www.humans-coaching.

com

Ghid de lucru pentru

ALINIEREA SI DEZVOLTAREA
ECHIPELOR
printr-o abordare de coaching sistemic de echipa

Acest ghid de lucru prezinta o abordare sistemica a dezvoltarii si antrenarii la nivel individual si
de echipa, cu scopul de a transforma organizatia, catre o cultura a invatarii, a delegarii
eficiente si a unul stil de co-leadership participativ.

Instrumentul de coaching folosit, denumit Procese Delegative, a fost conceput si dezvoltat de

Alain Cardon, Master Certified Coach. Incepand din 1976, experienta internationala in
coaching-ul de echipa i-a permis lui Alain sa dezvolte o abordare specifica pentru a
acompania sisteme inter- sau multiculturale. Aceasta metodologie sistemica a fost
implementata in intreaga lume, de peste 10 ani si in Romania, in cadrul unor echipe de
management extrem de diverse ca maturitate, structura, etc., cu rezultate vizibile, masurabile.

Membrii si partenerii organizatiei noastre au parcurs acest proces in urma cu 4 ani sub
indrumarea lui Alain Cardon si de atunci folosesc aceasta metodolgie atat in propriile echipe
cat si in organizatii client cu care lucreaza in Romania si Republica Moldova.

Ce contine acest ghid:

1. Cateva considerente contextuale, pentru o viziune generala, de ansamblu

2. Contexte in care poate fi aplicat Procesul Delegativ Sistemic

3. Aspectele practice ale Procesului Delegativ Sistemic ce au o aplicabilitate specifica

organizarii si derularii sedintelor in mod eficient pentru a transforma cultura organizationla
intr-un spatiu de sharing, peer-learning si dezvoltare.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

1. Contextul general si considerente contextuale

Asa cum niciun instrument nu poate fi luat drept o solutie universala la orice problema
specifica, asa si Procesul Delegativ Sistemic este mai util intr-un context anume.
Desi procesul in general si anumite parti din el pot fi utile in organizarea si derularea intalnirilor
de lucru de orice tip, el este mult mai mult de atat, de aceea iti sugeram sa dezvolti o
intelegere mai profunda a acestuia si sa iei in considerare cateva aspecte importante:

1. Niciun intrument de comunicare sau management nu poate fi considerat bun sau rau,
eficient sau ineficient in forma lui prezentata.

Modul in care este invatat, mediul in care este folosit, perseverenta cu care este practicat,
atitudinea oamenilor care il folosesc, toate au un efect imens asupra rezultatelor pe termen
scurt cat si pe termen lung.

2. Procesul Delegativ Sistemic este conceput in mod particular pentru a mari eficienta in cadrul
sedintelor echipelor intacte.

Mai exact, sedintele deja programate sa se desfasoare cu regularitate lunara sau trimestriala
sau orice alte intalniri specifice de lucru sau de invatare dar care se intampla periodic.
Prin urmare, Procesul Delegativ Sistemic este un instrument utilizat in mod eficient cand se
aplica regulat, in echipe formate din 3 pana la 20 persoane (aprox.).

Contrar asteptarilor, Procesul Delegativ Sistemic este mai putin eficient in momentele de criza,
desi partial poate fi aplicat in sensul de a organiza ad-hoc agenda, rolurile si structurarea
timpului pentru a castiga focusare si orientare pro-activa spre solutii.

La fel, acest instrument nu este nici util si nici eficient in cazul intalnirilor de amploare care
aduna grupuri foarte mari cu scop de informare, in sedinte centrate pe prezentari PowerPoint.

3. Procesul Delegativ Sistemic este cel mai util si eficient in sedintele in care oamenii sunt
centrati pe luarea unor decizii.

Indiferent daca este un subiect de peer-learning pentru participanti, daca este o schimbare,
un impas sau o provocare intr-un proiect, daca este o provocare strategica de management,
toate aceste contexte ar trebui finalizate cu decizii. Chiar si acele intalniri cu scop de sharing
au nevoie sa se finalizeze cu niste decizii: ce solutie vrem sa aplicam?, cum mergem mai
departe?, ce decidem ca facem in cazul in care anumite probleme reapar?, etc. Altfel,
consideram ca aceste intalniri raman fara rezultate concrete care pot fi puse in practica si prin
urmare sunt ineficiente, mancatoare de timp, care nu aduc schimbari si devin frustrante.

Acest sistem de operare al echipei conduce in timp la sprijin reciproc, o mai mare asumare a
responsabilitatilor, sentiment de aparteneta, auto-motivare, incredere, etc.

Este evident faptul ca Procesul Delegativ Sistemic este util in mod special cand contextul
organizational in general si top-managementul in particular este in mod activ si masurabil
implicat in dezvoltarea angajatilor, imputernicirea middle-managementului catre o abordare
participativa ce include o consultare onesta si un proces delegativ.

Functioneaza cel mai bine intr-o cultura reactiva, centrata pe rezultate, in care se asuma riscuri
sau intr-un context unde se doreste cu adevarat dezvoltarea unui astfel de mediu.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

4. Procesul Delegativ a fost conceput ca un instrument de dezvoltare sistemica si avantajele lui

provin din utilizarea lui ca atare, fara a fi alterat.

Este sistemic in sensul in care se pleaca de la premisa ca sedintele au un rol central in organizatie.
Modificarea proceselor sedintelor si a rezultatelor spre mai bine va conduce catre imbunatatirea
tuturor proceselor si rezultatelor echipei respective.
Transformarea proceselor si a rezultatelor unei echipe poate conduce in final la modificarea
proceselor si rezultatelor intregii organizatii. Actionand la nivelul ADN-ului actionam la genetica
generala a sistemului si prin urmare asupra tuturor proceselor ei, identitatii si rezultatelor intregului.

De asemenea, Procesul Delegativ este sistemic in sensul in care tinta lui este de a influenta sau
modifica interactiunile dintre oameni mai degraba decat oamenii in mod direct. Acest instrument
este axat pe transformarea interactiunilor profesionale si nu a personalitatilor. Scopul sau este de a
modifica interfetele dintre entitati in general si mai putin a entitatilor in sine. In acest context,
Procesul Delegativ Sistemic este recomandat si in dezvoltarea colaborarii transversale atat la nivel
de echipa cat si de organizatie.

In multe organizatii, un numar mare de manageri vor sa evite sedintele pentru ca multe dintre
acestea sunt mari consumatoare de timp sau poate pentru ca le este dificil sa gestioneze o
dinamica de grup atat de deschisa cum este intr-o sedinta. Prin urmare, prefera sa rezolve
situatiile intr-un cadru individual decat colectiv. Aceasta solutie de evitare contribuie la
fragmentarea colectivului si a colaborarii. Procesul Delegativ Sistemic constituie un raspuns la
derularea sedintelor in mod eficient pentru a dezvolta si a atinge rezultate tangibile la nivel
colectiv.

Procesul Delegativ este de asemenea sistemic in sensul in care se poate raspandi gradual in
mediul organizational. Este de asteptat ca, odata ce instrumentul este implementat intr-o echipa
la orice nivel organizational, membrii acesteia sa-l raspandeasca mai departe, in cadrul propriilor
echipe si in alte sedinte si astfel va fi influentat procesul de lucru si modul de operare in intreaga
organizatie.
Prin urmare, acest intrument poate si trebuie raspandit intr-un mod viral in cadrul organizatiei.

2. Contexte de aplicabilitate
Procesul Delegativ Sistemic isi regaseste utilitatea in multe organizatii care trec sau au trecut prin:

- mutari, reorganizari, restructurari,

- fuziuni, incorporari, cresteri internationale sau multiculturale,
- aliante sau parteneriate,
- schimbarea liderului,
- definirea sau redefinirea proiectelor strategice sau transversale,
- implementarea a diferite strategii care sa favorizeze dezvoltarea individuala intr-un cadru care,
respectand diversitatea, este centrat pe performanta colectiva.

In orice organizatie, inovarea cotidiana se face in echipa. Potentialul de valoare adaugata pe

care-l ofera inovatia rezulta aproape sistematic din interfetele profesionale situate intre
competentele membrilor unei echipe. Acest potential poate deveni accesibil atunci cand
acestia invata sa lucreze intr-un autentic spirit colegial, constructiv, bazat pe schimb de
experienta si centrat pe rezultate.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

3. Aspecte practice ale Procesului Delegativ

Procesele intalnirilor

Din perspectiva sistemica, indiferent de continutul sedintelor si de profesionalismul pregatirii

acesora, procesele care se desfasoara in cadrul sedintelor au un impact imens asupra
rezultatelor obtinute, asupra procesului de invatare si dezvoltare a oamenilor, a organizatiei si in
final asupra definirii intregii culturi a organizatiei.

Posibile capcane ale sedintelor

O foarte bine pregatita si condusa sedinta poate fi foarte bine sustinuta si controlata de
directorul general sau conducatorul de sedinta pentru a ajunge la decizii bine pregatite si
definite. Acest lucru poate asigura o eficienta imediata dar va intari centralizarea, controlul,
cultura top-down, demotivarea si un angajament slab al oamenilor in general. La fel, si in cazul in
care participantii nu sunt implicati in procesul de pregatire a sedintelor, ei isi limiteaza treptat rolul
la a fi mai mult ascultatori pasivi si mai putin initiatori activi ai sistemului.

Pe de alta parte, o sedinta foarte deschisa si participativa poate facilita schimbul de informatii,
dezbaterile, dialogul si consensul. Astfel angajamentul individual creste insa cu un pret mare in ce
priveste timpul, energia si eficienta. Sedintele deschise care privilegiaza prea mult schimbul dintre
participanti si relatiile dintre acestia au ca efect incetinirea reactivitatii sistemului conducand la
subestimarea urgentelor sau a situatiilor critice, ingreunarea luarii deciziilor in general.

Sedintele informative, foarte bine pregatite cu prezentari PowerPoint incarcate de continut

informational pot facilita transmiterea informatiilor. In timp insa, expunand un sistem la o serie de
ritualuri lungi si plictisitoare axate pe explicatii si analize, aceste intalniri devin respingatoare si
defocuseaza oamenii de la decizii rapide, orientate pe rezultate si actiuni sincronizate.

Alte sedinte centrate pe “brainstorming” sau “maratoane” de argumente in care au loc

competitii intelectuale ghidate uneori de un ego puternic pot suferi de lipsa unui focus pe una
sau doua actiuni cheie, pamantesti si fundamentale care necesita doar a fi structurate in mod
profesionist si implementate pe termen lung, urmarite in mod sistematic.

In concluzie, dupa observarea a una sau doua sedinte in cadrul echipelor de conducere,
indiferent de continutul profesional, se poate pune un “diagnostic cultural”, o evaluare a
eficacitatii si a limitarilor echipei, si prin extensie, a organizatiei per ansamblu.

Experienta profesionala a participantilor, know-how-ul pe disciplinele in care lucreaza este

incontestabila insa este nevoie de ceva mai mult pentru a dezvolta o cultura a organizatiilor care
invata si implicit a dezvoltarii reale a managerilor si a cresterii oamenilor din echipe.

Pentru a obtine schimbari reale, instrumentul de coaching sistemic, Procese Delegative te ajuta
sa devii constient de ce anume se intampla la nivel de procese de echipa si te invata cum sa
modelezi comportamente si sa obtii rezultate concrete, intr-un timp scurt (6 – 12 luni).

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Procesul decizional

Functia esentiala a sedintelor din cadrul unui sistem este de a permite luarea deciziilor la nivel
colectiv pentru a determina actiuni colective care sa conduca la rezultatele dorite. Astfel se
vor dezvolta munca in echipala la nivel transversal, cooperarea si asumarea la nivel colectiv a
proceselor si rezultatelor organizationale.

De obicei, procesul decizional pozitioneaza decidentul din cadrul sistemului (organizatiei) intr-o
pozitie centrala devenind astfel central si pe durata intregii sedinte. De fapt, decidentul
devine responsabil nu doar pentru luarea si validarea deciziilor dar si pentru toate procesele
care urmeaza dupa sedinta. Deseori, tot liderul este cel care modereaza, urmareste timpul,
impinge catre decizii, readuce conversatia la subiect, face follow-up pe minuta, confrunta
opiniile celorlalti, seteaza termenele limita, comenteza asupra pregatirii si participarii
saracacioase la nivel individual si in general cara responsabiltatea intregului proces.
De prea multe ori prin aceasta abordare centralizata isi intareste pozitia de a fi forta
principala, punand multa presiune pe umerii lui, dezvoltand neconstient pasivitate, lipsa de
angajament, demotivare sau lipsa de initiative in echipe.

In mod surprizator, echipa are de castigat. Cum asa? Cu cat decidentul “duce in spate” toate
procesele, cu atat echipa detine puterea. Ne-avand mare lucru de facut, membrii echipei se
retrag incet incet si inteleg ca nu mai sunt responsabili de nimic si asteapta sa li se spuna ce sa
faca, uneori etichetand decidentul ca fiind directiv, dur, prea central, dorind sa controleze.

Nu de putine ori am lucrat cu manageri care erau nemultumiti de gradul de angajament al

oamenilor din echipa, obositi si frustrati de faptul ca oamenii nu se implica asa cum ar trebui,
explicandu-mi in cate feluri le-a transmis mesajul “ma astept sa veniti cu idei si initiative, sa fiti
proactivi, sa invatati unii de la altii, sa luati decizii si sa va asumati mai multe lucruri”. Desigur ca
toate aceste comportamente sunt de dorit, insa in mod paraxoxal, de regula, in intalnirile de
lucru oamenilor li se spunea constant ce sa faca, mesajul fiind de fapt in contradictie cu ceea
ce declarau mai devreme.

Acest obicei poate fi observat in destul de multe organizatii foarte mari, desi cultura lor
declarativa este una care subliniaza angajamentul lor profund fata de lucrul in echipa,
delegare, necesitatea angajamentului tuturor, nevoia de asumare si responsabilizare,
auto-motivare si alte astfel de deziderate.

Pentru a ajuta organizatiile sa faca ceea ce spun, este nevoie ca echipa in ansamblu sa
devina factorul decident si nu doar liderul iar Procesul Delegativ Sistemic este un instrument ce
ajuta in acest scop, sa invete si sa se dezvolte.
Pentru atingerea acestui obiectiv in mod eficient, toate procesele din cadrul echipei trebuie
sa fie delegate “intregului” si fiecarui individ in parte.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Totusi, nu uita ca aceasta delegare a proceselor catre intreaga echipa este un pas
intermediar de dezvoltare care are ca tinta finala modificarea culturii intregii organizatii
catre o cultura de peer learning, autonomie, agilitate in rezolvarea problemelor, etc.

De fapt, o sedinta este un “microcosmos” al realitatii mai largi a echipei, iar implemetarea
unui proces cu adevarat delegativ pe parcursul unei sedinte are ca scop promovarea unei
schimbari la nivel general. Astfel, delegarea in cadrul unei sedinte nu este un scop in sine ci
un mijloc de a promova delegarea si responsabilizarea proceselor in toate realitatile echipei,
in sedinta si mai ales in afara ei.

Ca in orice ramura executiva din cadrul orcarei organizatii, daca un lider nu ia neaparat
toate deciziile, el este in final responsabil pentru ele si pentru consecintele lor.
Acest principiu de validare a deciziilor echipei implica ca liderul sa fie informat de toate
deciziile chiar daca continutul acestora este sau nu delegat echipei.

Asa dar, in Procesul Delegativ Sistemic, singura functie pe care liderul nu o deleaga
niciodata este cea de decident final sau Decision Maker.

Cu acest cadru de referinta in minte este extrem de important sa subliniem faptul ca

obiectivul final este de a delega procesul decizional echipei ca intreg.

Roluri si functii in procesul delegativ

Cel mai important “rol” delegat fiecarui membru al echipei este cel de Participant. Fiecare
persoana prezenta la intalnire, inclusiv liderul, este participant activ si poate sa isi spuna
punctul de vedere.
Acest rol este mai mult operational decat functional si este centrat pe continut. In acest
demers, este util sa pornesti de la idea ca fiecare membru al echipei este platit sa aiba opinii
sau informatii despre oricare subiect abordat, indiferent daca este sau nu “expert”, senior
sau junior, mai nou sau mai vechi in organizatie. Aceasta responsabilitate de echipa
primeaza asupra responsabilitatilor din domeniul de expertiza.

Pentru a delega functiile sedintelor gasesti mai jos rolurile bazate pe cateva competente
manageriale specifice. Fiecare rol poate si trebuie insusit de fiecare membru al echipei in
parte. Insistam asupra faptului ca aceasta circularitate a rolurilor intre membrii echipei este
esentiala in dezvoltarea co-responsabilitatii totale a echipei pentru toate procesele.

Primul rol sitemic care se deleaga este cel de Facilitator sau Moderator al sedintei.

Responsabilitatea Facilitatorului este de a asigura un bun management al energiei echipei

pe parcursul sedintei. Asa dar, Facilitatorul nu faciliteaza continutul ci faciliteaza energia
intregii echipe in asa fel incat fiecare participant in parte sa poata genera continut si sa fie
implicat activ.

O buna analogie a acestui rol este cea cu a unui dirijor de orchestra. Ca si in cazul
orchestrei, eficacitatea rolului presupune ca fiecare participant sa isi fi studiat bine partitura
in prealabil. In cazul sedintelor, acest lucru presupune ca fiecare participant sa vina pregatit
si sa participe activ la toate subiectele de pe agenda.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Concret, la fel ca un dirijor, Facilitatorul este in fata grupului ca sa ii capteze atentia, ar trebui
sa priveasca grupul si sa aiba contact vizual cu fiecare participant in parte, sta in picioare,
foloseste gesturi ca sa atraga sau sa acorde atentie, se apropie sau se departeaza de unii
participanti prea activi, foloseste corect pozitia la flipchart si scrie doar cuvinte-cheie, etc..
Toate acestea sunt suporturi vizuale de acompaniere a echipei care asigura munca
colectiva intr-un ritm eficient, la nivel de participare activa, energie si tempo.

“Facilitatorul-dirijor” are in vedere ca participantii sa-si interpreteze fiecare partitura pastrand

focusul pe subiectul curent. El este atent la fluiditatea interfetelor dintre participanti, la
limitarea intreruperilor, pastrand pe fiecare in “locul” potrivit, comunicand de la egal la egal
intr-un mod respectuos, pot fi considerate ca facand parte din acest rol.

Atentie, el nu este responsabil pentru comportamentul membrilor echipei. Cand cineva are
discutii in paralel ataragand “ostateci” colegii de alaturi, cand cineva monopolizeaza sau nu
se implica deloc, cand cineva ataca orice idee si este intr-o postura de rezistenta, cand unii
colegi au o relatie cu telefonul lor mai degraba decat cu ceilalti memebri ai echipei, si multe
alte comportamente neproductive este sarcina fiecaruia sa intervina si sa “regleze” aceste
comportamente.

Nu poti sa fii nemultumit de sedinta spunand ca Facilitatorul nu a facut anumite lucruri pentru
ca reproduci pattern-ul in timp ce esti pasiv. La fel se intampla si in sesiuni de training, in
proiecte, la intalniri de schimb de experienta, in orice context formal sau informal.

Desigur, Facilitatorul trebuie sa isi asume si propriul rol de Participant, va exprima si el propriile
pareri si idei, dar atentie, fara a deveni participant principal. De multe ori Facilitatorul are
tendinta sa isi impuna propriile idei, in acest sistem insa, el va evita sa devina prea implicat in
exprimarea parerilor personale pentru a nu deveni “seful” echipei. Altfel, nu ar fi decat o falsa
delegare, caci ar fi doar o inlocuire a persoanelor, pastrand obiceiul echipei de a delega
responsabilitatea de jos in sus si de a fi impinsa de un singur om. Cand observi pe cineva cum
faciliteaza stii exact cum isi conduce echipa.

A sti cand sa conduci si cand sa renunti, cand sa fii in centru si cand sa lasi pe altii sa aiba o
parte mai activa, cand sa fii ferm si cand sa lasi lucrurile in voia lor – toate acestea ajuta
Facilitatorul sa devina un manager mai bun iar echipa sa dezvolte capacitatea de
co-management, sa mentina directia intr-un mod continuu, productiv si creativ. Tot secretul
este ca in postura de Facilitator sa delegi cat mai mult, cu cat echipa este mai matura cu
atat Facilitatorul este cel mai usor rol.

Facilitatorul poate fi ajutat in conducerea sedintei de alte doua roluri active – cadentatorul
de timp si incitatorul de decizii. Aceste doua roluri pot fi considerate ca fiind definitorii in
succesul Facilitatorului. In acelasi timp, nu uita ca sedinta apartine tuturor iar Facilitatorul se
afla acolo in interesul echipei. Facilitatorul nu va putea conduce niciodata sedinta intr-un
mod eficient fara participarea active si pozitiva a tuturor.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Al doilea rol delegativ este cel de Decision Driver (incitator de decizii).

Responsabilitatea acestui rol este de a fi in mod constant si activ focusat in primul rand pe
stimularea/provocarea/incitarea deciziilor si apoi pe inregistrarea lor intr-un document ce se
trimite la final catre toti participantii.

Provocarea deciziilor consta in amintirea, cu regularitate, in mod ferm dar pozitiv, echipei sa
se axeze pe luarea deciziilor.
Interventiile uzuale sunt de genul:
”Ne apropiem de o decizie?”,
“Putem ajunge acum la o decizie?”
”Ne putem concentra pe luarea unei decizii in acest moment?”
“Cum putem reformula ce tocmai am discutat in asa fel incat sa poata deveni o decizie?”
”Remarc ca trecem la alte subiecte fara sa fi luat o decizie clara la acest subiect”
“Haideti sa il lasam pe “x” sa-si formuleze propunerea de decizie”
“Nu ar fi totusi momentul sa luam o decizie?”
”Este clar ca nu suntem cu totii de acord, deci ce decizie luam?”, etc.

De fiecare data cand Decision Driver-ul incearca sa aduca discutia asupra luarii unei decizii,
echipa trebuie sa-i ofere intregul suport. Pentru majoritatea echipelor este mult mai usor sa
evite tot acest proces si sa continue dezbaterile sub pretextul ca avem nevoie de informatii,
trebuie sa fim cu totii de acord, etc., toate acestea fiind indicatori ai faptului ca echipa are
strategii de amanare sau chiar evitare a responsabilitatii.

Dupa cum observi, Decision Driver-ul nu ia singur decizii si nu este raspunzator de felul in care
este formulata decizia. Foarte important, Decision Driver-ul nu provoaca continutul deciziei ci
faptul ca trebuie luata o decizie.

Atunci cand clarifica deciziile, Decision Driver-ul trebuie sa se asigure ca echipa isi defineste
clar actiunile, isi stabileste termenele de aplicare si oamenii implicate in actiuni si isi numeste in
mod nominal un singur responsabilul de implementarea ei.

Acest rol este constant pe tot parcursul secventelor de lucru. Daca va intreba echipa daca a
luat o decizie abia la finalul secventelor de lucru, raspunsul evident ar putea fi “inca nu, mai
avem de detalii”. Deci, el trebuie sa provoace formularea deciziilor cat mai prompt posibil in
timpul discutiilor, pentru a centra echipa pe obiectiv si a elimina treptat pattern-urile de
deviere, argumentare contraproductiva, etalarea orgoliilor, pierdere in prea multe detalii, etc.

Inregistrarea deciziilor, a doua functie a acestui rol, consta in folosirea unui Excel pentru
notarea cat mai specific posibil si in cuvintele echipei, fiecare decizie in parte. Atentie, el nu
va scrie decizia in timp ce echipa discuta despre altceva, decizia va fi notata impreuna cu
echipa, citita cu voce tare si validata pe loc de membrii echipei.
De regula, el poate spune asa, si nu incepe sa scrie pana nu este liniste in sala:
“Un pic va rog sa ne oprim/va intrerup din discutii, vreau sa notez decizia, deci scriu asa
“…“. Inca o data, am sa o citesc integral “….”. Este clar pentru toata lumea?

In lipsa acestui mod de a face lucrurile, oamenii pot spune “a, eu nu am inteles asa, trebuia sa
scrii clar”, sau “eu am crezut ca decizia se refera la…” si tot felul de astfel de comportamente,
delegand astfel la Decision Driver responsabilitatea, intarindu-si pattern-ul de lipsa de
asumare.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Formatul documentului trebuie sa fie acelasi la fiecare sedinta. Iata mai jos un exemplu de
format general si simplificat:

Data sedintei:
Participanti:
Absenti (intre ce interval orar):
Roluri:
Facilitator
Coach
Pacer
Decision Driver
Propus Timp Subiecte Decizii Termen Responsabil Pilot - Timp
de estimat abordate complete final decizie follow-up realizat
(actiune la decizie
concreta, (1 singura
actori implicati, persoana,
termene doar din
intermediare cei
daca este prezenti)
cazul, indicatori
masurabili)

In organizatiile care isi doresc transparenta, angajament, cultura de peer learning si sprijin reciproc,
foaia de decizii este trimisa imediat, chiar inainte de iesirea din sedinta urmatoarelor categorii:
- Leaderului echipei (Decision Maker) in cazul in care acesta nu a fost prezent
- Tuturor membrilor echipei prezenti si absenti la intalnire
- Nivelului N -1
- Nivelului transversal, echipe/departamente interesate, asupra carora deciziile luate au un
anumit impact, etc.

In functie de strategia de dezvoltare sau de continutul deciziilor, echipa isi poate face propriile
alegeri daca anumite alti terti ar trebui atrasi sa colaboreze (stakeholderi, alte departamente suport,
etc)

Astfel, se creeaza un flux sanatos al informatiilor in organizatie, elimina interpretarile personale,

jocurile de manipulare, zvonurile si constructiile de informatii inutile (“zgomotul” contraproductiv).

Detalii si argumente de completare:

In coloana ”Pilot” se va nota numele persoanei care va urmari implementarea deciziei.

Responsabilitatile specifice sunt individuale, adica o singura persoana va fi responsabila pentru
urmarirea si monitorizarea unei decizii, chiar daca acea decizie este implementata de mai multi
oameni. Am remarcat ca atunci cand mai multe persoane sunt responsabile pentru o anumita
actiune de fapt nici una nu este cu adevarat responsabila, cu alte cuvinte, daca vrei ca un lucru sa
ramana neclar sau chiar sa nu fie facut, deleaga-l unui grup intreg.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Deciziile ar trebui sa defineasca actiuni specifice. De aceea trebuie inregistrate in mod precis si
masurabil si nu vag sau cu formule filozofice complicate. Am remarcat ca atunci cand obiectivele
sunt scrise cu rigurozitate in format specific, masurabil, cu propozitii complete (subiect, predicat si
criterii observabile) devine mai real si permite echipei sa-si asume un angajament pe care sa-l
respecte. Cu atat mai mult este de ajutor pentru cei care nu au fost prezenti dar sunt implicate in
procesul de implementare, evitand apoi telefonul fara fir.

Termenele limita trebuie sa fie cat mai apropiate pentru a crea un sentiment de urgenta. Am
observat ca atunci cand termenele sunt prea lungi, oamenii au tendinta sa amane pana in ultimul
moment. Intre timp, deciziile si actiunile asociate sunt uitate si prin urmare obiectivele nu mai sunt
atinse.

In concluzie, Decision Driver-ul este central in mentinerea atentiei echipei pe masurile principale
pentru atingerea eficientei maxime: decizii clare, masurabile si inregistrate, distribuite imediat cu
intentia de a genera schimbari reale la nivelul echipei si la nivelul organizatiei. Per ansamblu, orice
organizatie isi poate schimba directia doar daca procesul decizional este colectiv, clar si bine
urmarit.

Al treilea rol este cel de Pacer (cadentatorul de timp).

Evita sa denumesti acest rol time keeper, o persoana nu poate tine timpul nimanui, poate tine in
schimb ritmul de lucru.

Acest rol ajuta echipa sa isi cadenteze timpul de lucru pentru secventele de lucru scurte stabilite pe
agenda sau care reies pe parcurs.
Daca un subiect are timp alocat de 1h, recomandarea este sa se imparta subiectul in subiecte mai
mici (ce discutam in prima parte, apoi clarificam …. si in final inchidem subiectul mare cu ….) si sa
se aloce timp separat pentru fiecare secventa.
De exemplu, daca o secventa pe un anumit subiect este setata sa dureze 20 de minute, Pacer-ul
intervine din 5 in 5 minute (la fiecare sfert) pentru a anunta trecerea timpului.
Practic, inseamna anuntarea pe un ton clar si ajustat la zgomotul din sala de sedinta asa incat toti
participantii sa auda, cantitatea de timp scursa si cea ramasa, cum ar fi: ”am folosit 5 minute din
cele 20 alocate, mai avem 15 minute la dispozitie”.

Pentru multi oameni sau echipe care nu sunt obisnuite sa lucreze bine cu timpul, acesta poate fi un
rol greu, perceput a fiind disturbator si inutil. Evident, prima reactie este de a contesta utilitatea
respectarii cadentarii in 4/4, avand tendinta de a modifica acest ritm pentru a fi “confortabil”,
desigur schimbare justificata cu multe “argumente pertinente”. Acest lucru releva un paradox, dor-
inta de a fi eficient, de a scadea presiunea de lucru si de a livra la timp, pastrand totusi un pattern
de ignorare a ritmului intern, personal si colectiv.

Exersand acest ritm de lucru, in timp echipa dezvolta un ritm colectiv sanatos care se va regasi si in
alte proiecte sau sarcini in afara sedintei:

- la ¼ echipa ar trebui sa fie aliniata pe subiect

- la ½ marea majoritate a informatiilor sunt clarificate, poate chiar luate anumite decizii
intermediare, apare the point of no return, cand nu mai este eficient ca echipa sa renunte
sau sa revina la anumite discutii initiale
- la ¾ trebuie pregatit landing-ul, scade intensitatea dezbaterilor, focusul este pe formularea
proactiva a deciziilor

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Daca echipa depaseste timpul alocat subiectului Pacer-ul va anunta valoarea acestor depasiri.
Exemplu: ”am depasit cu 5 minute timpul de 20 de minute alocat”. Impreuna, echipa decide cu
cat se prelungeste subiectul si Pacer-ul, recomandat este ca pe cat posibil prelungirile sa nu
depasesca 20 de minute. Pacer-ul isi reia rolul si deci cadentarea se va face la fel, din 5 in 5
minute.
La inceput poate parea prea des si prea presant dar pastrat acest ritm pe termen lung, se vor
intampla minuni care vor conduce la un mai bun management al timpului si la respectarea
termenelor limita, intr-un context mult mai larg, in proiecte si in viata de zi cu zi pentru ca
organismal uman integreaza ritmul timpului in structurile neuronale.

Functia Pacer-ului este de a ajuta sistemul sa fie foarte atent la subiectul curent in timpul alocat
pentru a evita des-intalnitele pierderi de timp de la inceputul sedintei si apoi graba de a finaliza in
ultimul sfert.

Trebuie specificat faptul ca acest rol nu este cel de ”politist” pe probleme de timp care sa
grabeasca echipa sa se opreasca atunci cand timpul alocat expira.
Managementul timpului defectuos nu este responsabilitatea Pacer-ului ci a intregii echipe, cum
de altfel nici rolul Facilitatorului nu este de a face ordine intre participanti, aceasta disciplina de
comunicare si respect fata de cel care vorbeste este responsabilitatea fiecaruia in mod particular
si a intregii echipe, per anasamblu.

Pacer-ul este ca un Big Ben, este doar un “ceas vorbitor” si nu este in nici un caz responsabil
pentru eficienta sau pierderile de vreme. Nici nu este un factor decident pe probleme de timp, nu
stabileste cat timp se discuta, nu poate prelungi timpul de la sine putere, nu poate forta echipa sa
se opreasca din lucru daca timpul a fost deposit si echipa are nevoie sa mai lucreze.
Responsabilitatea de alocare a timpului si gestionarea eficienta este in responsabilitatea intregii
echipe, in cazuri de exceptie sau forta majora, a decidentului.

Prin urmare, toate problemele legate de timp trebuie rezolvate cu ajutorul si impreuna cu
Facilitatorul si nu trebuie atribuite unui ”tap ispasitor”. Atunci cand este implementat corect si
dupa ce marea majoritate a participantilor au parcurs acest rol, se va o observa o imbunatatire
semnificativa in ceea ce priveste eficienta la nivel de echipa. De asemenea, reamintim ca exista
un Decision Driver in sedinta care poate cere echipei sa ia decizii cu privire la timp la fel ca la
celelalte aspecte.

Al patrulea rol este cel de Advisor-Coach (consilier pe proces).

Functia de Advisor-Coach este chiar asta, sa consilieze echipa pe proces la finalul sedintei. La o
sedinta de 2h recomandam alocarea de 10 minute (nu mai putin) pentru a oferi posibilitatea celui
care indeplineste acest rol sa ofere optiuni de viitor fiecarui participant cu privire la imbunatatirea
rolului de participant, a contributiei si a muncii in echipa, avand in vedere comportamentul care
i-a fost perceput in timpul sedintei.

Pentru aceasta este nevoie sa se foloseasca cateva abilitati de coaching. Pentru ca aceste
abilitati ori sunt mai putin cunoscute ori sunt prea putin sau chiar deloc practicate, vom oferi mai
jos cateva indicatii utile:

1. Vorbeste cu fiecare persoana in parte si priveste-o direct in ochi. Nu vorbi despre el/ea la
persoana a treia privind in alta parte. Coaching-ul este despre stabilirea conexiunii nu despre
evitare sau a vorbi despre ceilalti ca si cand nu ar fi prezenti.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

2. Nu formula comentarii generale legate de grup. Nimeni nu este interesat de comentarii de tipul
”energia grupului era prea jos si se pare ca eram toti obositi”. Comentariile generale sunt de
asemenea injuste pentru ca nu-i privesc pe toti in mod egal. ”Avem o problema cu ascultarea”
spusa intr-un grup se aplica doar unei anume parti a acestuia.
Un numar mare de persoane sunt foarte buni ascultatori si vor fi deranjati de astfel de comentarii
generale lipsite de respect.

3. Daca vrei sa transmiti si impactul pe care l-a avut un anumit comportament refera-te doar la tine:
“cand ai avut acele discutii in parallel cu vecinii m-am simtit exclus si mi-a fost greu sa ma
reconcentrez pe subiect.”

4. Cand vorbesti fa-o dintr-o postura umila, nu te pozitiona ca fiind un expert atoatestiutor. “Este
posibil sa ma insel insa am avut impresia ca a avut acelasi effect si asupra altor persoane din jur, dar
e doar parerea mea, poate nu a fost asa pentru altii.”

Un Advisor-coach va folosi Feed Forward ca si instrument de dezvoltare si va oferi sugestii

individuale absolut tuturor participantilor la sedinta, specifice si orientate spre viitor.
De exemplu:
”La urmatoarea sedinta, o optiune este sa contractezi cu colegii din vecinatatea ta sa-ti opreasca
conversatiile colaterale.”
”La urmatoarea sedinta iti propun sa experimentezi cum este sa stai langa un participant foarte
activ si chiar sa oferi la fel de mult ca acesta.”
”Data viitoare ai putea sa o rogi pe Laura sa treaca sa te ia de la birou in drum spre sala de sedinte
ca astfel sa fii la timp aici.” (evident, Laura fiind cea mai punctuala persoana din echipa)

Atentie, in Feed Forward nu este vorba despre a oferi participantilor “feedback” pozitiv sau negativ,
ci de a exprima optiuni concrete, practice, care puse in practica duc la imbunatatirea
performantelor persoanei respective.

Instrumentul de Feed Forward:

- Este orientat doar spre viitor – ce a facut o persoana sau ce s-a intamplat este o experienta
care nu poate fi schimbata, ce este modelabil este comportamentul viitor “pe viitor/in
urmatoarea sedinta, o optiune ar fi sa../ai putea incerca sa…”

- Exprima solutii clare in termini de optiuni – asta ii pozitioneaza pe cei 2 intr-o relatile de peer-
learning, nimeni nu este superior sau inferior. Mai mult decat atat, o optiune este doar o
optiune, de accea se evita in mod clar exprimarea in termini de comparative “data viitoare
ar fi mai bine sa…”

- Se formuleaza in termini practici, de comportamente si actiuni vizibile, nu teorii conceptuale

– persoana care primeste trebuie sa poata vizualiza in mod clar comportamentul sugerat “La
urmatoarea noastra sedinta, o optiune pentru tine ar fi ca de fiecare daca cand vrei sa spui
ceva sa asteapti alti 3 colegi sa vorbeasca inaintea ta.” In niciun caz “Data viitoare vorbeste
mai putin” nu este un Feed Forward ci o afirmatie generala, conceptuala care risca sa fie
perceputa personal, ca o critica care poate declansa tensiuni intre colegi.

- Este fundamental constructiv – este un efort de gandire, energie si timp dedicat unei
persoane pentru a acompania dezvoltarea sa, este asa dar o contributie semnificativa in
procesul de peer-learning, o micro-competenta de self- si co-management.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

De asemenea, evita aratatul cu degetul si comentariile critice cum ar fi ”la inceputul sedintei ai
avut discutii laterale cu colegul de langa tine si ar fi mai bine sa nu mai faci asta.”. Aratatul cu
degetul sau comentariile critice nu au ajutat niciodatala schimbari de orice fel. Ele doar creeaza
resentimente si desigur declanseaza rezistenta.

Formuleaza-ti observatiile vorbind la persoana intai, cum ar fi: ”iti sugerez/propun...”, ”as incerca
sa...”, etc. si ofera-le dintr-o pozitie umila de genul ”nu stiu sigur daca pot sa formulez corect
dar...”, ”nu stiu daca asta va functiona pentru tine...”. Postura de coach este o postura
fundamental de peer-relationship si peer-learning, in niciun caz un coach nu este un expert
pozitionat superior fata de cel caruia ii vorbeste.

Unele echipe incearca sa atraga decidentul echipei sa ofere Feed Forward tuturor. Evident, este
o capcana.
Unele echipe evita sa faca acest rol cu desavarsire. Evident, este un “joc contraproductiv de
manipulare”.

Scopul acestui rol este de a mari gradul de constientizare asupra comportamentelor care
interfereaza cu rezultatele, indeplinind acest rol managerii invata unii de la altii cum sa il practice
intr-un mod curent si firesc si in restul contextelor organizationale.

Primul rezultat vizibil si masurabil este ameliorarea performantelor sedintelor. Al doilea rezultat este
in efectul direct asupra rezultatelor, respectului, motivatiei si angajamentului pe scara mai larga.

Sedintele delegative si pregatirea agendei de lucru

Acest ghid nu ar fi complet daca nu am specifica si modul in care se pregateste o sedinta,

maniera care sa fie in concordanta cu filosofia Procesului Delegativ Sistemic.

Practic, echipele al caror scop este de a atinge un grad inalt de imputernicire si responsabilizare
vor delega “Intregului” si activitatea de pregatire a sedintei.

Pentru a atinge acest scop, fiecare membru al echipei va propune subiecte pentru agenda de
lucru si le va trimite Facilitatorului cu cel putin 4 zile inainte, daca este sa ne referim la o sedinta
lunara.

Acest lucru se face prin completarea unui document standard in care vor fi detaliate cu atentie
urmatoarele elemente:
- denumirea subiectului,
- discutii, o descriere detaliata a situatiei,
- o formulare cat mai completa a optiunilor si deciziilor proprii (sub forma de propunere, desigur)
inclusiv masurabilele si termenele limita,
- durata de alocat in cadrul sedintei pentru modificarea, adaugarea sau validarea acestor
decizii propuse,
- o lista scurta cu documente de citit pentru participanti (daca exista) astfel incat acestia sa
vina pregatiti la sedinta pe subiectul respectiv.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Un exemplu bun, testat si imbunatatit in timp pe baza feedback-urilor de la clientii care l-au folosit
este acesta:

Fisa de pregatire a sedintei

Data Titlu Propus Timp Scurta Optiuni Resurse pentru Data

sedintei subiect de solicitat descriere a decizii documentarea trimiterii
situatiei/ subiectului catre
datelor/ facilitator
contextului

Facilitatorul va defini un draft de agenda integrand toate propunerile primite si o va trimite liderului de
echipa (Decision Maker) pentru aprobare sau eventuale modificari, daca este cazul.
Liderul de echipava trimite invitatie si agenda catre toti participantii cu cel putin 3 zile inainte de
sedinta, pentru a oferi suficient timp de pregatire.

Principiul circularitatii

Experienta de lucru cu Procesul Delegativ Sistemic a aratat importanta asumarii acestor roluri de
fiecare membru din echipa prin rotatie si fara exceptie intr-un mod programat si predictiv.
Daca acest lucru nu se respecta tendinta generala este ca aceeasi oameni sa indeplineasca
aceleasi roluri de fiecare data iar acest lucru are ca efect intarirea unei culturi conservatoare ce
limiteaza cresterea si dezvoltarea oamenilor.

Avand aceeasi oameni in aceleasi roluri in mod constant le va oferi acestora un soi de putere sau
pozitie de expert ceea ce vine in contradictie cu dezvoltarea unei eficiente sistemice. Asa cum am
observat in multe organizatii oamenii au tendinta sa-si foloseasca expertiza pentru a-si atinge scopurile
personale. Expertii specializati in roluri specifice vor limita, fara sa-si dea seama, capacitatea celorlalti
de a-si asuma si imparti responsabilitatea atat in cadrul echipei cat si la nivel organizational.

Prin urmare, circularitatea acestor roluri contribuie la promovarea co-responsabilitatii, cresterea

interdependentei, a initiativei, a delegarii si a parteneriatelor in interiorul echipei.
Prin practicarea fiecarui rol in parte de catre fiecare memebru al echipei acestia isi vor dezvolta
implicit competentele manageriale intrinseci rolurilor. Aceste competente vor fi aplicate gradual si in
alte arii unde abilitatile manageriale sunt necesare, in managementul propriu cat si al celorlalti chiar si
in afara sedintelor.

Este important ca fiecare sa stapaneasca foarte bine aceste roluri in primul rand pentru propria
dezvoltare si apoi pentru transformarea gradualaa culturii organizationale.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

Pentru asigurarea acestei circularitati propunem un plan de rotatie pe o perioada de 10-12 luni,
tot intr-un tabel simplu in Excel, accesibil tuturor memebrilor echipei.

Roluri Planificare
Ian Feb Martie Aprilie ..etc..
Facilitator/
moderator
Pacer
Decision
Driver
Adviser-
Coach

Cum sa folosesti foile de decizii?

De exemplu, o data la 10 sedinte se organizeaza o sedinta exclusiv pentru a masura progresul.

Foile de decizii sunt puse cap la cap si se realizeaza un tablou veritabil al performatelor
echipei. In aceasta sedinta se analizeaza orice indicator relevant pentru echipa:
- Ce tip de subiecte ne consuma cel mai mult timp?
- Ce subiecte sunt importante dar sunt mereu lasate la urma?
- Ce subiecte reapar ca si cum nu am fi discutat despre ele?
- Ce colegi din echipa apar cel mai putin la rubrica de subiecte propuse si sunt pasivi?
- Ce nume apar prea des la rubric responsabil si isi iau prea multe pe umerii lor?
- Cine lipseste frecvent si in ce mod? Intarzie sau pleaca inainte de finalul sedintei?
- Care sunt subiectele care de fiecare data depasesc timpul?
- Cat suntem de realisti/nerealisti in anticiparea timpului initial?
- Cum sunt respectate termenele limita?
- Cat suntem de realisti/nerealisti in anticiparea volumului de munca (nr de subiecte
alocate/timpul total disponibil de sedinta) …etc.

Abia dupa o astfel de diagnoza, echipa poate lua decizii colective despre cum isi
reorganizeaza procesele de munca in echipa in asa fel incat sa devina din ce in ce mai agila si
mai productiva.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company

 www.humans-coaching.com

CONCLUZII

Am observat ca atunci cand procesul delegativ este implementat in mod corect, creste eficienta
si dinamica in cadrul sedintelor cat si in cadrul activitatii echipei. Numeroase echipe au beneficiat
de aceste rezultate in aproape orice mediu organizational national sau multi-cultural.

Este important de subliniat totusi ca eficienta echipei nu este principalul rezultat al acestui proces
si nici scopul cel mai important. Fiecare rol este conceput astfel incat sa permita practicarea
competentelor manageriale specifice intr-o perioada relativ scurta (cateva luni) astfel incat
efectele acestui instrument se extind la un nivel mai larg intr-un mod eficient.

Cum fiecare membru al echipei va practica fiecare rol si va urmari cum si ceilalti aplica aceleasi
principii in mod repetat, toti vor invata intr-un mod natural prin practica, competentele respective.
Astfel, competentele insusite vor fi aplicate si in managementul de zi cu zi atat individual cat si
colectiv, in cadrul echipelor proprii si in proiectele din afara acestor sedinte.

Rolurile definite in cadrul Procesului Delegativ Sistemic sunt astfel construite incat sa creeze un
spatiu de dezvoltare si antrenament pentru competentele manageriale. In fapt, cu timpul,
sedintele vor deveni un spatiu de dezvoltare sistemic iar delegarea se va intampla in practica si
nu va mai fi doar la nivel teoretic, un deziderat greu de atins.

De notat ca atunci cand Procesul Delegativ Sistemic este implementat in mod eficient de catre
echipa manageriala, restul echipelor din cadrul organizatiei vor invata sa actioneze la fel.

Ca de obicei, puterea exemplului are mult mai mari sanse sa genereze schimbarea decat simpla
comunicare verbala sau scrisa dar pastrand vechile comportamente. Prin urmare, implementand
Procesul Delegativ Sistemic intr-un numar extins de sedinte intr-o organizatie nu este doar un mod
de a eficientiza sedintele ci de a dezvolta o cultura delegativa in general, eficienta si in final de a
fi un instrument central pentru transformarea organizationala.

CONSIDERATII FINALE

Humans Coaching este o divizie de business a companiei Humans, fondata in anul 2008. Ca
profesionisti, membrii echipei noastre au peste 15 ani de experienta practica in management,
psihologie organizationala, dezvoltarea capitalului uman, training si coaching. Concepem si
implementam proiecte la toate cele 3 nivele de complexitate, la nivel individual de la manageri
de linie la top manageri si executivi, la nivel de echipe de management si la nivel de culturi
organizationale.

Ne bucuram sa fim singura organizatie din estul Romaniei aliniata la standardele ICF
(International Coach Federation - https://www.coachfederation.org).

Instrumentele de coaching folosite in acest proiect sunt dezvoltate si testate de Alain Cardon,
MCC, mentorul si partenerul organizatiei noastre.

Pentru alte referinte despre organizatia si proiectele noastre putem discuta direct si putem
explora impreuna diferite oportunitati.

HUMANS COACHING - an International Coach Federation Accredited Company