PERFECTIONAREA SISTEMULUI DECIZIONAL

Analiza problemelor potentiale cu care poate sa se confrunte organizatia pune

in centrul atentiei caracterul prospectiv, anticipativ al procesului de fundamentare a
deciziilor, care reprezinta momentul central al oricarui proces de management.

In practica organizatiilor procesele tehnologice, informationale sau decizionale

se succed, se inlantuie si se interconditioneaza, formand retele complexe. Rolul
organizatorului este de a identifica cele mai importante procese, a caror desfasurare nu
suporta amanari, pentru a stabili desfasurarea lor in conditii bune, daca nu optime.

Importanta deosebita a proceselor decizionale in ansamblul proceselor de

management impune o permanenta preocupare pentru perfectionarea acestora, pentru
intarirea capacitatii organizatiei de a elabora decizii de calitate, care sa conduca la o
eficienta si la o competitivitate sporite. Calitatea deciziilor fundamentate si
elaborate intr-o organizatie depinde de foarte multe variabile, de la nivelul de pregatire al
managerilor, pana la modul de structurare a autoritatii in cadrul organizatiei respective.

Cunoasterea acestor variabile se poate realiza printr-o analiza aprofundata a lor

la nivelul organizatiei, pentru ca la anumite intervale sa poata fi luate masuri de
perfectionare, in functie de noua strategie, de noile conditii create in mediul ambiant
extern in cadrul caruia functioneaza organizatia respectiva. Analiza trebuie sa vizeze
procesele de management in ansamblul lor, intrucat procesele decizionale sunt in
stransa legatura cu, spre exemplu, procesele de organizare a muncii pe subdiviziuni
organizatorice, cu procesele de concepere, proiectare si fiinctionare a vehicularii
informatiilor, cu procesele motivationale, cu tipul de conducator si stilul de management
si cu alte componente ale sistemului de management al organizatiei.

1. Declansarea schimbarilor in sistemul decizional

In cadrul proceselor de management, ca in orice alt domeniu, pot aparea

probleme, adica abateri de la desfasurarea normala a acestora, din diferite cauze interne
sau externe organizatiei. Analiza acestor probleme presupune parcurgerea diferitelor
secvente, asa cum rezulta si din figura 1.

Se poate obsreva, din figura 1., ca identificarea unei probleme conduce la

formularea de obiective si la elaborarea de decizii, care pot duce la probleme noi, procesul
repetandu-se intr-o perioada de functionare a organizatiei.

Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiza functioneaza cu

atat mai bine, cu cat analiza problemelor potentiate este mai completa, bazata pe o mai
buna cunoastere a structurii obiectului condus, a relatiilor care se stabilesc intre
componentele acestuia, a relatiilor dintre acesta si mediul in care functioneaza, precum si a
decalajului dintre aparitia problemei si momentul constatarii acesteia.
 Se poate obsreva, din figura 1., ca identificarea unei probleme conduce la
formularea de obiective si la elaborarea de decizii, care pot duce la probleme noi, procesul
repetandu-se intr-o perioada de functionare a organizatiei.

Fig. 1. Analiza problemelor

Schema are un caracter evident cibernetic, iar procesul de analiza functioneaza cu

atat mai bine, cu cat analiza problemelor potentiate este mai completa, bazata pe o mai
buna cunoastere a structurii obiectului condus, a relatiilor care se stabilesc intre
componentele acestuia, a relatiilor dintre acesta si mediul in care functioneaza, precum si a
decalajului dintre aparitia problemei si momentul constatarii acesteia.
O astfel de analiza presupune existenta unui sistem informational performant,
care sa permita sesizarea disfunctionalitatilor, intr-un interval cat mai scurt. Apoi,
alegerea obiectivelor trebuie sa se faca pornind de la premisa ca aceasta operatiune are
puternice implicatii psihologice si sociale, avand in vedere ca organizatia este un
sistem socio-economic, in care rolul primordial revine factorului uman, care se
caracterizeaza prin reactii diferite ale fiecarui component al organizatiei.

Aparitia unor astfel de probleme declanseaza de fiecare data schimbari in sistemul

decizional al organizatiei, schimbari care pentru a fi impuse trebuie atras un numar cat
mai mare de persoane la analiza sistemului si la proiectarea si implementarea masurilor
de perfectionare.

8.2. Antrenarea personalului la schimbare

Ca in orice alt domeniu al schimbarilor, si in domeniul decizional, sau poate in

primul rand in acest domeniu, este necesar sa fie atras personalul organizatiei. Aceasta
participare a unui numar cat mai mare de persoane la schimbarile in domeniul
decizional se impune in primul rand prin complexitatea din ce in ce mai mare a proceselor
care se desfasoara in cadrul organizatiilor, si implicit al proceselor decizionale. Or,
solutionarea eficace a acestora presupune aportul intelectual al unui numar din ce in ce
mai mare de persoane, cu pregatiri diferite, din diferite domenii de activitate ale
organizatiei.
 Participarea la acest proces de schimbare organizationala a unui numar tot mai
mare de persoane mai este justificata de tendinta generala de trecere de la decidentul
individual la decidentul de grup, avand in vedere performantele acestuia din urma in
fundamentarea deciziilor.

O alta ratiune pentru care se urmareste atragerea personalului la procesul de

schimbare din domeniul decizional al organizatiei consta in tendinta de rezistenta a
individului la schimbare, care a fost tratata intr-un capitol anterior al prezentei lucrari. Ca
urmare, pentru a invinge aceasta rezistenta este necesar ca un numar cat mai mare de
persoane, dar in primul rand cele implicate prin efectele schimbarilor asupra activitatii
desfasurate, sa fie in cunostinta de cauza asupra problemelor care au determinat
schimbarea, asupra modalitatilor de implementare a schimbarilor si mai ales asupra
efectelor pe care le va avea schimbarea asupra activitatii lor directe.

Facandu-i partasi la procesul schimbarii, membrii organizatiei nu se vor

opune masurilor de implementare a schimbarii, care in domeniul decizional are implicatii
foarte importante asupra sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor
persoane, in primul rand ale unora cu functii de management.
Antrenarea personalului in procesul schimbarilor in procesele
decizionale este diferita de la o tara la alta si chiar de la o organizatie la alta, in functie
de particularitatile culturii nationale si, respectiv, in functie de particularitatile culturii
organizatiei. In plus,la nivelul organizatiei, tipul de manager caracteristic influenteaza
puternic atragerea personalului la schimbare. Astfel, daca intr-o organizatie
predomina un stil autoritar, implicarea personalului, in afara celor din managementul
organizatiei in procesul schimbarii este mult mai redusa decat intr-o organizatie in care
predomina managerii de tip participativ.
Atragerea personalului la procesul schimbarii depinde insa si de calitatile, nivelul
de pregatire al celor care formeaza echipa de specialisti angajati sa realizeze
schimbarea in cadrul organizatiei, si chiar de structura echipei insarcinate cu
schimbarea. Daca acesti specialisti considers ca schimbarea trebuie realizata impreuna
cu personalul implicat, vor atrage mai multe persoane in acest proces si invers.

Cert este ca in majoritatea cazurilor in care au fost atrasi mai multi componenti
ai organizatiei la schimbare, implementarea acesteia s-a facut mult mai rapid si cu efecte
mult mai favorabile asupra eficientei si competitivitasii.

3. Metodologia de perfectionare a sistemului decizional

Metodologia de perfectionare a sistemului decizional al unei organizatii

cuprinde 'ansamblul etapelor care trebuie parcurse pentru a realiza schimbarea in acest
domeniu, precum si ansamblul metodelor, tehnicilor si instrumentelor folosite in cadrul
acestor etape, in vederea implementarii schimbarilor si realizarii obiectivelor stabilite
pentru acest proces '.

Aceasta metodologie este asemanatoare metodologiei generale de implementare

a schimbarilor in toate domeniile organizatiei, dar prezinta unele particularitati in functie
de specificul sistemului decizional.

3.1. Etapele de perfectionare a sistemului decizional

 Perfectionarea sistemului decizional al unei organizatii poate fi declansata
de numeroase disfunctionalitati care apar in activitatea acesteia, dar si de schimbarile care
se opereaza la alte componente ale sistemului de management, cum sunt organizarea
structurala, sistemul informational sau trecerea la aplicarea unor sisteme, metode si
tehnici de management.

Odata declansata schimbarea in domeniul fundamentarii si elaborarii

deciziilor, manageriii, specialisti din afara organizatiei, sau o echipa formata din
combinarea celor doua categorii mai sus mentionate trebuie sa desfasoare diferite lucrari,
care pot fi grupate dupa omogenitatea lor, dupa scopurile urmarite etc., in ceea ce numim
etapele metodologiei de perfectionare a sistemului decizional. Indiferent de specificul
organizatiei, de domeniul de activitate in cadrul careia aceasta functioneaza, sau de
structura echipei desemnate sa desfasoare astfel de activitati, in general trebuie parcurse
aceleasi etape.
Trebuie facua distinctie intre etapele procesului de fundamentare a deciziilor, mai
ales a celor strategico-tactice, si etapele metodologiei de perfectionare a sistemului
decizional, care se refera nu numai la specificul procesului decizional, ci si la structura
organismelor de management participativ si a managerilor care fundamenteaza si
elaboreaza decizii.
In general, etapele de perfectionare a sistemului decizional in cadrul organizatiei
sunt urmatoarele:
Etapa 1. Descrierea sistemului decizional al organizatiei, care are ca
scop cunoasterea ansamblului de decizii fundamentale, a modului de structurare a
autoritatii in cadrul organizatiei, precum si a structurii organismelor de management
participativ. Pentru a prezenta acest sistem sunt necesare mai multe lucrari, care presupun
urmatoarele faze:
elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul organizatiei, la diferite
niveluri ierarhice,intr-o anumita perioada (de obicei un an). Pentru sistematizarea
datelor, deciziile pot fi caracterizate dupa modelul din tabelul 1.
Form Organismul e Stadiul aplicarii
ularea mitent
decizie
i

Elaborate In curs Aplicata

si neaplicata de aplicare
Construirea unei Consiliul
X
noi capacitati de productie de Administratie
 Aceasta faza are ca scop inregistrarea tuturor deciziilor elaborate in cadrul
organizatiei, la toate nivelurile ierarhice si de catre toate centrele de decizie,
pentru a urmari stadiul aplicarii lor si implicit eficacitatea muncii ocazionate de elaborarea
acestor decizii. elaborarea pentru decidentii de grup a fitei componentilor, dupa modelul
din tabelul 2

Fisa componentilor Consiliului de Administratie

Tabelul 2

PostuI PostuI in cadrul Pregati Cursuri de

N in organismul de management p structurii organiza rea specializare Varst Sexul O
r. articipativ torice in management a bs
.
cr
t

Director general I.P.B. Postuniversitare laA58

Presedinte .S.E. ani Barbat
esc

Pentru fiecare organism de management participativ din cadrul organizatiei

se va elabora o astfel de fisa a structurii acestora. Aceste fise vor servi la analiza
structurii acestora in raport de specificul activitatilor desfasurate in cadrul organizatiei.

* elaborarea pentru fiecare centru de decizii, incepdnd cu organismele

de management participativ (A.G.A., C.A., CD. si altele) si continuand cu directorul
general, directorii executivi etc., a listei atributiilor sau sarcinilor ce le revin, potrivit
R.O.F. si fiselor postului, dupa modelul din tabelul 3.

Tabelul 3

Nr. Atributia Clasificarea pe: Observatii

crt functii
Functiuni ale managementulu domenii
ale organizatiei i
3

1. Dezbate si aproba bilantul Fc Cr E

Atributiile, pentru organismele de management participativ, sau sarcinile,

pentru managerii de pe diferite niveluri ierarhice si din diferite domenii ale
organizatiei, vor fi preluate in conformitate cu reglementarile in vigoare ale organizatiei
respective, din R.O.F.din fisele posturilor.

* elaborarea pentru toate organismele de management participativ (A.G.A C.A., CD.

sau altele) a listei problemelor abordate in cadrul sedintelor acestora, dupa modelul
din tabelul 4.

Lista problemelor abordate de Consiliul de Administratie

Tabelul 4

Data sedinte
Nr. crt Problema i Clasificarea pe: Obs.
.
Functiuni ale organizatie functii
i ale managementulu Domenii
i
3

T/E
Introducerea P
in fabricatie a
unui
nou produs

Problemele abordate de fiecare organism de management participativ vor fi

preluate din registrul de procese verbale ale sedintelor tinute de catre organismul respectiv
in perioada analizata.
elaborarea pentru fiecare centru de decizii a unei liste de decizii elaborate in perioada
analizata (de obicei un an), dupa modelul din tabelul 5.

Tabelul 5
N Dat
r. a Gruparea deciziilor dupa: Obse
c sed rvatii
r int functiunile o Functiile ma numarul num gradul
t ei rganizatiei 1 nagementului Dome de arul oriz de
Form
in 2 niu 3 criterii de de ontu cunoas
ularea
car cizionale deci i de tere a
decizi
e s- 4 dent timp mediul
ei
a i5 ui de
ela 6 catre
bor decide
at nt
7
Introd
ucerea 24/ III/ P O T M G S C
unei n 2000
oi
tehnol
 ogii
Dupa enumerarea tuturor deciziilor
elaborate de un centru de decizii, rolul specialistului in management, care efectueaza
schimbarea in domeniul sistemului decizional consta in a grapa cat mai corect aceste
decizii in functie de criteriile cunoscute din literarura de specialitate si din practica
manageriala a organizatiilor. De corectitudinea gruparii acestor decizii depinde in mare
masura analiza care se va face in etapa urmatoare si calitatea masurilor de
perfectionare propuse in cadrul procesului de schimbare.

Etapa a 2-a. Analiza sistemului decizional al organizatiei, cu scopul

evidentierii punctelor forte si slabe din domeniul structurarii autoritatii in cadral
organizatiei, al componentei organismelor de management participativ, al
cunostintelor, calitatilor si deprinderilor managerilor, al respectarii etapelor de
fundamentare si elaborare a deciziilor strategico-tactice, al metodelor utilizate in
fundamentarea deciziilor, precum si al altor aspecte legate de procesul de elaborare si
fundamentare a deciziilor in respectiva organizatie. Aceasta analiza presupune mai multe
lucrari, intre care:
*analiza corespondetei dintre componenta organismelor de management
participativ prin prisma nivelului de pregatire, varstei etc. si specificul, natura,
complexitatea etc., activitatii desfasurate in cadrul organizatiei. Pentru aceasta analiza,
se face apel la stractura organismelor de management participativ prezentate in etapa
anterioara. Pe baza acestor informatii pot fi evidentiate, spre exemplu:
- neconcordanta intre natura pregatirii (economica, tehnica, juridica etc.)
a componentilor organismului respectiv si natura activitatilor care
trebuie desfasurate de catre acestia potrivit atributiilor ce le revin;

- varsta foarte inaintata a membrilor organismului de management participativ;

- lipsa de pregatire de specialitate in domeniul managementului;

*analiza ponderii atributiilor centrelor de decizie, pe functiuni ale organizatiei,

functii ale managementului si pe domenii, in raport cu nivelul ierarhic la care se situeaza
central respectiv. Folosind informatiile din tabelul 3. si din celelalte, corespunzatoare
centrelor de decizie, se determina ponderea atributiilor pe fiecare functiune, functie sau
domeniu. Spre exemplu, ponderea atributiilor pe functiile managementului poate fi
sintetizata ca in tabelul

Ponderea atributtilor pe functii ale managementului

Tabelul 6

Ponderea atributiilor pe functia de:

Nr. Centrul Prevedere organizar
de decizie e Coordonareantrenare Control-reglare
i
crt (O)
(P) (C (A (Cr)
) )

Consiliul
 de Administrati
e

Astfel de grupari se vor face si pe functiunile organizatiei si pe domenii, pentru

toate centrele de decizie din cadrul organizatiei. Fiecare dintre aceste situatii va scoate in
evidenta anumite deficiente in structurarea autoritatii, considerand ca, in mod normal,
atunci cand i se atribuie unui centra de decizie o anumita atributie sau sarcina, i se va
atribui si competenta formala corespunzatoare. Spre exemplu, din tabelul se poate trage
concluzia ca atributiile Consiliului de administratie au fost stabilite necorespunzator,
avand in vedere ponderea foarte redusa (2%) a atributiilor din domeniul functiei de
prevedere, tinand seama de nivelul ierarhic ridicat al acestui centru de decizie.
analiza, pentru organismele de management participativ, a corespondentei
dintre ponderea atributiilor ce le revin si ponderea problemelor abordate in cadrul
intrunirilor pe care le-au avut in perioada analizata, pe functiuni ale organizatiei, pe
functii ale managementului si pe domenii, dupa modelul din tabelul 7.
Ponderea atributiilor si problemelor pe functiuni ale organizatiei

Tabelul 7

Organismul
Nr. cr de management Ponderea pe functiunile organizatiei:
t. participativ

Cercetare- Comercia Productie Financiar- Personal

dezvoltare ia contabila

Atribu
Atrubu Proble Atribu Proble tii Proble Atribu Proble Atribu Proble
tii me tii me me tii me tii me

Comitet de directie
(CD)

Astfel de sinteze comparative se vor face pentru toate organismele de

management participativ si pe functii ale managementului si pe domenii, din care se vor
trage concluzii atat asupra modului de stabilire a atributiilor, cat si asupra corectitudinii
stabilirii problemelor abordate in cadrul intalnirilor de lucru. Spre exemplu, din
tabelul 7. se observa neconcordanta dintre atributiile si problemele abordate in domeniul
functiunii de productie. Concluzia care rezulta din aceasta neconcordanta este ca s-au
stabilit prea multe atributii Comitetului de directie in acest domeniu, fata de nevoia
implicarii acestuia pentru rezolvarea problemelor. Astfel de concluzii se pot trage pentru
fiecare dintre functiunile organizatiei, functiile managementului si domeniile in care se
abordeaza probleme de catre organismele de management participativ.

* analiza, pentru toate centrele de decizie, a corespondentei dintre ponderea

atributiilor si ponderea deciziilor, pe functiuni ale organizatiei, functii ale managementului
si pe domenii, dupa modelul din tabelul 8.

Ponderea atributiilor si a deciziilor pe domenii

 Tabelul 8

Ponderea pe domeniile:

Tehnic Economic Diverse

Nr. crt. Centrul de decizie

Decizi
Atributii Atributii Decizii Atributii Decizii
i

Consiliul de Administratie

Neconcordanta dintre ponderea atributiilor (25%) din domeniul tehnic si

ponderea deciziilor (1%) din acelasi domeniu denota o necorespunzatoare stabilire a
atributiilor fata de practica manageriala, dar poate sa reprezinte si o insuficienta preocupare
a Consiliului de Administratie pentru solutionarea unor probleme din acest
domeniu. Comparatiile intre atributii si decizii se vor efectua pentru toate centrele de
decizie si pe functiuni ale organizatiei si pe functii ale managementului.

*analiza, pentru toate organismele de management participativ, a corespon -

dentei dintre ponderea problemelor abordate si ponderea deciziilor elaborate, pe
functiuni ale organizatiei, functii ale managementului si pe domenii, dupa modelul
din tabelul 9.

Tabelul 9

Organism

N ul de Ponderea pe functii ale managemntului

r. managem
ent pe functii ale managementului
cr participat

t iv

Prevedere Organizare Coordonare Antrenare Control-

Proble Deci Reglare

me zii
Proble Deci Proble Deci Proble Deci Proble Dec
me zii me zii me zii me izii

C.A.

O necorelare dintre ponderea deciziilor si ponderea problemelor denota o

deficienta a sistemului decizional. Spre exemplu, ponderea mica (10%) a deciziilor
elaborare de catre Consiliul de Administratie in domeniul functiei de prevedere a
managementului, fata de ponderea mai mare (25%) a problemelor abordate in perioada
analizata constituie o deficienta a acestui organism de management participativ, intrucat a
consumat timp pentru dezbaterea unor probleme, fara a lua deciziile care se impuneau
pentru solutionarea lor. Astfel de analize se pot face pentru toate functiile managementului,
functiunile organizatiei si pentru toate domeniile in care se elaboreaza decizii de catre
organismele de management participativ ale organizatiei.

* analiza deciziilor prin prisma respectarii cerintelor de rationalitate, care

trebuie respectate in procesul de elaborare a deciziilor de management, dupa modelul
din tabelul 10

Cerintele de rationalitate ale deciziilor de management

Tabelul 10

Nr. Cerinta de Semnificatia cerintei Decizii care nu o Efectele

crt rationalitate respecta nerespectarii

Sa fie Decizia de management trebuie -Decizia de elaborare -Dificultati

elaborata de catre managerul in a strategiei organizatieicare a
imputernicita sarcinile caruia este inscrisa in mod fost elaborata de catre mari in
expres, iar persoana care ia decizia managerul general, dar care
trebuie sa posede cunostintele intra in competenta Consiliului aplicarea
de specialitate si de management de Administrate
necesare strategiei

Pentru toate deciziile elaborate in perioada pentru care se face analiza se va

verifica daca au fost respectate cerintele de rationalitate ale unei decizii de
management, adica :

sa fie fundamentata stiintific;

sa fie imputernicita;
sa fie clara, concisa si necontradictorie;
sa fie oportuna;
sa fie eficienta;
sa fie completa.
* analiza respectarii etapelor procesului decizional strategico-tactic, care se
poate sintetiza ca in tabelul 11.

Respectarea etapelor procesului decizional strategico -tactic

Tabelul 11

Etapa Scopul etapei Decizia strategic a Efectul Observatii

 sau tactica la care
Procesului
nu a fost respectata
Decizional

Asimilarea in Nu a fost Au fost analizate

Stabilirea
Inventarierea tuturor
fabricatie asimilat numai produsele
Variantelor
Posibilitajilor de realizare
a produsului produsul cel proiectate in cadrul
a obiectivelor decizionale
Decizionale
DX2 mai rentabil intreprinderii

Toate deciziile strategice si tactice elaborate in perioada analizata se vor analiza

daca in procesul fundamentarii lor au parcurs toate etapele:

a. Identificarea si definirea problemei;

b. Stabilirea variantelor posibile

c. Stabilirea criteriilor si obiectivelor decizionale;

d. Caracterizarea variantelor prin prisma obiectivelor si evaluarea consecintelor;

e. Alegerea variantei optime;

f. Aplicarea variantei alese;

g. Evaluarea rezultatelor.

*analiza modului de fundamentare a deciziilor, prin prisma corespondentei

metodelor folosite cu tipul de decizie in care se incadreaza situatia decizionala
analizata. Pentru aceasta este necesar sa se foloseasca gruparea deciziilor dupa diferite
criterii si sa se analizeze modalitatea de fundamentare a lor, adica metodele folosite pentru
alegerea variantei optime.

In urma analizelor care se fac in aceasta etapa vor fi evidentiate punctele forte si
slabe ale sistemului decizional, pe baza carora se va trece in etapa urmatoare la masuri
de perfectionare a acestuia.

Etapa a 3-a. Perfectionarea sistemului decizional al organizatiei, care are ca

scop identificarea solutiilor care sa conduca la cresterea performantelor acestei
componente a sistemului de management al organizatiei.
 Aceasta etapa cuprinde doua lucrari mai importante, care nu trebuie
neaparat sa fie desfasurate succesiv, intrucat sunt strans interdependente. Acestea sunt
urmatoarele:

 elaborarea masurilor de perfectionare a sistemului decizional, pornindu-se de la

deficientele constatate in etapa anterioara de analiza. Aceste masuri pot fi sintetizate ca
in tabelul 12.

Masuri de perfectionare

Tabelul 12

Nr. c Formularea mas Decizia vizata Mijloacele nec Efectele sco

rt. urii Cauza vizata esare ntate Ob
s.

Schimbarea Toate deciziile Neconcordanta intre Imbunata-tirea

structurii acestui centru de d natura pregatirii me calitatii decizi
Consiliului ecizie mbrilor si ilor
de Administratie, p natura atributiilor ce
rin le revin
cooptarea unui eco
nomist

 aplicarea masurilor de perfectionare propuse, care se poate concretiza intr-o serie de

lucrari, intre care:

modificari ale structurii organismelor de management participativ;

schimbari ale unor manageri;

recomandari pentru unii dintre manageri;

schimbari in fisele posturilor unora dintre manageri;

exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional strategic:

exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor;

punerea in functiune a unor aplicatii informatice pentru fundamentarea decizii;

Etapa a 4-a Stabilirea efectelor economice ale masurilor de

perfectionare, care vor fi grupate in:

efecte comensurabile;
efecte necomensurabile.

Parcurgerea acestor etape de perfectionare a sistemului decizional al unei

organizat. prezinta numeroase particularitati in functie de specificul organizatiei, de nivelul
de pregatire al managerilor, de sfera de cuprindere a studiului etc.