MINISTERUL EDUCATIEI AL REPUBLICII MOLDOVA

ASEM
CATEDRA BUSINESS I ADMINISTRARE

Teza de an
La disciplina Management Corporativ
TEMA: Managementul participativ

Elaborat de:

Chiinau 2012
Cuprins:

Capitolul I Managementul participativ, metoda actuala de conducere

1.1 Metode de cretere a contribuiilor personalului la deciziile de management organizaional
1.2 Modaliti de canalizare a participrii
1.3 edinele de management
1.4 Sesiuni speciale
1.5 Managementul participativ al oammenilor
1.6 Managementul participativ i atitudinea pozitiv
Capitolul II - Tehnici de aplicare a managementului participativ.
2.1 Folosirea fiei postului
2.2 edinele n managementul participativ
2.3 Tehnici de ncurajare
Capitolul III Bilanul anual
3.1 Participarea la un bilan annual
3.2 Instruciuni pentru pregatirea unui plan de lucru

Capitolul I - Managementul participativ metoda actual de conducere.

Managementul este prea important pentru a fi lsat doar n seama managerilor

1.1 Metode de cretere a contribuiilor personalului la deciziile de management
organizaional

Ce este managementul participativ?

Participarea este un cuvnt folosit adesea n zilele noastre; ce are nelesuri diferite n contexte
diferite.
n cazul trainingului, participanii la training beneficiaz prin participarea la activitatea despre
care sunt instruii, ei "nva prin fapte". n cazul muncii n comunitate, participarea nseamn c
ntreaga comunitate, inclusiv cei care de obicei nu se exprim, particip la luarea deciziilor care
influeneaz viitorul comunitii. n cazul jocurilor (de exemplu poker), participarea nseamn c
oamenii au voie s joace (s se angajeze n jocul pe bani).
Managementul participativ nseamn c personalul, nu numai managerii desemnai, au
contribuii i influen asupra deciziilor care afecteaz organizaia. Nu este acelai lucru ca
managementul comunal sau cooperativ, n cazul cruia fiecare membru al personalului are
aceeai greutate n procesul de luare a deciziilor. O majoritate votat ori un consens nu reprezint
arbitrul final pentru o decizie discutat.

n managementul participativ, managerii (sau managerul) desemnai nc au (sau are)

responsabilitatea final pentru luarea deciziilor i rspunderea pentru ele, dar membrilor
personalului care sunt afectai de acele decizii li se cere n mod activ s furnizeze observaii,
analize, sugestii i recomandri n procesul executiv de luare a deciziilor.
Aceste linii directoare pot fi folosite de-a gata cnd nfiinai o nou organizaie, pot fi alese
contient pentru o organizaie care funcioneaz continuu sau pot fi adugate ncet, bucat cu
bucat, ntr-o organizaie care e mai monopolist n privina lurii deciziilor i n care deciziile se
iau doar la vrf.
Beneficiile participrii:
Dac aranjai lucrurile aa cum este descris mai jos, dumneavoastr i organizaia dumneavoastr
vei avea mai multe tipuri de beneficii.
Organizaia dumneavoastr va funciona mai bine dac angajaii ei sunt mai loiali, dac se simt
utili i dorii, dac simt c sunt respectai i dac simt c prerea lor conteaz. Vei contribui la
toate acestea dac vei cuta pro-activ input-ul lor n procesul de luare a deciziilor. Deciziile tind
s fie mai bune cnd se bazeaz pe o palet mai larg de cunotine, informaii i experiene.
Indiferent ct de nelept/neleapt i experimentat/ ar fi un/o ef/, nu are la fel de mult
experien ca totalitatea angajailor lui/ei.
ncrederea este un factor important al leadershipului. Abordrile participative de obicei nseamn
c luarea deciziilor este mai transparent. Aceasta, n schimb, crete ncrederea personalului, i
astfel crete capacitatea de conductor a managerului. i transparena n sine este un beneficiu
adugat al acestei abordri.
Cnd deciziile se iau printr-o consultare activ cu personalul exist mai puine suspiciuni legate
de decizii ilegale i imorale luate n circumstane dubioase. n cazul participrii comunitii,
rezultatul final este acela c managementul participativ aduce multe beneficii.
Totui, pentru obinerea unui input participativ exist cteva costuri. Unul este c dureaz o
vreme pn l obii iar deciziile sunt astfel mai lente dect atunci cnd sunt luate unilateral. Cnd
personalul susine o anumit decizie dar reglementrile, bugetul, comitetul de conducere sau
biroul central nu permit acea decizie, angajaii vor fi dezamgii; unii ar putea chiar ntreba de ce
au mai participat. Este nevoie ca managerul s le arate c, dei toi au dorit alegerea unei anumite
ci, au fost mpiedicai s urmeze acea cale din pricina unor circumstane care nu in de
management - i chiar nici de managementul participativ. Cnd personalul este divizat foarte
puternic pe marginea unei probleme anume, aceasta se va arta cnd apare ca o decizie de
management. Dezacordurile pot afecta munca. Managerul trebuie s investeasc timp i efort
suplimentare pentru a se ajunge la o decizie - cu participarea personalului - care va reduce acea
schism.
Dei sunt cteva greuti n adoptarea unei abordri participative, numeroasele beneficii
cntresc mai greu dect costurile.

1.2 Modaliti de canalizare a participrii

Dac alegei un plan i implementai un program pentru creterea participrii angajailor la luarea
deciziilor de management - i v ncurajm s facei asta - putei inventa multe moduri n care s
v facei organizaia mai participativ.
Pentru participarea la luarea deciziilor este nevoie de o bun comunicare; cu ct deschidei mai
multe canale, cu att mai mult va participa personalul la conducerea organizaiei. Cutai
modaliti de a discuta cu angajaii cu fiecare ocazie care vi se ofer. Lsai-i s v arate
realizrile i frustrrile lor. Angajaii vor vedea rapid dac suntei sincer sau nu. Nu facei asta
ntr-o manier superficial sau formal. Manifestai un interes real fa de ceea ce fac ei. Dai
dovad de respect.
Stabilii o edin de management participativ, o edin de rutin i obinuit. Stabilii sesiuni
speciale care s permit (i s ncurajeze) contribuiile personalului. Folosii fiele posturilor ca
program pentru creterea participrii personalului i pregtii sesiuni de bilan anual pentru a
obine contribuiile angajailor n vederea realizrii planurilor de lucru anuale.
O modalitate pe care am considerat-o util a fost s pun n spatele meu la birou un afi cu
inscripia "Managementul este mult prea important pentru a fi lsat numai n seama
managerilor". Cnd oamenii care intrau n biroul si fceau observaii n legtur cu el sau
ntrebau despre el, foloseam ocazia pentru a explica valoarea contribuiilor angajailor n
procesul de luare a deciziilor de management.
O alt metod de cutare pro-activ a participrii la luarea deciziilor este brainstorming-ul.
Aceast metod este diferit de celelalte metode prezentate aici prin faptul c urmrete luarea
deciziilor comunitare, nu luarea deciziilor prin moderarea unui manager. Ea are propriul su mod
separat.
inei-le un training de management pentru non-manageri; cel puin o introducere n cele patru
ntrebri fundamentale.
Privii modul n care organizaia dumneavoastr funcioneaz n prezent. ntrebai-v cum - n ce
modaliti - particip angajaii la luarea deciziilor de management. Identificai modaliti prin
care credei c pot fi ncurajai s participe mai mult. Structurai-v programul n aa fel nct s
corespund condiiilor de care dispunei, i alegei doar ceea ce va funciona.
A da atenie:
Cu toii vrem s fim respectai i s fim luai n serios. Angajaii dumneavoastr nu fac
excepie.Putei aliena i descuraja rapid angajaii dac v purtai de parc ei nu exist, de parc
nu conteaz (adic nu sunt importani) sau de parc fac parte din decoraiunile ncperii.
Dimpotriv, dac ascultai angajaii, dac le cerei prerea, dac i luai n serios i i tratai cu
respect, atunci ei se vor respecta mai mult pe sine, vor respecta mai mult organizaia i pe
dumneavoastr. i vor lua munca mai n serios; vor face un efort mai mare; vor fi mai
productivi. Cu ct putei face asta mai mult, cu att exercitai mai mult leadership.
n cel mai restrns sens, managementul participativ nseamn c un manager d atenie
angajailor lui.

1.3 edinele de management:

Astfel de edine ar trebui s fie organizate n mod curent i cu regularitate. Dac lipsii de la
edine sau le anulai prea des, vei diminua respectul i importana pe care le acordai
angajailor. Att dumneavoastr, ct i personalul poate planifica alte sarcini n afara perioadei pe
care o alegei pentru edin. Nu programai edina atunci cnd este probabil ca cineva din afara
influenei dumneavoastr s convoace o alt edin la care suntei obligat s participai.
Frecvena optim este o dat la dou sptmni (sau la fiecare jumtate de lun). Unii manageri
fac edine sptmnal, alii lunar. Alegei ceea ce este cel mai adecvat. Asigurai-v c fiecare
edin are loc n aceeai zi a sptmnii i la aceeai or.
Facei totul pentru ca aceste edine s fie edine de luare a deciziilor. Este uor s pierdei
timpul cu formaliti, s ascultai persoane crora le place s se aud vorbind, s pierdei vremea
ascultnd informaii pe care toat lumea le cunoate sau ar trebui s le cunoasc. Nu permitei
rapoarte verbale atunci cnd acele rapoarte ar fi trebuit s fi ajuns n form scris la toi cei
implicai, nainte de edin. Timpul petrecut n edin ar trebui s fie dedicat doar lurii de
decizii.
Ce este important aici este c dumneavoastr vrei ca angajaii s contribuie la procesul de luare
a deciziilor de management. (Observai de asemenea c edinele pot deveni o povar n loc de
avantaje valoroase dac nu sunt bine conduse). Nu toate sugestiile lor vor fi automat acceptate,
dac sunt contrazise de conducere (comitetul de conducere sau un comitet de organizare cu
autoritatea de a stabili politici), de documentul constitutiv sau de politic oficial al organizaiei
(dac exist un astfel de document), de legile rii, de bugetul disponibil pentru organizaie, de
elul, scopul, obiectivele, strategia organizaiei sau de ali parametri formulai. Unii angajai ar
putea face astfel de sugestii care nu pot fi realizate din pricina acestor limitri. Mulumii-i
angajatului pentru contribuia lui/ei, explicai-i de ce nu poate fi acceptat i asigurai-l/o c
managementul poate aduce doar decizii executive i nu poate contrazice linia politicii.
edinele sunt ocazii de a transmite angajailor, n diferite moduri, c sunt valoroi, c au idei
utile de oferit, i c sunt respectai. Nu este suficient doar s-i invitai s se prezinte la edine.
Ar putea s se simt ca i cum ar avea lucruri mai bune de fcut, mai ales dac edinele nu sunt
productive i nu au sens pentru ei. Este necesar s v asigurai c prezena lor la edin este
productiv i este perceput ca atare.
Este n regul s avei edine diferite pentru categorii diferite de angajai; de exemplu una pentru
personalul de asisten i alta pentru personalul profesional sau de producie. Cteodat este util
ca managerul personalului de asisten s prezideze edinele de management participativ ale
personalului de asisten. n aceste cazuri, managerul general trebuie s participe la edin, s
arate interes i s se asigure c personalul de asisten tie c este util i respectat.
Dac cerei unei secretare sau altui angajat care face parte din personalul de asisten s ia notie
n timpul edinei, acea persoan va trebui probabil s se concentreze asupra notielor i nu va
participa integral la procesul de luare a deciziilor. n astfel de cazuri asigurai-v c petrecei
timp cu persoana respectiv, n funcie de teme, cerndu-i prerea.
Luai n considerare oferirea de traininguri personalului - traininguri de management pentru nonmanageri.

1.4 Sesiuni speciale:

Prin organizarea de sesiuni speciale avei o oportunitate n plus de a ncuraja contribuii deschise
i sincere din partea personalului.
Cel mai important lucru de inut minte este c astfel de sesiuni pot deveni cu uurin
superficiale, de exemplu pot deveni cadrul n care se schimb glume prieteneti dar lipsite de
substan, se repet cliee nvechite sau sloganuri lipsite de coninut, se impresioneaz VIP-urile
aflate n vizit. Ca parte a programului dumneavoastr, asigurai-v c personalul furnizeaz
contribuii reale la luarea deciziilor organizaionale.
Sesiunile speciale se pot organiza cu diferite ocazii, inclusiv vizita unui VIP din conducere, din
guvern sau de la o important organizaie finanatoare. Poate fi pentru un exerciiu important de
restructurare sau un eveniment naional care solicit mprosptarea tuturor organizaiilor din ar.
Un exemplu de sesiune special este sesiunea SWOT, ca parte a transformrii unei organizaii
dintr-o organizaie de ajutor n caz de urgen (caritate) ntr-o organizaie de dezvoltare
sustenabil (capacitare). SWOT nseamn "Puncte forte, Puncte slabe, Oportuniti i
Ameninri" (n englez Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) i poate fi utilizat n
numeroase situaii, ca i n aceea din modulul care urmrete transformarea unei organizaii sau a
unui program.
O alt bun oportunitate pentru organizarea unei sesiuni speciale este apariia unei crize
organizaionale, indiferent dac are factori interni sau externi sau de ambele tipuri.
Sosirea unui consultant extern, de exemplu pentru trainingul de management sau pentru
monitorizare i evaluare este de asemenea un eveniment care poate oferi oportuniti de
organizare a unor sesiuni speciale n cadrul crora putei ncuraja participarea personalului la
luarea deciziilor de management.
Concluzie:
Managementul participativ poate mbunti eficiena i capacitatea unei organizaii. Contribuie
la o bun conducere prin management si la o mai mare transparen n luarea deciziilor
organizaionale.
Dintre sloganurile care v conduc spre un management de calitate, fraza "Nu muncii din greu;
obinei rezultate" ilustreaz strategia managerilor pricepui. Dac cineva muncete din greu,
el/ea nu face management.
Singurul bun de pre al unui manager sunt oamenii. Dac oamenii sunt mai de ndejde, mai
loiali, mai dispui s munceasc la capacitate maxim i s fac eforturi suplimentare, dac au
ncredere n liderii lor i se simt n siguran, atunci rezultatele i eficiena - i prin acestea i
capacitatea organizaiei - vor fi mai crescute. Cu ct putei delega mai mult luarea deciziilor i
responsabilitile, cu att vei avea mai mult ncredere i loialitate din partea angajailor
dumneavoastr. Cu ct va fi organizaia mai eficace, cu att vei reui dumneavoastr ca
manager.
Evaluai-v situaia n organizaie. Estimai care elemente ale managementului participativ
descrise aici pot fi adugate la ceea ce avei sau ce elemente existente pot fi intensificate n
interiorul organizaiei. Generai strategii pentru creterea managementului participativ.

Folosii aceste linii directoare (nu le copiai orbete) pentru a v crea propriul program de
cretere a managementului participativ, un program sensibil la condiiile pe care le avei i
ncadrat n parametrii care v delimiteaz aciunea.

Participarea personalului la luarea deciziilor:

1.5 Managementul participativ al oamenilor

Oamenii sunt mai mult dect o simpl resurs economic
Accentuarea laudei oneste i suprimarea criticismului ca element anti-productiv stau la baza
unui leadership de calitate i a managementului participativ
Conducerea oamenilor care i ofer voluntar timpul i energia pentru proiecte de auto-ajutorare
a comunitilor are multe elemente de experien care pot fi utilizate eficient n cazul conducerii
unui personal pltit dintr-o organizaie. Nu v ateptai ca salariul s fie singura for
stimulatoare pentru a obine ce e mai bun din personal.
Ne putem aminti c, dei munca uman, ideile i energia pot fi vzute ca resurse sau input-uri
pentru orice activiti productive, fiinele omeneti sunt de asemenea motivul pentru care am vrut
de la nceput utilitile sau serviciile respective, i motivul pentru care dorim s capacitm
comunitile cu venituri mici pentru a-i stabili singure destinele dezvoltrii.
Cnd mobilizm oamenii pentru a se organiza i pentru a se angaja n activiti ale comunitii,
vor da mai mult din ei dac nu sunt mpovrai cu luxul unei preri proaste despre ei nii.
Oamenii care au o prere bun despre ei produc rezultate bune. Atunci cnd mobilizeaz i
organizeaz oamenii, aadar, un trainer sau un mobilizator bun va obine rezultate mai bune prin
investirea de efort n a gsi i a utiliza metode de a ncuraja oamenii s aib o prere mai bun
despre ei nii.
Cnd dorii un rezultat bun produs ntr-o manier de calitate, o reacie imediat i nechibzuit ar
putea fi aceea de a critica oamenii cnd lucreaz incorect. Totui, oamenii sunt mai nclinai spre
mbuntiri cnd li se recunosc i li se laud lucrurile bune pe care le fac, dect cnd se atrage
atenia asupra greelilor pe care le fac, i se simt rnii de criticarea greelilor lor. Ajutai-i pe
oameni s-i ating ntregul potenial; prindei-i fcnd ceva bine. cu alte cuvinte, cutai
lucrurile bune pe care le-au fcut oamenii i atragei atenia spre ele, iar ei vor lucra mai cu spor
la continuarea i la mbuntirea acestora. Cnd nu se d atenie greelilor pe care le fac, ei se
vor strdui n tcere s mbunteasc situaia.
Oamenii sunt mai puin predictibili i mai puin manipulabili dect uneltele sau alte lucruri fr
via. A lucra cu oamenii solicit mai mult nelepciune, energie i experien dect a lucra cu
lucruri fr via.
Totui, n termenii mbuntirii condiiilor i ai rezultatelor sustenabile i pe termen lung,
investirea timpului, a ateniei, a interesului dumneavoastr n oameni este de departe o
ntreprindere mai valoroas dect acelai volum de investiii n lucruri. Cel mai bun minut pe
care l petrecem este cel n care investim n oameni. Observai cuvntul "a investi". El nseamn
c nu numai ne "dm, cheltuim, risipim" timpul i energia; "investim", i aceasta nseamn c
putem s ne ateptm la nite recompense valoroase pentru investiia noastr.
Ne putem descuraja cu uurin vznd ceea ce nu pot face oamenii. Suntem tentai s mprim
oamenii n dou categorii; nvingtori i nvini. Dac facem asta, pierdem potenialul celor pe
care i respingem ca nvini. Toi suntem poteniali nvingtori; unii oameni sunt deghizai n
nvini; nu v lsai nelai de aparenele lor. Dac petrecem ceva timp i cheltuim ceva energie
pentru a-i ajuta pe cei pe care i vedem la nceput numai ca nvini s ctige la ceva, vom avea
beneficii considerabile n ceea ce dorim s obinem.

Este de folos s facem un pas napoi i s ne observm cu neutralitate pe noi nine i

comportamentul nostru. Vom vedea c suntem umani n a fi noi nine. Noi nu suntem doar
comportamentul nostru; suntem persoana care ne conduce comportamentul. Dac vrem s fim
manageri de oameni, prima dat trebuie s fim n stare s conducem cea mai apropiat persoan
pe care o cunoatem; noi nine. Auto-managementul precede managementul altor oameni.
Toi oamenii au dorine, nevoi i pretenii. Cnd fac ceva pentru a le obine, ele pot fi numite
scopuri. Scopurile sunt puncte de plecare pentru comportamente; consecinele sunt elemente care
menin comportamentele. O dorin poate fi suficient pentru a demara aciuni n vederea
atingerii scopului, dar rezultatele acelor aciuni sunt importante n aciunea continu ndreptat
spre atingerea acelui scop. Managementul i planificarea trebuie s nceap cu identificarea i
stabilirea de scopuri (generale) sau obiective (specifice i verificabile). Totui, s nu uitm c
atingerea acelor scopuri nu se ncheie cu identificarea lor. Trebuie s ntreprindem aciuni care
vor ncuraja obinerea acelor obiective.
Cnd oameni se descurajeaz, e probabil s i reduc eforturile. Au nevoie de mai mult dect
laud i ndemnuri pentru a continua. Au nevoie s vad unele rezultate care le arat c sunt pe
calea spre succes. Doar consecinele pozitive ncurajeaz un bun randament n viitor.
Consecinele negative au ca rezultat o diminuare a calitii eforturilor.
Cei mai muli dintre oameni lucreaz bine atunci cnd sunt supravegheai; apreciaz interesul
care li se arat n timp ce lucreaz i vor s demonstreze c pot lucra bine. Aa c lucreaz bine
atunci cnd apare un coordonator sau un manager. Dar lucreaz la fel de bine atunci cnd
managerul este absent? Pentru un manager, ceea ce este important nu este ceea ce se ntmpl
cnd este prezent, ci ceea ce se ntmpl cnd este absent. Un manager bun se asigur c oamenii
care muncesc, voluntari sau personal pltit (acelai principiu se aplic n ambele cazuri), lucreaz
la fel de bine cnd nu sunt supravegheai ca i atunci cnd sunt supravegheai.
Nimnui nu-i place s se simt criticat iar atunci cnd fac greeli oamenii nu vor s se simt
nensemnai. Un manager bun nva cum s se asigure c atunci cnd un muncitor face o
greeal, el/ea trage nvminte din acea greeal i i mbuntete munca n aa fel nct s
nu repete greeala respectiv. Cnd un manager ncheie o mustrare cu o laud, oamenii se
gndesc la comportamentul lor, nu la comportamentul managerului.
Toat lumea vrea s tie ct de bine se descurc. Furnizarea de feedback este o activitate foarte
valoroas a fiecrui manager. Obinnd acel feedback, muncitorii sunt motivai s lucreze mai cu
srg i s depun eforturi susinute.
Obinerea unor rezultate eficiente nu este o condiie static, ci un proces. Atingerea unei bune
realizri este o cltorie i nu o destinaie. A depune un efort managerial ntr-un proiect "o dat
pentru totdeauna" este ca i cum ai ncerca s mnnci "o dat pentru totdeauna".
Strduii-v s atingei excelena, nu perfeciunea. Nimic din ceea ce merit fcut nu trebuie s
fie realizat perfect - la nceput. Poate fi mbuntit.

Participarea angajailor/voluntarilor la luarea deciziilor:

1.6 Managementul participativ i atitudinea pozitiv

Dei criticismul pare a fi o reacie natural n situaia n care cineva face greeli, el de fapt
sporete problema n loc s contribuie la soluionarea ei
O abordare pozitiv, de rezolvare a problemei este mai productiv i mai eficient pentru
organizaie dect o atitudine negativ, de ridicare a problemei. Acelai lucru este valabil i n
cazul capacitrii comunitilor. Problemele exist. Aceasta este realitatea.
A face greeli este o caracteristic a fiinei umane. Toi facem greeli. Unii nvtori religioi ne
spun c doar Dumnezeu (sau orice nume am da unei puteri mai nalte) este perfect; a grei e
omenete. Asta nseamn c noi, ca manageri, trebuie s fim contieni c oamenii vor face
greeli. Aceasta este realitatea pe care trebuie s o acceptm.
Elementul crucial pentru un management bun sau prost este modul n care rspundem sau
reacionm la aceste greeli. Dac ne suprm i ne plngem sau criticm persoana sau grupul
care face o greeal, nu corectm acea greeal, ci sporim problema.
O atitudine pozitiv ar contribui la soluionarea problemei. Recunoatem c a fost fcut o
greeal dar accentum contribuiile pozitive ale celor care au greit. ntrim punctele forte,
stima de sine i ncrederea n sine a angajailor sau a membrilor comunitii.
inei minte c un manager are o singur resurs, oamenii; facei-i puternici. Acei oameni nu vor
fi la fel de loiali, de entuziati, de motivai sau de utili atunci cnd simt c sunt criticai, c nu le
sunt recunoscute caracteristicile pozitive, sau c nu au valoare. Nu sunt proti; tiu c au fcut o
greeal. Dac simt c au susinerea conductorului lor n ciuda greelii, se vor strdui mai mult.
Acesta este un principiu recunoscut al unui management de calitate.
Atunci cum l ncorporm n ncercarea noastr de a crete managementul participativ?
Managementul este un proces de rezolvare a problemelor. Dac nu ar exista probleme atunci nu
ar fi nevoie de management. Este important s insuflai tuturor celor implicai (nu numai
"efului" sau comitetului executiv) mesajul c este treaba lor s sugereze soluii la inevitabilele
probleme. Att trainingul de management al comunitii, ct i cel de management organizaional
ar trebui s includ ncurajarea acestei atitudini n programele lor.
Una din tehnicile care pot fi predate este cea prin manipularea cuvintelor. Ea poate fi folosit
pentru a vedea orice problem dintr-o nou perspectiv. O modalitate, de exemplu, este s scriei
pe o foaie de hrtie sau pe o tabl n faa participanilor care este problema. Apoi tiai cuvntul
"problem" i scriei n locul lui cuvntul "oportunitate". Este un pont simplu dar poate aduce
rezultate surprinztor de bune.
Majoritatea mobilizatorilor i trainerilor cunosc valoarea unei bune poveti, metafore, parabole
sau anecdote. Iat una potrivit. Maica Tereza, din cartierele srace din Calcutta, era recunoscut
pentru atitudinea ei ntotdeauna pozitiv. Un reporter de tiri i-a spus c se poart ca i cum nu ar
avea probleme; cum reuea? "O, am probleme," se spune c ar fi rspuns Maica Tereza, "Dar
cnd apar, pur i simplu le dau alt nume. Le numesc daruri." a spus ea.
Asigurai-v c persoana care a greit va lua parte la procesul de luare a deciziilor ndreptat spre
corectarea rezultatelor greelii; fr a-i pune vina n spate.

Dac noi, ca traineri, vom mpri managementul unei organizaii sau al unei comuniti cu
angajaii sau cu membrii comunitii, atunci e nevoie s i nvm cteva principii de baz n
management. Primul principiu este stabilit n cele patru ntrebri cheie. Iar acest principiu de
asumare a unei abordri pozitive, mai ales a greelilor care se fac, este unul dintre principiile
eseniale care trebuie insuflate participanilor la training.

Capitolul II - Tehnici de aplicare a managementului participativ.

2.1

Folosirea fiei postului -

O tehnic pentru intensificarea managementului participativ

Fiele posturilor n form scris sunt importante ntr-o structur organizaional care pune
accent pe managementul participativ
Rolul fiei postului n managementul participativ
n cadrul managementului participativ, luarea deciziilor este totui responsabilitatea managerilor
numii, ceea ce nu este totuna cu luarea deciziilor n mod colectiv sau comunal (caz n care toat
lumea are aceeai greutate n luarea deciziei).
Este totui nevoie de invitarea participrii tuturor angajailor pentru luarea deciziilor care
afecteaz ntregul sau departamentele lor specifice.
Unele dintre cele mai importante principii ale managementului participativ sunt respectul (pentru
angajai) i transparena (lurii deciziilor).
Mai mult, atunci cnd angajaii sunt invitai s participe la luarea deciziilor, cnd se simt n
siguran i simt c nu vor fi pedepsii pentru c aduc sugestii simpatizate de ceilali, ei
contribuie la management cu o gam mai larg de experien, cunotine, nelepciune i training.
Ca element al structurii i proceselor organizaionale, managementul este sensibil consolidat prin
adugarea acestor elemente.
Crearea iniial a fiei postului:
Cnd angajatul este integrat iniial ca membru al organizaiei, el/ea este angajat() pentru o
anumit slujb, pentru un anumit set de sarcini. Pentru aceasta este pltit() i dac nu realizeaz
aceste sarcini tie c nu este ntr-o poziie confortabil de a-i pstra slujba. Definirea setului de
sarcini ar trebui pus pe hrtie de la nceput, ca o descriere formal a postului.
n momentul angajrii de personal nou, aceti angajai noi i supraveghetorii lor direci ar trebui
s petreac timp mpreun trecnd n revist fiecare element din fia postului, rnd cu rnd,
pentru a se asigura c att angajatul, ct i supraveghetorul au neles foarte bine ce impune
poziia respectiv. La sfritul acestei discuii iniiale, att supraveghetorul, ct i angajatul ar
trebui s semneze fia postului.
Noul angajat ar trebui s fie ncurajat s arate care dintre sarcinile enumerate n fia postului pot
fi realizate i care nu.
Supraveghetorul poate schia iniial modaliti de realizare a sarcinilor de acest fel i/sau poate
stabili o dat ulterioar pentru instruiri detaliate.

Supravegherea i ndeplinirea ndatoririlor de ctre angajai:

Fia postului nu numai c mbuntete supravegherea, ci este o parte integrant a supravegherii
n managementul participativ.
Toi angajaii se vor descurca mai bine, vor avea rezultate mai bune, vor fi mai loiali i vor aduce
mai multe sugestii i contribuii pozitive atunci cnd supraveghetorii lor se arat interesai de ei,
cnd petrec timp privind ce fac angajaii, cnd sunt empatici fa de dificultile i problemele
lor. Aceasta nu este acelai lucru cu a sta n spatele angajatului i a-l zori s lucreze din greu; un
astfel de comportament ar duce la rezultate opuse.
Atunci cnd un angajat i un supraveghetor cunosc foarte bine fia postului, supravegherea poate
avea un caracter mult mai pozitiv, poate fi mai puin stresant, poate fi un proces de cooperare n
loc de o dictatur. Semnul distinctiv al unui manager de calitate este acela c angajaii se
descurc bine n absena lui/ei. Trecerea frecvent n revist a fielor posturilor, rnd cu rnd,
permite supraveghetorului s organizeze vizite de lucru i misiuni necesare, tiind c fiecare
angajat cunoate ceea ce trebuie s fac i este dispus() s o fac bine.
Un contract ne-monetar:
Fia postului ar trebui s fie perceput ca un contract scris ne-monetar ntre angajat i
supraveghetor, legitimat de organizaie i n cadrul acesteia. El stabilete sarcinile pe care
angajatul ar trebui s le ndeplineasc, precum i responsabilitile generale.
Unele fie ale postului includ o list de calificri solicitate i dorite (iar documentele se pot numi
n acest caz TOR - Termeni de referin).
Semntura angajatului i a supraveghetorului ar trebui s fie percepute ca necesare i ca parte
integrant a fiei postului, i ar trebui s fie menionat c ea nu este valabil pn cnd nu este
semnat.
Slujbele se schimb:
Nici o slujb nu poate rmne static, mai ales n cazul muncii sau programelor bazate pe
proiecte, i acolo unde condiiile sunt schimbtoare. din acest motiv, fiecare fi a postului dintro organizaie ar trebui trecut n revist cel puin o dat pe an de ctre fiecare angajat i
supraveghetor.
Ei ar trebui s rezerve o or pentru a parcurge rnd cu rnd fia postului i pentru a vedea ce
sarcini nu mai fac parte din slujba respectiv, ce sarcini s-au schimbat, orict de puin i ce
sarcini noi au fost adugate. Aceast sesiune, scoas din timpul i din contextul realizrii
sarcinilor, d supraveghetorului i angajatului ocazia de a observa c anumite sarcini sunt
neadecvate i ar trebui s se renune la ele prin consensul ambelor pri.
n cazul n care un angajat nu vrea s realizeze o sarcin iar supraveghetorul insist c angajatul
ar trebui s o realizeze, angajatul ar trebui s sugereze o metod alternativ de realizare a sarcinii
(dac este una necesar pentru obiectivele organizaiei) ntr-un mod eficient din punct de vedere
al costului. n cazul n care astfel de conflicte nu se pot rezolva, cei doi ar trebui s prezinte
problema superiorului supraveghetorului n vederea reconcilierii.

Trecerea n revist a fiei postului ofer supraveghetorului ocazia de a insista asupra unor
elemente importante ale slujbei, de a aminti poate angajatului c unele dintre sarcini nu sunt
ndeplinite att de bine sau att de des ct este nevoie i de a aminti angajatului c acesta/aceasta
a luat decizia de a accepta slujba respectiv i sarcinile aferente.
Invers, trecerea n revist a fiei postului ofer angajatului ocazia de a sugera modaliti mai
bune de a face lucrurile (mai eficiente din punct de vedere al costului, mai eficace, mai uor
realizate), de a sublinia unele sarcini care sunt redundante, nenecesare sau negative pentru
scopurile organizaiei.
Prin dialoguri, att supraveghetorul, ct i angajatul coopereaz la managementul participativ al
organizaiei.
Concluzie
Trecerea n revist anual de ctre angajat i supraveghetor, modificarea i actualizarea fiei
postului i semnarea acesteia, toate devin o modalitate foarte important, nesuprtoare, calm i
echilibrat de a realiza supravegherea. Dac schimbrile sunt mai rapide, fia postului ar trebui
s fie actualizat corespunztor i semnat mai frecvent dect o dat pe an. Trecerea n revist a
fiecrei fie a postului nu ar trebui amnat mai mult de un an.
Crearea fielor posturilor, revizuirea lor iniial i apoi cu regularitate realizat mpreun de
supraveghetori i angajai, modificrile regulate i frecvente pentru a reflecta realitile i
condiiile schimbtoare, semnarea fiecrei forme actualizate de fi a postului, toate mpreun
formeaz un element important al managementului participativ.
Un workshop despre folosirea fielor posturilor:

2.2 edinele n managementul participativ

Creterea eficienei lor prin participarea personalului
O metod radical pentru eliminarea ncruntrilor
ncruntri:
Dac n timpul unei discuii relaxate aducei vorba despre "edine", n cele mai multe cazuri vei
primi rspunsuri ncruntate. Oamenii cred "Prea multe edine," - "edine plictisitoare," "edine n care se pierde vremea," - "edine inutile." n prea multe cazuri ei au dreptate.
Pierdem prea mult timp neproductiv n edine, i totui suntem reticeni n a face ceva pentru a
rezolva problema.
Ca parte a programului dumneavoastr de cretere a participrii personalului la luarea de decizii
organizaionale, v aflai ntr-o poziie excelent pentru a face nite schimbri radicale privind
modul n care sunt organizate edinele, i prin aceasta putei crete managementul participativ i
putei s v ajutai organizaia s devin mai eficient i mai puternic. Documentul de fa
urmrete s v ndrume n acest demers.
Putei face schimbrile dac petrecei ceva timp: (1) evalund cu grij ceea ce edinele produc n
ziua de astzi, i (2) pregtindu-v s renunai la multe premise privind modul de organizare a
edinelor.
Sugestiile din acest document ar putea prea prea neortodoxe la prima vedere dar dac ncepei
cu mintea deschis i nu cu mintea goal, atunci vei putea s v desprindei propriile concluzii i
s facei schimbrile necesare.
Scop: Nu ar trebui organizat nici o edin fr un scop. Dac analizai cu atenie edinele la
care participai acum, ntrebai-v care este scopul fiecreia.
Din pcate, scopul unora dintre edine pare a fi:
1. s se aud eful vorbind,
2. s se aud altcineva vorbind,
3. s fie exprimate o serie de ritualuri goale,
4. s fie inui angajaii departe de munca lor obinuit,
5. s auzim nouti pe care le-am auzit deja,
6. s ascultm rapoarte verbale ale unor oameni care ar fi trebuit s le scrie, sau
7. s par c se iau unele decizii.
Esena managementului este luarea deciziilor. Dac luai managementul participativ n serios,
atunci vrei s canalizai observaiile i analizele diferiilor angajai spre procesul de luare a
deciziilor de management. edinele pot fi un mecanism foarte eficient pentru aceasta. n acest
sens trebuie s hotri ca scopul edinelor de management s fie de a lua decizii. Ele nu ar
trebui s aib alte scopuri.
Dac scopul unei edine de management este de a lua decizii, atunci trebuie s o structurai
pentru luarea deciziilor. Dac avei alte scopuri justificate, precum contientizarea sau asigurarea

c anumite informaii sunt distribuite personalului, urmrii-le ntr-un alt tip de adunare, nu ntr-o
edin de management.
Pentru a avea un management eficient i o organizaie puternic, trebuie s v asigurai c toatele
celelalte scopuri sunt puse deoparte i c edinele dumneavoastr de management sunt stabilite
numai pentru a se lua decizii, pentru a se asigura c managerii i personalul au o contribuie la
aceste decizii i pentru a se asigura c deciziile se iau ntr-un mod eficace i cu acuratee.
Trebuie s comunicai acest mesaj tuturor angajailor i s le facei cunoscut scopul edinelor de
management.
Timp:
O edin de management ar trebui s dureze doar atta timp ct este necesar pentru a se lua
decizii. Orice timp n plus fa de aceasta este timp pierdut.
Cnd participai la edine, facei o mic evaluare de unul singur. nregistrai cu ajutorul unui
cronometru toate segmentele neproductive ale edinei. Dac cineva ntrzie, el/ea risipete
timpul tuturor celor care au venit cnd trebuia. Dac ase persoane ateapt timp de zece minute
s ajung a aptea persoan, nu s-au irosit zece minute ci de ase ori cte zece minute; o or.
Dac tolerai ca oamenii s ntrzie, nseamn c tolerai s se piard timpul tuturor celor care au
venit cnd trebuia.
Unii oameni pierd timpul vorbind:
repetnd ceea ce s-a spus deja,
adugnd informaii care nu sunt relevante pentru decizia apropiat,
folosind nflorituri nenecesare i un stil de exprimare supraabundent,
corectnd erori lipsite de importan care nu afecteaz decizia apropiat,
innd discursuri (dndu-i importan) i/sau
folosind un protocol care constituie o risipa de timp.
Deci ct de lung ar trebui s fie o edin de management? Pi nu ar trebui s dureze mai mult
de cinci minute pentru a se lua o decizie i nu ar trebui s fie mai mult de trei decizii de luat
(plus/minus dou). Ceea ce nseamn c o edin ar trebui s aib o durat de aproximativ
cincisprezece minute. Putei s facei ca o edin s se limiteze la aceast durat?
Formaliti:
edinele organizate n alte scopuri de obicei urmeaz o procedur strict. Ordinea de zi ncepe
cu citirea i acceptarea proceselor verbale anterioare i continu cu chestiuni legate de acele
procese verbale. Apoi este discutat n detaliu ordinea de zi iar deciziile se fac astfel: cineva
nainteaz o propunere, aceasta este secondat (susinut) i apoi toat lumea voteaz.
Astfel de edine sunt utile acolo unde dezbaterile sunt foarte politizate sau competiionale i
unde participanii reprezint organizaii diferite i concurente.
Pentru o edin de management, aceast formalitate este disfuncional i ar trebui eliminat.
Pentru ca o edin s dureze doar cincisprezece minute, vor fi trei decizii de luat, pe care
coordonatorul edinei le poate enumera pe tabl, i vor fi alocate doar cinci minute pentru luarea
fiecrei decizii.

Eliminai complet formalitile tradiionale.

Vorbire:
Unii oameni pur i simplu iubesc s se aud vorbind la edine. Nu-i intereseaz c toat lumea
le cunoate deja convingerile i c toi au mai auzit argumentele respective. Coordonatorul
edinei ar trebui s fac foarte clar faptul c astfel de discursuri sunt anti-productive i nu sunt
binevenite ntr-o edin de management.
Ce este binevenit i ncurajat este s se afirme clar i succint decizia i alternativa ei, s fie
prezentate motivele pentru care ar trebui s fie luat o decizie sau alta, s se ia decizia i s fie
consemnat.
Timpul total alocat pentru fiecare decizie trebuie s fie cinci minute iar cine vorbete trebuie s
i limiteze timpul de exprimare pentru a permite tuturor lurilor de cuvnt s dureze doar cinci
minute.
Prezidare:
Cuvntul "chairman" (engl. pentru "preedinte de edin", n traducere direct "brbatul de pe
scaun") i are originile n evul mediu (n jurul anului 1200 e.n.), cnd regele feudal i consiliul
lui aveau edin. Numai regele avea un scaun iar "chairman" ("brbatul de pe scaun") era un
eufemism pentru a denumi regele care avea control complet asupra edinei. Ceilali, care edeau
pe pmnt, pe scunele sau pe covor, erau ntotdeauna de acord cu ceea ce spunea regele, dac
doreau s-i pstreze capetele.
n zilele noastre unii vor s pstreze cuvntul dar vor s dea impresia c sunt i ateni la forma
corect din perspectiva sexului, aa c folosesc termenii de "chair" ("scaun") sau "chairperson"
("persoana de pe scaun") pentru aceast poziie, mai ales cnd ea este deinut de o femeie (i
adesea se ntorc la folosirea lui "chairman" atunci cnd poziia este deinut de un brbat). n
edinele de management trebuie s eliminm cu totul acest cuvnt i derivatele sale (preedinte
de edin, preedint de edin).
edina are nevoie de un "coordonator de edin". Coordonatorul edinei menine edina coordonat, se asigur c nu se pierde timpul i c edina este folosit doar pentru luarea deciziilor
executive (de management).
Dac edina dureaz doar cincisprezece minute, nu ar trebui s fie deloc scaune pentru nici unul
dintre participani, nici pentru coordonator. Singura persoan care poate primi un scaun este
secretara sau angajatul care face parte din personalul auxiliar, a crei sarcin este de a lua notie
privind deciziile, nimeni altcineva. Dac li se dau scaune participanilor, edina le devine prea
confortabil i gsesc automat modaliti de a-i extinde confortul, cum ar fi vorbitul prea mult
sau adoptarea unei atitudini prea formale. Eliminai toate scaunele pentru participani de la
edinele de management.
Acelai lucru se poate spune i despre oferirea de rcoritoare n timpul edinei. Nu oferii
rcoritoare. Acest lucru ncurajeaz edinele s devin mai lungi. n loc de asta, invitai-i pe toi
la bufet, la restaurant sau la bar dup ce se termin edina. Dac a fost organizat cum trebuie,
edina va fi durat doar cincisprezece sau douzeci de minute, deci ar trebui s fi rmas destul
timp pentru rcoritoare.

Consemnri:
La edinele tradiionale sunt inute procese verbale. Acestea sunt descrieri detaliate ale
discuiilor din timpul edinei. Ele ar putea avea o funcie n edinele politice i publice unde
exist diferite faciuni i participanii reprezint diferite organizaii. Acolo ar putea fi necesar s
se pstreze n scris consemnarea exprimrilor fiecrui participant.
Nu avem nevoie de asta pentru edinele de management. Avem nevoie de un raport de edin,
simplu ca un raport al unei excursii pe teren, cu data i ora edinei, care enumer doar deciziile
care au fost luate. Nu este nevoie s se consemneze cine ce a spus. Nu e nevoie de detalii. O
edin cu patru decizii ar trebui s aib un raport pe o singur pagin, care enumer cele patru
decizii luate de participani. Acest raport al edinei ar trebui redactat n forma lui final n cel
mult o or de la ncheierea edinei i distribuit participanilor n aceeai zi.
Luarea deciziilor:
Esena managementului este luarea de decizii pentru organizaie. Esena managementului
participativ este contribuiile personalului la luarea acestor decizii.
O edin este un mecanism de ncurajare a acestor contribuii. edinele ar trebui s fie simple,
fr formaliti, s se concentreze numai asupra deciziilor i s fie scurte. Unele decizii, precum
selectarea unui nou membru al personalului sau finalizarea unui buget i unele aciuni
confideniale i sensibile ar putea s nu fie deschise pentru participarea tuturor angajailor.
edinele ar trebui s fie co-ordonate, nu prezidate, i nu ar trebui s se ofere scaune
participanilor.
Dac suntei sincer i atent i evaluai ct timp se pierde acum cu edinele, vei vedea valoarea
efortului de a face edinele simple i concentrate asupra lurii de decizii. Dificultatea rezid n
ruperea de tradiie i mersul nainte.
Dac sunt chestiuni care trebuie digerate i informaii care trebuie prezentate participanilor
detaliat, nu folosii greit o edin pentru asta. n loc de o edin, organizai un scurt workshop,
pentru atta timp ct este nevoie - de exemplu o or sau trei - pentru a realiza transferul de
informaii sau a stimula contientizarea. Poate fi fcut n aceeai zi sau n alt zi. Facei-l
profesionist. Lsai edinele de management s se concentreze doar asupra lurii deciziilor de
management.
De vreme ce angajaii nu vor nelege aceste chestiuni automat i pentru c exist nevoia de a
simplifica edinele de management, folosii acest document pentru a realiza un material de
distribuit participanilor i organizai un workshop de jumtate de zi pentru a informa despre
principiile managementului participativ n edine. Asigurai-v c exist multe sesiuni de
"nvare prin fapte" n workshop-ul dumneavoastr despre edine. Este simplu. Simplu nu e
acelai lucru cu uor.
Sunt multe ipoteze i tradiii nechibzuite puse n exerciiu n modul de desfurare a edinelor.
Dumneavoastr i angajaii dumneavoastr avei ocazia de a nltura tradiia i de a aduga
eficien.
S-ar putea s nu fie uor dar va produce rezultate dorite i necesare.

O edin:

2.3 Tehnici de ncurajare

Transformarea criticismului n susinere cluzitoare
Angajaii (din perspectiva managerului) i membrii comunitii (din perspectiva
mobilizatorilor) au nevoie n egal msur de ncurajare. Modul n care realizai
managementul atitudinii dumneavoastr critice reprezint un element important
pentru evitarea descurajrii
Este important de recunoscut faptul c primul obstacol n calea succesului (a atingerii
obiectivelor) l reprezint descurajarea. Cnd angajaii dumneavoastr sau membrii comunitii
se descurajeaz, aciunea ncetinete (sau chiar se oprete); este ceva ce putem preveni i
contracara.
Experiena a artat c prima cauz a descurajrii este criticismul. Criticismul nu este niciodat
solicitat i de obicei are rezultate negative asupra oricrei aciuni.
n trainingul de management exist un slogan care ilustreaz un important principiu n aceast
privin: "Nu trebuie s fii ru pentru a deveni mai bun." Aceasta nseamn c oricine poate
deveni mai bun, dac i se spune cum s o fac, fr a i se spune c nu este bun. Toi ne dorim ca
angajaii, clienii notri i grupurile noastre int s i mbunteasc randamentul. Ceea ce este
important pentru noi este c putem s i ncurajm i s i ajutm s devin mai buni fr a le
arta defectele.
Atunci cnd dm feedback n scris, putem implica acest principiu n cteva moduri. Unul este o
list de titluri sau subiecte pe care le putem urma n scrierea de feedback la rapoarte sau alte
materiale pe care le-am primit de la angajai. Acestea formeaz un set; toate cele cinci elemente
ar trebui s fie incluse. Cineva ne va asculta cu mai mult atenie sugestiile pentru mbuntire
dac subliniem la nceput ce a fcut bine acea persoan.
1.
2.
3.
4.
5.

Ce a fost bine n raportul/aciunea/activitatea/... dumneavoastr;

Ce poate fi mbuntit;
n ce privine suntem de acord;
n ce privine nu suntem de acord; i
Unele recomandri (de exemplu aciuni de continuare, corecturi).

Atunci cnd un client, un voluntar sau un angajat face ceva cu care nu suntem de acord sau ceva
ce nu trebuie s repete niciodat, nc putem aciona. V rugm s iertai vocabularul dur, dar le
putem servi ceea ce numim n trainingul de management un "sandvi cu c!cat". (Putei obiecta cu
privire la termenul folosit, dar l vei ine minte.) ntr-un astfel de sandvi, de fiecare parte a
lucrului care nu ne place avem pinea (care ne place).
Merge n felul urmtor: (a) ncepei cu lauda sincer, subliniind lucrurile bune, (b) facei sugestii
pentru mbuntire i spunei de ce, apoi (c) ncheiai cu alte laude sincere. Este mai probabil ca
angajatul sau clientul s accepte i s asculte "(b)"-ul neplcut dac este fcut sandvi ntre "(a)"
i "(c)".

Ludai, recunoatei i ghidai; nu criticai!!!

Capitolul III Bilanul anual

3.1 Participarea la un bilan anual
Realizarea unui mediu sigur n care angajaii s fie sinceri
Bilanurile anuale pot nsemna lucruri diferite n contexte diferite. Acest document descrie modul
n care un bilan anual (BA) poate fi folosit ca mecanism de management participativ, i ca
mijloc pentru obinerea contribuiilor personalului la planificarea i managementul din cadrul
unei organizaii.
Principalul coninut al managementului este luarea deciziilor. Luarea deciziilor se practic n
contextul planificrii, implementrii i monitorizrii. Aceasta este valabil indiferent de tipul
organizaiei, un proiect de asisten, o OBC sau ONG, o firm privat, un departament sau un
sector guvernamental sau multilateral.
Bilanul anual se afl ntre monitorizare i planificare - (1) monitorizarea i evaluarea
implementrii din anul trecut i (2) planificarea implementrii n anul urmtor.
n vreme ce unele bilanuri anuale pot implica diferii actori, inclusiv ageni interesai sau
proiecte de dezvoltare, aceast descriere a bilanului anual se va concentra asupra participrii
personalului i asupra modalitilor de a obine contribuia lor la procesul de management.
Luarea deciziilor:
Obiectivul managementului participativ este de a obine contribuii ale angajailor privind luarea
deciziilor, pentru a le ncorpora n procesul de management. Totui, nu e vorba de toate deciziile.
Asupra unor decizii, nici personalul i nici managerii nu au nici un control, (1) din cauza politicii
comitetului de conducere, (2) din cauza legilor naionale, (3) din cauza restriciilor bugetare sau
(4) din cauza scopurilor i obiectivelor conducerii centrale.
Managementul participativ nu nseamn c angajaii sunt arbitrii finali ai deciziilor care
afecteaz organizaia; nseamn c nelepciunea, experiena, observaiile i creativitatea lor
devin factori n luarea deciziilor executive. Membrii personalului suplimenteaz munca
managerilor i contribuie la aceasta.
Astfel, bilanul anual ar trebui conceput i derulat ntr-o modalitate care s maximizeze
contribuiile angajailor, n limitele posibilului, s contribuie la planificare, implementare i
monitorizare.
Planificare i management:
Dac dorii participarea personalului la luarea deciziilor de management, atunci dorii implicarea
lor n monitorizare, evaluare i planificare, acestea fiind elemente vitale ale ntregului proces de
management.Bilanul anual este un mecanism pentru a-i implica pe angajai n toate cele trei

procese. Participarea lor la bilanul anual este un mijloc pentru a obine observaiile i analizele
lor privitoare la ceea ce s-a ntmplat n trecut, precum i sugestiile i recomandrile lor pentru
ceea ce ar trebui s se ntmple n viitor.
Planificarea este un element vital n procesul de luare a deciziilor de management.
Concentrai-v asupra bilanului:
Asigurai-v c toi participanii particip tot timpul. Este foarte uor ca oamenii ocupai s fie
distrai de la discuiile bilanului. Munca de zi cu zi poate deranja discuiile, pentru c oamenii
cu care lucreaz angajaii (clieni, ageni interesai) vor telefona sau vor veni la birou i se vor
atepta s li se dea atenie - s li se rspund.
Din acest motiv, bilanurile ar trebui s aib loc n afara localitii sediului i preferabil n afara
oricrui centru urban, departe de telefoane, faxuri i email-uri. Dac bilanul va avea loc pe o
durat mai mare de o zi (durata potrivit este de maximum dou zile), atunci participanii trebuie
s fie informai c se ateapt de la ei s rmn peste noapte acolo unde le-a fost rezervat
cazarea. Dac bugetul disponibil nu permite folosirea unui centru de conferine ntr-o zon
rural, aranjai ca spaiul pentru edin i cazarea s fie furnizate de o coal ori un centru de
extensie rural sau o instituie similar. Mncarea n timpul bilanului poate fi furnizat de
aceeai instituie sau de un alt furnizor de servicii de catering. Obiectivul urmrit este de a face
ca totul s fie ct mai convenabil pentru ca toi participanii s fie prezeni la bilan pe tot
parcursul acestuia, i s nu fie tentai s gseasc altceva de fcut.
De asemenea este uor s se atrag atenia de la bilan din cauza naturii procesului pe care l
presupune bilanul n sine. De exemplu, cteodat vor fi plngeri. Dac aceste nemulumiri
implic necesitatea lurii unei decizii de management, atunci este n regul, ns este uor ca
discuia s graviteze n jurul plngerilor fr a se ajunge la nici o decizie.
Este important s se asigure c toi participanii tiu c bilanul anual este menit s monitorizeze
activitile i rezultatele lor i s trag din ele nvminte utile pentru elaborarea planului de
lucru pentru anul urmtor. Att n planificarea, ct i n implementarea bilanului anual este
nevoie ca lucrurile s fie astfel organizate, nct accentul s cad pe bilan. Accentul trebuie s
fie pus pe toi participanii n timp ce acetia observ i evalueaz modul n care au decurs
aciunile i rezultatele n anul care a trecut i genereaz recomandri i sugestii pentru
planificarea anului care va urma.
Realizai un mediu sigur:
Unii oameni vor ezita s vorbeasc deschis i s fie sinceri cu privire la evenimentele care au
avut loc n organizaie. Ei ar putea simi, adesea justificat, c ar putea fi pedepsii n diverse
feluri de cei care i supravegheaz pentru c sunt critici. Trebuie s gsii modaliti de a scoate
de la ei observaii care s duc la sugestii care la rndul lor s mbunteasc productivitatea n
anul urmtor, fr a avea ca rezultat sentimentul lor c vor avea de suferit pentru asta.
O modalitate este de a comunica un important principiu de management cunoscut prin sloganul
"Nu trebuie s fii ru ca s devii mai bun". n documentul pentru training intitulat training n
management, observai c acest slogan este folosit ca o modalitate pozitiv prin care
supraveghetorul poate sugera mbuntiri ale unui angajat fr a avea o atitudine negativ n
privina unor aciuni anterioare. Un manager poate obine mult mai mult de la angajai prin
evitarea criticismului negativ. n timpul bilanului anual inversai situaia, anunnd angajaii c
dac au plngeri i critici de fcut la adresa organizaiei sau activitilor ei, le pot exprima sub

forma unor recomandri pozitive pentru schimbare, mai degrab dect s insiste asupra a ceea ce
a fost fcut incorect n trecut. Anunai angajaii c aceasta este o modalitate bun pentru a evita
teama de represalii pentru actul de a-i fi criticat supraveghetorii. Vedei Sandvi.
n contextul bilanului anual, dac managerul joac un rol de simplu angajat, aceasta ajut la
crearea unui mediu mai sigur. Mai jos este recomandat s angajai un facilitator profesionist
pentru a facilita procesul de analiz. Facilitatorul devine MC (Maestru de Ceremonii) iar
managerul sau managerii devin(e) participani obinuii, la fel ca ceilali angajai. Aceasta are un
oarecare efect de "egalizare", care ajut la realizarea unui mediu mai sigur pentru angajai n
timpul bilanului. O alt modalitate este ca managerul sau managerii s fie umili i s arate c
sunt umani; s nu pretind c sunt zei.
Mai jos, la stabilirea ordinii de zi, este menionat un exerciiu de spargere a gheii. Managerul
sau managerii nu trebuie s stea deoparte i s priveasc exerciiul respectiv; aceasta i-ar anula
complet scopul. Ei ar trebui s participe pe deplin la exerciiul de spargere a gheii, chiar dac
asta nseamn s fie curajoi i s-i abandoneze (sau s lase deoparte) simbolurile de mndrie i
statut.
Participanii nu trebuie s simt c sunt cercetai sau observai de spectatori din afar. Trebuie s
v facei o politic - i s o respectai - de a nu avea observatori. Dac suntei obligai s admitei
vizitatori, precum reprezentanii unui finanator, oficiali guvernamentali, reprezentani ai
conducerii centrale sau VIP-uri de orice fel, atunci anunai-i c pot fi prezeni doar n calitate de
participani deplini. Trebuie s participe la toate sesiunile. Aceasta nseamn c vor trebui s
participe i la exerciiile de spargere a gheii descrise mai jos.
Cea mai important modalitate de a reduce teama care va stingheri angajaii n furnizarea de
evaluri sincere ale anului trecut este de a le face clar faptul c nu vor exista pedepse pentru
sinceritate, i s fii sinceri cnd spunei asta.
Folosii un facilitator:
Exist multe motive pentru care ar trebui s folosii un facilitator pentru a coordona i pentru a
conduce bilanul anual.
Unul dintre acestea, mai sus menionat, este de a-l pune pe manager ntr-o poziie similar cu
egalitatea cu angajaii. Aceasta i va ajuta s se simt mai n siguran atunci cnd fac observaii
sau recomandri sincere.
Facilitarea participrii n evaluare este o munc dificil, care solicit concentrare, instruire i
experien. Trebuie s recunoatem c un facilitator al participrii, dincolo de orice altceva, se
angajeaz ntr-un spectacol. Dac managerul realizeaz facilitarea la un bilan anual, el/ea va
avea mai puin energie mental pentru a asculta. Da, este dificil s te legi la ireturi i s mesteci
gum n acelai timp.
n toate circumstanele, i mai ales n timpul unui bilan anual, este sarcina managerului de a-i
asculta angajaii. Angajarea unui profesionist pentru a facilita participarea angajailor la
evaluarea organizaiei sau a activitii acesteia permite managerilor s petreac mai mult timp
ascultnd ceea ce spun angajaii, aa cum se cuvine.
Totui, dac nu primete sprijin din partea dumneavoastr, un facilitator profesionist instruit n
tehnici PRA/PAR poate fi nclinat s permit o evaluate complet nestructurat. Astfel, pentru a se
asigura c discuia se concentreaz asupra activitilor i rezultatelor din ultimul an, precum i

asupra recomandrilor pentru planul de lucru anual pentru anul urmtor, facilitatorul trebuie s
fie informat complet asupra scopurilor sau politicii organizaiei i, dac sunt explicite i scrise,
asupra obiectivelor specifice i rezultatelor proiectului sau organizaiei. Facilitatorul trebuie
informat pentru a putea menine discuia n jurul acestor dou subiecte.

Planificai ordinea de zi:

Trebuie s petrecei destul timp, poate jumtate de zi, cu facilitatorul, pentru a planifica ordinea
de zi. Asigurai-v c facilitatorul tie care vrei s fie rolul lui/ei n atingerea obiectivelor
bilanului anual.
Pe ordinea de zi trebuie incluse toate elementele cheie:
1. fr deschidere formal;
2. cel puin un exerciiu de spargere a gheii pentru a relaxa participanii i pentru a intra n
ambiana diferit de mediul de lucru zilnic;
3. diferite sesiuni care folosesc mecanisme de susinere atrgtoare pentru a obine
contribuii prin metode netradiionale;
4. sesiuni pentru obinerea de observaii i analize privitoare la ceea ce s-a ntmplat n anul
trecut;
5. sugestii pentru obinerea de recomandri i sugestii privitoare la ce ar trebui inclus n
planul de lucru pentru anul urmtor; i n cele din urm
6. o simpl sesiune de nchidere care amintete participanilor de cele ce s-au ntmplat, fr
vreun discurs formal din partea vreunui VIP.
Vedei documentul despre Pregtirea unui workshop. Folosii-l pentru planificarea ordinii de zi
cu facilitatorul.
Cel mai bine este s avei ordinea de zi scris pe o singur coal de hrtie i s o distribuii
participanilor pe msur ce sosesc. Dac exist vizitatori, adic persoane care nu sunt nici
angajai nici manageri, ei ar trebui s fie prezentai celorlali participani, ocazie cu care ar trebui
s fie repetat faptul c ei nu sunt prezeni pentru a observa ci pentru a participa. Aceasta este o
sesiune de lucru i nu ar trebui s fie tratat ca o conferin sau un seminar internaional. n mod
deosebit bilanul anual nu ar trebui deschis formal prin discursuri de nici un VIP.
Planificai pe ordinea de zi, la nceputul bilanului anual, un exerciiu de spargere a gheii.
Aceasta este o sesiune amuzant menit s rup relaiile sociale de zi cu zi, mai ales pe cele
bazate pe respect i simul datoriei fa de supraveghetori, i pe cele bazate pe rolurile din
organizaie care contribuie la structura sa social. Vedei documentul: Exerciii de spargere a
gheii, pentru mai multe informaii despre acest tip de sesiune. Mesajul pe care l transmite
exerciiul de spargere a gheii este acela c sesiunea de fa nu face parte din munca de zi cu zi
din proiect sau din organizaie.
Aa cum am menionat mai sus, la bilanul anual nu ar trebui s existe observatori. El este gndit
n principal pentru angajai i manageri. Dac trebuie s existe musafiri, ceea ce nu este
ncurajat, atunci acei musafiri trebuie s participe, i n special trebuie s participe la exerciiile
de spargere a gheii. n documentul despre acest tip de exerciii se explic faptul c sesiunea de
spargere a gheii este cea care stabilete tonul ntregului workshop. Ea comunic faptul c nici
unul dintre participani, fie manager, fie angajat, nu trebuie s se ia n serios, nu trebuie s se
cread mai important dect oricare alt participant i c toi trebuie s fie capabili s rd de sine.

Acelai lucru este valabil i pentru organizarea bilanului anual - aceasta va ncuraja contribuii
mai oneste i mai cuprinztoare din partea tuturor participanilor.
Atunci cnd stabilii ordinea de zi, asigurai-v s explicai cu atenie obiectivele workshopului.
participanii trebuie s lucreze mpreun ca un grup pentru a evalua ce s-a ntmplat nainte i
pentru a furniza contribuii privitoare la ce trebuie s se ntmple n continuare. Aceste lucruri ar
trebui s fie comunicate att verbal, ct i n scris. Este n regul s v repetai pentru a fi siguri
c mesajul a fost transmis.
n timp ce lucrai cu facilitatorul, explicai-i c dorii sesiuni de participare variate. Nu trebuie s
fie toate la fel. Este bine s avei sesiuni uoare, n care participanii, eventual lucrnd n grupuri
mici, vor face decupaje, desene, schie, folosind markere, foarfeci, hrtie colorat, hrtie de ziar
sau alte materiale ajuttoare i consumabile. Este bine s dai sarcini fizice simple de ndeplinit
n grupuri mici prin cooperare. Aceasta ncurajeaz munca n echip, ceea ce este un avantaj
pentru bilan i pentru organizaie.
Facilitatorul sau raportorul poate rezuma bilanul anual cu o list a observaiilor i
recomandrilor care au fost fcute i nregistrate.
La fel ca n cazul deschiderii, nu ar trebui s existe discursuri de nchidere sau remarci ale VIPurilor.
Numii un raportor:
n timp ce este important s evitai existena observatorilor, este necesar s avei un raportor al
bilanului.
Cel mai bine ar fi ca aceast persoan s fie cunoscut de toi angajaii. Ar putea fi un angajat
care face parte din personalul auxiliar, cum ar fi o secretara, cu aptitudini de a lua notie n
timpul edinelor. Este recomandat s i oferii un mic onorariu, poate n jur de o sut de dolari,
pentru a fi renunat la ocazia de a participa integral n favoarea lurii de notie i a elaborrii
raportului sesiunii.
Ca i n cazul edinelor de management participativ, raportul ar trebui s pun accent doar pe
decizii, cu excepia faptului c pentru bilanul anual, el ar trebui s le enumere sub forma (a)
observaiilor legate de anul trecut i (b) a recomandrilor pentru anul urmtor. El ar trebui s fie
gata ca schi preliminar la sfritul zilei n care se desfoar bilanul anual. Ar trebui s fie
editat de manager i distribuit tuturor participanilor pn la sfritul zilei urmtoare. Ordinea de
zi poate fi ataat la formular pentru a indica ce sesiuni au fost organizate. Nu este necesar
consemnarea n raport a discuiilor privind cine ce a spus.
La ncheierea bilanului, raportul sub form de schi preliminar poate fi citit cu voce tare n
faa participanilor, de ctre raportor sau de ctre facilitator. Dup corecturi i aranjri, raportul
scris poate fi pus n circulaie mai trziu dar nu mult mai trziu.
Planul de lucru anual:
Planul de lucru anual (PLA) pentru anul urmtor ar trebui s fie produs la scurt timp dup
bilanul anual.
El ar trebui s enumere scopurile majore ale organizaiei sau ale proiectului. Ar putea include
unele dintre rezultate sau obiective, cu accent pe cele care vor fi mai proeminente n anul

urmtor. Ar putea s detalieze unele strategii necesare n vederea atingerii acelor rezultate sau
obiective.
Recomandrile i sugestiile care au fost nregistrate n timpul bilanului anual ar trebui s fie
reflectate n PLA. Raportul bilanului anual ar trebui ataat ca o anex la PLA. De asemenea n
PLA trebuie indicate i explicate orice sugestii aprute n timpul bilanului anual i care nu pot fi
puse n aplicare din cauza politicii conducerii centrale, a legilor, a restriciilor bugetare sau a
altor motive restrictive.
PLA cu aceste elemente ar putea fi folosit ca instrument pentru a face lobby pentru schimbri n
legtur cu oricare dintre acele chestiuni restrictive.
Concluzie:
Bilanul anual (BA) este un mecanism excelent pentru canalizarea participrii angajailor la
procesul de luare a deciziilor de management. El ia observaiile i analizele lor drept contribuie
la monitorizare i evaluare. Ia sugestiile i recomandrile lor drept contribuie la planificare.
Implementarea din anul urmtor ar trebui s urmreasc planul de lucru anual care, la rndul su,
ar trebui s reflecte contribuiile angajailor care au fost generate de bilanul anual.
O edin:

3.2 Instruciuni pentru pregatirea unui plan de lucru

Un instrument cheie al managementului participativ
Un plan de lucru seamn cu o propunere n mai multe moduri, cu excepia faptului c bugetul
general s-ar putea s fie deja aprobat, sau s fie condiionat de planul de lucru.
La fel ca n cazul oricrei activiti de planificare, fie ca proces de grup sau nu, trebuie (1) s
gndii napoi n timp, ncepnd cu locul n care vrei s v aflai la sfritul perioadei i s
generai paii necesari pentru a ajunge acolo, de unde suntei acum i (2) recapitulai cele patru
ntrebri cheie ale managementului i folosii-le ca schelet pentru discuiile i gndirea
dumneavoastr.
Un plan de lucru este un instrument de planificare pe parcursul unei perioade de timp
determinate (6 sau 12 luni) care identific problemele de rezolvat i modaliti de a le rezolva.
Este un instrument standard de management. Cnd angajaii particip la management, ei trebuie
s nvee ce este acesta. Stabilind un mediu n care angajaii s participe la realizarea unui plan,
fondai de asemenea un proces de nvare.
Introducere:
Aceast introducere include dou pri:
Cine poate utiliza acest document; i
Ce NU sunt planurile de lucru.
Cine poate utiliza acest document:
Acest set de instruciuni este adresat coordonatorilor i managerilor pentru lucrul cu angajaii sau
clienii lor. Totui, elaborarea planurilor de lucru nu are un caracter specific i unic iar sfaturile
expuse aici sunt utile pentru toi managerii, pentru cei care realizeaz planificri i
implementeaz proiecte, lucrnd n cadrul ministerelor, al ONG-urilor i al organizaiilor din
sectorul privat.
Dac implicai angajaii n elaborarea sau structurarea unui plan, atunci le putei da acest
document care s i ajute n nvarea a ceea ce este necesar pentru ca managementul s fie un
proces participativ. Planul este ghidul organizaiei, i atunci cnd angajaii particip la pregtirea
lui va fi mai probabil ca ei s l "posede" i s l utilizeze n timpul implementrii.
Ce NU sunt planurile de lucru:
De la bun nceput este important s scpai de dou asumpii privind planurile de lucru: (a) c un
plan de lucru este format doar dintr-un buget i (b) c un plan de lucru este format doar dintr-un
orar. Muli manageri sunt dezamgii cnd le sunt respinse planurile de lucru atunci cnd au fcut
aceste asumpii incorecte.

Muli finanatori i multe agenii de execuie solicit un plan de lucru pentru a justifica eliberarea
de fonduri pentru perioada n discuie. Din aceast cauz, muli manageri presupun n mod
incorect c bugetul este elementul central (sau unic) al planului de lucru. Departe de a fi aa.
Bugetul este desigur necesar ns fiecare element din buget trebuie s fie justificat. Acea
justificare este textul planului de lucru n sine (n vreme ce bugetul este cel mai bine inclus ca
anex a planului de lucru) care reprezint subiectul acestui document.
Cea de-a doua presupunere incorect este aceea c un orar sau un program este planul de lucru.
Un coordonator poate face eforturi pentru pregtirea unui orar, enumernd sarcinile de realizat zi
de zi pentru perioada n discuie. n vreme ce un orar este desigur necesar, el nu este un plan de
lucru (adic nu stabilete ce obiective i rezultate trebuie s fie obinute sau cum sau de ce). Mai
mult, dei un orar poate fi o list dorit de activiti zilnice, n realitate asemenea liste exacte nu
pot fi urmrite. Pot aprea alte sarcini urgente, pot aprea vizitatori neateptai (de exemplu
finanatori sau VIP-uri ndeprtate), edine planificate ar putea s fie reprogramate dac celelalte
pri au sarcini sau vizitatori neateptai i aa mai departe. n loc de un orar rigid, acest
document recomand ca fiecare dintre rezultate sau obiective s aib o perioad de timp n care
poate fi ateptat ca ele s fie atinse, ceea ce reprezint o abordare organic i flexibil, fa de
abordarea mecanic de pregtire a unui orar.
Odat ce ai scpat de aceste dou presupuneri incorecte, este posibil s continuai i s pregtii
un adevrat plan de lucru. n cele ce urmeaz v oferim asisten n acest sens.
Ce este un plan de lucru?
Un plan de lucru este o demonstraie; el este scris pentru a planifica activitile pe o perioad de
timp dat, n primul rnd pentru a convinge factorii de decizie n vederea aprobrii lui, apoi ca un
document orientativ pentru activitile de pus n practic n acea perioad. Acest capitol are trei
pri:
De ce s scriei planuri de lucru?
Ce este o demonstraie?
Perioada de timp acoperit de planul de lucru.
De ce s pregtii un plan de lucru?
Exist mai multe scopuri ale unui plan de lucru. Totui, scopul su principal este adesea uitat; el
este un instrument sau o unealt de planificare i management care furnizeaz un cadru pentru
planificarea lucrului i este un ghid n perioada n cauz pentru realizarea acelui lucru, a acelei
munci. El este folosit de asemenea de finanatori i agenii executive ca document pentru
justificarea eliberrii de capital (acesta este motivul pentru care primul scop poate fi uitat cu
uurin; unii manageri l vd ca pe o inconvenien necesar, mai degrab dect ca pe un
instrument util pentru propria munc). Este de asemenea un document util care contribuie la
transparen, pentru c exemplare ale planului de lucru pot fi distribuite acelor persoane sau
organizaii care au nevoie sau au dreptul s tie ce facei i de ce, n perioada respectiv de timp.
Din unele aspecte, un plan de lucru este foarte similar cu o propunere de proiect. Deosebirea este
c un plan de lucru se bazeaz pe un proiect deja aprobat i identific un segment specific de
timp din cadrul acelui proiect sau program. El identific (drept scopuri) problemele de rezolvat,
le face finite, precise i verificabile ca obiective, indic resursele necesare i constrngerile de
depit, subliniaz o strategie i identific aciunile de ntreprins n vederea atingerii obiectivelor
i realizrii rezultatelor. O propunere face n mare acelai lucru dar se refer la ntreaga perioad
de timp a proiectului i este scris nainte de aprobarea proiectului ca o justificare pentru
aprobare.

Pentru a obine resursele, inclusiv cele financiare indicate n buget, planul de lucru servete ca
justificare pentru eliberarea de fonduri. Atunci cnd este aprobat, planul de lucru servete drept
ghid pentru aciunile care trebuie ntreprinse pentru atingerea obiectivelor. El trebuie s fie scris
n aa fel nct s fie transparent pentru oricine, fie din interiorul, fie din afara grupului de
implementare, n descrierea acelor obiective i rezultate, precum i n justificarea aciunilor de
ntreprins.
Astfel, un plan de lucru servete nevoilor celor care implementeaz, ale grupurilor int
(beneficiarilor), ale managerilor, ale celor care planific, ale comitetelor i consiliilor ageniilor
donatoare, nu numai ale proiectelor, ci i ale programelor, precum i ale organizaiilor care
lucreaz independent de documente ale proiectelor.
Ce este o demonstraie?
Un plan de lucru este o demonstraie. (1) O demonstraie este o ordine logic de afirmaii
interconectate, n care fiecare afirmaie este derivat n mod logic din cea dinaintea ei. Lista de
capitole descris mai jos este o list de modele de afirmaii interconectate care formeaz
mpreun ntregul argument.
Pentru a face demonstraia simpl i uor de citit i de neles, doar demonstraia este aezat n
textul planului de lucru iar toate detaliile adiacente sunt ataate ca anexe la sfritul
documentului.
Ca demonstraie, planul de lucru poate fi descris n felul urmtor: (a) exist o problem sau mai
multe probleme (selectate din motive logice); (b) ele fac apel la o soluie; (c) soluia este planul
de lucru, care include o list de scopuri, obiective i aciuni care fac parte din strategie; (d)
strategia se bazeaz pe ce probleme sunt de rezolvat i ce resurse sunt disponibile pentru a fi
convertite spre rezolvarea problemelor i ce obstacole sunt de depit. Scopurile i obiectivele
(atunci cnd sunt realizate) sunt rezultatele proiectului, n timp ce resursele (atunci cnd sunt
utilizate) sunt contribuiile la proiect iar scopul strategiei este de a converti contribuiile (inputuri) n rezultate (output-uri).
Ce perioad de timp ar trebui s acopere un plan de lucru?
Durata optim pe care o poate acoperi un plan de lucru este fie de ase, fie de doisprezece luni.
Un plan de lucru pe trei luni este prea scurt, avnd n vedere durata de timp i efortul necesare
pentru pregtirea planului. Un plan de lucru pe douzeci i patru de luni ar putea fi prea lung,
fiindc multe condiii se schimb n decursul unui an iar la sfritul anului obiectivele i
prioritile s-ar putea schimba cu totul. Ele ar trebui s urmeze bilanurile anuale.
Aceasta nu este o lege scris n piatr. Este inutil de menionat c ar putea exista motive
specifice pentru care un plan de lucru ar trebui s fie mai scurt de trei luni sau mai lung de ase
luni.
Structura i coninutul planului de lucru:
Acest capitol descrie ce ar trebui s includei n planul dumneavoastr de lucru i cum s l
construii. El include urmtoarele pri:
Rezumat sau sumar executiv;
Introducere i condiii generale (Problemele);
Scopuri i obiective (Rezultatele);
Resurse i obstacole (Contribuiile);

Strategie i aciuni (de la contribuii la rezultate);

Anexe (Buget, orar i altele).

Rezumat sau sumar executiv:

Scriei aceast parte la sfrit i asigurai-v c este un rezumat, nu o introducere. Dimensiunea
optim este de unul sau dou alineate, pe o jumtate de pagin. (Vedei instruciunile despre
propuneri sau scrierea de rapoarte).

Introducerea i condiiile generale:

ntr-un plan de lucru scurt, introducerea i condiiile generale pot fi combinate ntr-un singur
capitol scurt. Un plan de lucru lung ar arta mai bine (i ar fi mai probabil s fie citit) dac cele
dou ar fi separate n dou capitole diferite.
Introducerea ar trebui s realizeze introducerea planului de lucru. Sun att de evident cnd e
scris aa dar muli planificatori i manageri sunt luai de val cu introduceri lungi, istorice i
analitice, care descurajeaz sau plictisesc cititorii nainte ca acetia s ajung la partea de
planificare n sine a planului de lucru. Nu repetai i nu copiai aici prea mult text din
documentul de pregtire sau din propunere; limitai-v textul introductiv la materialele relevante
doar pentru perioada acoperit de planul de lucru.
Condiiile generale ncep o demonstraie logic prin care se ajunge la selecia obiectivelor
(rezultatelor) care se planific s fie atinse sau obinute n perioada de planificare. Aceast
seciune include Problemele i Chestiunile relevante care ar trebui abordate n perioada acoperit
de planul de lucru. Condiiile generale nu ar trebui s fie o analiz sau o istorie lung; ele ar
trebui s ofere doar chestiunile care justific alegerea obiectivelor pentru perioada de timp aflat
n discuie.
Condiiile generale ar trebui s conin:
1. informaii colectate din ultimul raport pe ase luni sau din ultimul raport trimestrial, mai
ales recomandrile;
2. orice schimbri relevante ale condiiilor sau mediului, care au afectat sau pot afecta
proiectul;
3. orice efecte sau rezultate relevante ale activitilor proiectului, care ar putea solicita
schimbri ale structurii proiectului;
4. alineate relevante din documente adecvate, inclusiv documente de politic sau program;
i
5. orice alte referine care v vor justifica selecia obiectivelor i rezultatelor pentru
perioada planificat.
Documentul proiectului (sau orice alt document relevant care este folosit pentru justificarea
obiectivelor identificate n planul dumneavoastr de lucru) poate fi lung i poate include multe
obiective sau rezultate separate. Nu toate trebuie abordate n perioada acoperit de planul
dumneavoastr de lucru. Seciunea de condiii generale din planul dumneavoastr de lucru ar

trebui s includ argumente logice pentru care ai ales unele dintre ele i nu le-ai inclus pe
celelalte.
Nu trebuie s copiai sau s repetai informaiile despre condiiile generale coninute n
documentul central (de exemplu documentul proiectului, documentul programului, propunerea
de proiect sau propunerea de politic public); acele informaii au fost utile pentru justificarea
proiectului sau programului n ansamblu dar nu i pentru segmentul specific de timp la care se
refer planul dumneavoastr de lucru. n seciunea de condiii generale a planului dumneavoastr
de lucru ar trebui s includei numai informaii sau referine care fac trimitere n mod specific la
acele rezultate i obiective pe care dorii s le atingei n perioada acoperit de planul de lucru.
Scopuri i obiective:
n alte ghiduri de training pentru management comunitar (TMC) a fost subliniat c scopurile,
obiectivele i rezultatele sunt lucruri diferite dar legate ntre ele. Un scop este larg i general,
rezolvarea problemei care a fost identificat. Un scop nu poate fi niciodat atins sau verificat ca
atins, pentru c nu este specific, finit, concret sau verificabil. Un scop poate indica un obiectiv,
prin contrast, pentru c un obiectiv este mai specific, este finit, are o dat de ndeplinire i poate
fi verificat. Obiectivele sunt derivate sau generate din scopuri.
Planul de lucru ar trebui s aib o progresie logic pornind de la introducere i condiii generale
spre scopuri i obiective. Dac n condiiile generale se explic selecia problemelor de rezolvat,
scopurile definesc soluiile la aceste probleme iar obiectivele sunt derivaii mai precise, finite i
verificabile ale scopurilor.
Scopurile din planul dumneavoastr de lucru trebuie afirmate aici, ca soluii la problemele
ridicate n seciunea condiii generale, apoi folosite pentru a genera obiectivele specifice.
Obiectivele ar trebui s fie alese dintre obiectivele din documentul proiectului (sau al unui
document echivalent relevant, aa cum am menionat mai sus) sau ar trebui derivate din noile
probleme aprute i identificate n raportul anterior privind derularea proiectului i descrise n
seciunea condiii generale a planului dumneavoastr de lucru. Obiectivele sunt derivate din
fiecare scop. Ele ar trebui scrise aici. De asemenea ar trebui s identificai o dat de ndeplinire a
lor, ca timp specific n cadrul perioadei acoperite de planul de lucru. Vedei SMART.
Nu este necesar s includei toate obiectivele enumerate n documentul proiectul sau echivalentul
acestuia. Alegei doar acele obiective care sunt potrivite pentru perioada de timp acoperit de
planul de lucru i justificate n seciunea de condiii generale (identificarea problemelor) descris
mai sus.
Obiectivele selectate n planul de lucru (sau rezultatele, dac ele sunt mai specifice dect
obiectivele din care sunt derivate) sunt elementele centrale ale planului de lucru. Ele ofer
justificarea pentru aciunile de ntreprins i costurile atrase. Ele reprezint miezul planului de
lucru. Ele indic unde vrei s ajungei la sfritul perioadei acoperite de planul de lucru.
Resurse i obstacole:
La fel ca n cazul introducerii i condiiilor generale, resursele i obstacolele pot forma un singur
capitol sau dou, n funcie de ct de lung este planul de lucru ca ntreg.

Seciunea de Obstacole ar trebui s identifice orice restricii sau piedici care trebuie depite
pentru atingerea obiectivelor. Includei de asemenea o scurt descriere a modului n care
planificai s le depii.
Seciunea de Resurse ar trebui s indice ce contribuii (poteniale) pot fi identificate care s ajute
la atingerea obiectivelor identificare i selecionate. Nu insistai prea mult asupra resurselor
financiare ci n loc de asta trimitei cititorul la anexa care conine bugetul. n acest punct
includei resurse care nu sunt cu necesitate bani lichizi; inclusiv angajai i alte forme de personal
(de exemplu voluntari), parteneri (organizaii i persoane fizice), consultani, pmnt, capital,
consumabile, echipament, alte elemente de inventar care pot fi folosite, vndute sau date la
schimb, i orice altceva ce este disponibil i poate fi mobilizat i folosit pentru atingerea
obiectivelor identificate.

Strategie i aciuni:
Ca i n cazul celorlalte dou perechi de mai sus, seciunile de strategie i aciuni pot fi aezate n
unul sau dou capitole. mpreun, ele explic modul n care intenionai s transformai
contribuiile n rezultate, input-urile n output-uri.
Seciunea de Strategie din planul dumneavoastr de lucru ar trebui s indice modul n care
intenionai s transformai resursele, s depii obstacolele, folosind acele contribuii
identificate (resurse) pentru a atinge obiectivele sau pentru a obine rezultatele specificate n
capitolul precedent.
n cele mai bune planuri de lucru sunt enumerate cteva strategii alternative, apoi este aleas una
i sunt date motivele pentru alegerea fcut. S-ar putea ca planul dumneavoastr de lucru s nu
fie lung i s nu conin alternative. Hotri dac ar trebui s includei sau nu strategii
alternative.
Judecnd la rece, Aciunile in mai degrab de contribuii dect de rezultate. n primul rnd
aciunile in de strategie pentru c ele sunt activitile care transform input-urile n output-uri,
contribuiile n rezultate. n vreme ce scopurile i obiectivele sunt printre output-urile proiectului
(ceea ce iese din proiect), resursele sunt printre input-urile proiectului (ceea ce intr n proiect).
Facei ca aciunile s fie clar derivate din strategie, care identific modul n care input-urile
trebuie convertite n output-uri. Fiecare aciune enumerat n aceast seciune trebuie s fie
legat de unul dintre output-uri (obiective, scopuri) i trebuie s fie clar cum va contribui
aciunea descris la atingerea obiectivului respectiv.
Anexe, inclusiv buget i orar:
Textul planului dumneavoastr de lucru include capitolele descrise n paragrafele de la 3.1 pn
la 3.5 de mai sus. Acum, scopul anexelor este de a suplimenta acest text, adic de a furniza
detalii care susin demonstraia inclus n text. Printre astfel de detalii se afl i bugetele i
orarele.

Bugetul planului de lucru trebuie plasat ntr-o anex i nu n textul principal al planului de lucru.
Orict ar fi de important, bugetul nu face parte din demonstraia planului de lucru ci reprezint o
list de detalii care susin demonstraia. El poate fi prima anex.
Fiecare dintre elementele din buget trebuie s se lege de unul sau mai multe obiective (outputuri). Unele elemente din buget (de exemplu transport, cheltuieli potale, fotocopiere, telefoane,
e-mail) trebuie divizate n mod arbitrar ntre cteva output-uri pentru c le susin pe toate. Nu ar
trebui inclus n buget nici un element care nu este legat de un fragment identificabil de text din
planul de lucru.
Orarul planului de lucru este opional. Unii coordonatori au impresia c trebuie s planifice
fiecare zi a perioadei respective. Ce este recomandat aici este ca datele de ndeplinire ale fiecrui
obiectiv (sau output) declarat s fie enumerate n ordine i s fie alocat fiecruia o durat de
timp rezonabil; de exemplu, un rezultat poate fi ndeplinit ntr-o zi aflat ntre dou zile care
fixeaz termenul de ndeplinire i sunt de exemplu la o sptmn distan una de alta. Aceasta
este o abordare mai flexibil i mai rezonabil. Astfel, datele aciunilor de ntreprins sunt
opionale.
Dac exist i alte detalii, cum ar fi liste, care sunt menionate n text (n demonstraia ntregului
plan), ele pot fi incluse ca anexe. n acest fel ele vor fi ordonate i nu vor suprancrca
demonstraia. Ele sunt opionale.
Acolo unde este potrivit, textul trebuie s se refere la fiecare anex. Nu trebuie s includei anexe
la care nu se face referire n text. Astfel, anexele furnizeaz detalii necesare dar sunt aezate la
sfritul planului de lucru, unde nu vor mpiedica cititorul s vad continuitatea ntregii
demonstraii i modul n care fiecare capitol descris mai sus este legat de cel care urmeaz.
Fluena general a planului de lucru:
Observai includerea anexelor n structura i schia planului de lucru. Acestea sunt pri eseniale
ale ntregului plan de lucru, mai ales bugetul, dar sunt aezate ca anexe la sfritul planului de
lucru pentru un scop important.
Textul planului de lucru se compune din cteva capitole (introducere, condiii generale, scopuri,
obiective (rezultate), resurse, obstacole, strategie, aciuni). mpreun, acestea formeaz o singur
demonstraie iar fiecare capitol este legat de fiecare dintre celelalte capitole.

Condiiile generale identific problema (problemele); apoi

Scopul definete soluia (soluiile); apoi
Obiectivele (rezultatele) cizeleaz scopurile, fcndu-le specifice i verificabile; apoi
Resursele i obstacolele indic ce poate fi folosit pentru atingerea obiectivelor i ce nu; i
apoi
Strategia, mpreun cu aciunile precise sau specifice, indic modul n care input-urile vor
fi transformate n output-uri.

Logica prin care sunt legate la un loc aceste capitole constituie o demonstraie.
Aceast demonstraie trebuie s fie uor de urmrit, trebuie s fie scris folosind un vocabular i
o gramatic simple i trebuie s lege uor i fin un capitol de urmtorul. Pentru a face ca
demonstraia s fie mai vizibil. mai transparent, detaliile, mai ales cele legate de finane
(bugetul) si alte detalii adiacente, sunt puse n anexe.

inei minte, textul complet al planului de lucru este o singur demonstraie logic, n care
fiecare capitol se leag de cele dinaintea i de dup el. Anexele furnizeaz detalii care susin
demonstraia dar ele nu sunt incluse n text pentru a nu supraaglomera demonstraia.

Concluzie:
Un plan de lucru este un instrument necesar pentru planificarea, executarea, implementarea i
monitorizarea oricrui proiect sau set ordonat de activiti, un proiect sau un program. El este
format dintr-o demonstraie logic ce formeaz textul, i un set adiacent de anexe care furnizeaz
detalii care la rndul lor susin demonstraia logic.
Acest document cu instruciuni furnizeaz cteva detalii privitoare la forma i coninutul unui
plan de lucru i poate fi citit n conjuncie cu instruciuni legate de scrierea raportului i scrierea
propunerii .

Bibliografie :
1. Ilu, P., Valori, atitudini i comportamente sociale, Ed. Polirom, Iai, 2004;
2. Punescu,M., Organizare i campuri organizaionale, Ed. Polirom, Iai, 2006;
3. Preda, M., Comportament organizaional. Teorii, exerciii i studii de caz,
Editura Polirom, Iai, 2006;
4. Vlsceanu, M., Organizaii i comportament organizaional, Ed. Polirom, Iai.