Tema 4. Forme şi metode de activitate în administraţia publică.

 Metoda este un ansamblu sistematizat de acţiuni

conştiente, de procese în vederea realizării unui scop.

 În administraţia publică, concomitent cu metodele care se

regăsesc şi în alte forme de activitate statală, se aplică şi o
serie de metode specifice.
 Prin metoda de conducere înţelegem maniera în care
conducătorul, cu ajutorul unui complex coerent de
instrumente, îşi exercită influenţa asupra factorilor de care
dispune în scopul folosirii lor raţionale, în efortul de
atingere a obiectivelor stabilite.
 Folosirea formularelor tipizate este raţională şi se impune, deoarece evită
repetarea aceluiaşi text şi nu încarcă activitatea administraţiei cu examinarea
unor date inutile;

 Extinderea folosirii formularelor în administraţia publică amplifică eficienţa

acestei activităţi şi îmbunătăţeşte raporturile dintre ea şi colectivităţile umane;
În administraţia publică se pot utiliza două modalităţi de organizare a circuitului
lucrărilor:

 solicitantul care îşi înregistrează cererea este obligat să anexeze documentele

necesare rezolvării cazului său,

 solicitantul depune numai cererea, iar documentele necesare soluţionării sunt

colectate de către lucrătorii din administraţie.
 Intrarea lucrării, care reprezintă momentul în care o
instituţie administrativă primeşte o problemă spre
rezolvare.

 După primire, lucrarea trebuie imediat şi necondiţionat

înregistrată, prin atribuirea unui număr de ordine de către
compartimentul competent al instituţiei respective;
 soluţionarea lucrării, care ia forme concrete adecvate
problemei de rezolvat şi are loc pe durata de timp dintre
intrarea lucrării şi transmiterea deciziei administrative
către persoana interesată.
 numărul locurilor de oprire ale lucrării, prin trecerea acesteia de
la un funcţionar la altul;

 timpul de aşteptare, perioada în care documentaţia completă este

studiată în vederea adoptării deciziei;

 durata etapei operative de luare a deciziei, intervalul în care

funcţionarul competent examinează piesele dosarului şi gândeşte
asupra variantelor posibile de soluţionare şi ia decizia.
 diminuarea locurilor de oprire a lucrărilor, eliminarea staţionărilor inutile;

 renunţarea la colectarea unor date inutile, de la alte compartimente

specializate; un loc de oprire nejustificată tergiversează soluţionarea problemei
şi consumă timpul funcţionarilor cu lectura şi gândirea asupra unei lucrări a
cărei rezolvare nu este de competenţa lor;

 diminuarea timpului de aşteptare prin atribuirea dreptului de decizie chiar

funcţionarului care a studiat efectiv lucrarea, urmând ca în cazuri complexe să
ceară sprijinul şefului său direct.
 Este eronată practica prin care şeful urmează să rezolve cât mai multe lucrări; el
soluţionează numai pe acelea care nu pot fi repartizate spre soluţionare altor
funcţionari;

 durata stabilită pentru primirea solicitanţilor poate să fie mică, iar în restul
timpului de lucru, trebuie să se creeze condiţii ca funcţionarul să nu fie întrerupt
de public;
 la repartizarea lucrărilor în instituţiile administrative trebuie să se aibă în vedere
necesitatea de a asigura servirea directă şi continuă a solicitanţilor;

 este considerată judicioasă o structură administrativă care permite ca, în condiţii

normale de activitate, conducătorul să dispună de o anumită rezervă, pe care o
poate folosi în cazuri de necesitate.
 Această metodă reprezintă, modalităţi de coordonare a activităţii, şi de
informare, sau clarificare a anumitor probleme administrative.

 Consfătuirile dau rezultate eficiente dacă sunt pregătite şi organizate temeinic,

cu un scop precis şi clar stabilit.
 Şedinţele de informare
 Debrifingul
 Şedinţele/discuţiile consultative
 Şedinţele pentru luarea deciziilor

Notă: de multe ori şedinţele au scopuri multiple, spre ex.: informarea şi luarea
diciziei
 Dece?
 Ce?

 Cum?

 Când?

 Unde?

 Cine?
 durata optimală a desfăşurării şedinţei este de 30-40 minute;

 durata maximală a şedinţei este nu mai mult de 2 ore, deoarece după 90 minute de
activitate în cadrul şedinţei intervin aspecte controversate în activitate (apar conflictele
şi disensiunile iar atenţia participanţilor scade cu 30-40%) ;

 pentru atragerea atenţiei participanţilor un rol deosebit îl au primele trei minute de

evaluare a raportorului; dacă cei care ascultă nu au auzit nimic nou şi interesant în
aceste trei minute, atenţia lor scade;

 expunerea comunicării sau raportului în formă liberă, după memorie sau utilizînd
metodele vizuale asigură asimilarea conţinutului acestora în proporţie de 95%. Citirea
comunicării sau raportului de pe foaie facilitează asimilarea conţinutului doar la nivel de
35%.
◦ Să conducă şedinţa în stil democrat, altfel discuţiile sunt
imposibile;

◦ Să poată asculta şi să se abţină de la comentarii, aprecieri şi

propuneri până la finisarea tuturor comunicărilor;

◦ Să respecte regulamentul de lucru al şedinţei;

◦ Să fie echilibrat, echidistant şi obiectiv.

Metode specifice:

 Metode administrative;
 Metode economice;
 Metode socio-politice;
 Metode etico-morale.
 indicaţii, instrucţiuni administrative directe, care au un caracter obligatoriu şi
sunt adresate subdiviziunilor sau persoanelor concrete în situaţii concrete;

 stabilirea de reguli, ce reglementează activitatea subalternilor, elaborarea

standartelor procedurilor de influenţă administrativă;

 elaborarea şi realizarea recomandărilor pentru organizarea şi perfecţionarea

proceselor supuse influenţei administrativ-organizatorice;

 control şi supraveghere asupra activităţii organizaţiei sau angajaţilor în parte.

 Metodele generale de conducere vizează ansamblul
procesului de conducere, se pot aplica în toate domeniile
de activitate, atât la nivelul instituţiilor, cât şi la nivelul
subdiviziunilor acestora.
 Din rândul acestora menţionăm: conducerea prin
obiective , conducerea bazată pe rezultate, conducerea
prin excepţii, conducerea prin bugete, conducerea prin
delegare de autoritate.
Metode generale:
 conducerea prin obiective ,
 conducerea bazată pe rezultate,
 conducerea prin excepţii,
 conducerea prin proiecte,
 conducerea prin delegare de autoritate.
 definită drept un sistem de conducere bazat pe
determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul
executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe
corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.
 stabilirea obiectivelor autorităţii administraţiei publice, etapa se
derulează în procesul de elaborare a planului de activitate şi este
cea mai dificilă, întrucît identificarea, definirea clară, alegerea
celor mai generale şi mai semnificative obiective nu este nici
simplă şi nici uşoară.

 Obiectivele, ce se stabilesc pentru întreaga autoritate trebuie să

fie realiste, stimulative, să se refere la cele mai importante
aspecte ale activităţii şi să derive din strategia autorităţii
administraţiei publice.
 Realizarea programului de acţiune, este cea mai lungă etapă.
Parcurgerea ei nu ne dă posibilitate să verificăm dacă obiectivele
stabilite au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere
pentru realizarea acestora.

 Între subdiviziune şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să

existe o legătură permanentă prin intermediul unei supravegheri
operative a mersului activităţii de către superior şi a unui control
permanent de către conducătorul subdiviziunii.
 Analiza gradului de realizare a obiectivelor, este etapa
finală care permite conducerii să formuleze obiective şi
performanţe de atins în ciclul următor mai apropiate de
condiţiile existente, mai reale şi mai controlabile.

 În aceiaşi etapă, în funcţie de gradul de realizare a

programului de activitate, se hotărăsc promt
recompensele materiale şi morale, individuale şi
colective .
 este metoda prin care fiecare conducător, indiferent de
nivelul ierarhic la care se situează, are responsabilitatea
obţinerii rezultatelor fixate subdiviziunii pe care o
conduce.

 Rezultatele ce revin unei subdiviziuni pot fi obţinute

făcându-se apel atât la totalitatea resurselor atribuite,
cât şi la pregătirea, experienţa şi capacitatea
conducătorului.
 Metoda se poate defini drept un mod organizat de
obţinere a unor rezultate.

 Spre deosebire de metoda conducerii prin obiective această

metodă pune accentul doar pe rezultatul final.
 rezultatele scontate de la o subdiviziune se stabilesc în aşa fel încît să fie în concordanţă
atât cu obiectivele generale ale organizaţiei, cât şi cu resursele disponibile;

 întregul colectiv trebuie să fie încărcat în mod echitabil cu sarcini pentru ca efortul pe
care-l presupune atingerea rezultatelor să fie uniform repartizat;

 remunerarea personalului trebuie să se realizeze în directă legătură cu gradul de

îndeplinire a sarcinilor, simultan de către întregul colectiv şi de către fiecare membru al
său în parte.

 Această trăsătură asigură realizarea unei înalte concordanţe, în domeniul remunerării,

între interesele întregii autorităţi şi cele individuale – important obiectiv al conducerii
moderne.
 Măsurarea nivelurilor. În această primă etapă se face o analiză
statistică a realizărilor, a nivelurilor lor, prezente şi din trecut,
precum şi o anticipare a celor viitoare. Această etapă este
necesară desfăşurării în continuare a aplicării metodei.

 Elaborarea programului. La această etapă se stabilesc nivelurile

planificate (intermediare şi finale), normele, toate elementele din
programul de activitate, semnificative pentru evoluţia
organizaţiei.
 Selectarea. Etapă complexă şi importantă pentru succesul aplicării metodei, deoarece
pe de o parte se stabilesc criteriile pe care conducerea le va avea în vedere la analiza
evoluţiei spre atingerea obiectivelor finale şi, pe de altă parte se stabilesc toleranţele
admise de la valorile planificate. Tot la această etapă, se stabilesc nivelurile abaterilor
de la cursul planificat.

 Observaţia. Etapa plasată în timpul aplicării propriu zise a metode, care are drept
obiectiv aprecierea continuă a modului cum se desfăşoară activitatea.

 Compararea. Se compară stadiul curent de realizare a obiectivelor cu nivelul planificat.

Sunt identificate abaterile şi se stabileşte, în funcţie de mărimea lor conducătorul
căruia trebuie să-i fie anunţată imediat excepţia constatată, pentru a lua deciziile care
se impun în vederea remedierii situaţiei.
 Luarea deciziei. Aplicarea cu bune rezultate a
conducerii prin excepţie presupune existenţa unor
condiţii preliminare, cum ar fi existenţa unui sistem
informaţional care să se concentreze pe aspecte majore
în realizarea obiectivelor prioritare ale organizaţiei;
existenţa unui personal de calitate şi distribuirea lui în
cadrul organizaţiei în funcţie de necesităţile acesteia.
 Această metodă asigură rezolvarea rapidă şi eficientă a unor
lucrări complexe sau complicate în termenele stabilite şi cu
cheltuieli minime, datorită faptului că permite ordonarea
activităţilor după un calendar optim (căruia îi corespunde un buget
de cheltuieli minim) şi urmărirea concomitentă a desfăşurării
tuturor activităţilor în curs de execuţie şi corelarea lor cu resursele
existente, disponibile.

 Metoda se caracterizează printr-o mare supleţe, structurile

organizatorice modificându-se de la un proiect la altul.
 Este o metodă utilizată frecvent datorită faptului că raţionalizează munca conducătorilor
prin transferul unor atribuţii conducătorilor de alte nivele.

 Metoda creează un climat prielnic dezvoltării iniţiativei colaboratorilor care sînt implicaţi
în procesul de conducere.

 Metoda delegării se poate defini ca un transfer temporar, către un colaborator, a uneia

din sarcinile de serviciu ale conducătorului, transfer însoţit de competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare sarcinii respective.

 În virtutea sarcinilor şi a responsabilităţilor sale conducătorul continuă să răspundă, faţă

de superiorii săi, alături de colaboratorul căruia i-a fost transmisă sarcina, pentru modul
cum aceasta a fost îndeplinită.
 sarcinile de mare responsabilitate (mai ales cele strategice şi cu implicaţii
umane) nu se deleagă;

 sarcinile, competenţele şi responsabilităţile delegate trebuie să fie

precizate clar şi în scris, dacă este posibil;

 rezultatele ce se aşteaptă trebuie de la bun început riguros definite;

 controlul pe care îl efectuează conducătorul trebuie să nu se refere la

modul cum au fost realizate sarcinile delegate, ci la rezultatele obţinute.
 „Criza este o percepție sau o experiență a unui eveniment sau a
unei situații ca o dificultate intolerabilă care depășește resursele
actuale ale organizției/ persoanei și mecanismele de adaptare”

 O criză este orice eveniment care este sau se așteaptă să conducă

la o situație instabilă și periculoasă care afectează un individ, un
grup, o comunitate sau o întreagă organizație.

 O situație cu un nivel ridicat de incertitudine care perturbă

activitățile de bază și/sau credibilitatea unei organizații și necesită
acțiuni urgente.
 Impact mare,

 Cauze și efecte incerte / ambigue,

 O situație stresantă,

 Dificultăți de a face față,

 Momentul intervenției.
 Situația se materializează în cea mai mare parte pe neașteptate

 Deciziile sunt necesare urgent

 Timpul e scurt

 Există un sentiment de pierdere a controlului

 Creșterea presiunii în timp

 Sunt solicitate informații urgente

Dați exemple de crize.
 O problemă este o situație care poate fi nedorită,
neașteptată și chiar poate afecta reputația unei organizații
afectate pentru un timp, dar când este pusă în perspectivă,
impactul ei imediat nu pune în pericol continuarea
operațiunilor organizației.
 Dacă nu este luată în serios
• este important să studiem fiecare problemă

• și să ne gândim la cât de rău ar putea deveni dacă ar fi

lăsată neabordată.

 Asigurați-vă că aveți sisteme de avertizare timpurie și

sisteme de monitorizare
Deși nu e posibil imunizarea organizației la posibile crize, se pot identifica problemele
înainte ca acestea să devină crize.

Este necesar de prescris un regim de „tratament precoce” pentru a preveni o criză în

general.
 Naturale;

 Economico-financiare;

 Socio-psihologice;

 Politice.
 Nivelul nesatisfăcător al cunoştinţelor conducătorului cu privire la posibilităţile
de depăşire a situaţiilor de criză;

 Înstrăinarea sau desfuncţia mecanismelor: socio-politic, economic în

funcţionarea sistemului de conducere;

 Abateri întâmplătoare, greşeli de calcul, erori politice, de conducere;

 Activităţi criminale în raport cu persoane, organizaţii, societate.

 Proteste

 Activitatea criminală

 Urgență sanitarăIncendiu sau explozie

 Amenințarea cu bombe

 Pana de curent

 Dezastre naturale
 Managementul crizelor este aplicarea unor strategii menite
să ajute o organizație să facă față unui eveniment negativ
brusc și semnificativ, menținând în același timp
continuitatea activității.

 Managementul crizelor implică implementarea politicilor și

procedurilor pentru a apăra, atenua și preveni o criză.
 Monitorizați punctele slabe ale organizației dvs

 Fiți atenți la ceea ce se întâmplă în jurul organizației.

 Observați și reflectați asupra evoluției evenimentelor din

cadrul organizației dvs.

 Comparați realizările unității dvs. cu unități similare

 Analizați ce informații aveți la dispoziție.

 Documentați-vă contactele de urgență.
 Identificați resursele de urgență disponibile în cadrul

organizației dvs. (adăpost, apă, hrană etc.)

 Planificați-vă pașii de gestionare a crizei:Cine este liderul

desemnat?
 Cine va îndeplini anumite roluri de suport?
 Cine îi va ajuta pe cei care au nevoie de ajutor?
 Care este prima, a doua, a treia acțiune pe care o veți face etc.
 Cum vor fi informate evenimentele care au avut loc cu un

supervizor sau un coleg?

 Formarea echipa de management al crizei

 Determinarea responsabilităților conducerii.

 Stabilirea strategiilor de comunicare internă.

 Stabilirea strategiilor de comunicare externă.

 Stabilirea planurilor de acțiune detaliate pentru crizele

identificate
 Echipa de management de criză este o echipă permanentă
care este prezentă constant în organizație pentru a face
față oricărei crize cu care se confruntă organizația.

Ce părere aveți despre această afirmație?

 Detectarea semnelor timpurii de criză.
 Identificarea zonelor cu probleme.
 Stă cu angajații față în față și discută despre domeniile de

îngrijorare identificate.
 Pregătește un plan de gestionare a crizelor care.

funcționează cel mai bine în situații de urgență.

 Încurajează angajații să se confrunte cu probleme.
 Ajută organizația să iasă din vremuri grele.
 Şefi de departamente

 Director executiv și oameni strâns legați cu el

 Consiliul de administrație

 Consilieri media

 Reprezentanți de resurse umane

 Programarea activităţilor sistemului de conducere din timp în
aşteptarea potenţialelor crize;

 Crearea rezervelor strategice ce vor fi utilizate în mod centralizat;

 Crearea din timp a organelor de dublare a verigii de conducere din

cei mai buni conducători, rezistenţi la stres şi capabili să lucreze
în situaţiile de criză;
 Crearea noilor forme organizaţionale de administrare;

 Monitorizarea permanentă a situaţiei interne şi externe a

sistemului (autorităţii administraţiei publice).
 Metodele de administrare sunt interdependente de sarcinile şi organizarea
resurselor existente în instituţiile administrative.

 Administraţiei locale se selectează metode specifice realităţilor sociale din

circumscripţiile administrativ-teritoriale respective, iar în Administraţia centrală
se aleg metode adecvate pentru satisfacerea interesului general.

 În practică, metoda îmbracă forme multiple prin efortul gândirii de a găsi cele
mai adecvate soluţii în scopul organizării optime a activităţii şi structurii
administraţiei.
 Alexandru Ioan, Administraţia publică, LuminaLex, Bucureşti,2001.
 Drucker, P., Eficienţa factorului decizional, Bucureşti, Editura Destin, 2001.
 Sîmboteanu A. Teoria Administraţiei Publice. Suport de Curs. CEPUSM. Chişinău 2008,
 Şaptefraţi T., Metode și tehnici de administrare. În Caietul știinâific 5/2011 a Institutului de
Științe Administrative din Republica Moldova, Chișinău, 2012, p. 132-138
(http://www.isam.fd.md/caiet_site/caiet_nr5.pdf.