Conducerea prin obiective

Este probabil cea mai folosită metodă de conducere, în consecinţă unele din principiile ei se aplică
chiar şi atunci cînd se foloseşte o altă metodă.
Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives) poate fi definită drept
„un sistem de conducere bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor,
care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi, respectiv, a
sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite (planificate –N.A.)” – O. Nicolescu.

Următoarele trăsături sunt caracteristice metodei de conducere prin obiective:

Obiectivele se stabilesc în comun de către toţi participanţii implicaţi în realizarea lor.
Al ături de „sistemul de obiective” se defineşte şi un sistem de control – unit ăţi de măsur ă şi limite –
care să ofere posibilitate conducerii să verifice gradul de realizare a obiectivelor.
Ca o consecinţă a „coborârii” nivelului la care se fixează obiectivele de atins, bugetele de venituri şi
cheltuieli se individualizează pe principalele compartimente.
Se urmăreşte o strânsă corelare a recompenselor (şi a sancţ iunilor) cu gradul de realizare a obiectivelor
stabilite – să nu uităm - de comun acord.
Întregul proces de conducere este orientat spre viitor, spre perfecţionarea activităţii, concentrându-se
asupra celor mai potrivite modalităţi de atingere a obiectivelor fixate.

Datorită faptului că atât planul, cât şi obiectivele întreprinderii au acelaşi obiect şi aceeaşi raţiune de
existenţă se pune, îndreptăţit de altfel, problema necesităţii obiectivelor în condiţiile existenţei planului.
Analiza deosebirilor dintre cele două categorii economice ne oferă argumentele existenţei lor,
respectiv:
planul este un instrument general din care decurg obligaţ ii legale pentru toţi managerii unei organizaţii, de
fapt pentru toţi angajaţ ii, în timp ce obiectivele pot fi diferite pentru fiecare compartiment sau unitate
operativă, în parte;
indicatorii planului sunt numeroşi şi stabiliţi la nivelul întreprinderii în vreme ce obiectivele, cu un
număr restrâns de indicatori, sunt stabilite pentru fiecare compartiment şi chiar executant în parte;
indicatorii planului sunt ficşi, în timp ce obiectivele se pot exprima şi în intervale de toleranţă (de abateri
acceptate).

Componentele metodei de conducere prin obiective

Multiplele probleme pe care le presupune utilizarea metodei pe care o analizăm sunt rezolvate prin
intermediul componentelor sale, respectiv: obiectivele, programul de acţiune, planing-ul (calendarul de termene),
bugetul şi instrucţiunile.
Obiectivele. Noţ iune comună atât întreprinderilor, cât şi membrilor ei, desemnează, în general,
ţeluri, scopuri, pe care un colectiv sau un individ se străduieşte să le atingă într-o perioadă dată şi cu mijloace
materiale şi financiare prestabilite.
Pentru a se uşura îndeplinirea lor, obiectivele trebuie definite cât mai concret şi într-o formă
accesibilă, care să uşureze atât înţelegerea, cât şi urmărirea gradului de apropiere de ţel.
Obiectivele trebuie să se integreze armonios în planul economic al întreprinderii facilitând tocmai
îndeplinirea şi depăşirea lui.
Programele de acţiune şi planing- ul. Sunt elaborate atât pentru întreaga întreprindere, cât şi pentru
fiecare „titular de obiective” în parte şi, în mod deosebit, la nivelul compartimentelor pentru care se elaborează
bugete de cheltuieli.
Programele cuprind foarte explicit: obiectivele şi resursele afectate (umane, materiale, financiare şi
informaţionale), precum şi toate acţiunile ce urmează să fie desfăşurate în perioada respectivă.
Sincronizarea în timp a diferitelor acţ iuni din program se realizează prin înscrierea în „planing” a
termenelor iniţiale, intermediare şi finale ale fiecărei acţiuni.
Bugetele. Se elaborează pentru fiecare compartiment la care se urmăresc veniturile şi cheltuielile.
Bugetul apreciat, pe drept cuvânt, de cunoscutul specialist român Ovidiu Nicolescu, drept
„fundamentul economic şi motivaţional al conducerii pe bază de obiective”, ne oferă posibilitatea
stabilirii cu mare precizie, pe fiecare compartiment, a eforturilor şi a rezultatelor obţinute.
 În acest fel bugetul devine principalul instrument de perfecţionare a activităţii şi, în acelaşi timp, de
diferenţiere a eficienţei cu care se munceşte în diferitele compartimente din care este compusă
întreprinderea, inclusiv a managementului acestora.
Instrucţiunile. Acestea trebuie să reflecte concomitent actele normative, legile în vigoare, cât şi
experienţa conducerii întreprinderii. Au în vedere procedurile de aplicat pentru utilizarea cu maximum de
randament a tuturor componentelor metodei.
În funcţie de gradul lor de aplicabilitate, instrucţiunile sunt: generale, valabile la nivelul întregii
întreprinderi, şi specifice, care se refer ă doar la activităţile dintr-un număr redus de compartimente, la limită
unul singur.
Foarte importantă remarca lui O. Nicolescu cu privire la caracterul instrucţiunilor, respectiv ele nu
trebuie să fie nici prea amănunţite (determină apariţia imobilismului, a rigidităţii, apatiei etc.), dar nici prea
generale (favorizează confuziile, anarhia etc.).

Aplicarea metodei de conducere prin obiective.

In procesul de utilizare a metodei se parcurge cu regularitate un ciclu specific acesteia (cu o lungime
diferită în funcţie de nivelul ierarhic la care se aplică) compus din următoarele etape:
1. Stabilirea obiectivelor întreprinderii
Etapa se derulează în procesul de elaborare a planului economico- social al întreprinderii şi este
cea mai dificilă, întrucît identificarea, definirea clară, alegerea celor mai generale şi mai semnificative
obiective nu este nici simplă şi nici uşoară.
Obiectivele ce se stabilesc pentru întreaga întreprindere şi pentru o perioadă de minimum un an,
trebuie să fie realiste, stimulative, să se refere la cele mai importante aspecte ale activităţii şi să
izvorască din strategia întreprinderii.

Obiectivele generale odată stabilite se reiau în aceeaşi formă mai multe etape consecutiv;
renunţarea în favoarea altora se face numai o dată cu schimbarea politicii, a strategiei sau tacticii
adoptată de întreprindere.

2. Stabilirea subobiectivelor, a programelor şi bugetelor

Obiectivele generale, stabilite în etapa I, sunt supuse în continuare la o defalcare pe compartimente în
decursul unor dialoguri bi şi multilaterale între conducerea întreprinderii, pe de o parte, şi conducătorul
fiecărui compartiment şi colaboratorii acestuia (vezi prima trăsătură a metodei), pe de altă parte.
Discuţiile sincere şi constructive sunt atât o garanţie a definirii unor obiective parţ iale reale, care
au toate şansele de a fi realizate, cât şi cadrul de colaborare în care se pun de acord interesele şi
necesităţile fiecă ruia cu cele ale întreprinderii şi ale întregii societăţii, din perspectivele dezvoltării
durabile.
Impunerea unor obiective, comunicarea acestora sub forma unor hotărâri sau orice altă „soluţie”
în care dialogul este ocolit desfinţează de facto însăşi metoda de conducere prin obiective.
Obiectivele, precizate pentru fiecare compartiment în parte (servicii, departamente, birouri,
complexe, unităţi operative, productive etc.), pot fi direct sau indirect derivate din obiectivele generale,
pot sau nu avea aceleaşi unităţi de măsură ale performanţelor.
Obiectivele fixate se consemnează într-un document elaborat special în acest sens şi care trebuie
să cuprindă: obiectivele, performanţele şi controlul (de exemplu, în ordine, cre şterea calit ăţii serviciilor
prestate, reducerea cu 5 – 10% a reclamaţiilor făcute de clienţi şi drept informa ţie de control, numărul
reclamaţiilor înregistrate), precum şi alte date privind compartimentul la care se referă (denumirea,
numele managerului, cine controlează etc.). După definirea subobiectivelor se trece la elaborarea
celorlalte componente ale metodei, respectiv programele, bugetele etc. atât pe întreprindere, cât şi pe
compartimente.
Trebuie să menţionă m că şi la elaborarea acestora trebuie să participe întregul personal pentru a
se putea include potenţialul uman şi celelalte resurse existente la nivelul întreprinderii (sau a unui
compartiment) în setul de componente ce se elaborează şi, în consecinţă, să se asigure realismul
acestora.
3. Realizarea programelor de acţiune
Este cea mai lungă etapă. Parcurgerea ei ne dă posibilitatea s ă verificăm dacă obiectivele stabilite
au fost realizate şi dacă s-a acţionat cu convingere pentru realizarea acestora.
În aceast ă etapă superiorii nu iau decizii în aria obiectivelor colaboratorilor lor decât în cazuri
extreme, cum ar fi: previziunea neatingerii obiectivelor, cererea expresă a colaboratorilor, schimbări
fundamentale ale strategiei întreprinderii etc.
Între compartiment şi nivelul ierarhic imediat superior trebuie să existe o legătură permanentă prin
intermediul unei „supravegheri operative” a mersului
activităţii de către superior şi a unui „control permanent” de către conducătorul compartimentului.
Ori de câte ori situaţia o reclamă se pot lua decizii care să asigure atingerea obiectivelor în
condiţiile şi în ritmul prevăzute în programe.
4. Analiza gradului de realizare a obiectivelor
Este etapa finală care se suprapune practic peste etapa iniţială a următorului ciclu de activitate.
Analiza rezultatelor permite conducerii să formuleze obiective şi performanţe de atins în ciclul
următor mai apropiate de condiţiile existente, mai realiste şi mai controlabile.
În aceea şi etapă, în funcţie de gradul de realizare a programului de acţiune, deci de realizare a
obiectivelor, se hotărăsc prompt recompensele materiale şi morale, individuale şi colective (şi, evident,
sancţiunile, dacă este cazul) – aspect definitoriu al metodei de conducere pe care o analizăm, aspect
care condiţionează într-o măsură însemnată succesul metodei.
La implementarea metodei de conducere prin obiective, primul ciclu de activitate este mai
complex, adăugându-se etapelor deja prezentate o etapă specifică, plasată între momentul definirii
subobiectivelor, a programelor şi bugetelor şi cel al realizării programelor de acţiune; aceasta are drept
obiectiv adaptarea subsistemelor întreprinderii (respectiv a subsistemul informaţional, decizional şi a
structurii organizaţionale) la exigenţele noului mecanism de conducere.
Astfel, în ceea ce priveşte subsistemul informaţiona, conducerea prin obiective presupune
adaptarea lui la principiul abaterilor semnificative, ceea ce înseamnă reacţia subsistemului numai la
întregistrarea unor astfel de abateri şi nu la o simplă abatere de la performanţele stabilite.
Subsistemul decizional, respectiv deciziile, se redefinesc afectându-se fiecărui compartiment
grupele de decizii ce intră în competenţ a acestora şi, în acelaşi timp, se precizează eventualele delegări
de sarcini, competenţe şi responsabilităţi fiecărui factor de decizie.
Se modifică , de asemenea, structura organizatorică în sensul reconceperii unor funcţii şi a unor
posturi, fiind necesară atât modificarea descrierii lor, cât şi a regulamentelor de organizare şi
funcţionare, implicit a organigramelor.
Succinta prezentare a etapelor de aplicare a metodei de conducere prin obiective ne dă posibilitatea
să întrevedem cât este de complexă aplicarea metodei.
Punerea în practică a unei conducerii prin obiective presupune nu numai, şi nu în primul rând,
modificări ale subsistemelor întreprinderii, aşa cum am văzut, ci şi a mentalităţii tuturor angajaţilor,
modificări mult mai greu de realizat decât cele precedente.
De altfel, se apreciază că implementarea temeinică a metodei şi valorificarea deplină a tuturor
avantajelor sale se realizează după cca 5 ani de la decizia de folosire în conducere a metodei, timp în
care tehnicile specific metodei se adaptează la condiţiile specifice unităţii economice, se pregăteşte şi
se rodează echipa de conducere şi colectivele de angajaţi.
Principalele avantaje ale acestei metode de conducere sunt: individualizarea bugetelor de
cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în mod special, pe centrele de producţie.
asigurarea unui realism pronunţat şi coerent în stabilirea obiectivelor; amplificarea nivelului de
motivare a personalului şi de participare la realizarea obiectivelor;
dezvoltarea unui climat de creativitate;
promovarea largă a autocontrolului;
diminuarea sarcinilor de supraveghere şi îmbunătăţire a utilizării timpului de lucru al conducătorului;
creşterea resposabilităţii pentru realizarea obiectivelor;
obţinerea unui mai strâns raport de corelare între nivelul salarizării şi rezultatele obţinute pe linia
realizării obiectivelor;
creşterea eficienţei întregii activităţi a societăţii comerciale şi a satisfacţiei angajaţilor.

În condiţiile actuale ale economiei româneşti, de tranziţie prelungită şi de restructurare, conducerea

prin obiective poate fi sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a disciplinei şi de creştere a
responsabilităţii în cadrul majorităţii întreprinderilor.