LEADERSHIP-UL PARTICIPATIV SAU

IMPLICAREA SUBORDONAŢILOR ÎN DECIZII

În această lucrare este abordat stilul de leadership participativ, punctând avantajele sau
problemele potenţiale care ar putea apărea în cadrul acestui stil. De asemenea, prezentarea
modelului Vroom – Jago de leadership participativ şi analiza concretă a luării unei decizii
pe baza acestui model ocupă un loc important în elaborarea acestei lucrări.

1. Ce este participarea?

La un nivel foarte general, leadership-ul participativînseamnă implicarea subordonaţilor în

luarea deciziilor legate de muncă. Termenul „implicare” este în mod intenţionat ales pentru
sensul său larg. Participarea nu este o însuşire fixă sau absolută, ci un concept relativ, după
cum ilustrează şi Fig. 1. Rezultă din această figură că există diferenţe între lideri în ce
priveşte impli carea subordonaţilor în luarea deciziilor.
Leadership centrat pe
Leadership centrat pe şef subordonaţi

Folosirea autorităţii de către

manageri

Aria libertăţii subordonaţilor

Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul Managerul

ia decizia „vinde” primeşte prezintă o primeşte defineşte permite
şi o anunţă decizia ideile şi variantă a sugestii şi limitele şi subordonaţil
invită deciziei ia decizia le cere or să
subordonaţii care poate participanţ acţioneze, în
să pună fi ilor să ia cadrul
întrebări modificată decizia limitelor
impuse
Fig. 1: Participarea subordonaţilor în procesul decizional este variabilă
Sursa: Harvard Business Review, martie, 1975.
Minimal, participare înseamnă a obţine opinia subordonaţilor înainte ca liderul însuşi să
decidă. Maximal, participare înseamnă a permite subordonaţilor să ia ei înşişi deciziile ce-i
privesc, în cadrul unor limite acceptate de comun acord. Cu cât se măreşte „aria de
libertate” a subordonaţilor, cu atât liderul se poartă de o manieră mai participativă. Există
totuşi o limită superioară a libertăţii subordonatului în stilul participativ. Acest stil de
leadership nu trebuie confundat cu abdicarea de la leadership, care este ineficientă.

Participarea poate implica implica fie subordonaţi individuali, fie întregul grup de
subordonaţi care raportează acelui lider. De exemplu, participarea pe baze individuale
funcţionează cel mai bine în fixarea obiectivelor profesionale individuale, planificarea
dezvoltării subordonaţilor, tratarea problemelor angajaţilor. Pe de altă parte, liderul implică
întregul grup în decizii privind programarea concediilor, alocarea banilor pentru deplasări,
etc. După cum sugerează aceste exemple, opţiunea între o strategie de participare
individuală şi una de grup trebuie ajustată la situaţia specifică. Tableta „Jo-Anne
Dressendofer de la Imedia promovează participarea" pune în lumină convertirea unui manager la
stilul participativ.
„Jo-Anne Dressendofer de la Imedia încurajează participare”
Jo-Anne Dressendofer este director executiv la Imedia, o firmă de marketing din Morristown, New
Jersey. Compania figurează în lista celor 500 mici firme de succes, publicată de revista Inc. "Nu cred că
există organizaţii neierarhizate cu adevărat "plate", spune Jo-Anne Dressendofer" ... „Toate au
micile lor protuberante în interior, este încă nevoie de oameni care să conducă munca şi de oameni care
să o facă. Ceea ce "netezeşte" aceste organizaţii, totuşi, este faptul că managerii fac, de asemenea, şi
munca, iar oamenii care sunt consideraţi de obicei simpli muncitori sunt implicaţi în conducere”. În
unele cazuri, cel ce insistă asupra problemei este "noul muncitor". Dornici de autonomie, dar căutând să
facă parte dintr-o echipă, oamenii inteligenţi care lucrează în companii dinamice din ziua de azi sunt prea
independenţi şi creativi pentru a tolera fie birocraţia, fie autocraţia. Ei nu suportă structuri frustrante.
Jo-Anne Dressendofer a învăţat aceasta din experienţă directă. La începutul anului 1992, ea lucra
în ceea ce credea a fi o companie nonierarhică, luând în considerare faptul că după trei ani în afaceri,
compania ei nu avea şefi. Ceea ce avea însă era o supremaţie necontrolată a directorilor executivi. "Într-o
zi, şase sau şapte oameni au intrat în biroul meu şi mi-au spus că dacă nu renunţ, ei toţi îşi vor da
demisia", povesteşte ea. „Aceştia erau oamenii care dacă ar fi plecat compania s-ar fi prăbuşit". O
femeie i-a spus direct: "Jo-Anne, n-o să meargă dacă trebuie să-ţi cerem permisiunea pentru orice". În
cursul următoarelor luni, compania a organizat întâlniri de grup, încercând să găsească o cale mai
bună de a conduce afacerea - păstrând absenţa titlurilor oficiale – dar distribuind responsabilităţi. Ceea
ce s-a obţinut a fost o abordare de tipul grupului managerial, în care grupuri de angajaţi au
responsabilităţi reale în majoritatea operaţiunilor de producţie şi servicii prestate clienţilor fără a trebui
să ceară semnătura lui Dressendofer cu fiecare ocazie. După un an de aplicare a noului sistem,
Dressendofer spune că deciziile sunt luate cu încetineală, că mai mulţi angajaţi - cheie au plecat, pentru
că nu au fost de acord cu participarea forţată, şi că sunt situaţii în care participând la întâlniri de echipă
ea stă cu pumnii încleştaţi pe sub masă, privind lideri novici cum „trec prin experienţa luării unor
decizii proaste”. Dar cifra de afaceri a crescut cu un milion $ - cu profiturile împărţite tuturor - şi
deciziile de grup se .îmbunătăţesc.
Sursa: Extras din Brokaw, L. (1993, octombrie) Thinking flat, Inc., 86-88.
 2. Avantajele potenţiale ale unui leadership participativ

De ce ar fi participarea o tehnică utilă de leadership? Care sunt potenţialele sale avantaje?

Motivarea
Participarea măreşte motivaţia subordonaţilor.1 În unele cazuri ea le permite să contribuie la
stabilirea obiectivelor şi luarea deciziei legate de modul de îndeplinire a acestora. Să presupunem
că la începutul trimestrului de primăvară un şef de catedră dintr-o universitate ştie că îi rămân nişte
bani din buget la sfârşitul anului şcolar. Comunică situaţia membrilor catedrei şi decid împreună să
finanţeze deplasarea la o conferinţă profesională, pentru trei persoane, anume profesorii care vor
avea cele mai bune evaluări date de studenţi la sfârşitul semestrului. Aici, participarea a clarificat
ruta spre un obiectiv preţuit, iar
profesorii ar trebui să fie motivaţi să predea bine.

Participarea adaugă varietate şi promovează autonomia prin creşterea "arieilibertate",

de
(vezi fig. 1)

Calitatea
Participarea poate duce la creşterea calităţii în cel puţin două moduri.
În primul rând, o
veche zicală afirmă că "două capete sunt mai bune decât unul". Deşi nu este întotdeauna
adevărat, chiar se pare căsunt multe cazuri când "două capete" (participarea) duc la decizii
liderul singur.2 Astfel stau lucrurile îndeosebi atunci
de mai bună calitate decât ar putea lua
când subordonaţii au cunoştinţe speciale cu care pot contribui la decizie. În multe
departamente de cercetare şi inginerie este un caz obişnuit ca subordonaţii să aibă
cunoştinţe tehnice superioare şefului lor, fie pentru că şeful nu este specialist în toate
privinţele, fie căpropriile sale cunoştinţe au ajuns depăşite. În aceste condiţii, participarea
în chestiuni tehnice este deaşteptat să consolideze calitatea deciziilor.

Participarea poate îmbunătăţi calitatea pentru că nivelele înalte de participare împuternicesc

adesea angajaţii să acţioneze direct pentru a soluţiona problemele fără să verifice orice
amănunt consultându-şişeful. Împuternicirea le dă angajaţilor autoritate, oportunitate şi
motivaţie să ia iniţiative şi să rezolve problemele.
Acceptarea

Chiar atunci când participarea nu promovează motivaţia şi nu creşte calitatea decizilor, ea

măreşte acceptarea deciziilor de către subordonaţi, în special când sunt implicate chestiuni
de "tratament corect". Să ne gândim la programarea concediilor.
Aici liderul poate lua
decizii bune fără să implice subordonaţii. Însă deciziile ar fi total inacceptabile pentru
angajaţi, dacă aceştia le percep ca injuste. Implicarea subordonaţilor în luarea deciziilor
poate duce la deciziifără să provoace nem ulţum iri. Probabil că angajarea publică şi
implicarea ego-uluicontribuie la acceptarea unor astfel de decizii.

3. Potenţialele probleme în leadership-ul participativ

Orice concept de comportament organizaţional are două feţe. Să discutăm potenţialele

dificultăţi ale participării.

Timpul şi energia
Participarea nu este o stare de spirit. Ea implică anumite comportamente din partea
liderului (solicitarea opiniilor, convocarea întâlnirilor) care consumă timp şi energie.
Când este nevoie de o decizie rapidă, participarea nu este o strategie potrivită. Camera de
gardă a unui spital nu este locul unde să implementezi participarea pe baze permanente!

Pierderea puterii

Unii lideri simt că stilul participativ le va reduce puterea şi influenţa. Uneori reacţionează
prin a le cere subordonaţilor să ia decizii facile de tipul "în ce culoare să zugrăvim
holul". Este limpede că pentru motivaţie, calitate şi acceptare, consecinţele unor astfel de
decizii sunt practic nule. Lipsa de încredere în subordonaţi şi teama că ei vor greşi arată
un manager nesigur pe sine. Pe de altă parte, înclinaţia contemporană spre ierarhii mai
plate şi mai multă muncă în echipă fac inevitabilă o astfel de împărţire a puterii.
Lipsa de receptivitate sau de cunoştinţe

S-ar putea ca subordonaţii să nu fie receptivi la participare. Ei pot să respingă ideea de

„a face munca managerului” atunci când nu au încredere în el sau când există un climat
de muncă ostil. Chiar dacă sunt receptivi, subordonaţilor le-ar putea lipsi cunoştinţele
pentru o contribuţie eficientă la decizii. De obicei aşa se întâmplă dacă ei nu
conştientizează constrângerile externe exercitate asupra deciziilor lor.

4. Un model situaţional al participării

Cum ar putea liderii să câştige de pe urma avantajelor potenţiale ale participării,

evitând în acelaşi timp capcanele sale?

Victor Vroom şi Arthur Jago au prezentat un model care încearcă într-o manieră practică
să specifice momentele în care liderii ar trebui să folosească participarea şi în ce măsură
(modelul original a fost pus la punct de Vroom şi Philip Yetton.3

Vroom şi Jago încep prin a admite că există diverse grade de leadership

participativ. Pentru chestiuni privind întregul grup, este plauzibilă următoarea gamă de
comportamente (A pentru autocratic, C pentru consultativ şi G pentru grup):

A I. Rezolvaţi problema sau luaţi decizia singur, folosind informaţia care vă

stă la dispoziţie în acel moment.

A II. Obţineţi informaţiile necesare de la subordonaţii dv., apoi decideţi

soluţia singur. În procesul de culegere a informaţiilor, puteţi eventual să
le spuneţi subordonaţilor despre ce este vorba. Rolul jucat de către
subordonaţi în luarea deciziei este clar un rol de punere la dispoziţie a
informaţiilor şi nu de generare sau evaluare a soluţiilor alternative.
 C I. Discutaţi problema cu subordonaţii relevanţi, individual, primind
ideile şi sugestiile lor, fără a-i pune împreună, ca grup. Apoi luaţi decizia
care reflectă eventual influenţa subordonaţilor dv.

C II. Discutaţi problema cu subordonaţii ca grup, obţinând ideile şi

sugestiile lor colective. Apoi luaţi decizia, care eventual reflectă influenţa
lor.

G II. Discutaţi problema cu subordonaţii ca grup. Împreună generaţi şi

evaluaţi alternative şi încercaţi să obţineţi consensul asupra unei soluţii.
Rolul dumneavoastră este foarte asemănător cu acela de preşedinte al
unui comitet. Nu încercaţi să influenţaţi grupul să adopte soluţia
dumneavostră şi sunteţi dispus să acceptaţi şi să implementaţi orice soluţie
care are sprijinul întregului grup.4 I

Care dintre aceste strategii este cea mai eficientă? După Vroom şi Jago, răspunsul
depinde de situaţie sau de problemă. în general, obiectivul liderului trebuie să fie de a lua
decizii de calitate, faţă de care subordonaţii să se simtă angajaţi fără întârziere. Pentru
aceasta, el trebuie să ia în consideraţie întrebările din Fig 2.
I

Fig.2. reprezintă arborele deciziei Vroom – Jago pentru un leadership participativ. Iată şi

legenda pentru această figură:

QR: Calitatea exigenţelor (Quality Requirements) Cât de importantă este calitatea tehnică a deciziei?

CR: Necesitatea angajării (Commitment Cât de importantă este angajarea subordonaţilor în

Requirements) îndeplinirea deciziei?

LI: Informaţiile liderului (Leader’s Information) Aveţi destule informaţii pentru a lua o decizie de bună
calitate?

ST: Structura problemei (Problem Structure) Este problema bine structurată?

CP: Probabilitatea angajării (Commitment Dacă ar fi să luaţi decizia singur, care este
Probability?) probabilitatea ca angajaţii să o ducă la îndeplinire?
GC: Congruenţa obiectivelor Împărtăşesc subordonaţii dumneavoastră obiectivele
organizaţionalecare vor fi atinse prin rezolvarea
problemei?

CO: Conflictele între subordonaţi (Subordinate Sunt probabile conflicte între subordonaţilegate de
Conflict) prferinţele pentru anumite soluţii?

SI: Informaţiile subordonaţilor (Subordinate Au subordonaţii informaţii suficiente pentru o decizie

Information) de înaltă calitate?

Sursa: Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988, The new Leadership: Managing Participation in Organizations,
Englewood Cliffs, Prentice Hall

Urmărind o problemă prin arborele de decizie, liderul ajunge la gradul de participare

recomandabil pentru acea problemă. În toate cazurile, arborele arată cea mai rapidă
abordare posibilă (respectiv cea mai autocratică) care menţine în acelaşi timp calitatea
deciziei şi angajarea subordonaţilor. În multe cazuri, dacă liderul este dispus să
sacrifice o „viteza”, o abordare mai participativă poate stimula dezvoltarea
subordonatului (câtă vreme nu pune în pericol calitatea deciziei sau angajarea). În
tableta „Cum funcţionează modelul de participare al lui Vroom şi Jago” este ilustrată o
aplicaţie.

Modelul original dezvoltat de Vroom şi Yetton, pe care se bazează modelul Vroom-

Jago, are un substanţial suport de studii. 5 Urmând recomandările modelului există
mari şanse de a lua decizii manageriale reuşite şi el a fost frecvent folosit în
seminariile de dezvoltare a abilităţilor manageriale.

„Cum funcţionează modelul de participare al lui Vroom şi Jago”

Iată un caz care ilustrează modul de funcţionare a modelului Vroom şl Jago. Citiţi
cazul şi urmăriţi analiza prin arborele decizional. Vroom şi Jago au folosit astfel de
cazuri pentru a antrena abilităţile de decizie ale liderilor Sunteţi şeful unui laborator
de cercetare şi dezvoltare în departamentul reactorului nuclear al unei mari
corporaţii. Adesea nu este foarte clar dacă o anume temă de cercetare este de
interes comercial potenţial, sau pentru cercetători. în opinia dumneavoastră, un doar
de interes "academic" domeniu major de cercetare a avansat mult mai departe decât
nivelul la care secţiile de producţie legate de acesta pot să asimileze saU să folosească
informaţiile generate. Recent, două noi domenii, cu rezultate potenţiale remarcabile
pentru dezvoltarea comercială, au fost propuse de una din secţiile de producţie. Echipa
ce lucrează în domeniul amintit în paragraful anterior este ideal calificată să cerceteze
aceste noi domenii. Din păcate, ambele noi domenii sunt relativ lipsite de interes
ştiinţific, în timp ce proiectul la care echipa este angajată în prezent, prezintă un mare
interes ştiinţific pentru toţi membrii. în momentul de faţă aceasta este, sau e aproape de
a fi, cea mai bună echipă de cercetare a dumneavoastră. Echipa e foarte unită,
moralul dumneavoastră este ridicat, şi este foarte productivă. Sunteţi îngrijorat nu doar că
s-ar putea ca ei să nu dorească şă-şi schimbe direcţia eforturilor înspre aceste noi
domenii, dar şi de faptul că forţarea lor să se concentreze în aceste două noi proiecte
le-ar afecta negativ moralul, relaţiile de lucru din interiorul grupului, şi viitoarea lor
productivitate atât individual cât şi în grup. Dumneavoastră trebuie să răspundeţi
secţiei de producţie îri termen de două săptămâni, indicând ce resurse pot fi alocate,
dacă vor fi alocate, cercetării în aceste domenii. Ar fi posibil ca echipa să lucreze la mai
multe proiecte, dar fiecare proiect are nevoie de calităţile combinate ale tuturor
membrilor echipei, aşa încât nici o fragmentare a echipei nu este fezabilă tehnic.
Această situaţie, cuplată cu faptul că echipa este foarte sudată, înseamnă că o soluţie
care ar satisface orice membru al echipei este foarte probabil că ar fi satisfăcătoare
pentru toţi cei din grup în multe privinţe.
Analiză
Cerinţa privind calitatea Foarte importantă
cerinţa privind implicarea Foarte importantă
Informarea liderului Probabil DA
 Problemă structurată DA
Probabilitate a implicării NU
Congruenţă a obiectivelor Probabil NU
Conflicte între subordonaţi Probabil NU
informare a subordonaţilor NU
C II
Sursa: Vroom, V.H..& Jago, A.G. , 1988, Neew leadership: Managing Participation rganizations
in O , Englewood Cliffs,
Prentince-Hall, p. 164-165.

5. Funcţionează participarea?

Ajungem acum la esenţă - oferă leadership-ul participativ rezultate benefice? Există

dovezi solide că angajaţii care au şansa de a participa la decizii declară că au mai multe
satisfacţii profesionale decât ceilalţi. Astfel, cei mai mulţi muncitori par să prefere un
mediu profesional participativ. Totuşi efectele pozitive ale participării asupra
productivităţii sunt discutabile. Pentru ca participarea să fie tradusă într-o productivitate
mai mare, se constată că trebuie să existe anumite condiţii avantajoase. Mai specific,
participarea funcţionează cel mai bine când subordonaţii au o viziune favorabilă asupra
ei, sunt inteligenţi şi cunoscători ai problemei şi când sarcina este destul de complexă
pentru ca participarea să fie utilă. 6 În general, aceste condiţii sunt încorporate în
modelul Vroom-Jago. Ca şi orice altă strategie de leadership, utilitatea depinde de
constrângerile contextului respectiv.
1
Mitchell, T.R., 1973, Motivation and Participation: An Integration, Academy of Management Journal, 16, p. 160 - 179
2
Maier, N.R.F., 1973, Psychology in Industrial Organizations, 4th ed., Boston. Şi Maier, N.R.F., 1970, Problem Solving
and Creativity in Individuals and Groups, Belmont, CA: Brooks/Cole.
3
Vroom, V.H., Jago, A.G., 1988, The New Leadership: Managing Participation in Organizations, Englewood, Prentice
Hall; Vroom, V.H., Yetton, P.W., 1973, Leadership and Decision –Making University of Pittsburgh Press.
4
Vroom, Yetton, 1973.
5
Vroom, Jago, 1988; Field, R.H.G., Wedley, W.C.,Hayward, M.W.J., 1989, Criteria used in selecting Vroom – Yetton
Decision Styles, Canadian Journal of Administrative Sciences, 6(2), p. 18 – 24.
6
Analizele asupra participării pun în lumină un tipar complicat de rezultate. Vezi Miller, K. I., Monge, P. R.
1986, Participation, Satisfaction, and Productivity: A Meta - Analytic Review, Academy of Management Journal, 29, p.
727-753; Wagner, J. A., III, Gooding, R. Z. , 1987, Shared Influence and Organizational Behavior: A meta-Analysis
of Situational Variables Expected to Moderate Participation – OutcomeRrelationships, Academy of Management Journal,
30, p. 524-541; Wagner, J. A., III, Gooding, R. Z. , 1987, Effects of Societal Trends on Participation Research,
Administrative Science Quarterly, 32, p. 241 - 262.