METODE DE MANAGEMENT

Deoarece fiecare organizaţie creşte ca mărime şi complexitate, managementul ei

trebuie să se adapteze devenind mai specializat. Confruntat cu o complexitate sporită,
managerul poate alege o specializare verticală, prin desemnarea sarcinilor de supraveghere a
subordonaţilor unei alte persoane, sau o specializare orizontală, prin desemnarea unor
anumite sarcini, cum ar fi producţia, unei alte persoane. Odată cu această specializare se
dezvoltă şi nivelurile de management.
Managerii de primă linie coordonează activitatea altor persoane care nu sunt ei înşişi
manageri. Managerii de primă linie raportează unui superior şi au lucrători care le
raportează lor. Este necesar ca ei să fie capabili să lucreze cu oameni, de vreme ce ei trebuie
să lucreze nu numai cu proprii lor subordonaţi, ci şi cu alţi manageri din prima linie ale
căror sarcini sunt în legătură cu ale lor.
Managerii de mijloc planifică, organizează, conduc şi controlează activitatea altor
manageri; totuşi, ca şi managerii din prima linie, ei constituie subiectul eforturilor
manageriale ale unui superior. Managerul de mijloc coordonează activitatea unei subunităţi
(de exemplu marketing).
Managerii superiori sunt răspunzători pentru performanţa întregii organizaţii, prin
intermediul managerilor de mijloc. Managerul superior nu dă socoteală nimănui altcuiva
decât proprietarilor resurselor folosite de către organizaţie.
Nivelul managementului influenţează alegerea celor mai importante dintre cele patru
funcţii ale managementului îndeplinite de către toţi managerii, adică planificare, organizare,
conducere şi control. Spre exemplu, managerii superiori vor petrece mai mult timp
planificând şi mai puţin timp conducând decât o vor face managerii din prima linie.
Cantitatea de timp petrecută organizând şi controlând va fi aproximativ aceeaşi pentru toate
nivelurile de management.
Metoda de management este acea modalitate ce facilitează exercitarea unor
componente ale procesului managerial cu implicaţii asupra conţinutului şi eficacităţii muncii
unuia sau mai multor manageri.
Trebuie făcută distincţia între metodele de management şi metodele utilizate în
management. Ultimele sunt metode cu caracter economic, tehnic, sociologic a căror folosire
nu afectează nemijlocit conţinutul şi forma de manifestare a relaţiilor şi a proceselor
manageriale.
Principalele metode de management sunt:
1– managementul prin obiective;
2– managementul prin proiecte;
3– managementul prin bugete;
4– managementul prin excepţii;
5– managementul participativ.

Metodele şi tehnicile manageriale sunt acelea care sunt implicate în exercitarea unor
funcţii manageriale şi cu impact asupra unor componente procesuale şi structurale ale
întreprinderii. Principalele metode şi tehnici de management sunt:
1– diagnosticarea;
2– şedinţa;
3– delegarea;
4– tabloul de bord.

1
 1 Managementul prin obiective

1.1 Introducere

Managementul prin obiective (MPO) este astăzi o practică generalizată în lume.

MPO nu este numai o tehnică de evaluare a performanţelor, o metodă de motivare sau o
procedură de planificare şi control. Incluzând toate acestea, MPO este cu mult mai mult şi
anume un sistem managerial cuprinzător, ce integrează multe activităţi manageriale cheie
într-o manieră sistematică, conştient orientată spre realizarea efectivă şi eficientă a
obiectivelor organizaţiei şi a celor individuale.
Dintotdeauna, grupurile, ca şi indivizii, în mediul organizaţional, urmăresc anumite
rezultate finale. Dar nu se poate spune că, dintotdeauna şi chiar şi azi peste tot, postularea şi
realizarea obiectivelor formează obiectul unui proces sistematic.
MPO ca filosofie şi abordare practică sistematică a fost introdus la mijlocul anilor
’50, după apariţia faimoasei lucrări “The Practice of Management”, autor Peter F. Drucker.
Acesta propune MPO ca pe o metodă de angajare efectivă a autocontrolului, care să-i ajute
pe manageri şi salariaţi să identifice obiectivele cerute de posturile pe care le ocupă.
Filosofia MPO are la bază valorile comportamentului în relaţiile interumane, care
promovează respectul pentru atitudinile pozitive, potenţialul de creativitate şi dorinţa de
participare a oamenilor la realizările şi managementul organizaţiei. Realizând obiectivele
organizaţiei, oamenii au posibilitatea să-şi realizeze propriile obiective. Credinţa că
participarea comună şef – subordonat la transpunerea obiectivelor generale în obiective
individuale va avea o influenţă pozitivă asupra performanţelor, atât ale indivizilor, cât şi ale
organizaţiei, constituie justificarea utilizării MPO în practica managementului
organizaţiilor.

1.2 Esenţa metodei

Premisa MPO vizează faptul că misiunea unei organizaţii va fi îndeplinită la un nivel

de performanţă superior, în măsura în care toţi angajaţii vor urmări, în activitatea lor,
obiective individuale şi de grup care să asigure convergenţa eforturilor către atingerea
obiectivelor organizaţionale.
În acest moment se pot identifica patru direcţii principale de acţiune:
♦ stabilirea obiectivelor;
♦ măsurarea nivelului de realizare a acestora;
♦ motivarea angajaţilor în raport cu gradul de realizare a obiectivelor;
♦ crearea condiţiilor conexe necesare funcţionării metodei.
Prin urmare, esenţa metodei MPO constă în determinarea riguroasă a obiectivelor,
de la nivelele superioare decizionale şi până la cele operaţionale, sub forma unei reţele
coerente, integrate, cu legarea strictă a recompenselor pentru fiecare angajat de
nivelul de realizare a obiectivelor din zona sa de responsabilitate.

1.3 Obiectivele

Este evident faptul că iniţiatorii metodei au dorit să îmbunătăţească performanţa

organizaţională prin definirea clară a finalităţilor urmărite la nivelul acesteia, asigurarea
convergenţei eforturilor tuturor angajaţilor către aceste finalităţi şi motivarea
personalului pentru realizarea lor completă şi de calitate.

2
 Elementul central al MPO este reprezentat de către conceptul de obiectiv. În utilizare
curentă, termenul „obiectiv” este perceput de către vorbitori similar celui de „scop”: o stare
dorită la capătul unui proces.
Nevoia de a urmări, de a accentua pe realizarea stării finale dorite a condus la
diferenţierea celor doi termeni, cel puţin în zona managementului.
Astfel, un „obiectiv” este mai cuprinzător decât un „scop”, deosebirea constând în
dimensionarea cantitativă, cuantificabilă a obiectului. În acest context, „obiectivul” este
un scop cu determinare cantitativă.
Determinarea cantitativă se referă, de cele mai multe ori, la unul sau mai multe
aspecte ce privesc:
- cantitatea;
- calitatea;
- timpul (termene de realizare);
- costul (plafoane de cheltuieli).
Specificul unor activităţi face adeseori deosebit de dificil procesul de definire a unor
obiective conexe acestora. Acest lucru devine un impediment serios în aplicarea metodei,
solicitând din partea celor implicaţi o competenţă reală, construită pe baze teoretice şi de
experienţă practică.
În zona culturală anglo-saxonă, acolo unde s-a cristalizat metoda, atât Drucker, cât şi
Humble au utilizat termenul de „objective”. În paralel cu aceasta, circulă în limba engleză,
cu un sens mai mult sau mai puţin similar, şi alţi termeni, cum ar fi:
- goal;
- target;
- aim;
- end;
- purpose;
- mission.
Şi de această dată, autorii în domeniu au încercat, fiecare în parte, să diferenţieze
utilizarea termenilor menţionaţi, cel puţin în domeniul de interes al managementului.
R. L. Daft desemna prin „goal” echivalentul românesc pentru „scop", aşa cum a fost
definit mai sus („goal” = o stare viitoare dorită, pe care organizaţia încearcă să o
realizeze), respectiv „objective" pentru termenul „obiectiv" din limba română
(,,objective"= o ţintă specifică pe termen scurt pentru care pot fi obţinute rezultate
măsurabile).
Din păcate, nu toţi autorii americani împărtăşesc această opinie, aşa cum este şi
cazul reputatului specialist în problematica strategiei: Shanklin, pentru care opţiunile par a
fi complet inversate în raport cu cele ale lui Daft („objective" ar fi o declaraţie scrisă
despre încotro doreşte compania să meargă, pe când „goal” ar fi o declaraţie scrisă,
cuantificabilă, a obiectivului - goal oferă „o măsură în plan operaţional”). Termenii
„mission”" şi „purpose” definesc raţiunea de a fi a unei organizaţii, aşa cum consideră Rue
şi Holland, altfel spus: misiunea organizaţiei („mission defines the basic purpose or
purposes of the organization"); restul termenilor: „aim", „target" şi „end" gravitează în
jurul înţelesului de finalitate ce urmează a fi atinsă, ţintă. Pentru ca o asemenea situaţie să
nu conducă la neînţelegeri, este importantă identificarea sensurilor utilizate de fiecare autor
în parte, înainte de formularea oricăror concluzii.

Clasificarea obiectivelor
Acceptând determinarea cantitativă ca fiind dimensiunea principală ce caracterizează

3
un obiectiv, se poate constata existenţa mai multor criterii de clasificare a acestora. Astfel,
din punct de vedere al nivelului la care acţionează (ca amploare şi consecinţe), obiectivele
sunt:
- fundamentale - reflectă în plan cuantificabil misiunea organizaţiei; de multe
ori se regăsesc în strategiile de dezvoltare ale organizaţiilor;
- derivate - decurg din obiectivele fundamentale şi afectează, de regulă, nivelul
tactic al acţiunii organizaţiilor sau cel al politicii organizaţionale, condiţionând realizarea
obiectivelor fundamentale;
- specifice - aparţin entităţilor structurale ale organizaţiei (compartimentele),
condiţionând realizarea obiectivelor derivate şi, de cele mai multe ori, ating nivelul
operaţional.
Spre exemplu, Drucker, abordând problematica obiectivelor strategice, identifică opt
categorii, chiar dacă nu toate par a fi pe deplin cuantificabile:
1) obiective indicând unde se doreşte să se situeze o companie faţă de
competitorii săi;
2) obiective indicând angajamentul managementului de a dezvolta noi metode de
operare şi noi produse sau servicii;
3) obiective ce reflectă nivelul eficienţei activităţii;
4) obiective ce privesc obţinerea şi utilizarea resurselor materiale şi financiare;
5) obiective indicând nivelul performanţei financiare;
6) obiective relativ la performanţa managerială;
7) obiective indicând performanţa muncii angajaţilor (productivitatea muncii) şi
comportamentul acestora;
8) obiective indicând angajamente faţă de societate şi faţă de beneficiarii
serviciilor organizaţiei.
Din punct de vedere al implicării organizaţiei, obiectivele pot fi:
- generale - la realizarea cărora concură toate activităţile organizaţiei;
- parţiale - a căror atingere implică numai o parte a activităţilor
organizaţiei.
Din punct de vedere ai implicării personalului, se pot identifica următoarele
obiective:
- de grup - la realizarea cărora concură un grup de indivizi;
- individuale - care cad în responsabilitatea unei singure persoane.
In general, se pot propune numeroase clasificări, în funcţie de tipul de abordare a
problematicii obiectivelor.
In activitatea practică, clasificările utilizate au o importanţă relativ redusă. Mai
importantă este măsura în care obiectivele definite îndeplinesc o serie de condiţii ce
facilitează succesul aplicării metodei MPO.

Condiţii necesare pentru definirea corectă a obiectivelor

Stabilirea corectă a obiectivelor le conferă acestora eficacitate, altfel spus, se pot
obţine prin intermediul lor efectele dorite în planul funcţionării organizaţiei.

Integrarea obiectivelor
Drucker a lansat o analogie, deosebit de sugestivă, prin care o organizaţie este
aidoma unei orchestre în care fiecare individ (grup de indivizi) cântă la instrumente diferite
şi, mai mult, chiar dacă va cânta la acelaşi instrument, o va face după partituri diferite. Prin
urmare, fiecare, privit separat, are de făcut ceva într-o manieră proprie; cu toate acestea,

4
zona în care se „mişcă” instrumentiştii este puternic restricţionată de finalitatea urmărită -
sonoritatea ansamblului orchestrei.
Iată cum, entităţi ale unui întreg pot urmări obiective proprii, relativ diferite, care la
rândul lor sunt menite să susţină realizarea unui obiectiv al ansamblului.
Din exemplul anterior, rezultă cea mai dură condiţie pe care obiectivele definite într-
o organizaţie trebuie să o respecte: caracterul necontradictoriu, integrat, al acestora.
Fiecare obiectiv trebuie să susţină realizarea obiectivelor de pe nivelul superior de
integrare.

Caracterul cuantificabil al obiectivelor

S-a insistat din faza de definire pentru caracterul cuantificabil al obiectivelor,
subliniindu-se totuşi faptul că în unele situaţii această condiţie este greu de îndeplinit. În
literatura de specialitate se acceptă creşterea caracteristicii calitative a obiectivelor (în
defavoarea celei cantitative), acolo unde nu se poate altfel, pe măsură ce acestea se
adresează nivelelor de conducere superioare ale organizaţiei. Managerii trebuie să evite pe
cât posibil caracterul vag, subiectiv, necuantificabil, deoarece în acest caz „puterea
motivatoare” a obiectivelor va scădea semnificativ.

Specificitatea obiectivelor
Obiectivele trebuie să cuprindă aspectele care au o semnificaţie importantă pentru
surprinderea procesului de realizare a misiunii organizaţiei: să fie specifice; în acelaşi timp,
nu toate aspectele pot fi luate în considerare; în toate situaţiile, managerii trebuie să aleagă
doar câţiva dintre parametrii esenţiali care să acopere zona rezultatelor cheie pentru
succesul organizaţional.

Gradul de dificultate al obiectivelor

Pentru a declanşa un efect motivator, gradul de dificultate trebuie ales cu mare grijă,
în funcţie de situaţia concretă (noutate, factori perturbatori importanţi, cantitatea şi calitatea
resurselor etc.) şi de nivelul profesional al angajaţilor (adecvare la sarcini, experienţă,
calităţi morale, ataşament faţă de organizaţie etc.). Orice subevaluare sau supraevaluare a
obiectivelor poate avea consecinţe serioase prin demotivarea factorului uman. În acest
context, calea optimă de abordare va conduce la obiective realiste, dar care să constituie,
în acelaşi timp, o provocare pentru cei chemaţi să le realizeze practic. Numai într-un
asemenea context angajaţii vor fi tentaţi să-şi mobilizeze calităţile şi experienţa într-o
manieră performantă. Dacă finalităţile urmărite sunt prea îndrăzneţe sau personalul prea
puţin pregătit pentru a le aborda, se poate apela la fixarea progresivă a obiectivelor, pe
măsură ce condiţiile permit ridicarea nivelului de dificultate.

Delimitarea temporală a obiectivelor

Indispensabil în stabilirea oricărui obiectiv este intervalul de timp în care acestea vor
fi realizate sau momentul la care se va proceda la evaluare.
Nu trebuie pierdut din vedere faptul că timpul în care se atinge un obiectiv poate
afecta caracteristicile de performanţă, amintite până în acest moment. De exemplu,
construcţia unui edificiu într-un an poate fi o provocare pentru constructori; dacă termenul
va fi fixat la trei ani, lucrarea îşi va pierde importanţa, alocarea resurselor poate fi amânată,
calitatea forţei de muncă va scădea (cei mai valoroşi constructori vor primi alte sarcini),
demotivarea va atinge cote înalte, efectul global al utilizării MPO fiind pus sub semnul
întrebării. În concluzie, dimensiunea TIMP este indispensabilă în stabilirea oricărui

5
obiectiv.

Proiectarea sistemului de recompense

Elementul cheie al MPO de care depinde succesul sau, dimpotrivă, eşecul acesteia
este reprezentat de conectarea la un sistem de recompense; altfel spus, legarea tuturor
recompenselor de modul de realizare a obiectivelor.
Din acest punct de vedere, se naşte o zonă de vulnerabilitate a metodei creată de
faptul că, pe de o parte, factorii de care depind atingerea obiectivelor nu stau, de cele mai
multe ori, în totalitate sub controlul „responsabililor” de obiectiv; pe de altă parte,
îndeplinirea unor obiective „intermediare”; dar ratarea obiectivului global, nu poate fi
acceptată şi recompensată. Aceste ultime aspecte indică faptul că eficacitatea MPO depinde
de o serie de aspecte care trebuie cunoscute şi controlate de către manageri.

1.4 Condiţii necesare pentru succesul MPO

Construirea coaliţiilor
Din cele prezentate, se poate deduce existenţa unei corelaţii strânse între structura
ierarhică şi obiective, conform principiului:

UN OBIECTIV → UN DECIDENT → UN RESPONSABIL

În acest fel, se remarcă o corespondenţă între structura de obiective şi structura

ierarhică. O consecinţă a acestei caracteristici este şi participarea mai multor responsabili
la atingerea unor obiective, ca unică posibilitate raţională de lucru. O formulă prin care se
poate concretiza un asemenea deziderat este construirea unei coaliţii, sub forma „unei
alianţe între managerii care sprijină un obiectiv specific… “.
Condiţiile concrete restrâng zona de apariţie a unor asemenea coaliţii la nivelele
superioare ale managementului, unde şi nesiguranţa se manifestă mai pregnant. În absenţa
unei asemenea alianţe - constituite pe bază de negociere şi avantaje reciproce, între centre de
putere din organizaţie, cu interese specifice - eforturile de materializare a unor obiective ar
putea fi compromise.

Participarea personalului
Spre deosebire de nivelurile superioare, la cele inferioare ale organizaţiei obiectivele
sunt foarte concrete, precise şi „implacabile”. La aceste niveluri, problema majoră constă în
acceptarea obiectivelor operaţionale ca obiective individuale.
Cea mai bună cale de a învinge rezistenţa, normală în asemenea circumstanţe, este de
a promova cât mai larg participarea personalului la stabilirea obiectivelor din zona
corespunzătoare de responsabilitate. Managerii trebuie să se angajeze deplin în explicarea
situaţiei, identificarea opţiunilor, alegerea celei mai bune variante şi, în mod deosebit, în
susţinerea posibilităţii asumării obiectivelor pe baza calităţilor şi pregătirii subordonaţilor.
Participarea este calea prin care cresc considerabil şansele ca indivizii să se implice
total în atingerea obiectivelor. De altfel, tendinţa este ca cei puşi în situaţia de a-şi stabili
obiective să-şi supraliciteze posibilităţile, nivelul înalt al acestora fiind perceput ca o măsură
a valorii personale. Aceste tendinţe trebuie abil controlate de către manageri, cu încadrarea
nivelului de performanţă în limitele accesibile fiecărui responsabil de obiectiv, pentru a
elimina eşecurile, neplăcute pentru organizaţie, dar foarte dureroase pentru factorul uman
implicat.

6
 Delegarea de autoritate
O dată ce un obiectiv implică o răspundere (pentru realizarea lui), din punct de
vedere moral, dar şi tehnic se impune investirea responsabilităţii cu autoritatea necesară
gestionării cât mai complexe a acestuia. Un asemenea transfer de autoritate se poate face, în
mod curent, pe calea delegării, cu toate condiţiile prezentate mai jos, corect îndeplinite,
în măsura în care postul nu include, aşa cum ar fi normal, aceste prerogative:
♦ precizarea clară a competenţelor;
♦ accesul la informaţia relevantă necesară;
♦ accesul la resursele necesare;
♦ informarea colaboratorilor.
În acest fel, delegarea de autoritate va conduce la rezultatele benefice aşteptate.

Condiţii la nivelul organizaţiei

Pentru aplicarea MPO, la nivelul organizaţiei trebuie clarificate o serie de aspecte,
cum ar fi:
- proiectarea unui sistem informaţional adecvat urmăririi realizării obiectivelor;
- proiectarea unui sistem adecvat de control care să precizeze:
- Ce trebuie măsurat?
- Cum trebuie măsurat?
- Cu ce trebuie măsurat?
pentru a se putea obţine informaţia necesară despre evoluţia proceselor ce conduc
către obiectivele prestabilite;
- existenţa unor standarde corespunzătoare care să permită evaluarea realizării
obiectivelor;
- stabilirea programelor de acţiune;
- stabilirea calendarelor de termene menite a asigura sincronizarea temporală a
acţiunilor;
- stabilirea bugetelor alocate;
- adaptarea structurii organizatorice pentru a fi compatibilă cu structura obiectivelor.

Condiţii de ordin cultural

Oricare din metodele de conducere, ca model teoretic, se bazează pe unele ipoteze
implicite. Acest lucru este posibil deoarece autorii metodelor aparţin unui mediu cultural
dat. în aplicarea modelului, subiecţii vor reacţiona, în anumite circumstanţe, în conformitate
cu specificul cultural al grupului din care provin. Atât timp cât cele două medii culturale
sunt apropiate sau identice, lucrurile vor decurge, mai mult sau mai puţin, în conformitate cu
prescripţiile modelului; în cazul în care diferenţele sunt semnificative, este posibil ca
subiecţii să adopte comportamente care reduc sau anulează avantajele.
În cazul MPO, mediul cultural este cel de origine anglo-saxon. Între această arie
culturală şi, spre exemplu, cea latină, există puternice deosebiri care au condus la utilizarea
limitată a metodei numai după aplicarea unor adaptări.
În acest context se manifestă cel puţin două consecinţe ale specificului cultural care
interesează managerii ce fac apel la MPO:
1) acolo unde distanţa „ierarhică”, definită în sensul dat de Hofstede, are valori
relativ mari, apare frecvent „dependenţa de şef”. Conducătorii percep dependenţa ca pe o
măsură a autorităţii lor. Aplicarea MPO comută atenţia indivizilor de pe persoana

7
conducătorului pe obiectivul de a cărei realizare răspunde direct. în felul acesta, rolul
conducătorului se diminuează, faţă de situaţia obişnuită, în absenţa focalizării pe obiective.
într-un asemenea context, „şefii” se simt frustraţi de relativa scădere a interesului
colaboratorilor faţă de persoana lor, ceea ce va determina reacţii adverse implementării şi
succesului MPO;
2) avantajele metodei MPO se fructifică în totalitate în măsura în care participarea
indivizilor la fixarea propriilor obiective este reală şi deplină. Negocierea obiectivelor
implică şi o anumită libertate psihologică care îţi permite să devii partener, într-un asemenea
proces, cu şefii direcţi.
Acest fel de libertate nu este caracteristic zonelor culturale de tipul celei menţionate
anterior, ceea ce va conduce la fixarea, oarecum arbitrară, a obiectivelor. Deşi indivizii vor
subscrie în mod formal la aceste obiective, în realitate este posibil să nu le accepte, să nu se
identifice cu ele şi să nu le susţină cu toate resursele lor. Bineînţeles, o asemenea atitudine
va reduce mult din eficienţa pe care o poate asigura metoda.

Concluzii privind efectele aplicării MPO

În general, MPO solicită personalului o atitudine deschisă faţă de asumarea
responsabilităţilor; din acest punct de vedere, aplicarea acesteia poate fi un bun exerciţiu
pentru introducerea cu succes şi a altor metode moderne de conducere. Avantajele nu se
rezumă doar la această evoluţie favorabilă a atitudinii faţă de o modalitate de creştere a
performanţei. Concentrarea şi coordonarea eforturilor în organizaţie va fi, fără îndoială, o
cale de ridicare a eficienţei globale. Totodată, conexiunea recompense-realizări permite
utilizarea celei mai productive forme de motivare, cea dată de rezultatul muncii.
Managerii, chiar dacă frustraţi uneori de diminuarea atenţiei pe care colaboratorii le-
o acordau, vor constata o reducere a nevoii de control şi supraveghere pe care trebuia să le
exercite, tocmai ca urmare a mai bunei motivări şi a creşterii răspunderii personalului din
subordine.
Managementul prin obiective mai poate îndeplini un rol decisiv în acele organizaţii
în care feedback-ul este slab sau inexistent. Acest lucru este posibil prin calitatea de sistem
de referinţă faţă de care se pot raporta acţiunile în organizaţie, misiune pe care o pot
îndeplini obiectivele bine alese şi structurate.

Etapele implementării MPO

– stabilirea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. Aceasta trebuie sa fie realiste,
stimulative şi mobilizatoare. Ele implică o temeinică fundamentare, o participare susţinuta
la stabilirea lor din partea cât mai multor componenţi ai organizaţiei;
– stabilirea obiectivelor derivate, specifice şi individuale. Pentru aceasta este necesar
sa se verifice zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor concentra
atentia participantii. În derularea etapei se folosesc foarte mult dialogurile bilaterale şi
multilaterale dintre conducatori şi subordonati, ceea ce garanteaza realismul şi caracterul
stimulativ al obiectivelor;
– elaborarea programelor de actiuni, calendarelor de termen, bugetelor şi lista
metodelor pe ansamblul organizatiei, cat şi pentru fiecare structura organizatorica. Stabilirea
lor se face luând în considerare ierarhia diferitelor categorii de obiective, potenţialul
personalului şi celelalte resurse disponibile în organizaţie;
– adoptarea deciziilor şi adaptarea structurii şi sistemului informational la cerintele
realizarii obiectivelor. Concomitent cu stabilirea modificarilor pe plan decizional, structural
şi informational se definitiveaza şi instructiunile care stau la baza functionarii M.P.O.;

8
 – urmărirea realizării obiectivelor. Ori de cate ori situaţia impune, se iau decizii cu
caracter profilactic sau corectiv, astfel încât realizarea obiectivelor să se facă cat mai
aproape de ritmurile stabilite;
– evaluarea realizării obiectivelor şi recompensarea personalului. Este etapa finala
în care se compară rezultatele obţinute cu obiectivele stabilite iniţial. În funcţie de nivelul
realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă sau sancţionarea celor
implicaţi. Conţinutul etapei finale este hotărâtor din punct de vedere motivaţional,
condiţionând într-o măsură apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a M.P.O.

Avantajele aplicării MPO:

– creşterea realismului obiectivelor organizaţiei şi a componentelor sale;
– amplificarea nivelului de motivare al personalului;
– dezvoltarea unui climat de creativitate;
– îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, urmare a diminuării
supravegherii şi controlului;
– întărirea responsabilităţilor întregului personal faţă de realizarea obiectivelor;
– corelarea mai strânsă a salariilor cu rezultatele efectiv obţinute;
– sporirea sensibilă a eficienţei organizaţionale.

Dezavantajele aplicării MPO:

– posibilitatea unor neconcordanţe între obiectivele diferitelor cadre de conducere
sau ale diferitelor niveluri ierarhice;
– posibilitatea favorizării unor domenii considerate cheie în dauna altora, sau
stimularea realizării unor obiective pe termen scurt în dauna celor pe termen lung;
– formularea prea generală a unor obiective, care face dificilă devierea lor sau
controlul rezultatelor;
– manifestarea unor deficienţe de ordin organizatoric datorate unui comportament
nesatisfăcător al conducătorilor, care în etapa obţinerii rezultatelor, nu mai
controlează stadiile de îndeplinire a obiectivelor.

2. Managementul prin proiecte

Multitudinea schimbărilor care au loc în toate domeniile de activitate, la care se

adaugă: ritmul în care acestea se succed, variaţiile ample ale parametrilor mediului
(organizaţii concurente, piaţa, legislaţia, cerinţele beneficiarilor, oferta furnizorilor de
produse şi servicii, modificările conjuncturale etc.), precum şi rezultatele activităţilor de
cercetare-dezvoltare, impun o serie de cerinţe noi în managementul organizaţiilor menite să
asigure conceperea şi asimilarea rapidă a noilor cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii.
Pentru a se putea realiza introducerea noului în timp oportun şi pentru a face ca
această activitate, concretizată într-un proiect, să fie raţională din punct de vedere economic
se utilizează, în multe organizaţii, managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este adoptat pentru a rezolva problemele cu caracter
complex şi inovaţional cu care sunt confruntate organizaţiile. Experienţa a demonstrat că
această metodă de management reprezintă un cadru adecvat de rezolvare a problemelor
enunţate, dificil de abordat cu ajutorul managementului de tip clasic. Probabil că nu
întâmplător, sistemul managementului prin proiecte a fost conceput în condiţiile construirii
de nave spaţiale care implică, în mod firesc, ample procese inovaţionale.

9
 Proiectul reprezintă un ansamblu de procese de muncă - în mare parte cu caracter
inovaţional, de natură diferită - a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei
misiuni complexe, cu specificitate ridicată.
Potrivit profesorului francez Ortsman, caracteristicile unui proiect, în accepţiunea
managementului prin proiecte, sunt:
• rezultatul final al proiectului reprezintă o unitate sau un număr redus de unităţi, de
o complexitate deosebită (de exemplu: obiective de investiţii, integrarea unui sistem
informatic de prelucrare a datelor la nivelul organizaţiei, proiectarea şi construirea unor
obiective gigant, reorganizarea unor instituţii);
• existenţa unor relaţii şi cerinţe deosebite având în vedere faptul că, de regulă, nu
există decât un singur beneficiar final (cumpărătorul) şi că neacceptarea de către acesta a
proiectului realizat conduce la pierderea sau blocarea pentru o perioadă considerabilă a unor
resurse financiare importante;
• procedurile, tehnologiile şi elementele componente ale proiectului sunt foarte
diversificate, situaţie care reclamă aportul unor specialişti cu calificări diferite şi din diverse
domenii (sectoare) de activitate;
• dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă, diferită de activitatea curentă;
• activitatea de realizare a proiectului este temporară, unul din obiectivele proiectului
fiind reducerea la maximum a duratei sale de realizare;
• structura organizatorică adoptată este temporară din cauza schimbării activităţilor
şi lucrărilor, precum şi a temporizării lor;
• realizarea proiectului presupune adoptarea unei forme organizatorice care
funcţionează paralel cu structura organizatorică de bază a grupului;
• organizaţiile care adoptă managementul prin proiecte urmăresc, de regulă,
concomitent mai multe proiecte în curs de desfăşurare corelându-le în timp;
• dată fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate în
realizarea proiectului, este necesară stabilirea în avans, cât mai detaliată, a operaţiunilor şi
termenelor de execuţie şi, chiar mai mult, ordonarea activităţilor după un calendar de
realizare a obiectivului cu minimum de cheltuieli; noutatea şi diversitatea problemelor,
dificultăţile tehnice şi restricţiile temporare fac însă extrem de dificilă întocmirea de planuri
şi programe realiste, detaliate pe termen lung şi mediu, ceea ce se reflectă în necesitatea
adaptării acestora în .funcţie de evoluţia realizării proiectului.
Managementul prin proiecte poate fi privit ca „un sistem de conducere aplicabil pe
o perioadă limitată în vederea rezolvării unor probleme complexe, de mari dimensiuni şi
definită precis, care presupune desfăşurare unui ansamblu de activităţi de natură foarte
diferită şi necesită, implicit, participarea unei game largi de specialişti din diferite
subdiviziuni organizatorice ale unei organizaţii, integraţi temporar într-o structură
autonomă a proiectului respectiv”.
Managementul prin proiecte reprezintă o metodă care permite exploatarea
momentului, aplicarea unui sistem de lucru eficient şi nu în ultimul rând o ordonare a
muncii de conducere. Această metodă a apărut din necesitatea a asigurării supleţei
organizaţiilor în condiţiile realizării unor lucrări eterogene sau de mare complexitate şi este
caracterizată prin promovarea lucrului în echipe pluridisciplinare, concentrarea pe economia
de timp şi de resurse, înlăturarea muncii de rutină ca şi prin utilizarea pe scară largă a
delegărilor de autoritate.
Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se operaţionalizează managementul
prin proiecte depind în mare măsură de o serie de variabile, cum ar fi:
- amploarea proiectului;

10
 - noutatea proiectului;
- perioada necesară realizării proiectului;
- numărul şi potenţialul personalului organizaţiei;
- distribuţia specialiştilor în subdiviziunile organizatorice;
- caracteristicile climatului de muncă;
- personalitatea managerului de proiect.
În cazul aplicării acestui sistem de management, nivelurile de operare din cadrul
organizaţiei axate pe realizarea proiectului sunt:
♦ operaţional;
♦ cel al conducerii centralizate - care cuprinde activităţile financiar-contabile, de
control bugetar, personal, juridice, administrative, de consultanţă, control şi execuţie
propriu-zisă;
♦ funcţional - care cuprinde activităţile de planificare-programare, organizare,
consiliere;
♦ decizional - care cuprinde conducerea de vârf a organizaţiei.
Ca rezultat al diverselor condiţionări ale managementului prin proiecte, sunt
cunoscute o varietate de modalităţi organizatorice adoptate:
a) managementul prin proiecte cu responsabilitate individuală, caracterizat prin
atribuirea responsabilităţii derulării şi realizării proiectului unor persoane nominalizate,
încadrate în diverse subdiviziuni organizatorice, dar care vor contribui la realizarea
proiectului din posturile pe care le ocupă permanent; în acest fel, costurile de personal ale
structurii vor fi reduse la minimum, utilizându-se, în acelaşi timp, experienţa specialiştilor
recunoscuţi ai organizaţiei, dar:
• se poate întâmpla ca specialiştii nominalizaţi pentru realizarea proiectului să nu fie
degrevaţi, în mod corespunzător, de efectuarea unor sarcini de muncă curente sau în dorinţa
de realizare a proiectului să se ataşeze atât de mult de acesta încât să-şi neglijeze sarcinile
curente ale postului ocupat care nu le-au fost retrase;
• pot să apară conflicte între membrii echipei care contribuie la realizarea proiectului
şi ceilalţi componenţi ai organizaţiei legate de munca prestată, în condiţiile în care
recompensarea muncii, pe termen scurt, poate fi diferită.
Dezavantajele menţionate fac ca acest mod de organizare a managementului prin
proiecte să fie folosit doar într-o proporţie redusă, de regulă în organizaţii în care există un
personal matur care a mai participat şi la realizarea altor proiecte;
b) managementul prin proiecte cu stat major, în care managerul desemnat ca
responsabil pentru realizarea proiectului este ajutat de un grup de specialişti, puşi la
dispoziţia sa exclusivă, şi de celelalte compartimente ale organizaţiei (şi nu de persoane
nominalizate din cadrul acestora), pentru efectuarea unor activităţi ce depăşesc sfera de
competenţe sau posibilităţile membrilor statului major al proiectului; în acest fel,
conducerea compartimentelor este implicată în realizarea proiectului, urmând să distribuie
sarcinile în sectoarele pe care le conduc după ordinea importanţei şi a priorităţilor.
Este de reţinut faptul că o parte apreciabilă din activităţi sunt efectuate totuşi de
echipa proiectului şi, prin urmare, calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură
apreciabilă de competenţa membrilor acesteia. Ideal este ca din acest colectiv să facă parte
şi specialişti din afara organizaţiei, necunoscători ai problemelor interne şi ai potenţialului
existent, dar lipsiţi de subiectivitate în munca depusă, neaplecaţi spre aspectele rutiniere,
avantajaţi de o serie de experienţe anterioare diverse, cu o înclinaţie şi sensibilitate sporită la
inovaţie, dat fiind noul context în care acţionează.
c) managementul pe bază de proiect mixt care reprezintă o îmbinare a precedentelor

11
tipuri, cumulând într-o anumită măsură atât avantajele, cât şi dezavantajele acestora.
Pentru ca managementul prin proiecte să poată fi operaţionalizat, este indicată
parcurgerea unor proceduri (conţinând mai multe etape) care să fie orientate spre:
• definirea generală a proiectului, ceea ce include:
- precizarea obiectivelor urmărite;
- definirea conţinutului lucrării;
- definirea modalităţilor de cooperare între realizatorul proiectului şi
beneficiar;
- stabilirea bugetului alocat, a amploarei proiectului şi a subdiviziunilor
organizatorice implicate în realizarea sa;
- evidenţierea zonelor delicate în care se acţionează cu grijă (a punctelor
critice sau a domeniilor cheie);
- formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale;
• desemnarea managerului de proiect, definirea responsabilităţilor sale şi a
modalităţilor de lucru (şi/sau de cooperare) în cadrul organizaţiei;
• definirea organizatorică a proiectului, adică:
- stabilirea structurii şi a formei de organizare utilizate;
- stabilirea mărimii şi componenţei colectivului de realizare a proiectului;
- împărţirea principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru fiecare
subdiviziune organizatorică în parte, în funcţie de:
• complexitatea lucrărilor;
• timpul în care trebuie executate lucrările;
• posibilităţile de control al realizării proiectului;
• pregătirea climatului organizaţional necesar implementării managementului prin
proiecte, prezentând tuturor membrilor organizaţiei noul sistem, oportunităţile oferite şi
avantajele ce pot fi obţinute în viitor din realizarea proiectului; un aspect important este
discutarea în detaliu a proiectului cu şefii subdiviziunilor organizatorice implicate în
realizarea lui, pentru a-i convinge de utilitatea acestuia şi pentru a le permite acestora să
sprijine, în cunoştinţă de cauză, realizarea proiectului;
• stabilirea modalităţilor de control şi coordonare utilizate pe parcursul realizării
proiectului, diferenţiat, pentru verificarea timpilor de execuţie, a încadrării în bugetul alocat
şi a rezultatelor obţinute;
• implementarea managementului prin proiecte în execuţia lucrării, parcurgând mai
multe faze:
- planificarea şi programarea etapelor de realizare a activităţilor;
- alocarea resurselor;
- încercări şi experimentări;
- consolidarea şi verificarea acceptării rezultatelor parţiale obţinute; este
preferabil să se oprească sau să se modifice proiectul dacă rezultatele obţinute
nu sunt cele scontate şi de departe mai slabe decât cele obţinute prin alte
metode;
• evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului, a cheltuielilor efectuate şi
eventual a bugetului alocat, a utilităţii şi oportunităţii proiectului; în condiţiile în care
proiectul nu mai corespunde nevoilor actuale ale beneficiarului, în care piaţa oferă un alt
produs mai economic şi/sau mai performant decât cel aflat în curs de realizare, este posibil
să fie mai economică renunţarea la proiect şi la resursele consumate pentru derularea
acestuia; cheltuirea unor resurse pentru proiectul derulat nu justifică risipirea altora pe mai
departe (deciziile se iau pentru viitor, ancorate în condiţiile prezentului şi nu în cele trecute)

12
dacă rezultatele nu sunt cele scontate sau cel puţin acceptabile;
• adoptarea măsurilor de corectare a cursului acţiunilor şi recompensarea
(sancţionarea) personalului angrenat în realizarea proiectului pentru a se asigura, în acest
fel, motivarea pozitivă (bazată pe stimulente) sau negativă (bazată pe ameninţarea cu
reducerea satisfacţiilor), după cum este cazul.
Un rol deosebit de important pentru succesul utilizării managementului prin proiecte,
chiar decisiv uneori, îl are persoana desemnată să conducă proiectul. Managerul de proiect
trebuie să posede atât cunoştinţe şi aptitudini de lider, cât şi de specialist.
Calităţile de lider sunt necesare deoarece amploarea şi complexitatea sarcinilor
rezultate din activităţile de management sunt echivalente cu cele ale unui conducător de
nivel înalt (desfăşoară activităţi de planificare, organizare, coordonare, antrenare şi control).
Se poate spune chiar că, din anumite puncte de (vedere, activitatea managerilor de proiect
este chiar mai complexă decât a conducătorilor de vârf, dacă se are în vedere suprapunerea
colectivului condus peste o structură organizatorică existentă.
Calităţile de specialist sunt necesare pentru a putea comunica eficient cu beneficiarul
şi cu participanţii la derularea proiectului, pentru a le insufla acestora încredere în
posibilitatea realizării proiectului, precum şi pentru a putea stabili şi evalua activităţile
necesare pentru finalizarea proiectului. De asemenea, calităţile de specialist sunt necesare şi
pentru faptul că managerul de proiect desfăşoară o activitate cu caracter inovaţional, pentru
că este înconjurat de cei mai buni specialişti ai organizaţiei şi, eventual, de o serie de
specialişti din afara acesteia, pe care va trebui să-i coordoneze în vederea realizării
obiectivelor precis formulate.
Concret, managerul de proiect este confruntat cu o serie de situaţii mai delicate, cum
ar fi:
- instabilitatea organizatorică, deoarece atât el, cât şi colaboratorii săi ocupă posturi
cu caracter temporar;
- ritmul rapid în care se succed deciziile, multe din ele unice şi imprevizibile;
- implicaţiile mari şi cu rezultate concrete şi imediate ale deciziilor, fără a exista
posibilitatea de a masca cheltuielile prin obţinerea de venituri, neajunsurile prin realizări,
insuccesele imediate prin succese pe termen lung;
- stările tensionate ce apar între persoanele care fac parte din echipa proiectului şi
ceilalţi membri ai organizaţiei ş.a.
Persoana desemnată ca manager de proiect are deci nevoie de o capacitate
decizională deosebită, de abilitate în a întreţine reiaţii umane bune - în condiţiile unor
interese parţial diferite şi ale unui ritm alert al schimbărilor - să accepte să lucreze folosind
delegarea, să se bazeze pe încredere în colaboratori şi, nu în ultimul rând, să posede
capacitatea de a lucra eficient în echipă.
Autoritatea autentică a managerului de proiect (cunoştinţele de specialitate) este cu
atât mai necesară cu cât recurgerea la autoritatea formală (ca modalitate de antrenare a
echipei participante la proiect) este mai puţin recomandată (sau mai puţin accesibilă).
Având în vedere calităţile, destul de rare, cerute unui manager de proiect,
identificarea persoanelor apte să ocupe un asemenea post, în condiţii de eficienţă, nu este
uşor de realizat. Mai mult, chiar şi atunci când aceste persoane sunt identificate, este destul
de dificil să fie convinse să accepte postul de manager de proiect, având în vedere existenţa:
• riscului de proiect, legat de posibilitatea de nerealizare integrală a obiectivelor
previzionate;
• riscului „profesional”, presupus de uzura morală a cunoştinţelor profesionale pe
durata realizării proiectului, în decursul căreia sarcinile de management consumă o parte

13
apreciabilă a bugetului său de timp;
• riscului de schimbare a profesiei, rară ca cei în cauză să dorească acest proces.
În nominalizarea persoanei care va ocupa postul de manager al unui proiect, este
necesară o atenţie deosebită, deoarece, dacă aceasta nu are aptitudini de manager, se
riscă, pierderea unui specialist foarte bun şi obţinerea, în locul acestuia, a unui conducător
slab.
Aplicarea consecventă a managementului prin proiecte presupune existenţa unui rol
activ al compartimentului de resurse umane care, prin politica de personal, poate ajuta la
identificarea unor specialişti buni, ce au calităţi de lider, şi la formarea acestora ca foarte
buni manageri.
Folosirea managementului prin proiecte favorizează schimbul de experienţă între
subdiviziunile organizaţiei şi, adesea, accesul la cunoştinţe ştiinţifice, tehnice şi
organizatorice de avangardă.
Managementul prin proiecte asigură un climat favorabil descoperirii şi formării unor
manageri puternici, dinamici, îndrăzneţi şi competenţi. Avantajele enumerate oferă
suficiente argumente pentru a înţelege răspândirea pe care acest sistem o cunoaşte în ţările
dezvoltate, precum şi pentru a analiza oportunitatea utilizării acestuia în condiţiile
restructurării unor organizaţii, în funcţie de problemele interne sau externe pe care acestea le
pot avea.
Principalele limite ale implementării managementului prin proiecte sunt legate de:
• dificultatea aplicării reţelei organizatorice aferente proiectului peste structura
organizatorică existentă;
• creşterea intensităţii situaţiilor conflictuale în interiorul organizaţiei;
• dificultatea descoperirii managerilor de proiect cu adevărat eficienţi.

3. Managementul prin bugete

Într-o lume în care necesităţile sunt din ce în ce mai mari şi într-o continuă dezvoltare
- în timp ce posibilităţile existente rămân limitate - şi în care unităţile de măsură monetare
par a fi unanim acceptate pentru evaluarea universală a valorilor, se pune problema utilizării
unor metode de management capabile să asigure aprecierea şi evaluarea activităţilor
organizaţiei din punct de vedere financiar, a eficienţei utilizării resurselor consumate prin
prisma rezultatelor obţinute. O astfel de metodă ar putea fi managementul prin bugete.
Managementul prin bugete constă în fundamentarea costurilor aferente realizării
fiecărui obiectiv al organizaţiei şi în urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor
efective în nivelul planificat al costurilor.
Managementul prin bugete asigură deci previzionarea, controlul şi evaluarea
activităţilor organizaţiei şi a principalelor sale componente procesuale şi structurale, cu
ajutorul bugetelor.
Se poate spune că managementul prin bugete are un caracter profund economic prin
urmărirea în detaliu a rezultatelor obţinute în urma cheltuielilor efectuate de fiecare
subdiviziune a organizaţiei. Această metodă de management presupune ca obiectivele finale
ale organizaţiei să fie exprimate şi cuantificate şi în formă monetară, pe bază de determinări
contabile, iar compartimentele organizaţiei să opereze ca centre de profit şi de cheltuieli.
Centrele de profit reprezintă „componente organizatorice... orientate spre piaţă,
care operează pe bază de buget de venituri şi cheltuieli, iar centrele de cheltuieli reprezintă
„componente organizatorice care operează pe bază de buget propriu de cheltuieli.
Bugetul, în accepţiunea corespunzătoare acestui sistem de management, reprezintă

14
un plan stabilit pentru o anumită perioadă, exprimat în termeni financiari, şi care precizează
resursele alocate realizării unui obiectiv.
Pentru a putea fi aplicat ca metodă, managementul prin bugete presupune
dimensionarea în expresie financiară a obiectivelor şi rezultatelor, pe centre de decizie şi
gestiune, pentru ca evaluarea eficienţei economice să compare rezultatele obţinute cu
nivelul bugetar al acestora.
Succesul managementului prin bugete este condiţionat de:
• participarea largă a personalului (în primul rând a managerilor de la toate nivelele
ierarhice) la stabilirea bugetelor şi la aplicarea sistemului bugetar;
• realismul obiectivelor şi normativelor economico-financiare;
• flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea anumitor norme
de variaţie a parametrilor (de la deziderat la necesitate), ceea ce poate asigura adaptarea
facilă a acestora la schimbarea condiţiilor de acţiune;
• existenţa unor structuri organizatorice care să permită delimitarea clară a
atribuţiilor, responsabilităţilor şi competenţelor, pe obiective, resurse şi termene, astfel încât
fiecare dintre acestea să obţină rezultate palpabile şi uşor cuantificabile din punct de vedere
financiar;
• centrarea sistemului informaţional pe înregistrarea, transmiterea şi analiza
operativă a abaterilor de la nivelul previzionat al cheltuielilor şi al rezultatelor, astfel încât
tendinţele componentelor organizatorice să poată fi conturate şi depistate în timp util şi nu
doar să se constate la final o anumită stare (mai ales dacă rezultatele sunt situate sub nivelul
aşteptărilor);
• proiectarea unor mecanisme eficace de decontare între centrele de gestiune care să
evidenţieze cât mai fidel contribuţia fiecărei componente organizatorice la realizarea
obiectivelor;
• adaptarea contabilităţii sintetice şi analitice la managementul prin bugete, astfel
încât orice ieşire dintr-un centru de gestiune să fie regăsită ca intrare în altul.
În cadrul sistemelor de management prin bugete se folosesc:
• bugetul general, care cuprinde un ansamblu de indicatori financiari sintetici
(corespunzători obiectivelor generale ale organizaţiei), însoţit de bugetele de
fundamentare (bugetul cheltuielilor materiale, bugetul cheltuielilor de personal, bugetul
cheltuielilor de întreţinere a echipamentului şi tehnicii din dotare, bugetul investiţiilor,
bugetul cheltuielilor administrative, bugetul alocat desfăşurării activităţii de bază a
organizaţiei etc.); bugetul general şi bugetele de fundamentare formează sistemul
bugetar al organizaţiei;
♦ bugetul periodic stabilit pentru o anumită perioadă de timp, corespunzătoare
realizării unor etape ale obiectivului final;
♦ bugetul continuu sau glisant rezultat prin completarea unui buget periodic cu încă
o subperioadă la expirarea fiecărei subperioade iniţiale;
♦ bugetul proiectului (sau programului) stabilit pentru perioada realizării
proiectului sau programului şi nu pentru o anumită perioadă de timp, la modul general;
♦ bugetul pe activitate stabilit pentru o anumită activitate care face parte dint-un
program.
Bugetele pot fi întocmite în două variante:
- în formă statică, rigidă, stabilită pentru un singur nivel cantitativ al obiectivului
sau numai pentru cheltuielile constante;
- în formă dinamică, flexibilă, stabilită pentru mai multe niveluri cantitative ale
obiectivului, incluzând cheltuielile variabile.

15
 Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea mai multor etape:
♦ delimitarea şi dimensionarea centrelor de gestiune în raport cu structura
organizatorică, respectiv cu nivelurile ierarhice de conducere, şi cu centrele de
responsabilitate, prin stabilirea listei bugetelor pentru principalele componente procesuale şi
structurale (de exemplu: la nivelul unor activităţi, compartimente ori grupe de activităţi şi
compartimente);
♦ stabilirea obiectivelor, a normelor şi a altor elemente care asigură desfăşurarea
riguroasă a activităţii din cadrul organizaţiei;
♦ numirea responsabililor de buget pe centre de gestiune care nu numai că vor face
propuneri de fixare a bugetului, dar vor răspunde de:
- costurile şi rezultatele activităţii bugetare;
- stocurile materiale şi băneşti gestionate;
- calitatea produselor sau lucrărilor efectuate;
- motivarea personalului;
♦ elaborarea şi fundamentarea bugetelor prin dimensionarea valorică a
obiectivelor pentru fiecare centru de gestiune, pe baza:
- realizărilor din perioadele precedente, modificate conform caracteristicilor
etapelor curente;
- capacităţilor subdiviziunilor organizatorice de a realiza (îndeplini) obiective;
- caracteristicilor pieţei şi mediului extern al organizaţiei în perioada
prognozată.
Indicatorii bugetari ai obiectivelor sunt dimensionaţi pornind de la ansamblul
organizaţiei şi se divizează succesiv, pe niveluri ierarhice descrescătoare, în sens invers
stabilirii bugetelor de fundamentare, care pornesc de la un nivel, la care cheltuielile şi
rezultatele se pot exprima pe baza caracteristicilor obiectivului, spre conducerea generală a
organizaţiei;
♦ fixarea metodologiei de urmărire şi control scadent a contabilizării cheltuielilor
reale, a asigurării unei corespondenţe între bugete şi contabilitate, a regăsirii faptelor
similare în aceiaşi termeni, cu aceiaşi suporţi purtători de informaţii;
♦ aprobarea bugetelor, de regulă de către şeful ierarhic imediat superior
responsabilului centrului de gestiune;
♦ execuţia bugetară, înregistrarea şi transmiterea abaterilor. La nivelul fiecărui
centru de gestiune se adoptă decizii şi se iniţiază acţiuni de îndeplinire a prevederilor de
buget. În acelaşi timp, se asigură funcţionarea acelor elemente ale sistemului informaţional,
implicate în înregistrarea şi transmiterea cheltuielilor efectuate;
♦ controlul bugetar, include analiza realizărilor intermediare, centrate pe
dimensionarea şi identificarea cauzelor care au generat abateri de la prognozele aprobate,
precum şi pe adoptarea unor măsuri de corecţie, în timpi oportuni; controlul bugetar, care
poate fi de fapt un autocontrol, trebuie să fie activ şi dinamic, în nici un caz netrebuind să se
rezume la un rol pasiv, de constatare a abaterilor; controlul bugetar are importanţă nu numai
pe perioada derulării bugetului, ci şi după terminarea perioadei respective;
♦ decontarea lucrărilor şi calculul costului efectiv al acestora;
♦ evaluarea activităţii centrelor de gestiune, identificarea cauzală a punctelor forte,
consolidarea acestora şi depistarea slăbiciunilor pentru a putea îndrepta sau înlătura
deficienţele; evaluarea trebuie însoţită de măsuri de consolidare a conduitei
corespunzătoare, de întărire a unor comportamente şi de descurajare a atitudinilor
necorespunzătoare obiectivelor organizaţiei.
Principalele avantaje ale metodei managementului prin bugete sunt:

16
 - descentralizarea economică şi exprimarea obiectivelor repartizate subdiviziunilor
organizatorice în etaloane monetare;
- asigurarea disciplinei economice a componentelor procesuale şi structurale ale
organizaţiei pe fondul evidenţierii clare şi corecte a contribuţiei acestora la realizarea
obiectivelor fundamentale, prin prisma resurselor alocate şi consumate;
- asigurarea informării operative a conducătorilor, de la toate nivelele ierarhice, a
abaterilor costurilor reale, înregistrate pe centre de decizie, de la cele prognozate şi/sau
normate în cadrul bugetelor aprobate;
- stimularea iniţiativei conducătorilor centrelor de gestiune, având în vedere
acordarea unui înalt grad de autonomie (în limita bugetului stabilit), amplificarea rolului
managerului şi facilitarea descentralizării responsabilităţii cheltuielilor efectuate;
- crearea premiselor favorabile pentru a asigura şi întreţine un climat organizaţional
de motivare a participării active şi efective a salariaţilor la stabilirea şi realizarea
obiectivelor personale (care decurg din obiectivele organizaţiei);
- oferirea unor posibilităţi de evaluare corectă a personalului din organizaţie, în
funcţie de gradul de îndeplinire a obiectivelor şi de încadrare în bugetele stabilite şi costurile
planificate.
Implementarea şi utilizarea managementului prin bugete are ca principale limite:
- posibilitatea apariţiei unei adevărate obsesii a costurilor, ceea ce ar putea conduce la
crearea unor obstacole în calea introducerii noului;
- reacţia relativ scăzută la modificările produse în interiorul organizaţiei sau în
mediul de activitate. al acesteia şi, de aici, posibila lipsă de operativitate a deciziilor
corective;
- dificultatea adoptării unui sistem informaţional care să funcţioneze în timp real
(datorită unor costuri ridicate ale unui astfel de sistem);
- nevoia de instruire a personalului, cel puţin în faza de implementare a sistemului, în
aşa fel încât abordarea financiară a obiectivelor, în termeni de eficienţă şi rentabilitate, să fie
unanim acceptată;
- lipsa de conjugare a sistemului bugetar cu unul de motivare materială şi morală,
adecvată a personalului, pentru a se dori realizarea unor economii bugetare.
Chiar şi în condiţiile existenţei acestor limite se poate aprecia că metoda implică o
anumită maturitate economică a membrilor organizaţiei şi o reală posibilitate de organizare
centrată pe performanţă.

4. Managementul prin excepţii

Accentuarea dimensiunii previzionale a activităţii manageriale, prin orientarea spre

viitor a tuturor acţiunilor conducătorilor şi prin creşterea competenţei angajaţilor de la toate
nivelele organizatorice, presupune utilizarea unor metode de management adecvate. Pe de o
parte, diversitatea şi complexitatea muncii manageriale fac necesară disponibilizarea unei
părţi a timpului de muncă al conducătorilor prin delegarea sarcinilor curente, de rutină sau
care fac plăcere şi, în acelaşi timp, pot fi realizate la nivele inferioare de management. Pe de
altă parte, pierderea controlului asupra modului de desfăşurare şi realizare a activităţilor
delegate este un pericol care cu greu poate fi neglijat de cei mai mulţi dintre conducători,
având în vedere faptul că, în cele din urmă, ei răspund de buna desfăşurare a activităţilor în
organizaţiile pe care le conduc. Aceste două elemente contradictorii fac necesară
identificarea unor metode de management care să poată armoniza descentralizarea şi
menţinerea controlului global prin abordarea selectivă a problemelor. Expresia cea mai

17
reuşită a rezolvării acestei probleme o constituie managementul prin excepţii.
Managementul prin excepţii se bazează pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în
care este necesară intervenţia managerului de la un anumit nivel ierarhic al organizaţiei,
inactiv pentru rezolvarea problemelor respective în condiţiile derulării normale a proceselor
de muncă sau activităţilor coordonate.
Se poate spune că managementul prin excepţii este un sistem de conducere
simplificat bazat pe vehicularea ascendentă şi selectivă a informaţiilor - care reflectă abateri
de la limitele de toleranţă stabilite - a competenţelor decizionale în situaţiile cu caracter de
excepţie - care constituie abateri de la limitele admise prin obiective, planuri, programe sau
norme.
Un asemenea sistem permite managerilor de nivel înalt să se concentreze spre
rezolvarea problemelor decizionale din domeniile cheie pentru succesul organizaţiei pe care
o conduc şi gestionează, degrevându-i de rezolvarea unor probleme care nu reclamă decizii
la nivelul respectiv şi încurajând asumarea responsabilităţilor pentru acţiunile întreprinse la
toate nivelele de conducere.
Alte caracteristici ale managementului prin excepţie se referă la:
• obturarea circulaţiei informaţiilor spre nivelele superioare de management, prin
reţinerea acestora la primul nivel care are competenţe decizionale asupra nivelului de
derulare a problemelor pe rol;
• definirea foarte precisă a limitelor competenţelor decizionale ale fiecărui nivel
ierarhic, stabilindu-se valorile parametrilor pentru care managerul în cauză este împuternicit
să ia decizii în nume propriu, a nivelelor de toleranţă ~ în care la nevoie poate decide, dar cu
informarea conducătorului de pe nivelul imediat superior ~ precum şi ai pragurilor pentru
care informează, în ordine crescătoare, primul nivel ierarhic disponibil;
• raportarea abaterilor se face nu programat la anumite intervale de timp, ci imediat
ce acestea apar şi depăşesc un anumit nivel, indiferent de natura cauzelor, surselor de
provenienţă sau al caracterului acestor abateri;
• în zonele „cheie” ale organizaţiei, care condiţionează într-o măsură apreciabilă
eficienţa activităţilor şi în care probabilitatea apariţiei de disfuncţionalităţi este mai mare,
informaţiile se culeg şi se transmit printr-un număr mai mare de indicatori şi la intervale de
timp mai reduse;
• sistemul informaţional este centrat, cu prioritate, asupra aspectelor nemijlocit
legate de obiectivele majore ale organizaţiei;
• metoda managementului prin excepţii economiseşte timpul conducătorilor de
nivel înalt şi le permite acestora sa-şi centreze eforturile asupra rezolvării problemelor
majore ale organizaţiei şi, în acelaşi timp, să îmbogăţească conţinutul muncii colaboratorilor
de pe nivelele inferioare de management.
Prezentarea etapelor de realizare şi aplicare a managementului prin excepţie este
destul de simplă, deşi, în realitate, adoptarea unui asemenea sistem reclamă un volum mare
de activităţi. Acestea cuprind:
- stabilirea obiectivelor, a normelor, procedurilor şi a tuturor celorlalte elemente
care concură la desfăşurarea activităţilor din cadrul organizaţiei, la diferite niveluri
ierarhice;
- stabilirea toleranţelor admise pentru abaterile de la valorile prestabilite ale
obiectivelor şi normelor, precum şi nivelul abaterilor la care informaţiile primite de
conducător declanşează obligatoriu procesul decizional corectiv, pe diferite nivele ierarhice,
în funcţie de nivelul competenţelor; informaţiile şi toleranţele trebuie cuantificate şi
ancorate direct în obiectivele organizaţiei în funcţie de situaţia „ideală” care este aşteptată

18
de conducere (fig. 1).

Fig. 1 Schema de principiu a managementului prin excepţii

Atâta vreme cât mărimea abaterilor înregistrate de la nivelul „ideal” de derulare al

proceselor gestionate nu depăşeşte pragul admis (An), conducătorul de nivel ierarhic (Cn)
este împuternicit să rezolve problemele întâlnite, în limitele competenţelor sale. Când însă
nivelul abaterilor a atins limita (A2) - o excepţie - în rezolvarea problemelor, depistarea şi
înlăturarea cauzelor abaterilor înregistrate va fi implicat conducătorul de pe nivelul ierarhic
imediat superior (C2), în sarcina căruia se află deciziile de corecţie pentru nivelul normat la
modul cel mai strict. Depăşirea nivelului (A2) atrage intervenţia decizională a conducătorilor
de rang superior (C1, C0).
Schema cerinţelor de intervenţie decizională, în funcţie de nivelul abaterilor
parametrului vizat, este prezentată în fig. 2.

Fig. 2 Schema cerinţelor de intervenţie decizională

- compararea realizărilor cu nivelurile previzionale, identificarea cauzelor care

au generat abaterile şi raportarea acestora împreună cu mărimea abaterilor înregistrate;
- analiza abaterilor, a mărimii acestora, împrejurările în care s-au produs, a formei
şt a nivelului ierarhic împuternicit sa ia măsurile de corecţie necesare; este important de
subliniat faptul că depăşirea limitelor de competenţă proprii (a toleranţelor admise ale
abaterilor faţă de situaţia „normală”) nu-i scuteşte pe cel în cauză de intervenţie în
rezolvarea problemelor pe motiv că nu mai este problema lui; o dată cu raportarea
abaterilor, pe filieră ierarhică, va comunica şi măsurile adoptate pentru normalizarea
fenomenului semnalat; personalul organizaţiei trebuie conştientizat că nu este admisibil
ca rezolvarea problemelor care le depăşesc competenţele decizionale să nu fie
semnalate conducerii de pe nivelele ierarhice superioare din moment ce problema
oricum a fost rezolvată; de multe ori, nesemnalarea abaterii produse poate fi mai gravă

19
chiar decât producerea fenomenului şi poate conduce spre probleme grave ale
organizaţiei (se poate pierde controlul desfăşurării activităţilor, se poate crea impresia de
stabilitate atunci când ea nu există, se poate încuraja indisciplina ş.a.);
- adoptarea deciziilor necesare normalizării fenomenului condus, acţionând
asupra cauzelor care au generat abaterile înregistrate sau asupra obiectivelor şi normelor în
cazul în care abaterile sunt justificate.
Avantajele managementului prin excepţii constau, între altele, în:
- economisirea timpului managerilor (în special al celor de nivel de bază şi
mijlociu) prin renunţarea la activităţile de întocmire, analiză şi transmitere a informărilor
conducerii, pentru orice fel de abatere de la norme;
- uşurarea muncii conducătorilor de vârf, limitate doar la abordarea situaţiilor
excepţionale întâlnite în activităţile curente;
- lărgirea delegării de autoritate cu efecte semnificative asupra creşterii flexibilităţii
organizaţiei;
- simplificarea sistemului informaţional prin trierea informaţiilor în raport cu nivelele
de conducere cărora le sunt adresate;
- ieftinirea funcţionării aparatului managerial.
Aplicarea managementului prin excepţii prezintă şi o serie de dezavantaje
determinate de:
- riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite în raport cu cerinţele decizionale
(uzura morală a acestora) şi al neactualizării acestora în timpi oportuni;
- riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor înregistrate;
- imposibilitatea aplicării acestor metode în organizaţiile care desfăşoară activităţi
foarte dinamice, cu variaţii mari ale parametrilor ce caracterizează aceste activităţi de la o
perioadă la alta;
- riscul creării impresiei de stabilitate acolo unde de fapt aceasta nu există
(dezinformarea conducerii).

5. Metode şi tehnici utilizate în management

Ele se referă la rezolvarea eficienţei unor probleme specifice diferitelor funcţii ale
managementului.

Metoda diagnosticării
Diagnosticarea constă în constituirea unei echipe multidisciplinare care include
conducătorul şi executanţii şi al cărui scop constă în identificarea punctelor forte şi slabe ale
domeniul stabilit, identificarea cauzelor şi stabilirea de recomandări cu caracter colectiv sau
de dezvoltare.
Complexitatea activităţilor organizaţiei impune pentru a reuşi un diagnostic corect şi
cuprinzător, implicarea mai multor salariaţi de specialităţi diferite.
Diagnosticarea are ca rezultat adoptarea deciziilor cu caracter colectiv privind
disfuncţionalităţile.
Pentru utilizarea corectă a metodei diagnosticării este obligatorie parcurgerea mai
multor etape:
1. Stabilirea domeniului investigat - are importanţă asupra calităţii diagnosticului.
2. Documentare preliminară - se culeg date cu caracter economic, tehnic, uman,
managerial privitoare la domeniul investigat.
3. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le generează.

20
 4. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează.
5. Formularea recomandărilor - axate pe eliminarea cauzelor ce determină puncte
slabe şi asupra intensificării celor care generează punctele forte.
Avantajele metodei sunt:
1– asigură fundamentul necesar elaborării şi aplicării programelor de dezvoltare ale
organizaţiei;
2– preîntâmpină apariţia unor disfuncţionalităţi majore datorită identificării cauzelor
ce le generează într-o fază incipientă;
3– amplifică rapid potenţialul organizaţiei prin acţionarea cauzelor generatoare de
puncte forte;
4– asigură baza informaţională absolut necesară adoptării unor decizii strategice şi
tactice curente şi eficace.
Este necesară să se folosească în toate organizaţiile metoda diagnosticării.

Şedinţa
Şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt timp de către un
manager pentru soluţionarea în comun a unor sarcini de natură informaţională sau
decizională.
Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţilor şi de culegere
a feed-back-ului concomitent la un număr mare de componenţi ai organizaţiei.
În funcţie de conţinut, şedinţele pot fi:
Şedinţe de informare - au drept obiectiv furnizarea de informaţii managerilor şi/sau
colaboratorilor.
Calitatea proceselor de furnizare, schimb şi evaluare a informaţiilor influenţează
hotărâtor calitatea deciziilor, acţiunilor şi rezultatelor ulterioare obţinute de către
participanţii la şedinţă.
Şedinţe decizionale - adoptă cu participarea celor prezenţi decizii.
Eficacitatea acestui tip de decizii depinde de modul în care participanţii înţeleg şi
interpretează situaţia decizională. În situaţia în care decizia necesită cunoştinţe foarte
specializate, este necesar ca la şedinţă să fie invitaţi şi specialişti.
În condiţiile dezvoltării managementului participativ, cele mai importante şedinţe
decizionale se derulează la nivelul organismelor de management participativ: adunarea
generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie.
Şedinţe de armonizare - au drept conţinut principal punerea de acord a acţiunii
managerilor şi a componenţilor unor compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic sau pe
niveluri ierarhice diferite apropiate în cadrul structurii organizatorice a firmei. Ele reprezintă
un „forum“ în cadrul căruia se caută diferite alternative de acţiune care să fie în concordanţă
cu nevoile şi posibilităţile fiecărei componente organizatorice.
1Şedinţe de explorare - sunt axate pe investigarea zonelor necunoscute ale viitorului
întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează
desfăşurarea activităţilor sale. Aceste şedinţe sunt, cel mai adesea destinate amplificării
creativităţii şi dezvoltării potenţialului previzional al componenţilor firmei.

Utilizarea metodei impune parcurgerea obligatorie a patru etape, şi anume:

11. pregătirea şedinţei;
22. deschiderea şedinţei;
33. desfăşurarea şedinţei;
44. finalizarea şedinţei.

21
 Avantajele metodei sunt:
1– creşterea nivelului de informare a personalului;
2– fundamentarea mai temeinică a deciziilor;
3– dezvoltarea coeziunii în cadrul compartimentelor;
4– facilitarea schimbului de experienţă între persoane.
Dezavantajele metodei:
1– consum mare de timp;
2– reducerea operativităţii soluţionării unor probleme;
3– scăderea responsabilităţii unor manageri.

Metoda şedinţei este recomandabilă în toate situaţiile manageriale a căror soluţionare

implică participarea pe plan informaţional, decizional sau acţionară a mai multor persoane.

Delegarea
Delegarea constă în atribuirea temporară de către un conducător a uneia din sarcinile
sale de serviciu unui subordonat, însoţită de competenţa şi responsabilitatea
corespunzătoare.
Delegarea are un caracter temporar. Principalele elemente componente ale procesului
de delegare sunt:
1– însărcinarea - atribuirea unui subordonat, de către manager, a efectuării unui
sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală;
2– atribuirea competenţei formale - se asigură subordonatului libertatea decizională şi
de acţiune necesară realizări sarcinii respective;
3– încredinţarea responsabilităţii - asigură refacerea "triunghiului de aur" al
organizării pentru sarcina în speţă.
Avantajele delegării sunt:
1– se foloseşte mai raţional capacitatea managerilor prin degrevarea de soluţionarea
unora din problemele de mai redusă importanţă;
2– subordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan
profesional;
3– potenţialul executanţilor şi managerilor este valorificat la un nivel superior;
4– climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea.

Tabloul de bord
Tabloul de bord este un ansamblu de informaţi curente prezentate sinoptic prestabilit
referitor la principalele rezultate ale activităţii considerate şi la factorii principali care
condiţionează derularea ei.
Avantajele utilizării tabloului de bord:
1– amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin punerea la
dispoziţia decidentului a unor informaţii operative, relevante;
2– raţionalizarea utilizării timpului de lucru al managerilor şi organismelor
participative de management;
3– sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurată;
4– abordarea informaţilor referitoare la activităţile de management, într-o viziune
sistemică;
5– asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse
organisme;

22
 6– folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de
salariaţi la obţinerea rezultatelor economico-financiare ale organizaţiei.
Dezavantajele sunt:
1– înregistrarea repetată a unor informaţii;
2– volumul mare de muncă solicitat la completarea situaţiilor reclamate de tabloul de
bord;
3– costul relativ ridicat al tabloului de bord.

Pentru un sistem de management cât mai bun se mai folosesc şi metodele de

stimulare a creativităţii personalului: brainstorming-ul; metoda Deldecq; metoda Delphi etc.

23