• Aşteptările stakeholderilor pot să crească fără ca acest lucru să fie necesar, astfel ca
prototipul să aibă în final aparenţa unui sistem sau performanţele acestuia. Acest lucru
sporeşte costurile analizei şi creşte timpul necesar obţinerii unor soluţii valide, fără să
aducă un spor de cunoaştere deoarece prototipul nu va putea să fie niciodată un substitut
al unui sistem complet şi corect analizat şi modificat pentru a realiza cerinţele stabilite.

METODE CANTITATIVE

5.3.1 Chestionare

Chestionarele pot fi utile dacă se doreşte să se obţină o cantitate limitată de informaţie de la un

număr de persone şi intervievarea acestora nu ar fi practică sau ar costa prea mult.

Totuşi, chestionarele sunt dificil de utilizat cu succes şi trebuie să fie proiectate atent pentru a
avea cât de cât succes.
Proiectarea cât mai bună a unui chestionar depinde de scopul său, dar există trei mari domenii
care trebuie luate în considerare:

• Sceţiunea initială

Aceasta este cea în care scopul chestionarului este explicat şi unde instrucţiunile de returnare
sunt date.

• Sceţiunea de clasificare

Aici se cer detalii despre respondent, ceea ce permite încadrarea informaţiilor obţinute în
categorii după criterii de analiză predefinite, cum ar fi: vârsta, genul sau vechimea în serviciu etc.

Dacă s-a decis ca chestionarele să fie completate anonim, poate deoarece conţin unele probleme
controversate, este important să fim siguri că respondenţii într-adevăr nu pot fi identificaţi prin
alte metode; altfel, încrederea în proces va fi pierdută şi nu vom obţine răspunsurile corecte.

• Secţiunea de date

Aceasta este capitolul unde principalul grup de întrebări sunt puse. Este vital ca aceste întrebări
să fie gândite atent şi utilizate fraze foarte clare. Ele nu trebuie să conţină ambiguităţi şi, ideal, să
permită pentru cele mai multe întrebări răspunsuri de forma da/nu, de accord/neutru/împotriva.
Este întotdeauna mai bine să structurăm întrebările, dacă este posibil, astfel încât şirul de
răspunsuri să fie aceleaşi pentru fiecare grup de întrebări.

Este necesar să analizăm rezultatele odată ce chestionarele au fost returnate.

Dacă există foarte multe întrebări, trebuie să fie construite proceduri automate de analiză a
răspunsurilor şi trage concluzii fără să facem prea multe interpretări. Întrebările trebuie să
prevadă răspunsuri neambigue astfel încât datele să poată fi colectate şi analizate corect. De
exemplu, dacă am întrebat “Aţi utilizat recent website-ul nostru?” şi cineva răspunde “Nu”,
acest lucru poate însemna că respondentul:

• Nu este interesat de produsele şi serviciile companiei şi deci nu a vizitat website-ul

• Nu ştie că există un website

• Nu este obişnuit cu utilizarea calculatorului şi deci niciodată nu l-a utilizat pentru a căuta
şi alte website-uri

• Ultima data a utilizat website-ul cu un an în urmă şi nu consideră acest lucru ca fiind

“recent”

Adevărul în privinţa chestionarelor este că oamenii găsesc 101 motive bune de a nu răspunde la
întrebări, cum ar fi:
 • Ei aruncă în mod accidental chestionarul la gunoi.

• Au fost în vacanţă când s-au completat chestionarele.

• Au fost foarte ocupaţi când au sosit chestionarele.

• Nu au realizat că au întrebări şi pe partea cealaltă, aşa că au completat doar jumătate

dintre ele.

Este foarte important ca secţiunea de început să fie stabilită în mod clar, la fel instrucţiunile
pentru returnarea lui şi, eventual, să prevadă stimulente pentru completare. Un început de
chestionar bine definit va ajuta pe respondent să înţeleagă de ce este importantă completarea
acestuia şi, drept rezultat, va creşte semnificativ volumul de chestionare care sunt returnate.

5.3.2 Înregistrări cu scopuri speciale

Această tehnică include cerinţa ca analiştii să păstreze o înregistrare privind o sarcină sau
element specific.

De exemplu, ei pot să păstreze o înregistrare cu cinci beţe despre modul în care s-au realizat
apelurile pe telefoane; aceasta poate aduce analistului informaţii despre problemele din cadrul
unui proces de afaceri şi dimensiunea acestor probleme.

Este dificil să-i faci pe oameni să utilizeze o astfel de înregistrare, de regulă ei uitând să
înregistreze de fiecare dată un eveniment când acesta apare şi completând numărul mai târziu.
Este important să se convingă oamenii să facă astfel de înregistrări, ceea ce va da o imagine mai
bună asupra modului în care îşi petrec timpul de-a lungul unei zile de muncă.

Principalele avantaje ale metodei sunt că se evită problemele asociate cu observarea şi este un
mijloc mai eficient de utilizare a timpului analistului.

Dacă oamenii păstrează astfel de înregistrări cu scopuri speciale, atunci este important să fie
satisfăcute două criteria:

• Oamenii acceptă să înregistreze evenimentele de bună voie. Ei pot face acest lucru dacă li
se explică avantajele unei astfel de tehnici şi li se arată că alternativa ar fi utilizarea unor
metode mai mari consumatoare de timp.

• Înregistrările trebuie să fie realiste şi să fie rezonabile în ce priveşte evenimentele ce

urmează să fie înregistrate.

5.3.3 Eşantionarea activităţii

Constituie o altă metodă cantitativă formată din observaţii şi poate fi utilizată atunci când este
necesară cunoaşterea modului în care oamenii împart timpul lor de muncă între un şir de
activităţi.
De exemplu, cât de mult timp este cheltuit pentru facturare în fiecare zi? Cât de mult timp se
utilizează pentru reglarea plăţilor? Cât de mult timp se cheltuieşte pentru sortarea plângerilor de
la client?

În situaţiile în care acurateţea este importantă, eşantionarea activităţii ar trebui să utilizeze cu

prioritate înregistrări cu scopuri speciale sau observarea. Un exerciţiu de eşantionare a activităţii
este realizat în cinci paşi:

• Identifică activităţile care vor fi înregistrate. Acestă listă trebuie să include o activitate
“nu face nimic”, care acoperă timpul petrecut pentru masă în timpul lucrului. Se poate
include de asemenea o activitate “neprevăzută” cum ar fi primul ajutor şi activitatea
responsabilului su securitatea muncii.

• Decide despre frecvenţa şi programarea lor, de exemplu când şi cât de des vor fi
făcute înregistrări privind activităţile eşantionate.

• Vizitează grupul de studiu la momentul când se decide şi se înregistrează fiecare

activitate a acestuia.

• Înregistrează rezultatele.

• După o perioadă stabilită, analizează rezultatele.

• Rezultatele obţinute printr-un exerciţiu de eşantionare a activităţii furnizează date

cuantificabile despre numărul de realizări ale unei activităţi pe zi, realizată de un grup
de studiu. Analizând cifrele de la o altă dată, cum ar fi cantitatea de date disponibilă,
putem să calculăm lungimea totală a timpului petrecut pentru acea activitate şi timpul
mediu de apariţie a activităţii considerate.

• Acestă informatie poate fi utilizată când dezvoltăm cazurile de afaceri şi evaluăm

soluţiile propuse. De asemenea, ele vor duce la alte întrebări, cum ar fi dacă ele indică
existenţa unei probleme oriunde în cadrul procesului de afaceri.

• 5.3.4 Analiza documentelor

• Analiza documentelor include revederea eşantioanelor de documente pentru a descoperi

informaţia despre o organizaţie, un proces sau sistem de afaceri. Pentru fiecare document,
se va urmări în analiză următoarele domenii:

• Cum este completat documentul?

• Cine completează documentul?

• Există o validare sau un control al documentului?

• Cine utilizează documentul?

 • Cum este documentul utilizat?

• Cât de mulţi sunt cei care îl utilizează sau produc?

• Cât timp este documentul reţinut de organizaţie şi în ce formă?

• Care sunt detaliile informaţiei cuprinsă în document?

• Unde este informaţia sau datele obţinute?

• Există alte forme utilizate în organizaţie pentru aceleaşi articole de date?

• Analiza documentelor este utilă pentru a suplimenta alte tehnici cum ar fi interviul,
workshopul şi observarea. Eşantioane de documente completate sau printuri de sistem
ajută să ofere o imagine mai clară a modului în care organizaţia lucrează în acel domeniu,
procesele care sunt urmate şi articolele cheie de informaţie utilizate pentru a efectua
activităţile de afaceri.

DOCUMENTAREA SITUATIEI DE AFACERI CURENTE

În timp ce analiza situaţiei de afaceri curente merge înainte, analistul va fi necesar să înregistreze
ceea ce a găsit astfel încât să ajungă la o înţelegere a şirului de elemente şi nevoi ale afacerii.
Rapoarte de întâlniri vor fi produse pentru fiecare interviu sau workshop şi în continuare se
prezintă cinci tehnici diagramatice utilizate în investigarea şi analiza situaţiei. Aceste tehnici
ajută analistul să înţeleagă informaţia care a fost obţinută şi să găsească cauzele rădăcină ale
oricărei probleme.

5.4.1 Imagini bogate

Tehnica imaginilor bogate este una dintre cele cinci care pot să ofere o viziune asupra întregii
situaţii de afaceri. În tmp ce metodele de modelare cum ar fi modelarea datelor sau proceselor
prezintă o reprezentare clară a unui aspect specific al sistemului de afaceri, imaginile bogate
arată toate aspectele.

Tehnica nu are o notaţie fixată, dar permite analistului să utilizeze orice simbol sau adnotaţii care
sunt relevante şi utile.

Din acest motiv, o imagine bogată poate arăta caracteristici umane ale situaţiei de afaceri şi poate
să reflecte domenii cum sunt cultura organizaţiei. Multe problem ale sistemelor de afaceri
curente pot să provină din activităţi umane cum ar fi executarea unor sarcini decât să fie cauza
unor proiectări de procese greşite sau a utilizării unor sisteme IT neadecvate.

Pot să existe diferite puncte de vedere, neînţelegeri, stress pentru multe sarcini, diferenţe
personale între colaboratori, nesatisfacţii cu managementul sau frustări privind resursele
neadecvate. Oricare dintre aceşti factori pot să împiedice performanţa în realizarea unei sarcini,
dar modelele de analiză tradiţională nu vor fi capabile să le înregistreze.

O imagine bogată permite analistului să documenteze toate aspectele culturale şi umane ca şi

fluxul proceselor şi informaţiei utilizate.

Înţelegerea naturii acestei tehnici permite analistului să reprezinte infrormaţia culeasă într-o
reprezentare pictorială simplă. Forţa acesteia este că procesul de construire a imaginii bogate
ajută analistul să-şi formaze o imagine mentală a situaţiei şi să vadă conexiunile dintre elemente.
Imaginea bogată poate, de asemenea, să fie îmbogăţită în continuare pe măsură ce mai multă
informaţie despre situaţie este colectată.

Figura 5.5 reprezintă un exemplu de imagine bogată pentru un sistem de afaceri denumit
TrentCars Garage.

5.4.2 Hărţi ale minţii

Hărţile minţii sunt un mijloc util pentru sumarizarea unei mulţimi de informaţii într-o formă
vizuală simplă care dezvăluie conexiunile dintre diferite idei şi concept. Ele constituie un mijloc
de structurare şi organizare a informaţiei în care, la fel ca în imaginile bogate, se reprezintă toate
elementele care au fost descoperite despre situaţia analizată. Sistemul de afaceri sau problema
considerată este reprezentată în centrul diagramei cu principalele elemente arătate la primul nivel
al ramurilor radiind din punctual central. Fiecare dintre aceste ramuri este etichetată, utilizându-
se cât mai puţine cuvinte posibile, pentru a indica natura domeniului sau articolului particular.

Ramurile pot reprezenta procese particulare cum ar fi echipamente şi sisteme utilizate, relaţiile
dintre personalul care executăactivităţile etc. Aceste ramuri pot atunci să susţină ramurile de
nivel al doilea care sunt corespunzătoare unor domenii mai detaliate pentru fiecare aspect al
situaţiei.

De exemplu, ramura corespunzătoare echipamentelor şi sistemelor arată probleme cu

echipamentele de procesare şi fotocopiere şi erori cheie ale sistemelor IT.

O hartă a minţii ajută structurarea informaţiei obţinute într-o mulţime de conexiuni

recognoscibile şi transformabile. Hărţile minţii sunt extreme de utile în a-l ajuta pe analist să-şi
ordoneze gândurile sale şi ei le utilizează foarte bine atunci când sunt conectate cu imaginile
bogate.

Harta minţii din figura 5.6 pentru TrentCar Garage legată cu imaginea bogată care este arătată în
figura 5.5.
5.4.3 Modele ale proceselor de afaceri

Pentru a înţelege în ce mod un proces este realizat, este util să construim un model al procesului
de afaceri, care arată toate sarcinile realizate într-un proces, actorii responsabili pentru
realizarea acestora şi fluxul din cadrul procesului. Aceste modele sunt uşor de desenat şi
stakeholderii din afacere le găsesc accesibile, astfel că ei dispun de un mijloc bun de comunicare
între analist şi personalul din cadrul afacerii. Modelele de proces ale afacerii sunt, de asemenea,
utilizate în realizarea diagnosticului, deoarece ele ajută la identificarea problemelor cum ar fi
întârzieri, locuri înguste şi sarcini duplicate.

5.4.4 Hărţi spaghetti

O hartă spaghetti este o tehnică diagramatică care este utilizată pentru a arăta mişcarea şi
interacţiunile dintre stakeholderi când realizează o sarcină particulară sau sunt parte a unui
proces. Ele sunt denumite hărţi spaghetti deoarece atunci când se reprezintă mişcările pe
diagramă se crează fire asemănătoare unor spaghetti cu liniile trecând înainte şi înapoi, fără nici
un proiect sau intenţie anterioară.

Hărţile spaghetti pot fi desenate în cursul unei sesiuni de observaţie, reprezentând mişcările
utilizatorilor de-a lungul unei camere sau pentru a utiliza echipamentul cum ar fi imprimante sau
fotocopiatoare.
Figura 5.7 arată o hartă spaghetti desenată în timp ca este observat un funcţionar din
departamentul de service al garajului, verificând repararea unei maşini şi alocând o maşină de
rezervă pentru client. Deşi are un calculator pe biroul său, ea are nevoie să utilizeze printerul,
fotocopiatorul, un dulap de arhivare şi o hartă aflată pe perete pentru a-şi realiza sarcina. Poziţia
sa pe hartă este similară cu cea din biroul real. Este uşor de văzut că în decursul zilei,
fucnţionarul accesează diferite echipamente, unele de mai multe ori. Acestă diagramă reprezintă
o persoană care execută o sarcină obişnuită, aşa că scopul de a creşte eficienţa acestei persone în
executarea sarcinii este clar.

Este interesant de observant ca o diagramă de acest tip nu va descrie mişcările fizice ale unui
actor care execută o sarcină, astfel că nu poate oferi sugestii de îmbunătăţire. Două diagrame
împreună ajută la identificarea scopului de îmbunătăţire a procesului.

5.4.5 Diagrame Fishbone

Unul dintre obiectivele principale ale investigaţiei şi modelării unui sistem de afaceri este să se
identifice unde sunt probleme şi să se descopere cauzele lor ascunse. Unele pot fi evidente sau
stakeholderii pot fi conştienţi asupra cauzelor rădăcină ale acestor probleme. Totuşi, uneori ele
sunt doar simptome care sunt stabilite de stakeholderi datorită cauzelor care s-au dovedit dificil
de izolat.

Diagrama fishbone este o tehnică de analiză a problemei, proiectată pentru a ajuta să se înţeleagă
cauzele ascunse ale unui proces ineficient sau ale unei probleme de afaceri. Este similară cu o
hartă a minţii în anumite puncte, dar scopul său este strict de diagnostic. Tehnica a fost inventată
de Dr. Kaoru Ishikawa (1990) şi uneori aceste diagrame mai sunt denumite Diagrame Ishikawa.
Tehnica este, de asemenea, cunoscută şi sub numele de analiza cauzelor rădăcină. Numele
problemei este documentat într-o cutie în partea dreapta a diagramei.

Întinzându-se în cutie de la stânga paginii se află scheletul peştelui. Radiind în sus şi jos din acest
schelet apar oasele, acestea sugerând domenii posibile pentru cauzele problemei.

Un număr de metode pot fi utilizate pentru etichetarea oaselor:

• cei patru M: munca, maşinele, măsurile şi metodele;

• o alternative la cei patru M: munca, maşinile, materialele şi metodele;

• cei şase P: people, place, processes, physical evidence, product/service şi performance

measures. (oameni, locuri, procese, evidenţa fizică, produs/service şi măsuri ale
performanţei).

Aceste categorii ajută deoarece ele denumesc domenii care au fost recunoscute ca sursă de
ineficienţă în multe sisteme de afaceri. În practică adeseori considerăm un şir de categorii şi
putem combina cele mai relevante elemente din metodele de mai sus, sau chiar să definim unele
categorii care sunt relevante într-un proiect dat. Ca şi în cazul hărţilor minţii, oasele au multe
elemente de detaliu asociate cu ele.

Fiecare categorie de-a lungul unui os este examinată şi factorii din cadrul acelei categorii care
pot afecta problema de afaceri sunt listaţi. Diagrama rezultată seamănă cu oasele unui peşte şi de
aici diagrame fishbone.

Poate fi necesar să se utilizeze o varietate de tehnici de investigaţie pentru a descoperi cauzele

problemei. Workshopuri pe aceste teme pot fi utile, în particular dacă categoriile identificate pe
diagramele fishbone ajută oferind o structură pentru discuţiile în cadrul workshopurilor. Odată ce
diagrama a fost completată, putem analiza rezultatele văzând care sunt cauzele cheie ale
problemelor.

Acestea sunt articole care sunt listate de mai multe ori, deoarece acestea este probabil să aibă cel
mai mare impact asupra situaţiei. Ele trebuie considerate pentru o acţiune rapidă în vederea
corectării anumitor elemente imediat.

5.5 JURNALUL NEVOILOR AFACERII

O dată ce cauzele principale ale unei probleme au fost identificate, putem începe să considerăm
cum problema poate fi rezolvată şi aceasta poate conduce la identificarea unor cerinţe ale afacerii
de nivel mai înalt. Deşi multe eforturi ale analizei de afaceri vor fi făcute pentru a produce un
document formal al cerinţelor, este important să documentăm şi aceste cerinţe iniţiale.

Un jurnal al nevoilor afacerii ajută să ne asigurăm că tot ceea ce am găsit în această etapă
timpurie este documentat şi nu se va pierde odată ce o mai detaliată activitate va începe.

Domeniile documentate în jurnalul nevoilor afacerii includ:

• nevoile cheie întâlnite în orice nou proces sau sistem: de exemplu, o cerinţă ca clienţii să
aibă un punct de contact pentru orice cumpărare sau comandă de produse;

• cerinţe de înalt nivel legate de funcţionalitatea oricărei soluţii IT: de exemplu,

posibilitatea de acces la toate informaţiile înregistrate detaliat despre fiecare client;

• elemente care trebuie rezolvate: de exemplu, nevoia de a elimina dependenţa de un

anumit membru al personalului;

• etichetarea unor noi facilităţi care trebuie prevăzute de soluţie: de exemplu, păstrarea
informaţiei ad hoc despre cererile clienţilor.

Cerinţele de nivel înalt cum ar fi cele listate mai jos vor emerge din investigaţia sistemului de
afaceri şi trebuie să fie păstrate în aşa fel ca să nu fie uitate.
Mai târziu ele vor fi analizate şi definite în mare detaliu, dar acest lucru nu este cerut la acest
punct.

Un exemplu de jurnal al nevoilor afacerii este arătat în tabelul 5.1

ANALIZA SI MANAGEMENTUL STAKHOLDERILOR

Managementul efectiv al stakeholderilor este de importanţă absolută în succesul unui proiect de
analiză a afacerilor.

Cunoscând cine sunt stakeholderii şi înţelegând la ce se aşteaptă aceştia de la proiect şi de la

soluţia furnizată sunt vitale dacă aceştia rămân implicaţi şi susţin pe toată durata de desfăşurare
proiectul.

Unul dintre motivele de bază pentru care unele proiecte de analiză nu reuşesc sau nu pot fi
aplicate complet este un management slab al stakeholderilor.

Echipa de proiect care nu recunoaşte importanţa, sau chiar existenţa unui stakeholder cheie şi
ceea ce poate acesta pentru a sprijini proiectul este constant frustată. Pe de altă parte, dacă
adevăraţii stakeholderi sunt identificaţi şi manageriaţi corect, multe obstacole pot fi înlăturate din
calea realizării proiectului de analiză a afacerii.

De fapt, multe dintre activităţile de management a stakeholderilor încep înainte de începerea

proiectului propriuzis de analiză a afacerii – în cursul declanşării şi iniţierii – şi aceste activităţi
trebuie revizuite constant pe toată durata de desfăşurare a proiectului.

Paşii principali urmaţi sunt cei reprezentaţi în figura 6.1.

Principala responsabilitate pentru managementul stakeholderilor revine, desigur, managerului
de proiect, deşi într-un proiect de analiză a afacerilor acest rol poate fi asumat de către unul
dintre analişti. Totuşi, toţi membrii echipei proiectului au roluri importante de jucat, în
identificarea stakeholderilor, în a-i ajuta să înţeleagă nevoile lor şi în a-i ajuta să formuleze
aşteptările pe care le au de la proiect.

CATEGORII SI IDENTIFICAREA STAKHOLDERILOR

Primul pas în managementul stakeholderilor este să se afle cine sunt stakeholderii. O bună
definiţie în acest sens este că un stakeholder este “oricine are un interes în, sau poate fi afectat
de elementele luate în considerare în proiect”.

Aceasta însemna, mai mult sau mai puţin, că oricine este afectat de proiect sau poate fi în poziţia
de a-l influenţa este un stakeholder.

Desigur, fiecare proiect va avea propriul său grup distinctiv de stakeholderi, determinat de natura
proiectului şi de mediul în care acesta are loc.

Totuşi, putem identifica câteva categorii generice de stakeholderi care pot fi aplicate pentru
majoritatea proiectelor (vezi figura 6.2).
 • Clienţii

Acestia sunt oameni sau organizaţii pentru care organizaţia noastră furnizează produse şi servicii.

Ei sunt stakeholderi deoarece orice facem pentru a schimba în organizaţia noastră are efect
potential asupra lor. Trebuie să considerăm în ce mod schimbările sunt orientate astfel încât să nu
fie pierduţi clienţi pe care dorim să îi reţinem. Poate fi util ca acestă categorie să fie împărţită în
mai multe subcategorii, astfel încât să avem o imagine mai detaliată asupra stakeholderilor. De
exemplu, îi putem clasifica în:

• Mari sau mici

• Obişnuiţi sau ocazionali

• En gross şi detailişti

• Corporaţii sau privaţi

• Comerciali sau din sectorul public

• Civili sau militari

 • Interni sau externi.

• Partenerii

Aceştia sunt organizaţii care lucrează împreună cu organizaţia noastră, de exemplu pentru a oferi
servicii de specialitate companiei. De exemplu, se poate considera partener o organizaţie care
oferă servicii de call-center pentru promovarea produselor realizate de companie.

• Furnizorii

Aceştia furnizează organizaţiei noastre bunuri şi servicii care sunt necesare pentru realizarea
producţiei. Din nou, aceşti stakeholderi pot fi divizaţi în:

– Majori sau minori;

– Obişnuiţi sau ocazionali;

– Interni sau externi.

Furnizorii sunt stakeholder deoarece ei sunt interesaţi de modul în care vom face afaceri cu ei, ce
se doreşte să se cumpere, cum se plăteşte etc.

Multe soluţii au efect de schimbare a relaţiilor cu furnizorii organizaţiei, ca şi cele care afectează
clienţii, de aceea schimbările este necesar să fie făcute astfel încât să fim siguri că ele au
rezultate reciproc benefice.

• Competitorii

Competitorii concurează cu organizaţia noastră pentru a face afaceri cu clienţii şi deci au un

interes deosebit în schimbările care se fac în organizaţie. Trebuie să considerăm care ar fi reacţia
acestora şi dacă ei ar putea, de exemplu, să blocheze iniţiativa noastră sau să producă un anumit
tip de contra-propunere.

• Reglementatori

Multe organizaţii sunt acum subiect de reglementare sau control, fie prin statutul lor fie datorită
reglementărilor pentru industria din care fac parte. De exemplu, organizaţiile din domeniul
energiei sunt reglementate în privinţa preţurilor.

• Proprietarii

Pentru afacerile comerciale, proprietarii sunt chiar cei care deţin în proprietate direct
organizaţiile. Afacerea poate fi, în termeni legali, un singur comercial sau un parteneriat.
Alternativ, poate să fie o companie cu răspundere limitată, în care caz proprietarii sunt
stakeholderii. Pentru companiile publice cu răspundere limitată, majoritatea părţilor sunt deţinute
de instituţii cum ar fi companii de investiţii şi fonduri de pensii, astfel că managerii unor astfel de
portofolii de părţi devin proprietarii următori.

• Angajaţii

Oamenii care lucrează în organizaţie clar că au un interes în modul în care funcţionează acesta şi
în schimbările care vor fi făcute. În firmele mici angajaţii pot fi priviţi ca stakeholderi individuali
de drept, dar în marile companii ei pot fi consideraţi ca un grup. Uneori angajaţii aparţin
sindicatelor, ai căror oficiali devin, de asemenea, stakeholderi.

• Managerii

În sfârşit, avem managerii profesionişti ai organizaţiei, aceea pe care direcţia schimbării acesteia
îi interesează. În organizaţiile mari există mai multe nivele de manageri, fiecare formând un grup
aparte de stakeholderi, de exemplu:

– Managerii superiori;

– Managerii de nivel mediu;

– Managerii junior;

– Supervizorii direcţi.

Este greşit să se presupună ca managerii superiori au aceleaşi interese ca cei juniori, ei fiind
afectaţi în mod diferit de schimbările care vor fi efectuate în organizaţie.

• Alţi stakeholderi

Desigur că există şi alte grupuri de stakeholderi. De exemplu, asigurătorii organizaţiei pot fi

interesaţi de schimbările preconizate în măsura în care acestea prezintă riscuri pe care ei le
acoperă prin polite de asugurare. La fel, poliţia poate fi considerată în acestă categorie de
stakeholderi, având în vedere implicaţiile legale pe care le-ar prezenta unele acţiuni care decurg
din propunerile de schimbare.

Este important ca, în fiecare proiect, identificarea cât mai completă posibil a stakeholderilor să se
realizeze, deoarece altfel ar fi imposibil ca să se dezvolte şi să se implementeze strategii de
management efective pentru organizaţie.

ANALIZA STAKHOLDERILOR4Având identificaţi stakeholderii, următorul pas este să se evalueze

ponderea pe care aceştia o au în cadrul organizaţiei. Nici un stakeholder nu poate fi ignorat complet,
dar metoda de abordare a fiecăruia va diferi, depinzând de nivelul de interes în proiect şi de puterea sau
de influenţa pe care le au, ceea ce determină abilitatea lor de a susţine sau a se împotrivi proiectului.

O modalitate simplă de a analiza stakeholderii este să se utilizeze grila de putere/interes

reprezentată în figura 6.3. În utilizarea acestei grile este important să se reprezinte stakeholderii
acolo unde se află ei în realitate şi nu unde ar putea fi ei. Putem apoi explora strategiile de
management ale acestora în poziţiile pe care le au sau posibil pentru deplasarea lor în alte poziţii,
care pot fi mai avantajoase pentru succesul proiectului de analiză a afacerilor.

STRATEGII DE MANAGEMENT ALE STAKHOLDERILOR

Există, desigur, un număr infinit de poziţii care ar putea fi ocupate în grila de putere/interes, dar
este probabil suficient aici să considerăm nouă situaţii de bază ca în Figura 6.4.

6.3.1 Nu există interes şi nici putere/influenţă

Există stakeholderi care nu au nici un interes direct în proiect şi nici o putere reală pentru a
influenţa mersul proiectului. Din raţiuni practice, ei pot fi ignoraţi în ce priveşte elementele de zi
cu zi din proiect şi este necesar ca să nu fie prevăzute eforturi specifice pentru analiza acestora.

Totuşi, dacă aceşti stakeholderi îşi vor modifica poziţiile în grilă, este posibil ca să existe o
dorinţă de a fi informaţi asupra evoluţiei lor – poate prin metode care se ocupă de astfel de
anunţuri, cum ar fi newsletterul organizaţiei.
6.3.2 Un interes mare, dar lipsă de putere/influenţă

Aceste grupuri de stakeholderi pot fi foarte greu manageriate efectiv deoarece, deşi pot fi direct
afectate de o schimbare în proiect, ele sunt lipsite de putere să-l orienteze într-un anumit mod sau
într-o anumită direcţie. O astfel de frustrare poate duce la o rezistenţă pasivă la schimbare care,
deşi poate fi depăşită de puterea poziţională, poate conduce la întârzieri şi rezultate care nu sunt
optimale.

Strategia de management de bază recomandată aici este de a păstra aceşti stakeholderi informaţi
asupra a ceea ce se întâmplă şi, în special, asupra motivelor pentru care sunt propuse schimbările.

Totuşi, aceasta este o metodă destul de pasivă şi, în multe circumstanţe, trebuie depus mult efort
pentru a “vinde” proiectul. Aceasta poate fi făcut cel mai bine fiind cât mai cinstiţi posibil în
privinţa necesităţii de a promova schimbarea, dar insistând asupra aspectelor pozitive ale
schimbării sau asupra consecinţelor negative ale lipsei de schimbare şi promovând metode de
comunicare a progreselor înregistrate.

6.3.3 Un interes mare, mediu sau redus şi o anumită putere/influenţă

Acesta este iar un grup variat. El include unii stakeholderi cum ar fi managerii seniori sau medii
care au o anumită putere sau influenţă dar care, datorită intereselor lor, nu sunt direct afectaţi de,
sau nu sunt foarte preocupaţi de direcţia în care un proiect o ia. Reglementatorii pot, de
asemenea, să intre în acestă categorie, ei dorind să fie implicaţi doar dacă unele reguli ar fi
posibil să fie încălcate, în acel moment putând avea o anumită iniţiativă. Grupul poate, de
asemenea, să includă oameni cu interese mai mari în proiect dar, din nou, doar o anumită putere
sau influenţă pot să exercite.

Cea mai bună metodă faţă de aceşti oameni este să fie păstraţi ca suporteri ai proiectului, posibil
prin comunicări frecvente, pozitive cu ei, dar căutând să-i implicăm cât mai mult în proiect.

6.3.4 Nu există interes dar o putere/influenţă mare

Aceşti stakeholderi sunt, probabil, managerii seniori care, pentru un motiv sau altul, nu au un
interes direct în proiect. Acesta se poate intampla deoarece proiectul este prea mic sau
neînsemnat pentru ei sau se desfăşoară într-un domeniu în care ei nu sunt interesaţi; directorul de
marketing al grupului, de exemplu, probabil nu se va preocupa de un proiect care are în vedere
anumite afaceri cu furnizorii. Din astfel de raţiuni, astfel de stakeholderi pot fi ignoraţi, dar acest
lucru are anumite riscuri. Directorul de marketing menţionat, de exemplu, poate să devină
interest de afacerile cu furnizorii dacă aceasta este legat de calitatea materialelor pe care direcţia
de marketing le utilizează într-o campanie publicitară. Astfel, dacă situaţii de acest gen apar,
atunci este de preferat să existe comunicare direct cu astfel de stakeholderi, eventual prin
întâlniri unu-la-unu, pentru a ne asigura că ei nu încep să se preocupe de anumite aspecte ale
proiectului sau chiar să devină adversari ai acestuia.

În anumite situaţii, este posibil ca să se dorească să fie încurajaţi pentru a creşte interesul
stakeholderilor influenţi, de exemplu dacă simţim că sprijinul lor va ajuta la atingerea
obiectivelor proiectului. Unde este cazul, este necesar să se clarifice orice aspect al proiectului
care va avea un impact direct asupra domeniului de interes al stakeholderului; aceasta prin
discuţii directe care, de cele mai multe ori, vor lua forma unor întâlniri.

6.3.5 Un anumit interes şi o mare putere/influenţă

Aceşti oameni au un anumit inters în proiect – probabil un inters indirect cauzat de faptul că
proiectul se realizează în interiorul sau afectează o parte a organizaţiei pe care o conduc – şi au o
mare putere. Strategia de management a stakeholderilor, în acest caz, este să fie păstraţi
mulţumiţi, astfel încât ei să nu simtă nevoia de a da o prea mare importanţă proiectului.

În alte circumstanţe, totuşi, strategia poate fi exact opusă: să facem stakeholderii de acest tip mai
implicaţi în proiect. De exemplu, dacă directorul financiar al organizaţiei poate fi influenţat să fie
mai activ implicat în proiect, acestă implicare va fi întotdeauna o forţă puternică pentru succes,
deoarece directorul poate uşura obţinerea de resurse care, altfel, ar fi dificil de obţinut.

6.3.6 Un mare interes şi o mare putere/influenţă

Există câţiva jucători cheie, oameni care sunt interesaţi în proiect şi, de asemenea, au puterea de
a face proiectul să meargă, sau nu. Deseori jucătorii cheie sunt manageri ale funcţiilor direct
afectate de proiect. Iniţial, este important ca să determinăm dacă stakeholderii cheie individuali
au atitudini pozitive sau negative faţă de proiect. Dacă ei au o atitudine pozitivă atunci
entuziasmul lor trebuie să fie susţinut, în special în perioade mai dificile de lucru la proiect.

Este, de asemenea, important să apreciem preocupările şi opiniile stakeholderilor cheie şi acest

lucru este necesar să fie luat în considerare atunci când se face orice recomandare. De exemplu,
dacă unul dintre stakeholderii cheie are o anumită soluţie în minte, este important să cunoaştem
acest lucru cât mai curând posibil pentru a ne asigura că, mai târziu, acestă soluţie este evaluată
ca una dintre opinii. Este, de asemenea, vital ca stakeholderii cheie să înţeleagă progresul realizat
de proiect şi de ce unele decizii sunt adoptate.

Aceştia sunt oamenii cărora le vor fi prezentate recomandările finale şi care vor lua deciziile
finale. Ei trebuie informaţi permanent la toate stadiile proiectelor, astfel încât nici o recomandare
să nu îi şocheze. Aceşti jucători cheie care sunt înclinaţi să aibă atitudine negative faţă de proiect,
trebuie să fie manageriaţi în diferite moduri, depinzând de circumstanţe.

6.3.7 Indivizi şi grupuri de stakeholderi

Un client individual poate să nu fie interesat, să spunem, de un supermarket sau de un lanţ de

supermarketuri. Totuşi, dacă un astfel de client scrie la ziare, organizează proteste sau adresează
plângeri către oficiile de protecţie a consumatorilor, el poate să capete puteri considerabile care
depăşesc puterea lui aparentă. O astfel de putere a oamenilor poate să producă daune însemnate
sau chiar mari preocupări şi să necesite luarea unor măsuri costisitoare pentru a corecta greşelile
din proiect. Un exemplu clasic este cel al Companiei Coca-Cola care a fost obligată să
reintroducă băutura tradiţională atunci când, în dorinţa de a oferi un nou sortiment de Cola pe
piaţă, s-a confruntat cu o adevărată revoltă a clienţilor împotriva noii reţete de băutură.

Similar, angajaţi individuali pot fi marginalizaţi de o organizaţie, dar ei să fie membri ai unui
sindicat care să aibă capacitatea de a influenţa organizaţia respectivă.

6.3.8 Rezumat al strategiilor de management al stakeholderilor

Strategiile de bază pentru managementul stakeholderilor sunt rezumate în Figura 6.4.

Totuşi, stakeholderii individuali nu se potrivesc perfect celor nouă categorii şi metodele

manageriale aplicate de analiştii de afaceri trebuie să-I încadreze într-una sau alta dintre acestea.

De asemenea, cum vom discuta în următoarea secţiune, stakeholderii nu rămân în aceeaşi

categorie tot timpul şi astfel calea pe care ei vor fi direcţionaţi trebuie să fie adaptată în mod
corespunzător.

MANAGEMENTUL STAKHOLDERILOR
Poziţiile stakeholderilor pe grila din figura 6.4 nu este necesar să rămână la fel pe toată durata de
viaţă a proiectului. În mod obişnuit , un manager poate să fie promovat de la o situaţie intereres
mare/putere redusă la una care îi permite să fie atât foarte interesat cât şi puternic.

Alternativ, un manager care a fost promovat într-o funcţie mai înaltă îşi poate pierde interesul în
proiect. Circumstanţele în care o organizaţie se poate schimba astfel încât managerii superiori
sunt mai interesaţi de proiectele IT duce la schimbarea poziţiei lor pe grilă. Sau un scandal cu un
competitor poate face ca un reglementator să devină interesat de organizaţie şi de proiectele sale.

Acesta înseamnă că analiza stakeholderilor trebuie să fie o activitate continuă de-a lungul
întregului proiect şi, în consecinţă, trebuie avut grijă de fiecare dată ce gândesc stakeholderii
privind rezultatele finale.

Echipa de proiect şi managerul de proiect ar trebuie să actualizeze constant poziţiile

stakeholderilor şi să reevalueze strategiile lor de management în mod corespunzător.

Odată ce poziţiile iniţiale ale stakeholderilor au fost reprezentate, un plan trebuie stabilit pentru a
spune ce trebuie făcut cu fiecare dintre stakeholderi şi ce metodă se va utiliza. O pagină
corespunzătoare fiecărui stakeholder trebuie făcută, sau, dacă dorim să avem o imagine asupra
poziţiilor tuturor stakeholderilor, se elaborează un spreadsheet cu coloane care au fiecare
următoarele capete de rânduri:

• Numele stakeholderului

Se pot trece aici şi date privind titlul actualei slujbe ca şi numele acesteia.

• Puterea/influenţa actuală

Pentru aceasta se foloseşte grila de putere/interes.

• Interesul actual

Se foloseşte, de asemenea, grila de putere/interes.

• Elemente şi interese

Aici se face un scurt rezumat al intereselor fiecărui stakeholder şi ceea ce credem noi că sunt
principalele sale legături cu proiectul.

• Atitudinea curentă

Aici se face o împărţire a stakeholderilor după următorii descriptori:

– Campion: va lucra în mod activ pentru succesul proiectului;

 – Suporter: este în favoarea proiectului dar nu va fi probabil foarte activ în
promovarea lui;

– Neutru: nu-şi exprimă opiniile fie în favoarea, fie împotriva proiectului;

– Critic: nu este în favoarea proiectului, dar probabil nu se opune în mod activ

acestuia;

– Oponent: va lucra în mod activ împotriva proiectului, pentru a-l întrerupe sau
deraia proiectul de la obiectivele sale;

– Frânar: va obstructiona orice progres, poate din raţiuni exterioare proiectului.

• Suport dorit

Aici se înregistrează ceea ce dorim în mod ideal de la stakeholder, poate utilizând o scală simplă
cu gradele: mare, mediu şi scăzut.

• Rol dorit

Putem dori să-l avem pe acest stakeholder implicat activ în proiect, poate ca sponsor sau un
membru al comitetului de conducere.

• Acţiuni dorite

Ce dorim să facă stakeholderul, dacă el ar fi implicat deplin în progresul proiectului.

• Mesaje de transmis

Se trec aici principalele mesaje ce urmează să fie transmise stakeholderului pentru a-l determina
să devină ceea ce dorim de la el. De exemplu, putem să identificăm elementele de interes
particular pentru stakeholder. Mesajele sunt gândite pentru fiecare stakeholder în parte, ţinând
cont de preocupările şi poziţia acestuia.

• Acţiuni şi comunicări

Cea mai importantă parte a planului unde sunt definite acţiunile ce vor fi adoptate în privinţa
fiecărui stakeholder. O acţiune importantă este să-I menţinem informaţi în privinţa proiectului şi
progreselor înregistrate.

Alternativ, pot fi prevăzute şi metode mai active, de exemplu întâlniri cu stakeholderii, pentru a-I
mobiliza în sprijinul proiectului. Când o strategie de comunicare prevede că se doreşte
modificarea poziţiei stakeholderilor – poate pentru a-i încuraja pe unii să capete un interes mai
mare - atunci succesul acestei strategii trebuie evaluat şi aplicat, eventual, utilizând metode
specifice în cazul în care rezultatele dorite nu sunt atinse.

Am menţionat deja că stakeholderii cu un mare interes/o mare putere – jucătorii cheie- necesită
un management pozitiv, cum ar fi întâlniri frecvente pentru a fi siguri că ei deţin suficiente
informaţii despre proiect şi sunt mulţumiţi de modul în care sunt abordaţi de către echipa
proiectului.

VIZIUNILE STAKHOLDERILOR

Odată ce am identificat şi analizat diferiţi stakeholderi, putem începe să gândim asupra diferitelor
viziuni pe care aceştia le au asupra sistemului de afaceri aflat în analiză.

Este posibil ca stakeholderii să aibă perspective diferite asupra situaţiei şi să considere că atenţia
trebuie concentrată cu prioritate asupra unor domenii diferite. Este, de aceea, necesar să
considerăm perspectivele de afaceri ale stakeholderilor, deoarece ei pot să aibă un impact
semnificativ asupra proiectului şi să apară conflicte dacă nu luăm acest lucru în considerare.
Unul dintre punctele cheie este să înţelegem viziunile asupra lumii pe care le au diferiţii
stakeholderi, deoarece aceasta ajută să descoperim valorile şi priorităţile lor. Este util să
extindem acest lucru în cursul analizei până când avem o descriere în detaliu a perspectivelor de
afaceri ale stakeholderilor.

DEFINIREA IMPLICARII STAKHOLDERILOR-HARTILE RACI SI RASCI

Pe lângă decizia privind strategia de management pentru diferiţi stakeholderi, este foarte util să
considerăm, în cadrul proiectului de analiză a afacerii, sarcinile sau deliverabilele incluse şi să
ne întrebăm ce implicare are fiecare stakeholder în acestea.

O metodă simplă şi eficientă este să creem o hartă RACI cum se arată în figura 6.5.

O hartă RACI (Responsible, Accountable, Consulted and Informed) – mai des numită matricea
liniară a responsabilităţilor – listează principalele produse sau deliverabile din cursul analizei
şi implicarea fiecărui stakeholder în alcătuirea acestora. Acolo unde stakeholderul se
intersectează cu produsul de indică ce tip de implicare are acesta, adică:
• Responsable: Acesta este persoana sau rolul responsabil pentru crearea sau dezvoltarea
produsului sau efectuării sarcinii. În figura 6.5, de exemplu, un analist de afaceri este
responsabil pentru crearea notelor de interviu.

• Accountable: Acesta este persoana sau rolul care va răspunde de calitatea produsului sau
sarcinii. Sponsorul proiectului, de pildă, trebuie să fie ultima persoană care răspunde de
calitatea întregului proiect.

• Consulted: Acestă persoană sau rol furnizează informaţii care sunt intrări despre produs
sau sarcini. In figura 6.5 managerul senior, alţi actori din afacere şi expertul în domeniu
sunt consultaţi în cursul interviurilor sau workshopurilor.

• Informed: Aceşti stakeholderi sunt informaţi asupra unui produs sau sarcină, deşi ei nu
au o contribuţie directă la realizarea acestora. De exemplu, sponsorul proiectului are
dreptul să fie informat despre orice produs creat în cursul proiectului.

• O hartă RASCI, cum se arată în figura 6.6, utilizează o metodă similară, dar mai include
o categorie suplimentară, S, de la “Supportive”. Aceasta este utilizată atunci când o
 persoană sau rol va necesita asistenţa şi uneori resurse pe care persoana respective le
poate aloca. În figura 6.6 analistul de afaceri este reprezentat ca susţinând pe managerul
de proiect în crearea documentului initial al proiectului, iar administratorul bazei de date
susţine pe analistul de afaceri în dezvoltarea diagramei claselor.

• HARTA RASCI

MODELAREA SISTEMELOR DE AFACERI

Analiştii de afaceri încearcă să îmbunătăţească situaţiile de afaceri care sunt privite din anumite
motive ca fiind problematice. Ei încep prin a fi siguri că au o bună înţelegere asupra situaţiei pe
care o investighează, inclusiv asupra tuturor elementelor furnizate de stakeholderi.

Dar aceştia pot să aibă viziuni diferite, nevoi diferite, priorităţi diferite şi chiar motive
ascunse şi este important să înţelegem toate acestea foarte bine înainte de a trece la definirea
unui nou sistem de afaceri.

Analiştii de afaceri adeseori trebuie să aibă o viziune largă şi să stabilească cum o organizaţie –
sau o parte a acesteia – funcţionează pentru a-şi atinge obiectivele.

Tehnicile pentru a înţelege si modela “Cum” şi “Ce” face un sistem de afaceri sunt în
continuare abordate în acest capitol.
Înţelegerea opiniilor diferiţilor stakeholderi este extrem de relevantă pentru analiştii de afaceri şi
va influenţa tipurile de schimbări ale afacerii recomandate şi, în final, natura proceselor de
afaceri care sunt recomandate. Înainte de a prezenta modelul proceselor de afaceri este necesar să
avem o viziune clară asupra valorilor şi cerinţelor stakeholderilor privind implementarea
strategiei de afaceri a organizaţiei.

Vom utiliza această înţelegere pentru a dezvolta modele ale sistemelor de afaceri viitoare
dorite, pe care apoi le vom compara cu situaţiile reale curente.

METODOLOGIA SISTEMELOR SOFT

Checkland în 1981, continuând tradiţia ştiinţei şi gândirii sistemice, dezvoltată de lucrările unor
oameni de ştiinţă ca Stafford Beer (fondatorul Ciberneticii Manageriale), presupune că situaţiile
de afaceri ar trebui considerate ca sisteme.

El a arătat că multe dintre dificultăţile întâlnite în domeniu ar fi simplificate dacă presupunem că

un proces de afaceri este un sistem cu scopuri şi obiective bine definite. O astfel de abordare
sistemică necesită ca analistul să urmeze în continuare o metodă sistematică pentru a corecta
problemele şi a obţine astfel un sistem cu o funcţionare mai eficientă.

Acesta contrastează cu realitatea situaţiilor de afaceri, unde problemele sunt rareori bine definite
şi apar foarte multe diferenţe de opinii în ceea ce priveşte natura problemei de afaceri, lăsând la o
parte întrebarea dacă se pot determina în fiecare situaţie soluţii potrivite.

Ca o alternativă la metoda gândirii sistemice, Checkland a propus ceea ce se numeşte modelul

sistemelor soft (SSM), principalele caracteristici ale acesteia fiind reprezentate în figura 7.1.
Cum se arată în figura 7.1, SSM începe cu o investigaţie a situaţiei reale avută în vedere.
Checkland a propus o tehnică cunoscută sub denumirea de “imagine bogată” pentru a documenta
o astfel de situaţie.

Investigarea situaţiei este urmată de speculaţii despre diferite “viziuni asupra lumii”, fiecare
dintre acestea dând naştere la un sistem conceptual care poate influenţa viitorul situaţiei afacerii.

Aceste sisteme posibile pot fi atunci utilizate pentru a identifica oportunităţi de îmbunătăţire
când ele sunt comparate cu situaţia care există. Diferitele viziuni asupra lumii pot fi obţinute în
urma unor discuţii cu stakeholderii sau pot fi deduse de către analişti pe baza discuţiilor despre
situaţie.

În SSM fiecare viziune este dezvoltată şi formalizată sub forma unei propoziţii. Checkland
numeşte aceste propoziţii “definiţii rădăcină”, dar în prezent se preferă termenul de “perspectivă
a afacerii”. Diferiţi stackeholderi pot identifica diferite sisteme bazate pe credinţele şi valorile
lor privind domeniul de afaceri în discuţie.

Diferenţele între aceste sisteme pot fi considerate examinând modelele reprezentând sistemele şi
considerând unde ele se potrivesc, unde ele sunt în conflict unele cu altele sau unde există
diferenţe.

Acestă metodă poate conduce la dezvoltarea unui model consensual în care un sistem dorit
viitor este construit, acest model putând apoi să fie utilizat pentru a explora posibile îmbunătăţiri
ale situaţiei existente.

Un element important al gândirii sistemice a lui Checkland este că analistul de afaceri este
necesar să aibă în minte că sistemul cu toate componentele sale lucrează împreună şi are
caracteristici care nu sunt ale nici unei componente. Acest lucru este cunoscut sub numele de
“proprietăţi emergente”, un termen care reflectă faptul că întregul sistem este mai mult decât
suma tuturor părţilor sale componente (sinergie).

De exemplu, dacă considerăm un autoturism ca un sistem care ne permite să călătorim, mişcarea

sa de-a lungul unui drum corect cu o viteză corectă este o proprietate emergentă necesitând
motor, suspensie, direcţie, conducător auto şi un grup de alte părţi componente necesare pentru a
reuşi acest lucru. Motorul singur nu poate face singur nimic; orice parte componentă individuală
nu poate nici ea să facă acest lucru.

Analistul de afaceri trebuie să fie conştient de proprietăţile emergente ale sistemelor

analizate şi să le aibă în vedere atunci când face recomandări privind schimbările în afaceri,
deoarece aceste proprietăţi emergente pot fi dezirabile sau nu.

PERSPECTIVELE (OPORTUNITATILE) AFACERII

Punctul de plecare în identificarea şi analiza perspectivelor afacerii este analiza stakeholderilor.

Stakeholderii cheie trebuie întrebaţi cum văd ei afacerea, din perspectiva lor proprie, scopul şi
perspectivele părţii de organizaţie din care fac parte, ca şi scopul urmărit prin proiectul de
schimbare.

De exemplu:

• Angajaţii băncilor trebuie să urmărească nevoile clienţilor din sucursala unde sunt
angajaţi, să privească afacerea ca “un sistem care asigură clienţilor servicii rapide şi de
calitate, menţinând în acelaşi timp securitatea cashului”.

• Un manager de dezvoltare al afacerii din acelaşi domeniu poate percepe afacerea ca pe

“un sistem care încurajează clienţii prezenţi şi potenţiali să utilizeze facilităţile de
investiţii oferite de bancă”.

Se observă că funcţionarul bancar, fiind în relaţie directă cu clienţii, priveşte serviciile pentru
client ca fiind de importanţă particulară, în timp ce managerul priveşte dezvoltarea afacerii ca
fiind prioritatea principală. Putem analiza care dintre aceste două perspective este “adevărată”,
dar este probabil ca amândouă să fie şi, când se studiază sistemul de afaceri al băncii, analistul le
poate lua pe amândouă în considerare.

SSM oferă un cadru util pentru definirea şi analiza perspectivelor afacerilor, cunoscut sub
numele de metoda CATWOE.

Elementele mnemonicului CATWOE sunt:

• C = client: beneficiarul transformării, recipientul produsului final al sistemului sau

persoana sau grupul ce va primi serviciile.

• A = actor: cel ce este responsabil pentru executarea activităţilor de afaceri în scopul dat
de viziunea ce este considerată. Actorii pot fi în cadrul organizaţiei (cu alte cuvinte, ei
reprezintă rolurile joburilor) sau pot fi din afara organizaţiei, de exemplu partenerii de
afaceri, cum ar fi firmele de distribuţie sau furnizorii de soluţii IT.

• T = Transformare: activitatea care stă în centrul sistemului, transformarea inputurilor în

outputurile rezultate. Ea încapsulează procesele de afaceri centrale, care sunt efectuate
pentru transformarea unui input într-un output de valoare pentru client.

• W = Weltanschauung sau viziunea asupra lumii: o prezentare a convingerilor

individului despre organizaţie sau sistemul de afaceri sau, cu alte cuvinte, viziunile
oamenilor despre ce există şi ce se poate face.

• O = owner sau proprietar: persoana sau grupul de persone care iau majoritatea
deciziilor despre sistemul de afaceri, care poate schimba direcţia acesteia sau care poate
în cazurile extreme să decidă încetarea afacerii.
 • E = Environment: condiţiile şi regulile în care sistemul trebuie să opereze care sunt în
afara controlului proprietarului şi care trebuie să fie privit ca dat.

Analiza PESTLE constituie un mijloc de identificare a multor factori din mediu, după cum ştim
deja. Politicile de afaceri interne pot fi, de asemenea, relevante dacă ele sunt privite ca fiind fixe
şi neschimbătoare.

Să considerăm exemplul sistemului bancar cunoscut şi să-l analizăm utilizând CATWOE:

• Client: individ cu un cont la bancă sau la alte sucursale ale băncii, care vizitează banca
pentru a face o tranzacţie de cont.

• Actori: funcţionari bancari, staful back office şi managementul băncii.

• Transformare: mijloc de a face o schimbare într-o stare în care există clienţi care
necesită unul sau mai multe din varietatea de servicii bancare care satisfac clienţii ce au
solicitat serviciile respective. Aceasta încorporează servicii de cont ale băncii cum sunt
depozit cash şi depozit la termen, răspuns la interogarea contului şi întocmirea de ordine
de plată.

• Weltanschauung: clienţii continuă să opereze printr-o sucursală a băncii mai degrabă

decât la telefon sau pe Internet, deoarece ei apreciază serviciul personal şi contactul uman
şi găsesc o sucursală bancară convenabilă.

• Proprietar: managementul superior – posibil directorul de sucursală – al băncii. (Este

mai bine să identifici un individ decât un grup, din motive de claritate privind autoritatea
acestuia şi operativitatea în efectuarea operaţiilor bancare).

• Mediul : politicile guvernamentale de reglare bancară (P); criza bancară globală (E);
creşterea utilizării serviciilor online (S); transferul electronic de fonduri (T); atitudinea
reglementatorilor financiari (L) şi comportamentul protestatanţilor anti-capitalişti (E).

• Când utilizăm CATWOE este important să începem cu înţelegerea Weltansghauung-

ului sau viziunii asupra lumii, deoarece ea încapsulează convingerile care susţin restul
din CATWOE. După aceasta este util să definim transformarea şi clientul, şi apoi să
considerăm actorii, proprietarul şi mediul înconjurător.

• Uneori perspectivele de dezvoltate pentru stakeholderii cheie sunt atât de diferite încât
orice progres este imposibil. De exemplu, dacă un director al unei companii spune că el
preferă comerţul en gross, iar altul comerţul de detaliu, atunci este clar că va fi dificil să
mergem mai departe în analiză până când diferitele viziuni vor fi reconciliate sau un
anumit stakeholder va fi capabil să-i domine pe ceilalţi.

• Diferenţele se întâlnesc mai des atunci când se insistă asupra priorităţilor din cadrul unui
anumit domeniu al afacerii. În acest caz, implicaţiile perspectivelor stakeholderilor pot fi
 dezvoltate doar utilizând modele ale activităţii de afaceri şi acestea pot fi utilizate
considerând că organizaţia poate să fie supusă la anumite schimbări preconizate.

MODELE ALE ACTIVITATII DE AFACERI (BAM)

Un BAM este un “model conceptual” (termen utilizat de Checkland) care arată activităţile de
afaceri pe care ne aşteptăm să le aflăm în sistem, dându-se perspectiva afacerii de la care a fost
dezvoltat, pentru a atinge cu succes transformarea.

Dezvoltarea unui BAM necesită deci ca analistul să utilizeze atât abilitatea sa analitică, cât şi
gândirea creativă.

Este necesar să ignorăm - atât cât putem acest lucru – ce se va petrece în organizaţie acum şi, în
loc de aceasta, să considerăm ce ar putea fi prezent, bazându-ne pe perspectiva afacerii.

Deci un BAM dezvoltă perspectiva afacerii sau definiţia rădăcină, pentru a revela activităţile
care alcătuiesc sistemul avut în vedere de stakeholder.

Principiile care stau la baza realizării unui BAM sunt următoarele:

(1) Există un BAM pentru fiecare perspectivă de afacere.

(2) Un BAM separat este necesar pentru a descrie fiecare perspectivă. Aceasta va fi
transformat ulterior pentru a forma un model consensual, posibil acoperind toate perspectivele
relevante.

(3) BAM ajută în analiza unei situaţii de afaceri şi la identificarea îmbunătăţirilor posibile
ale acesteia.

(4) Modelul nu este preocupat de cine realizează activităţile sau unde sunt ele realizate.

Toate sistemele de afaceri pot fi descrise în funcţie de cinci tipuri de activităţi de afaceri şi de
dependenţele dintre ele:

– Activităţi de planificare;

– Activităţi premize;

– Activităţi realizate;

– Activităţi de monitorizare;

– Activităţi de control.

Acestea definesc regulile ce dictează tipul de resurse necesare şi modul în care aceste resurse vor
fi măsurate.
 • Activităţile de planificare

De exemplu, într-o companie oferind vacanţe de înaltă calitate clienţilor, activităţile de

planificare pot include decizia privind numărul de personal necesar şi calificările pe care ei ar
trebui să le aibă, deciziile privind politicile de marketing etc. În cadrul activităţilor de planificare,
aşteptările privind performanţa ar trebui, de asemenea, să fie stabilite. De exemplu, dacă se
identifică o activitate de planificare intitulată “decide privind cerinţele de personal”, atunci ne
vom aştepta ca această activitate să includă metrici (KPI) pentru numărul de personal şi cerinţele
de calificare.

Dacă Weltaschauungul pentru această organizaţie este bazat pe o cerinţă privind cererea
clienţilor de vacanţe de înaltă calitate, atunci aceasta ar putea afecta deciziile privind personalul.
Serviciile pentru clienţi sunt importante, ceea ce duce la necesitatea asigurării unui personal
suficient, astfel încât clienţii să nu aştepte să fie serviţi şi ca personalul să aibă calificări legate de
relaţiile excelente cu clienţii. Ne vom aştepta ca aceşti factori să se reflecte în ţintele de
performanţă.

• Activităţi premize

Acestea asigură ca resursele şi facilităţile necesare prin executarea activităţilor să fie obţinute şi
oferite. Resursele includ materii prime, infrastructura, personalul etc. Pentru compania de turism
de mai sus, acestea ar putea include recrutarea şi pregătirea personalului în calificări necesare,
atragerea clienţilor, negocierea preţurilor cu hotelurile etc. Activităţile de planificare vor
influenţa asupra modului în care activităţile premize sunt executate. De exemplu, ne vom aştepta
ca activitatea “recrutarea personalului” să ţină cont de deciziile de planificare asupra cerinţelor
stafului.

• Activităţi realizate

Acestea sunt legate direct de atingerea transformărilor descrise în perspectiva afacerii şi sunt, în
acelaşi timp, considerate ca activităţi primare pentru atingerea sarcinilor. Ele contribuie direct la
scopul sistemului de afaceri.

În compania de turism considerată transformarea cerută poate fi “acoperirea cererii potenţiale

de vacanţe de înalt nivel existentă pe piaţă”. Activităţile realizate vor susţine acest lucru prin
includerea de rezervări de vacanţe de înalt nivel şi oferirea de planuri de vacanţă detaliate.

• Activităţi de monitorizare

Aceste activităţi utilizează metrici pentru a verifica performanţa celorlalte activităţi în raport cu
ţintele şi utilizează aşteptările privind performanţa stabilită ca parte a activităţilor de planificare.

Astfel de activităţi pot include rezervările efectuate pentru vacanţe de lux în comparaţie cu cele
stabilite inițial şi înregistrarea vânzărilor de vacanţe pe fiecare angajat al companiei şi
compararea acestora cu cele stabilite ca ţinte. Dacă ne referim la livrarea de vacanţe de înaltă
calitate, vom vrea, de asemenea, să monitorizăm nivelul de satisfacţie al clienţilor, exprimat prin
aspecte cum ar fi serviciile oferite, hoteluri şi zboruri aeriene.

• Activităţi de control

Aceste activităţi acţionează asupra altor activităţi când, prin monitorizare, s-a identificat că unele
acţiuni sunt necesare. Acest lucru se întâmplă, în general, atunci când aşteptările privind
performanţa nu se îndeplinesc sau atunci când în realizarea unei acţiuni se ating anumite limite,
cum ar fi cele legate de consumul de resurse. O acţiune de control poate include schimbări ale
oricăror tipuri de activităţi, inclusiv ale activităţilor de monitorizare. De exemplu, dacă ţinta de
vânzări pentru un şir de produse nu a fost atinsă, acţiuni de control posibile pot include
reconsiderarea preţului, revederea ţintei stabilite sau efectuarea unui training suplimentar cu
angajaţii.

• Dependenţele

În BAM, activităţile sunt conectate prin săgeţi. Astfel de săgeţi reprezintă dependenţa logică
între activităţi. Acest lucru înseamnă că pentru ca să apară activitatea B, activitatea A trebuie să
fi apărut. Acestă relaţie permite posibilitatea ca activitatea B să poată fi una care se întâmplă
zilnic, chiar dacă activitatea A se întâmplă lunar.

• Notaţii de modelare

Vestea bună aici este că nu există o notaţie universal agreată pentru crearea BAM, ceea ce lasă
analistului de afaceri libertatea de a proiecta una proprie. Specialiştilor în sisteme soft le place să
utilizeze simbolori de tip “nori”, cum se arată în figura 7.2, deoarece aceasta subliniază natura
conceptuală esenţială a modelului. Totuşi elipsele, cum se utilizează în Figura 7.3, sunt destul de
acceptabile, de asemenea.

Activităţile de afaceri ar trebui să aibă un identificator şi un titlu constând dintr-un verb

imperativ şi un substantive – “fă ceva”. Trebuie observat că activitatea de control din figura 7.2
are un simbol de tip “fulger”, ceea ce semnifică faptul că se va continua cu alte activităţi.

Acest lucru arată că acţiunea de control curentă care este luată poate fi trimisă oriunde în model;
ea poate, de exemplu, să include îmbunătăţirea procesului de recrutare sau schimbarea modului
în care se face vânzarea – sau chiar o revizuire a strategiei.

NOTATIA BAM UTILIZAND SIMBOLUL „CLOUD”

Încercarea de modelare a tuturor acestor posibilităţi cu linii individuale conduce la un model
imposibil de înţeles care mai mult ascunde decât clarifică ceea ce are de făcut organizaţia.

Într-o reprezentare mai completă a BAM, arătată în figura 7.3, convingerea centrală a companiei
de turism care este reprezentată de model, este că clienţii vor vacanţe de înaltă calitate care le
oferă un înalt nivel de servicii. Deci, activităţile de monitorizare sunt orientate către verificarea
nivelului de satisfacţie al clienţilor, plus performanţele hotelurilor şi zborurilor aeriene, în
concordanţă cu ţintele predefinite. Aceasta este în plus pe lângă monitorizarea atât a nivelului
vânzărilor, cât şi al profitabilităţii pentru a fi siguri că oferirea de vacanţe de înaltă calitate este o
strategie potrivită aducătoare de profit.

• Dezvoltarea unui BAM

Crearea unui BAM include utilizarea atât a cunoaşterii afacerii, cât şi creativitate din partea
analistului. Weltanschauung sau viziunea asupra lumii trebuie să fie păstrată în minte când se
construieşte un BAM, deoarece acesta reprezintă setul de convingeri pe care modelul le va
reprezenta.

BAM poate fi dezvoltat în următorul mod:

 (i) Începe prin identificarea principalelor activităţi desfăşurate. Aceasta poate fi făcut
referindu-ne la transformarea conţinută în perspectiva afacerii. Activităţile din BAM trebuie să
reflecte nevoia de transformare.

(ii) Priveşte la activităţile necesare care trebuie să fie îndeplinite pentru a asigura
resursele care vor permite activităţilor să funcţioneze.

(iii) Identificarea activităţilor de planificare, care trebuie să facă două lucruri: mai
întâi, să se decidă asupra resurselor care vor fi asigurate şi, în al doilea rând, să se definească
ţintele de performanţă care trebuie să fie atinse utilizând acele resurse. Este necesar să
considerăm Weltanshcauung pentru a înţelege resursele care vor fi necesare şi aşteptările privind
performanţa.

(iv) Adăugarea activităţilor de monitorizare pentru a compara performanţa actuală cu

cea planificată. Acestea monitorizează aşteptările definite de activităţile de planificare.

(v) Adaugă activităţile de control pentru a răspunde abaterilor dintre performanţa

actuală şi cea planificată.

(vi) Unde se face referire la restricţiile din mediu legate de perspectiva afacerii, ar
trebui să fie adăugate activități considerând restricţiile (activităţile de planificare) pentru a
măsura performanţa în relaţie cu acestea (activităţi de monitorizare) şi să se răspundă la orice
ameninţare de apariţie a erorilor în îndeplinirea acestora (activităţi de control).

(vii) Se adaugă săgeţi ale dependenţelor dintre activităţi, arătând care activităţi sunt
dependente de altele.

(viii) Adăugarea săgeţilor de control de tip fulger pentru activităţile de control pentru a
arăta buclele de control feedback.

• Producerea unui model consensual

BAM produse până la acest punct au fost fiecare deduse din perspectiva de afaceri individuală
derivată de la un stakeholder cheie. Potenţial, deci, putem avea în acest punct mai multe BAM,
fiecare reprezentând a viziune oarecum diferită asupra organizaţiei sau sistemului de afaceri.
Scopul nostru este, eventual, să determinăm doar un BAM definitiv a activităţilor necesare
pentru afaceri, reunind modelele individuale într-unul singur. Acest model se numeşte “model
consensual”.

Pentru a ajunge la un model consensual, analistul de afaceri trebuie să rezolve orice conflict
dintre diferitele viziuni care au dus la crearea unor modele separate, diferite.
Pentru a realiza acest lucru, trebuie să examinăm necesitatea fiecărei activităţi în fiecare BAM şi
combina pe acelea care sunt agreate ca fiind necesare de către stakeholderii în cadrul modelului
consensual. Acesta este mai uşor de spus decât de făcut, deoarece stakeholderii au convingeri
care se supun viziunilor lor, şi ei, în mod natural, nu sunt capabili să aprecieze celelalte puncte de
vedere.

Aceasta poate necesita facilitarea capcităţii pentru a permite fiecărui stakeholder să accepte alte
perspective ca fiind valide.

Există trei tipuri de consensuri care pot fi considerate:

• Consensul global, care presupune existenţa unui model neutral aplicabil oricărei
organizaţii de un anumit tip particular. De exemplu, toate afacerile comerciale au
activităţi legate de cumpărare, vânzare, marketing şi finanţe.

• Consensul sută la sută, în care toţi participanţii sunt de acord că o activitate dată,
adeseori una care este comună tuturor modelelor individuale, este necesară.

• Consensul prin acomodare, în care participanţii cu viziuni conflictuale cad de acord

asupra unui compromis. Crearea unor activităţi adiţionale şi/sau modificarea celor
existente pot fi necesare pentru a atinge acest tip de consens sau compromis.

Procesul de creare a unui model consensual este cel mai bine realizat printr-un workshop
controlat, în care viziunile să fie expuse deschis şi conflictele rezolvate într-o manieră corectă.

Un workshop pentru un model consensual ar trebui să aibă în vedere următoarele:

• Crearea unui model consensual inițial, combinând toate activităţile din BAM
individuale, evenimentele şi dependenţele menţionate de către acestea;

• Obţinerea unei noi perspective a afacerii consensuale pentru domeniul de studiu;

• Testarea modelului initial în condiţiile noii perspective de afaceri adăugând,

înlăturând sau modifcând activităţile necesare pentru a satisfice viziunea consensuală;

• În final, se verifică modelul consensual pentru a asigura că el satisfice în întregime noua

perspectivă de afaceri şi obiectivele domeniului de studiu şi proiectului de schimbare.

Prin obţinerea modelului consensual în acest fel, am identificat nu numai domeniile comune, dar
şi diferenţele şi ariile de neînţelegere.

BAM consensual rezultat este un instrument puternic şi eficient de comunicare, orientat

către activităţi care nu încalcă restricţiile din lumea reală. Dezvoltarea şi discutarea acestui
BAM consensual va da analistului de afaceri un vehicul de elicitare şi clarificare a cerinţelor.

EVENIMENTE DE AFACERI SI ROLURI IN AFACERI

O modalitate de a analiza un BAM este să considerăm evenimentele de afaceri la care
organizaţia trebuie să răspundă şi regulile de afaceri care restricţionează procesele de afaceri.
Acestă informaţie este, de asemenea, foarte utilă atunci când reproiectăm procesele de afaceri.

7.4.1 Evenimente de afaceri

Evenimentele de afaceri se întâmplă în lumea reală. De exemplu, clienţii lansează comenzi,

furnizorii trimit facturi şi angajaţii demisionează.

Toate aceste evenimente fac ca sistemul de afaceri să întreprindă ceva – de regulă o activitate sau
o serie de activităţi – pentru a răspunde la eveniment.

Metoda aleasă pentru modelarea activităţii de afaceri trebuie să aibă un mijloc de documentare a
evenimentelor de afaceri şi de legare a lor de activităţile pe care le declanşează.

Drept urmare, un eveniment de afaceri ne va spune când o activitate de afaceri va trebui

declanşată; ea va aduce la viaţă procesul care realizează activitatea. Deci, identificarea
evenimentelor de afaceri va ajuta să gândim la procesele care formează răspunsul sistemului de
afaceri la acestea.

Există trei tipuri de evenimente de afaceri importante:

• Externe: evenimentele inițiale apar din afara limitelor sistemului de afaceri. În compania
de turism considerată, un eveniment extern va putea fi un client potenţial care telefonează
pentru a se interesa de oferta de vacanţe de lux. Altul, mai puţin dorit, poate fi sosirea
unui client la uşa companiei cu o plângere privind faptul că unul dintre hotelurile
rezervate a dat faliment.

• Puncte decizionale interne: aceste evenimente sunt, de regulă, decizii interne luate de
managerii afacerii. De exemplu, managementul superior al firmei de turism decide să
acorde discounturi pentru vacanţele care sunt contractate în luna următoare. Acest
eveniment va fi rezultatul unei decizii interne şi mai puţin al unui eveniment extern.

• Puncte programate în timp: acestea sunt evenimente care apar regulat. De exemplu, la
începutul fiecărei zile, personalul agenţiei de turism emite documente de călătorie pentru
vacanţele care urmează să înceapă peste două săptămâni.

În BAM, evenimentele pot fi înregistrate ca săgeţi ce intră într-o activitate, dar nu au o sursă,
deoarece ele nu provin de la o altă activitate. Unele evenimente de afaceri pot declanşa mai mult
de o activitate, şi unele activităţi pot fi declanşate de mai multe evenimente de afaceri.

Figura 7.4 arată două activităţi declanşate de un eveniment.

7.4.2 Reguli de afaceri

Pentru activităţile identificate într-un BAM vor exista reguli guvernând performanţa acestora.
Este important ca aceste reguli să fie considerate atunci când modelăm procesele de afaceri care
realizează activităţi. Regulile sunt de două tipuri:

• Restricţii: aceste restricţii se aplică modului în care o activitate este realizată. Ele pot
include legi şi reglementări şi – dacă acestea nu pot fi modificate – politici de afaceri.

• Ghiduri şi proceduri operaţionale: ele descriu regulile procedurale care orientează

activităţile care vor fi realizate. Un exemplu pentru organizaţia de turism ar putea fi
regulile după care se calculează discounturile pentru vacanţe unde există o rezervare de
grup.

Regulile de afaceri vor decurge din discuţiile privind activităţile avute cu stakeholderii şi vor fi
documentate pentru a susţine BAM.

FACTORI CRITICI DE SUCCES (CSF) ȘI INDICATORII CHEIE DE PERFORMANȚĂ

(KPI)

O altă modalitate de a realiza BAM este să considerăm Factorii Critici de Succes (CFS) şi
Indicatorii Cheie de Performanţă (KPI).

• CFS sunt lucruri care trebuie să fie bune în organizaţie pentru ca aceasta să aibă
succes. Ele se referă la aspecte cum ar fi planificarea activităţilor care sunt necesare. De
exemplu, “servicii excelente pentru clienţi” poate fi un CFS – în care caz recrutarea,
pregătirea şi angajarea personalului care execută astfel de servicii de înaltă calitate poate
fi necesar să fie descris într-un BAM.

• KPI sunt lucruri cu care organizaţia măsoară pentru a determina cum se face cel
mai bine o activitate. Acestea pot fi identificate considerând activităţile de planificare
din BAM. Verificând KPI ar trebui deci să reflecte activităţile de monitorizare ale BAM.

VALIDAREA UNUI MODEL AL SISTEMULUI DE AFACERI

Următoarea listă de verificare, derivată din lucrarea lui Peter Checkland (1981), conţine o serie
de criterii de verificare ce se aplică pentru a vedea dacă un BAM este complet şi cel puţin
consistent intern. Lista de verificare constă din următoarele:

• Obiective şi scopuri (ale sistemului): trebuie să fie explicit formulate.

• Conectivitatea: activităţile din model trebuie să fie toate conectate. Dacă ele nu sunt
conectate, atunci ele reprezintă sisteme separate.

• Măsuri ale performanţei: acestea trebuie să existe şi nivelele aşteptate de performanţă

trebuie să fie stabilite.
• Monitorizarea şi mecanisme de control: trebuie să existe activităţi de control care au
puterea de a schimba alte activităţi când aşteptările nu sunt atinse.

• Proceduri de luarea a deciziilor: acestea trebuie să fie proceduri care vor fi influenţate
de acţiunile de control.

• Limite: extinderea sistemului trebuie să fie clară şi comunicaţiile peste limitele

sistemului să fie definite clar.

• Resurse: personalul, materialele şi alte resurse utilizate de sistem trebuie să fie

achiziţionate, alocate, reînnoite şi evaluate.

• Ierarhia sistemului: trebuie să fie posibil să descompunem sistemul ierarhic bazându-ne

pe scop şi activităţile de control.

Orice activitate de afaceri ar trebui să corespundă unui scop şi să aibă doar o

activitate de control. Dacă nu, atunci activităţi adiţionale este necesar să fie introduse
pentru a rezolva orice conflict.

UTILIZAREA UNUI MODEL DE ACTIVITATE A AFACERII IN ANALIZA GAP

Deşi analiza problemelor de afaceri şi a soluţiilor corespunzătoare vor fi abordate în

următoarele capitole, este util să înţelegem cum putem utiliza un BAM pentru a identifica
problemele de afaceri de înalt nivel şi alte elemente.

BAM reprezintă un model teoretic (conceptual) al activităţilor pe care ne aşteptăm

să le găsim în condiţiile perspectivei de afaceri iniţiale.

Când comparăm BAM cu realitatea existentă la momentul iniţial în organizaţie, am putea

găsi următoarele:

• Unele activităţi sunt realizate şi sunt chiar satisfăcătoare. Deci, apare clar că ele vor fi
lăsate aşa cum sunt, cu excepţia situaţiei în care vor fi modificate de schimbările propuse.

• Unele activităţi sunt realizate, dar nu în mod satisfăcător. Asta s-ar putea datora
faptului că procesele în care sunt prezente sunt slabe, există elemente în organizaţie
asociate cu ele care sunt greşit conectate, de exemplu o activitate este realizată de un
department greşit sau există probleme cu oamenii implicaţi. S-ar putea, de asemenea, ca
aceste activităţi să fie slab susţinute de sistemele IT existente. În unele dintre aceste
cazuri, vor exista oportunităţi clare pentru îmbunătăţirea afacerii.

• Unele activităţi nu se realizează de loc. În acest caz, vor apărea din nou implicaţii pentru
organizaţie şi oportunităţi pentru a beneficia de schimbare.