Sunteți pe pagina 1din 18

2. FUNCIA DE PLANIFICARE Cuvintele cheie: avantaje, oportunitati (ale procesului de planificare) 2.1.

Scopul i necesitatea planificrii Dac managementul organizaiei industriale se realizeaz prin exercitarea funciilor de planificare, organizare, conducere (antrenare la aciune) i control, o afirmaie ca ,,planificarea este Funcia de baz a managementului" poate s par o exagerare; s-ar putea ca impresia aceasta s fie creat de forma de exprimare. i totui, dac planificarea este apreciat ca fiind ,,cheia de bolt" (J. Ivancevich) sau ,,funcia fundamental" (H. Koontz) este pentru c prin toate aciunile manageriale de organizare, conducere i control se urmrete aducerea la ndeplinire a deciziilor planificrii. Pentru ca organizaia economic s obin rezultate prin care s supravieuiasc, n ansamblul ei dar i fiecare component, fiecare angajat trebuie s tie ce are de fcut, iar rspunsul se obine prin planificare. Scopul funciei de planificare este stabilirea obiectivelor, intelor ctre care va fi orientat activitatea n viitor, precum i a modalitilor - aciunile, resursele necesare i alocarea lor, implementarea - de a le realiza. Prin Funcia de planificare se stabilete cel mai adecvat curs al aciunilor viitoare pentru ca organizaia s obin rezultatele dorite. Dac managerii doresc s stpneasc evoluia organizaiei industriale ei trebuie s planifice. Absena planificrii ar face loc instalrii haosului, hazardului; n asemenea condiii, organizaia ar trebui s aib o reacie defensiv, iar succesul ar fi doar o probabilitate, un rezultat al unui complex de ntlniri favorabile. Dac s-ar proceda aa, managerii ar trebui s rspund presiunilor curente exercitate fie din interior, dar mai ales de ctre componentele mediului extern asupra organizaiei, n loc s determine un curs al activitilor direcionat ctre scopuri previzionate ca necesare i stabilite n mod deliberat. Vzut din acest punct de vedere, planificarea devine principalul instrument managerial de adaptare a organizaiei la schimbare. Planificarea este o activitate prin excelen managerial. Toi managerii, ntr-un fel sau altul, planific. Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea i coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o organizaie la alta. Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor manageriale; oriunde, la orice nivel i n orice organizaie economic, un management efectiv i eficient implic aciuni de planificare formalizate. Dac, ntr-o formulare succint, scopul planificrii este de a previziona traiectoria pe care o urmeaz n viitor organizaia economic, necesitatea ei, formulat n aceeai manier, poate fi justificat astfel: oamenii trebuie s tie precis i s neleag ce au de fcut, iar ceea ce fac trebuie s fie de acord cu cerinele mediului extern i cu posibilitile organizaiei. Pentru a argumenta mai dezvoltat necesitatea planificrii se pot considera urmtorii factori: a. Complexitatea organizaiilor economice n societatea modern, organizaiile economice n general, cele industriale n special, au devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile i complexitatea activitilor industriale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care exist ntre componentele organizaionale, de rolul social pe care comunitatea l atribuie. Deoarece complexitatea organizaiei economice nu este o rezultant doar a dimensiunilor ei ci i a multor altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru marile ntreprinderi ci i pentru cele mici i mijlocii. n circumstane cum sunt cele ale societii moderne, planificarea - adic gndirea care precede aciunea - devine cu att mai necesar. prin planificare, ntreaga organizaie economic, dar i fiecare component a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile precum i condiiile de realizare a acestora. b. Schimbrile din mediul extern Organizaia, ca sistem economic, este doar o component a unor sisteme mai cuprinztoare - la nivel regional, naional i internaional - care constituie mediul general. Mediul general actual este dinamic i incert, schimbrile se produc n ritm rapid, sunt dificil de anticipat i au impact puternic asupra organizaiilor economice.

Meninerea n echilibru a sistemului economic devine posibil doar prin stabilirea unui curs corespunztor al aciunilor viitoare. Cu ct mediul este mai dinamic i mai incert, cu att mai necesar este planificarea. Dac o astfel de afirmaie este un paradox, atunci managerii organizaiilor industriale trebuie s-l poat depi (Thomas Peters - The Haos Management). c. Durata transformrii deciziilor n rezultate Dac orizontul de timp pentru care se planific trebuie s fie cu att mai mare cu ct mediul extern este mai dinamic i mai incert, i obiectivele ce se stabilesc sunt mai ample. Astfel, intervalul de timp dintre momentul adoptrii deciziilor din domeniul planificrii i cel n care se obin rezultatele se mrete. Dezvoltarea funciei de planificare cere ns managerilor s ia n considerare tot ce este posibil s afecteze realizarea obiectivelor stabilite, s gseasc modaliti de minimizare a incertitudinii i a riscurilor. Planificarea devine astfel instrumentul care i ajut pe manageri s fac fa schimbrii. 2.2. Elementele i procesul n esen, prin plan se stabilete cursul aciunilor organizaiei economice n viitor, att la nivelul ntregului ansamblu, dar i pn la cel al componentelor sale structurale. Aria extrem de mare de nelesuri cuprins n exprimarea ,,cursurilor aciunilor viitoare ale organizaiei economice" face ca n dezvoltarea planificrii s se utilizeze concepte specifice: misiune, obiective, strategii, politici, proceduri, reguli, programe. Misiune Orice grupare social organizat are o misiune, un scop general pentru care exist i funcioneaz. Misiunea unei organizaii economice este producerea i punerea n circulaie n mod profitabil a unor anumite tipuri de produse sau servicii. Sunt i manageri care gndesc c misiunea organizaiei economice este realizarea profitului. Este adevrat c orice fel de activitate economic trebuie s fie rentabil; dar profilul poate fi obinut dac scopul organizaiei rspunde unei cerine sociale, deci dac aceasta i realizeaz misiunea. Obiectivele Obiectivele sunt inte, scopuri, eluri, niveluri ale rezultatelor stabilite pentru activitile organizaiei economice. Ele reprezint nu numai finalitatea planificat a activitilor organizaiei, dar i scopul ctre care se focalizeaz celelalte funcii manageriale - organizarea, conducerea i controlul. Strategii Strategia reprezint un program general de aciune, de dimensionare i alocare a resurselor necesare obinerii obiectivelor. Strategia contureaz modalitatea n care managementul organizaiei planific s realizeze obiectivele. Politici Politica este o formalitate a atitudinii manageriale n raport cu obiectivele. O politic este un ghid larg, general, care direcioneaz atingerea scopului. Politicile nu precizeaz ce aciuni ar trebui ntreprinse; ele asigur conturarea limitelor, granielor n care obiectivele trebuie realizate. Politicile sunt utile pentru a ghida implementarea strategiilor. Politicile se formuleaz la toate nivelurile organizaiei; prin ele se realizaez o structur unitar a mulimii de planuri existente n organizaie, permind astfel managerilor s delege autoritatea n timp ce menin controlul. Proceduri Procedura este un ghid de aciune n care se detaliaz maniera n care trebuie realizat o activitate; descrie etapele sau sarcinile prezentate n ordine cronologic pentru a se realiza un anume scop.

Reguli Regulile precizeaz aciunile specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit situaie. Att procedurile ct i regulile sunt elemente ale planificrii destinate reducerii variabilitii n procesele de munc. Ele se utilizeaz pentru a reduce posibilitatea adoptrii unor decizii subiective n cazurile n care realizarea obiectivelor cere un anume mod de a aciona. Programe Programul este un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini, etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor aciuni. Programele pot avea dimensiuni diferite n funcie de amploarea obiectivelor pentru a cror realizare sunt concepute; de exemplu, pot fi eliberate programe pentru dezvoltarea organizaiei prin achiziionarea unei alte companii, pentru nnoirea produciei n proporie de 50% n urmtorii 3 ani, pentru reducerea cheltuielilor generale ale unei secii de producie. Utilizarea programelor pentru desfurarea aciunilor permite o mai bun coordonare a diferitelor sectoare ale organizaiei, implicate n realizarea obiectivului, o mai precis alocare i corelare a resurselor. La fel ca i alte funcii manageriale, planificarea este un proces, adic o succesiune de activiti manageriale desfurate pe baza unor principii, cu anumite metode i tehnici, n scopul determinrii traiectoriei pe care o va urma organizaia economic ntr-un anume interval de timp. n funcie de nivelul managerial la care se planific, de amploarea obiectivelor, complexitatea procesului funciei de planificare este diferit, dar n principiu etapele sunt aceleai. n figura 2.1. este prezentat o schem a procesului de planificare n care sunt evideniate etapele acestuia i ordinea parcurgerii lor. Fiecare etap a procesului este de fapt un moment decizional. Rezolvarea fiecreia implic analiz de variante - att pentru stabilirea obiectivelor ct i pentru aciuni, resurse i modalitatea de implementare - iar pentru a gsi soluia cea mai potrivit n cadrul unei etape este, de multe ori, necesar s se reitereze cele anterioare.

2.3. Stabilirea obiectivelor 2.3.1. Obiectivele Obiectivele sunt formulri ale finalitilor ctre care sunt direcionate activitile ntregii companii. Meninerea echilibrului sistemului economic ntr-un mediu dinamic cere managementului acestuia stabilirea unor obiective diverse, a cror realizare s-i creeze posibiliti de a rspunde schimbrilor externe. Dup Peter Drucker i din practica unor firme ca General Electric organizaiile industriale trebuie s-i stabileasc obiective n toate ariile ale cror rezultate afecteaz existena acestora, cum sunt: dezvoltarea organizaiei, poziia pe pia, inovarea, productivitatea, rentabilitatea, asigurarea i utilizarea resurselor financiare i materiale, atitudinea angajailor, reacia beneficiarilor. Natura i amploarea obiectivelor organizaiei economice sunt de asemenea diferite, n funcie de nivelul ierarhiei manageriale la care sunt stabilite. Astfel, obiectivele organizaiei formeaz o ierarhie bazat pe lrgimea ariei de influen (zona componentelor structurale ale organizaiei care particip la realizarea obiectivului). Misiunea organizaiei este, n acest sens, cel mai cuprinztor obiectiv. Obiectivele globale sunt formulri a ceea ce trebuie s fac organizaia pentru a-i realiza misiunea; ele afecteaz ntreaga organizaie pentru a-i realiza misiunea; ele afecteaz ntreaga organizaie. Obiectivele specifice sunt derivate din cele globale i stabilesc scopuri, niveluri ale rezultatelor pentru

fiecare arie funcional a organizaiei industriale: cercetare - dezvoltare, producie, financiar, comercial, resurse umane. Din obiectivele specifice se desprind apoi cele ale fiecrui compartiment i angajat (fig. 2.2.).

Ierarhiei bazate pe aria de influen i corespunde o ierarhie a obiectivelor bazat pe orizontul de timp al acestora. Orice organizaie economic, care are contiina supravieuirii prin planificare, are tipuri diferite de planuri pentru c, n mod curent, i stabilete obiective pe termen lung, mediu i scurt. Dei orizontul de timp nu poate avea aceeai mrime pentru toate tipurile de activiti economice, totui, cele mai multe organizaii consider obiectiv pe termen lung cel pentru care perioada de realizare este mai mare dect 3 ani i termen scurt perioada de cel mult un an. n general, cu ct aria de influen este mai cuprinztoare, cu att intervalul de timp necesar realizrii obiectivului este mai mare. De aceea, obiectivele sunt n mod obinuit obiectivele pe termen lung, iar competena stabilirii lor o are nivelul strategic (top - managementul organizaiei). n ceea ce privete modul n care o organizaie ar trebui s abordeze - de sus n jos sau de la baz n sus - stabilirea obiectivelor sunt unele controverse. n abordarea de sus n jos, managerii de pe nivelurile superioare determin obiectivele pentru subordonaii lor; cei ce o promoveaz susin c n acest fel n obiectivele propuse de top - manageri se regsesc necesitile organizaiei. n abordarea de la baz, subordonaii stabilesc obiective pentru munca lor i le prezint superiorilor, cei care susin acest mod apreciaz c astfel top - managerii au la dispoziie informaii de la nivelurile inferioare n vederea stabilirii obiectivelor globale. n plus, prin abordarea de la baz, subordonaii par a fi mult mai bine motivai s se angajeze la scopurile pe care ei le iniiaz. Experiena arat ns c abordarea de la baz nu este operaional i c oricare din cele dou, utilizat separat, este insuficient. n mod direct se utilizeaz ambele abordri, accentuarea unei sau alteia fiind n funcie de situaia concret (este influenat de factori ca: mrimea organizaiei, cultura organizaional, stilul de conducere, urgena necesar la elaborarea planului). Att obiectivele i programele formeaz o reea de rezultate dorite n viitor. Dac scopurile nu sunt ns interconectate i dac nu se susin unul pe cellalt, foarte adesea oamenii urmeaz drumuri care par bune pentru compartimentele lor, dar care pot fi n detrimentul companiei ca ntreg. Obiectivele i planurile sunt rareori liniare; astfel c, atunci cnd un obiectiv este realizat el nu este urmat cu precizie de un altul. Obiectivele i planurile sunt cuplate ntr-o reea. n figura 2.3. este prezentat o astfel de reea de programe i obiective. Fiecare dintre programele (i implicit obiectivele) interconectate poate fi reprezentat el nsui ca o reea. De exemplu, programul de cercetare a produsului, reprezentat n figur ca un singur eveniment, ar putea implica o reea de obiective i programe ca: proiectare preliminar, realizarea unui model funcional, proiectarea schemei electrice i mecanice, proiectarea ambalajului i altele. Managerii trebuie s se asigure c obiectivele reelei sunt potrivite unul altuia. Potrivirea obiectivelor din reea este important nu numai pentru a avea programe ce pot fi duse la bun la sfrit, dar de asemenea pentru sincronizarea lor. Dei obiectivele se stabilesc pentru anumite perioade de timp este deosebit de important s se aprecieze i prioritatea realizrii lor. Stabilirea importanei relative a unor obiective fa de altele este necesar pentru rezultatele de ansamblu ale organizaiei economice ntr-o perioad de timp, dar i pentru alocarea raional a resurselor. Obiectivele sunt elementele iniiale ale planurilor. Pentru a se asigura viabilitatea planului i posibilitatea aprecierii eficienei aciunilor manageriale, obiectivele trebuie s aib anumite caracteristici.

n principal acestea sunt:

a) s fie verificabile, ceea ce prsupune exprimarea lor n termeni cantitativi ca de exemplu: creterea cifrei de afaceri cu 2% n urmtorii ani; reducerea cheltuielilor materiale cu 1,5% pn la sfritul anului; mbuntirea pregtirii managerilor firmei prin participarealor la un program de perfecionare de 60 de ore, n urmtoarele 3 luni, finalizat cu examinarea acestora. Exprimarea prin termeni cantitativi a obiectivelor permite nu numai verificarea n mod obiectiv a realizrii lor, dar i alocarea corect a resurselor necesare. Obiectivele nu pot fi exprimate ntotdeauna n termeni cantitativi. De exemplu, un obiectiv n domeniul personalului poate fi: ridicarea nivelului de pregtire profesional a muncitorilor dintr-un compartiment de producie. n asemenea cazuri, pentru a putea verifica n mod obiectiv realizarea scopului propus este necesar s se stabileasc criterii pe baza crora se face aprecierea - criterii de succes. Pentru obiectivul exemplificat criteriile de succes pot fi: reducerea numrului de rebuturi sub 3% trimestrial, ncadrarea n normele de timp pentru activiti n proporie de 95%. b) s fie mobilizatoare, dar i realiste. Un obiectiv este mobilizator dac nivelul rezultatelor ateptate este o provocare la aciune pentru personalul organizaiei. n acelai timp, obiectivele trebuie s fie ns realiste, adic n acord cu posibilitile organizaiei. Aceasta explic necesitatea potenialului intern ca o premis a elaborrii planului. 2.3.2. Management prin obiective 2.3.2.1. Procesul MBO Management prin obiective (MBO - Management by objectives) este definit ca: un sistem managerial corespunztor care integreaz n manier sistemic mai multe activiti manageriale de baz, direcionate n mod concis ctre realizarea eficient a obiectivelor individuale i ale unei organizaii. Primele utilizri ale MBO pot fi datate n anii '50; n 1954 Peter Drucker preciza c obiectivele trebuie s fie stabilite n toate domeniile n care performana afecteaz ,,sntatea" ntreprinderii. n aceeai perioad General Electric Company utiliza elemente ale MBO n eforturile sale de reorganizare pentru descentralizarea adoptrii deciziilor manageriale. Din acei ani, MBO a suferit multe transformri, de la modalitatea de evaluare a performanelor la instrument pentru motivarea indivizilor, i mai recent utilizat ca mijloc pentru planificarea strategic. n figura 2.4. este reprezentat schema MBO. n mod ideal procesul pornete la nivelul managerial superior al organizaiei economice i are suport activ din partea efilor executivi. Ca n toate planurile, unul dintre momentele critice ale procesului MBO este dezvoltarea premiselor planificrii. Odat fixate premisele, primul pas n stabilirea obiectivelor este fcut de top - manageri i const n a determina care este scopul i cele mai importante eluri pe care ntreprinderea le urmrete n intervalul de timp urmtor. elurile stabilite la nivelul superior sunt la nceput bazate pe analiza a ceea ce poate i ar trebui s fie realizat de ctre organizaie n respectiva perioad. La stabilirea lor trebuie s se in seama att de elementele forte ct i de minusurile organizaiei, de oportuniti dar i de restricii. Aceste eluri trebuie s fie considerate ca tentative i susceptibile de modificat aa cum ntregul lan de obiective trebuie revizuit de subordonai. La stabilirea obiectivelor managerul precizeaz de asemenea msurile care vor semnala realizarea scopurilor. Sistemul relaiilor dintre rezultatele ateptate i responsabilitatea pentru obinerea lor este deseori trecut cu vederea. n mod ideal, fiecare obiectiv sau subobiectiv ar trebui s fie responsabilitatea clar a unei persoane. Analiznd structura organizaiei se gsesc ns deseori precizri vagi, acolo unde ar fi necesar claritatea organizaional sau chiar reorganizare. Unul dintre avantajele majore ale iniierii reelei de scopuri verificabile i cerinei de a fi eficiente este legtura cu cerina de resurse financiare, materiale i umane. Toi managerii, de la toate nivelurile cer resurse pentru realizarea obiectivelor. Prin legtura creat ntre resurse i scopuri, ei pot s vad mai bine cel mai eficient i economic mod de alocare a resurselor.

2.3.2.2. Caracteristicile obiectivelor Utilizarea cu succes a MBO este condiionat de calitile, de caracteristicile imprimate obiectivelor la stabilirea lor. Pentru a fi eficiente i realizabile, obiectivele trebuie s aib urmtoarele caracteristici: s fie explicite pentru a sugera chiar tipuri de aciuni necesare realizrii lor. conducerea activitilor care concur la realizarea obiectivelor, necesitatea de a msura i controla eficiena lor impun ca obiectivele s fie verificabile, iar pentru aceasta ele trebuie s fie exprimate cantitativ. De exemplu, obiectivul exprimat calitativ prin ,,obinerea unui profit convenabil" trebuie s fie formulat cantitativ prin ,,realizarea unei rate de recuperare a inveniei de 12% la sfritul anului fiscal curent". s stabileasc niveluri mobilizatoare pentru ntreaga organizaie. obiectivele stabilite pentru o perioad de timp la nivelul organizaiei industriale s constituie un ansamblu coerent. Posibilitatea i n acelai timp necesitatea formulrii mai multor variante de obiective pentru o aceeai perioad de timp implic i selectarea acelora care se vor adopta. Din mulimea de obiective care se pot formula trebuie alese acelea care asigur o mbuntire a activitii, marcat prin dezvoltarea organizaiei industriale i care se vor putea realiza. n vederea analizei variantelor de obiective, acestea se compar n principal dup dou criterii: - obiectivele s fie n concordan cu posibilitile i capacitile organizaiei, att cu cele de natur intern (experien, starea utilajelor, capacitatea productiv, nivelul de calificare al muncitorilor etc.), ct i cu cele de natur extern (poziia pe pia, posibiliti de ptrundere pe piee noi, relaiile cu furnizorii etc.); - obiectivele s fie orientate spre eliminarea dificultilor interne i externe. n afara acestor dou criterii, variantele de obiective pot fi comparate i dup: realismul obiectivelor, modul n care contribuie la satisfacerea cerinelor acionarilor, asigurarea dezvoltrii n viitor a organizaiei. 2.3.2.3. Avantaje i lipsuri ale MBO Pentru a avea o imagine realist asupra MBO este necesar s se cunoasc att avantajele ct i punctele sale slabe. Avantajele evidente ale MBO sunt: Un management mai bun - avantajele MBO s-ar putea formula concis spunnd c ele constau n mbuntirea managementului. Obiectivele nu se pot stabili fr planificare i planurile orientate spre realizarea lor sunt doar unul din aspectele care dau sens afirmaiei anterioare. MBO l determin pe manageri s se gndeasc la planuri pentru rezultate, mai curnd dect doar pentru a planifica munca. Pentru a asigura c obiectivele sunt realizate MBO cere managerilor s gndeasc la calea prin care vor obine rezultate, la organizarea i personalul necesare pentru aceasta, la resursele ce vor trebui antrenate. De asemenea, nu exist stimulent mai bun pentru control i mod mai bun pentru a ti standardele pentru control dect un set de obiective clare. Clarific organizarea - companiile care aplic efectiv MBO constat deseori deficiene n organizaia lor. Utilizarea cu succes a acestor tehnici i determin pe manageri s corecteze i s clarifice organizarea n ceea ce privete structura, delegarea de autoritate, descentralizarea. Angajarea personalului - unul din cele mai importante avantaje ale MBO const n aceea c ncurajeaz personalul s se angajeze n realizarea obiectivelor. n sistemul MBO oamenii nu mai sunt simpli executani ai muncii urmnd instruciuni i ateptnd decizii care s-i direcioneze; ei devin

individualiti cu scopuri clar definite. Angajaii firmei iau parte la stabilirea obiectivelor, au ocazia si aplice ideile n programele de planificare, neleg aria autoritii proprii i au posibilitatea s obin ajutorul superiorilor lor pentru a fi siguri c pot s-i realizeze obiectivele. i toate acestea sunt elemente care i fac s se simt mai angajai, s devin entuziati ai propriului destin. Dezvoltarea controlului eficient - MBO ajut la dezvoltarea controlului eficient n acelai mod n care determin planificarea eficient. n sistemul MBO controlul implic msurarea rezultatelor i aciuni de corectare a abaterilor de la plan n scopul asigurrii obinerii obiectivelor. Cu toate avantajele oferite, sistemul MBO are o serie de puncte slabe, unele datorate sistemului altele produse de modul de aplicare; n principal, acestea sunt: Insuficiena provocat de nensuirea filosofiei MBO - pe ct de simplu pare, managerii care ar dori s pun n practica sistemul MBO trebuie s neleag i s aprecieze foarte mult legtura cu acesta. El trebuie s explice subordonailor ce este sistemul, cum lucreaz, ce va face, cum vor fi apreciate performanele i cum vor beneficia aplicndu-l. Insuficiena provocat de inexistena liniilor directoare pentru cei ce stabilesc obiective MBO, la fel ca i alte feluri de planificare, nu poate aciona dac aceia de la care se ateapt stabilirea obiectivelor nu dau direcionrile necesare. Managerii trebuie s tie care sunt elurile firmei i cum va contribui propria activitate la realizarea lor. Ei trebuie de asemenea s cunoasc premisele planificrii i politicile majore ale firmei. Dificultatea stabilirii obiectivelor - obiective cu adevrat verificabile sunt dificil de stabilit mai ales dac ele nu au un grad precis de realizare n fiecare trimestru i n fiecare an. Stabilirea obiectivelor poate s nu fie mult mai dificil dect un astfel de planificare eficient. Totui, va necesita mai mult munc i mai mult studiu pentru asigurarea verificrii obiectivelor. Pericolele rigiditii - managerii deseori ezit s permit subordonailor s schimbe obiectivele. Dei elurile pot nceta s fie semnificative dac sunt schimbate prea des i pot s nu reprezinte rezultatele gndite bine i planificate bine, este ridicol s ateptai ca un manager s se strduiasc pentru un el care nu mai este actual datorit revizuirii obiectivelor companiei, schimbrii premiselor, unei noi structuri organizatorice sau modificrii politicilor. 2.4. Strategii i politici Aa cum a fost prezentat, strategia reprezint un program general de aciune i de angajare a resurselor i accentelor pentru realizarea unor obiective cuprinztoare; politicile au fost prezentate ca ghiduri de gndire n adoptarea deciziilor, care nu cer aciune dar sunt destinate s orienteze atitudinea managerilor n asigurarea deciziilor. 2.4.1. Sursele strategiilor i politicilor Pentru a nelege cum se stabilesc i cum acioneaz strategiile i politicile ntr-o organizaie economic trebuie s se cunoasc principalele lor surse (origini). Acestea pot fi clasificate ca: a) create; b) atrase (solicitate); c) implicate (presupuse, sugerate); d) impuse din exterior. a. Cea mai normal surs a strategiei sau politicii sunt top-managerii care le creaz pentru exprimarea scopului subordonailor ce trebuie orientai n activitile lor. Strategiile i politicile care au aceast origine decurg din obiectivele generale ale ntreprinderii. Avnd aceast surs ele sunt impuse, astfel nct abaterile nu sunt permise. b. n practic, cele mai multe politici i chiar unele strategii sunt urmri ale solicitrii ierarhiei autoritii manageriale n cazuri excepionale. n asemenea situaii, subordonaii care fie nu au suficient autoritate, fie nu tiu s o foloseasc sunt solicitai de superiorii lor la adoptarea unor decizii care devin orientri pentru aciunile manageriale viitoare. Politicile i strategiile dezvoltate din asemenea solicitri sunt uneori incomplete, necoordonate i confuze i pot s nu orienteze gndirea i aciunea subordonailor aa cum doresc top-managerii.

c. Nu este neobinuit pentru politici i chiar pentru strategii ca ele s fie sugerate subordonailor de aciunile superiorilor lor. Angajaii vor fi gata s neleag care este politica real dac ei muncesc ntro organizaie care i-a fcut deja cunoscute politicile. d. Politicile i strategiile organizaiei economice pot fi uneori impuse din afar de guvern, sindicate sau alte organizaii cu obiective economice sau sociale. Influenele, n special cele din partea guvernului, se pot manifesta fie prin reglementri directe, fie prin competiia cu ntreprinderile proprietate de stat sau sprijinite financiar de ctre stat, fie prin respectarea unor condiii n vederea obinerii ajutoarelor sau contractelor din partea guvernului sau altor organizaii. 2.4.2. Importana strategiilor i politicilor Funcia de baz a strategiilor i politicilor este s dea o direcionare unic planurilor sau, formulat cu alte cuvinte, ele influeneaz direcia ctre care ntreprinderea ncearc s ,,mearg". Strategiile i politicile ofer cadrul pentru planuri prin orientarea deciziilor. Cu ct mai multe strategii i politici sunt dezvoltate atent i nelese clar, cu att mai consistent i eficient va fi cadrul planurilor. Dac acest cadru exist ntr-adevr i dac acest principiu este urmrit n practic, consistena n aciune i eficiena n utilizarea resurselor vor nlocui conflictul ntre aciuni i risipirea resurselor. Pentru a fi eficiente, strategiile i politicile pretind planuri operaionale, dezvoltate n detaliu. i aceasta deoarece o strategie este bun numai dac poate fi aplicat corect, prin tactici corespunztoare. Influena strategiilor i politicilor asupra planurilor curente este, aa cum s-a artat, considerabil. Dar, strategiile i politicile au, de asemenea, puternic efect i asupra celorlalte domenii ale activitii manageriale. Astfel, strategiile i politicile majore influeneaz structura organizatoric a companiei i prin aceasta i celelalte funcii manageriale. Este larg recunoscut c, dezvoltarea i comunicarea strategiei este printre cele mai importante activiti ale top-managerilor. Referindu-se la aceasta n lucrarea consacrat lipsei de succes a multor companii mari din SUA, Ross i Kani artau c ,,Fr o strategie, organizaia este ca o nav fr crm, plutind n cerc. Este ca un hoinar care nu are unde s se duc". Ei atribuie cele mai multe insuccese n afaceri lipsei de strategie, strategiilor necorespunztoare sau neimplementrii uneia potrivite. Ca o concluzie la studiul amintit ei arat c ,,fr o strategie potrivit implementat eficient, eecul organizaiei este doar o problem de timp". Dei n general, le este recunoscut importana, au existat i multe decepii determinate de strategii, de dezvoltarea i implementarea lor. Decepiile, n special cele referitoare la planificarea strategic, se pare c rezult din greelile provocate de nenelegerea pe deplin a urmtoarelor aspecte: - ce sunt strategiile i de ce sunt importante; - cum pun strategiile n concordan ntregul proces de planificare; - cum se dezvolt strategiile; - cum se implementeaz strategiile prin a le aduce n situaia de a avea legtur cu deciziile curente. 2.4.3. Dezvoltarea strategiilor majore Dezvoltarea strategiilor majore se poate realiza n condiiile satisfacerii ctorva cerine de baz. Acestea sunt: a. Evaluarea strii i potenialului pentru care se elaboreaz strategia. Aceasta implic n principal rspunsuri precise la ntrebrile: ce este firma?, ce fel de afacere avem? La aceste ntrebri simple nu este ntotdeauna uor de rspuns; pentru a rspunde ntrebrilor despre identitatea ei, o companie trebuie s se considere ca o entitate, analizndu-i cu realism att punctele tari ct i pe cele slabe n toate domeniile de activitate. b. Considerarea mediului viitor. Deoarece strategiile sunt gndite pentru a opera n viitor este necesar o bun previziune a viitorului mediu n care va funciona organizaia economic. Dac o

companie poate s mbine punctele ei tari cu cerinele i influenele mediului n care vor opera planurile, se pot descoperi oportunitile i se pot folosi avantajele lor. Considerarea viitorului mediu implic elaborarea prognozelor. n general, firmele moderne pot realiza prognoze bune asupra dezvoltrii economice i a pieelor, ca o caracteristic a societii actuale, incertitudinile sunt prezente. n plus, exist companii, institute de cercetri i agenii guvernamentale care prognozeaz atitudinile i presiunile sociale. Un element important al mediului sunt aciunile probabile ale competitorilor. Dezvoltarea strategiei pe premise corecte presupune s avem n vedere nu ce au fcut, ci ce ne ateptm s fac competitorii. c. Structura organizatoric pentru asigurarea planificrii. Dac strategiile se dezvolt n planuri sunt necesare aranjamente organizaionale care s asigure activiti de planificare eficiente. Ajutorul personalului specializat n planificare este important pentru prognoze, stabilirea premiselor i efectuarea analizelor. Pentru a fi eficient, colectivul pentru activitile de planificare trebuie s fie format din oameni cu studii de specialitate crora s li se acorde responsabilitatea necesar. d. Una din cerinele importante ale planificrii eficiente este asigurarea c strategiile dezvoltate ntr-o perioad de timp sunt potrivite una alteia (nu prevd eluri neconcordante). Revenind asupra primei cerine, trebuie precizat c pentru evaluarea cu realism a posibilitilor dar i a punctelor slabe ale organizaiei este necesar s se gseasc rspunsurile corecte la ntrebri corect formulate pentru fiecare din domeniile de activitate: dezvoltarea produselor noi, producie, marketing, finane, personal. Asemenea ntrebri pot fi: A. Strategii i politici pentru produse sau servicii a) ce este firma noastr?, ce fel de proces industrial/economic realizm? b) cine sunt clienii notri? este ntrebarea esenial pentru a identifica afacerile firmei i pentru a da scop unei strategii;

referindu-se la acest aspect Peter Drucker spunea c scopul unei firme este ,,s creeze un client". c) ce doresc clienii notri? d) ct de mult vor cumpra clienii i la ce pre? e) dorim s fim lideri pe piaa produsului? dei rspunsul la aceast ntrebare pare a fi evident, experiena arat c multe firme nu doresc poziia de lider pe pia; dac aceast poziie nseamn la nceput un ctig pentru firm, meninerea pe primul lor implic apoi costuri nsemnate. f) dorim s dezvoltm produse noi proprii sau folosim brevete? g) ce avantaje avem rspunznd necesitilor clienilor? este o ntrebare deosebit de important deoarece prin rspunsul dat se elaboreaz strategia prin care se stabilete poziia firmei fa de concurenii poteniali; de exemplu, pentru a descuraja ptrunderea pe pia a competitorilor mai mici, multe companii mari prefer s fabrice produse care necesit investiii importante n echipamente i utilaje, proiectare dificil, reclam i servicii costisitoare. h) care sunt competitorii existeni i cei poteniali? i) care este venitul marginal la care putem s ne ateptm? j) Ce fel de strategie vom avea? La stabilirea strategiei pentru un produs sau serviciu o companie poate adopta una din variantele prezentate n matricea din fig. 2.5.

B. Strategii i politici pentru marketing Strategiile de marketing sunt n strns legtur cu cele pentru produs. Ele trebuie s se sprijine reciproc. Referindu-se la inovare i marketing, P. Drucker le prezint ca fiind cele dou funcii de baz ale unei companii. ntrebrile care pot orienta stabilirea strategiei de marketing ar putea fi: a) unde sunt clienii notri i de ce cumpr? b) cum cumpr clienii? c) cum este cel mai bine s vindem? d) avem ceva de oferit pe care competitorii nu-l au? e) dorim s adoptm msuri legale pentru descurajarea competitorilor? f) ne este necesar i putem s furnizm servicii pentru produsele vndute? g) care este cea mai bun strategie pentru stabilirea preului? C. Strategii i politici pentru producie La fel ca i n domeniile produselor i marketingului, i n cel al produciei, orientarea n vederea stabilirii unor strategii i politici potrivite poate fi obinut prin rspunsuri corecte la ntrebri ca: a) vom cumpra sau vom produce? este ntrebarea esenial pe care i-o pun att firmele mici ct i cele mari. Dar cum ar putea s se orienteze o companie n direcia cumprrii unor produse sau componente i s nu fie tentat s le fabrice singur? n unele cazuri decizia se bazeaz pe natura specific a facilitilor sau cunotinelor necesare. Multe din cele mai mari firme de exemplu cumpr semifabricatele turnate i forjate, motoare electrice, cabluri, rulmeni, elemente de asamblare care sunt achiziionate de la companii specializate n fabricarea lor. Pentru unele firme rspunsul la ntrebare este determinat de lipsa capitalului pentru a dezvolta un domeniu nou. Pentru alte companii, rspunsul este impus de necesitatea coordonrii i sincronizrii activitilor de la momentul proiectrii, la cel n care trebuie s ofere produsul pe pia, pentru a obine un avantaj. Mai mult chiar, exist produse care pot fi fabricate mai eficient de companii mici, specializate, dect de cele mari. b) care este dimensiunea produciei la o lansare? Rspunsul implic compararea costurilor prelucrrii cu cele determinate de stocare, elaborarea prognozei pentru vnzri, considerarea avantajelor ce decurg din realizarea unui volum de producie la capacitatea productiv a firmei. c) cum putem stabiliza producia avnd n vedere cererea schimbtoare? ntrebarea are importan deosebit pentru companiile care realizeaz produse sau servicii sezoniere. d) cum va fi corelat producia cu politica de stoc? D. Strategii i politici financiare Strategiile i politicile din domeniul financiar sunt deosebit de importante pentru c ele au consecine asupra capitalului. Capitalul unei companii, fie c este asigurat prin fore proprii sau este mprumutat, stabilete limite pentru extindere i asigur mijloacele pentru obinerea fondurilor fixe necesare. Dintre ntrebrile utile dezvoltrii strategiei sau politicii financiare menionm: a) unde i cum obinem capitalul? b) ci bani genereaz firma?

c) ce nivel dorim pentru fondul de rulment? Deoarece fondul de rulment rezult din diferena sintre sumele existente i ncasate ntr-o perioad i cele ce trebuie pltite n aceeai perioad, aceast sum este o msur a capacitii firmei de a-i ndeplini obligaiile financiare. d) cum am dori s repartizm profitul? Destinaiile profitului sunt diferite. O companie ,,inut mai strns" care vrea s se dezvolte i dorete s investeasc, care dorete avantaje la plata taxelor (ca urmare a nepltirii dividendelor) nu are probleme la alegerea politicii; va menine profitul n afaceri. O companie care dorete s-i fac o reputaie bun, va plti dividende mari, iar firmele care doresc s aibe noi acionari, vor investi o mare parte a profitului. Rezult deci, c oportunitatea unei strategii de utilizare a profitului va depinde de un numr de factori ca: - dorinele acionarilor; - intenia companiei de a obine fonduri prin lansare de noi aciuni; - dac sunt alte surse disponibile pentru obinere de capital; - urgenele de capital; - profiturile posibil de obinut din reinvestirea ctigurilor companiei. E. Strategii i politici de personal Cteva ntrebri necesare edificrii strategiilor i politicilor de personal sunt: a) ce vom face n ceea ce privete formarea i selectarea personalului? b) care va fi politica noastr de retribuire? c) care vor fi avantajele salariailor notri? d) care va fi poziia firmei fa de sindicate?

2.5. Implementarea planului n final, planul trebuie s prevad cile i mijloacele prin care vor fi implementate aciunile cerute de obiective. Implementarea planului necesit repartizarea sarcinilor i dirijarea personalului pentru a le ndeplini. Pentru c realizarea obiectivelor planificate presupune antrenarea la aciune a angajailor, acetia trebuie s fie motivai pentru a le duce la un bun sfrit. Implementarea planului este de fapt un element de interferen ntre mai multe funcii manageriale planificare, organizare i conducere. Repartizarea sarcinilor de munc i a obiectivelor individuale trebuie corelate cu organizarea (vezi Funcia de organizare - posturile). Antrenarea la aciune este scopul funciei de conducere i se realizeaz nu numai prin motivarea personalului, dar i prin utilizarea de ctre manager a unui stil adecvat de conducere (vezi Funcia de conducere). Astfel, modalitile de implementare a planurilor pot fi: autoritatea, persuasiunea i politicile. Autoritatea Autoritatea este forma legitim a puterii specifice unei poziii manageriale. Autoritatea managerial este consecina fireasc a competenei acestora de a adopta decizii privind activitatea grupului subordonat. Ca urmare a autoritii, managerii cer ca subordonan s se conformeze deciziilor pe care le adopt.

Astfel, pentru c au autoritate, managerii se ateapt ca angajaii s acioneze pentru realizarea planurilor att timp ct prin deciziile privind obiectivele i strategiile, nu li se cere acestora un comportament sau aciuni ilegale i neetice. Autoritatea managerilor este suficient pentru implementarea planurilor obinuite, planuri ale cror obiective i strategii rmn n proporiile i direciile cunoscute. Planurile de mare complexitate, care implic schimbri semnificative n activitatea organizaiei, rareori pot fi implementate doar prin autoritate. n situaiile n care oamenii vor fi afectai de schimbri, reacia de respingere este cu att mai puternic cu ct acestea se implementeaz prin autoritate; n asemenea cazuri, este necesar i persuasiunea. Persuasiunea Ca modalitate de implementare a planului, persuasiunea const n comunicarea informaiilor relevante, astfel nct cei ce vor participa la realizarea obiectivelor s neleag implicaiile lor. n acest fel, acceptarea planului de ctre executani este o consecin a nelegerii importanei realizrii lui i nu a cerinei de a se conforma deciziei manageriale. Implementarea planului prin persuasiune nu trebuie s dea personalului posibilitatea de a face o alegere: accept sau resping planul. Dac ei sunt sceptici n ceea ce privete necesitatea obiectivelor sau strategiilor adoptate de manageri i nu pot fi convini prin struina acestora, atunci autoritatea este necesar. Politicile Utilizate ca modalitate de implementare a planului, politicile trebuie comunicate personalului organizaiei economice nainte de a fi necesar s nceap activitile planificate. Managerii dezvolt politici pentru a implementa planuri ale cror obiective au o importan deosebit; ele vor deveni linii directoare ale aciunilor implicate de obiective. Pentru a fi folosite n acest scop, politicile trebuie s aib urmtoarele caracteristici: Flexibilitate. O politic exprim atitudinea, poziia managerului fa de o problem de interes general; ea devine ghid de gndire n adoptarea deciziilor pentru managerii subordonai i va orienta atitudinile i implicarea executanilor. Privit astfel, politica asigur stabilitatea n organizaie, deoarece creaz un sens de continuitate, un consens al aciunilor. Dar, aa cum planul trebuie acordat permanent cu schimbrile survenite n mediul extern, i politicile trebuie s fie schimbate corespunztor. Este necesar, de fapt, un echilibru ntre flexibilitatea i stabilitatea create de sistemul de politici ai organizaiei economice. Cuprinztoare. O politic trebuie s acopere o arie larg de aspecte ce caracterizeaz activitile desfurate pentru realizarea obiectivului. Utilizate ca modalitate de implementare a planurilor, politicile trebuie de asemenea s fie suficient de cuprinztoare pentru a acoperi orice posibilitate, pentru ca planurile s poat fi urmate. S contribuie la coordonare. O politic trebuie s creeze consens n companie nu numai n gndire, dar i n aciune. De aceea, trebuie s determine aciunile de coordonare dintre acele componente ale organizaiei ale cror activiti se interfereaz. Claritate. Politicile trebuie formulate clar pentru a fi nelese de ntregul personal. Cu att mai necesar este aceast caracteristic, atunci cnd politicile sunt folosite pentru implementarea planurilor, cnd ele trebuie s orienteze decizii i atitudini spre scopul propus. 2.6. Orizontul planificrii Planul se elaboreaz pentru o perioad scurt sau pentru una mai lung? Cum se va face coordonarea planurilor pe termen scurt cu cele pe termen lung?

Aceste ntrebri sugereaz c mrimea intervalului de timp pentru care se elaboreaz planurile poate fi diferit - de la o sptmn la un numr de ani. Chiar o aceeai firm, n acelai timp, poate avea planuri cu perioade diferite pentru scopuri diferite. Un studiu elaborat de Asociaia American de Management n 1962 arta c 5 ani pare a fi mrimea normal a perioadei pentru care se planific, considerndu-se c acesta este intervalul care poate fi anticipat n mod rezonabil. Un alt studiu elaborat pentru Institutul Executiv de Planificare (SUA) n 1973 punea n eviden c din 400 firme analizate, 86% aveau planuri pentru perioade de 3-5 ani, i numai 1% pentru perioade mai mari de 10 ani; surprinztor a fost faptul c 19% din firmele cercetate nu aveau planuri pe termen lung. O analiz fcut n 1981 la 26 de companii de dimensiuni medii din Marea Britanie arta c 48% dintre acestea elaboreaz planuri pe intervale de 3 ani i 24% pentru 5 ani. n perioada actual se manifest tot mai mult tendina de planificare pe termen lung. Referindu-se la acest aspect, Thomas Peters (,,Le chaos Management", Inter Editions, 1988) arta c ntr-un mediu dinamic i incert cum este cel actual, supravieuirea organizaiilor economice este n mod decisiv condiionat de elaborarea unei viziuni privind evoluia acestora i de concretizarea viziunii n planuri pe termen lung. Este unul dintre paradoxurile pe care trebuie s-l depeasc managerii organizaiilor economice moderne. 2.6.1. Principiul angajamentului n general, deoarece planificarea i prognozele pe care aceasta se bazeaz cost, o companie ar trebui s nu planifice pentru o perioad mai lung dect este justificat economic. Dar, este riscant s planifice pentru o perioad prea scurt. Rspunsul privind perioada planificrii pare s se bazeze pe principiul angajamentului, care poate fi formulat astfel: o planificare logic cuprinde o perioad de timp n viitor necesar pentru a prevedea, ct mai bine posibil, ndeplinirea angajamentelor implicate n decizia adoptat azi. Poate c cea mai remarcabil aplicare a acestui principiu este stabilirea perioadei de planificare destul de lung pentru a anticipa recuperarea costurilor antrenate n cursul unei aciuni. Dar, deoarece alte lucruri dect costurile pot fi angajate pentru perioada de mrimi diferite i pentru c un angajament pentru a cheltui precede cheltuiala i nu poate fi aa de schimbtor ca i costurile antrenate, pare inadecvat s ne referim doar la recuperarea costurilor. Astfel, o companie se poate angaja, pentru diferite perioade de timp, la o politic de personal, cum ar fi pensionarea celor ce au 65 de ani, sau la alte politici sau programe, implicnd angajamente ale direciei care nu sunt imediat exprimate n termeni financiari. Principiul angajamentului implic nu att o planificare pe termen lung a deciziilor viitoare, ci mai curnd planificare pentru impactul viitor al deciziilor de azi. Cu alte cuvinte, o decizie este un angajament pentru fonduri sau pentru direcia de aciune, i deciziile sunt miezul planificrii. Dac studii i analize preced deciziile, orice tip de plan implic adoptarea unor decizii; un plan nu exist pn cnd nu este luat o decizie. Aplicarea acestui principiu presupune ca diferitele tipuri de planuri s se realizeze pentru perioade de mrimi diferite care depind de natura angajamentului implicat. Astfel, ariile deciziilor manageriale implic planificri pentru perioade diferite care variaz n funcie de tipul aciunilor. n schema din figura 2.6 sunt exemplificate cteva tipuri de planuri care cuprind perioade diferite. 2.6.2. Principiul flexibilitii Principiul angajamentului trebuie s fie considerat prin prisma flexibilitii planificrii. Dac planurile pot fi schimbate pentru a ntlni cerinele viitoare care nu au fost sau nu au putut fi prevzute, perioada planificrii poate fi modificat dup cum va fi cazul. Din cauza incertitudinilor viitoare i a greelii posibile chiar i n cele mai bune prognoze, idealul planificrii este s fie flexibil - abilitatea de a schimba direcia cnd suntem forai de evenimente neateptate s o facem, fr costuri exagerate. Elaborarea unui plan flexibil presupune aplicarea urmtorului principiu (principiul flexibilitii): ,,Cu ct este introdus mai mult flexibilitate n planuri, cu att mai puin exist pericolul pierderilor datorate evenimentelor neateptate". Dar, costul flexibilitii ar trebui comparat cu riscurile implicate de

angajamentele viitoare. Prin aplicarea principiului flexibilitii, se introduce n planuri o abilitate practic de schimbare a direciei. Pentru muli manageri, flexibilitatea este cel mai important principiu al planificrii. Abilitatea de a schimba un plan fr costuri sau friciuni exagerate pentru a continua s acionezi n vederea realizrii unui obiectiv, n ciuda schimbrilor din mediu sau insuficienelor provocate de planurile iniiale, are o mare valoare. Flexibilitatea este critic, atunci cnd angajamentul este mare i nu poate fi realizat n timp scurt. Dar, este aproape un adevr invariabil c introducerea flexibilitii implic i costuri i c cel mai inflexibil plan pare mai ieftin n condiiile n care evenimentele urmtoare dovedesc c asigurarea posibilitilor de schimbare nu era necesar.

Trebuie remarcat, ns, c flexibilitatea este posibil numai ntre anumite limite datorit: - n primul rnd, faptului c aplicarea unei decizii nu poate fi ntotdeauna amnat destul pentru a te asigura de corectitudinea ei; - n al doilea rnd, introducerea flexibilitii n planuri poate s fie aa de costisitoare nct ctigurile obinute s nu valoreze ct cheltuiala necesar pentru aceasta; - a treia limit important la introducerea flexibilitii n planuri este faptul c sunt frecvente cazurile n care flexibilitatea fie c nu poate fi introdus sau poate fi numai cu o asemenea dificultate care o face impracticabil. Un alt principiu pe care se bazeaz planificarea pe termen lung este revederea periodic (,,principiul schimbrilor de direcie"): deoarece, n planificare, cele mai multe decizii angajeaz viitorul, este foarte important ca managerii s examineze evenimentele i ateptrile i s reproiecteze planurile, pentru a menine cursul aciunilor ctre scopul dorit. Aplicarea acestui principiu introduce flexibilitatea chiar n procesul de planificare. 2.7. Planificarea strategic La mijlocul anilor '60, o companie tnr i agresiv a intrat n lupt cu cel mai puternic concurent din lume la acea vreme. Curajoas a fost corporaia pentru comunicaii MCI care a ctigat ntrecerea n domeniul telecomunicaiilor la mare distan mpotriva lui American Telephone and Telegraph. Aceasta a fost afacerea de cel mai mare succes i a adus pentru MCI un mare profit. Dar, ctre sfritul anilor '80, competiia mai mult a afectat compania MCI dect s o ajute. MCI a fost constrns s-i redefineasc strategia, s-i recapete inteniile ntreprinztoare pentru a putea fi competitiv ntr-o lume n care penalizarea pentru fiecare greeal este din ce n ce mai mare. Modificrile strategice pe care MCI le-a fcut n ultimii ani ai deceniului '80 puteau s determine dac i va rectiga poziia din anii '60. Condiiile pieei din acea perioad - creterea concurenei, dobnzile stabilite de Comisia Federal pentru Comunicaii, limitarea creterii reelei de telefoane - artau c trebuie cutate alte direcii de dezvoltare. n 1986, MCI a pierdut 448 milioane dolari, primul su mare deficit. Fiind contieni de ameninarea pe care o reprezentau concurenii, n special Sprint Communications care deinea locul trei n SUA, MCI trebuia s dezvolte o strategie pentru a ctiga principalii clieni ai lui AT & T, dac erau hotri s-i menin locul doi. Soluia nu putea fi ns gsit dect pe termen lung, ceea ce a presupus analiza mediului extern, dar i a posibilitilor interne, adic prin planificare strategic. Strategia pentru redresare elaborat de MCI a cuprins trei pri: Reducerea costurilor

Din 1986, compania i-a redus numrul de angajai cu 16% i bugetul pentru operaiile interne cu 100 milioane. De asemenea, a redus capitalul bugetului cu 12% i a refinanat unele mprumuturi, reducnd n acest mod rata dobnzilor cu 15 milioane pe an. mbuntirea marketingului Compania a stabilit colaborri cu IBM pentru a oferi tipuri noi de servicii. De asemenea, au revzut strategia publicitar, orientndu-se mai mult spre clienii cu care se poate stabili o cooperare. Lrgirea portofoliului de afaceri Pentru a atrage parteneri de afaceri de la AT & T i pentru a rmne n frunte, MCI a introdus o nou reea computerizat de servicii telefonice. De asemenea, a adugat linii de transmisie digitale, care erau foarte potrivite comunicaiilor computerizate. Tot n scopul ncheierii de noi afaceri, MCI a nceput s-i ofere serviciile n Europa de Vest i n Japonia. 2.7.1. Necesitatea i importana managementului strategic La fel ca i MCI Communications Corporation, multe dintre organizaiile de afaceri de mare succes din zilele noastre continu s supravieuiasc pentru c muli ani n urm ele au tiut s ofere produse potrivite la timpul potrivit; acelai lucru poate fi spus i despre multe organizaii nonprofit. Aceste organizaii au ajuns pe locul pe care l dein azi, pentru c au adoptat n trecut decizii importante bazate pe nelepciune, tiin sau ans. Managerii de azi tiu, ns, c nici un asemenea mod de adoptare a deciziilor critice nu este suficient pentru a orienta destinul organizaiilor mari n condiiile unui mediu n permanent schimbare, cum este cel actual; ei tiu c n asemenea condiii trebuie s practice un management strategic. n anii ce au urmat celui de-al doilea rzboi mondial, incertitudinea i instabilitatea mediilor economico-sociale au devenit mai curnd reguli dect excepii. Managerii sunt tot mai mult confruntai cu creterea inflaiei i intensificarea concurenei, cu ritmul rapid de nvechire a tehnologiei, cu schimbri ale caracteristicilor pieelor i populaiei. Deoarece aceste schimbri se petrec aa de rapid, se manifest o mare presiune asupra top-managerilor organizaiilor economice de a rspunde. Pentru a rspunde cu mai mult precizie, managerii se orienteaz tot mai mult spre practicarea managementului strategic. Managementul strategic se bazeaz pe dezvoltarea obiectivelor pe termen lung pentru a orienta organizaia ntr-un viitor nesigur. Prin managementul strategic se stabilete cum vor fi realizate obiectivele de perspectiv i cum vor fi alocate resursele necesare diferitelor componente ale organizaiei. Pentru a rspunde acestor cerine, managementul strategic se concretizeaz n planificare strategic i n adaptri corespunztoare n dezvoltarea celorlalte funcii manageriale. Dac managementul operaional este orientat spre rezolvarea problemelor aprute din necesitatea coordonrii activitilor organizaiei economice n scopul asigurrii funcionrii eficiente, managementul strategic este rspunsul la provocarea determinat de evoluia mediului extern. Prin implementarea managementului strategic se asigur adaptarea organizaiei la un mediu aflat n continu schimbare. 2.7.2. Procesul managementului strategic Managementul strategic presupune un proces amplu, complex, prin care se dezvolt un plan strategic i se creaz condiiile necesare implementrii acestuia. Procesul managementului strategic este un ansamblu de decizii i aciuni manageriale, prin care se definesc direcia i rezultatele pe termen lung ale organizaiei. Este un proces dinamic, care presupune schimbri pentru adaptarea permanent a organizaiei la modificrile survenite n mediul n care aceasta evolueaz. n figura 2.7 este prezentat un model al procesului managementului strategic; procesul poate fi structurat n patru etape principale:

A. Analiza strii organizaiei Etap n care strategiile utilizate de ctre organizaia economic n trecut i pn n momentul la care se face cercetarea sunt analizate prin prisma rezultatelor economico-financiare pe care le-au produs. Pentru evaluarea strii economice a organizaiei se calculeaz indicatori de lichidare, de solvabilitate i de profitabilitate, a cror analiz corelat poate da un diagnostic. B. Analiza posibilitilor de aciune n viitor Stabilirea direciei pe care o urmeaz organizaia economic n viitor, pornind de la starea curent, necesit cunoaterea suficient de detaliat a mediului n care aceasta va aciona, dar i identificarea posibilitilor de a aciona - capabilitatea strategic. n funcie de capabilitatea strategic a organizaiei i de prognozele privind tendinele mediului, se definete misiunea necesar i posibil n viitor i se pot stabili obiective ce trebuie realizate pentru ca misiunea s fie ndeplinit. C. Realizarea obiectivelor organizaionale pe termen lung necesit apoi strategii organizaionale i competiionale; pentru aceasta, se elaboreaz variante care vor fi evaluate pe baza informaiilor privind mediul i capacitatea de aciune a organizaiei. D. n vederea implementrii planului strategic, se stabilesc modaliti de aciune la nivelul fiecrei arii funcionale a organizaiei (strategii funcionale) i se fac schimbrile necesare crerii condiiilor de realizare a obiectivelor strategice. Pentru c prin planul strategic se stabilesc obiective pe termen lung i mediu, timp n care mediul se poate schimba relevant pentru organizaie, pstrarea direciei de aciune spre obiectivele propuse presupune evaluarea permanent a efectelor obinute i adoptarea coreciilor necesare. 2.8. Eficien i limitele planificrii Nimeni nu contest importana unei planificri bune n orice fel de companie i n fiecare departament al ei. Fr planificare nu este posibil ca organizaia economic s tie ncotro se ndreapt, pentru simplul motiv c nimeni nu tie unde are intenia s mearg. Dar, n ciuda importanei evidente a planificrii, aceasta poate fi totui cauza unor eecuri manageriale. Nu faptul c planificarea cere ca angajarea s fie fcut azi pentru un viitor nesigur i deseori evenimentele nu se petrec aa cum ne-am ateptat este cauza principal. Sunt multe alte motive pentru care oamenii nu reuesc n planificare. Printre cele mai importante cauze ale planificrii ineficiente se pot afla: - lipsa angajrii reale a tuturor managerilor la procesul de planificare; - confundarea studiilor pentru planificare cu planurile; - lipsa dezvoltrii i implementrii strategiilor corecte i utile - aa cum s-a artat, strategiile sunt tipurile de planuri care nu stabilesc o linie precis, concret de aciune; de aceea, fr o strategie corect, planurile ar putea fi elaborate ntr-o direcie greit; mai mult chiar, dac strategia nu este implementat prin planuri de aciuni, ea devine doar o expunere de dorine i sperane; - lipsa obiectivelor semnificative - planificarea nu poate fi eficient dac scopurile nu sunt clare, posibil de obinut prin aciuni previzibile; - tendina de a subestima importana premiselor planificrii; - greeala de a nu vedea scopul planurilor - managerii au posibilitatea s dezvolte tipuri diferite de planuri cu scopuri diferite: misiuni, obiective, strategii, politici, reguli, proceduri, bugete i programe; dar toate trebuie s fie implementate pentru ca un sistem de planificare s fie complet; - greeala de a nu privi planificarea ca pe un proces raional;

- sprijinirea excesiv pe experien - deoarece ceea ce s-a ntmplat n trecut nu se potrivete unei situaii viitoare; - lipsa sprijinului ce trebuie acordat planificrii de ctre top-managementul organizaiei; - lipsa unei clare delegri a autoritii, deoarece aceasta provoac necunoaterea ariilor de aciune i deciziilor pe care oamenii au competena s le adopte; - lipsa informaiilor i a unor tehnici de control adecvate; - rezistena la schimbare - planificarea implic totdeauna ceva nou i aceasta nseamn schimbare; dac oamenii nu sunt formai, nu sunt pregtii s accepte schimbarea, este normal ca planificarea s produc eecuri. Dac n planificare se poate grei, este datoria managerilor nu numai s exercite corect funcia de planificare, dar s i acioneze pentru eliminarea cauzelor care pot provoca eecuri, contribuind la succesul planificrii. ntr-o epoc a schimbrilor sociale, economice, tehnologice i politice ca cea contemporan, a intensificrii concurenei pentru piee de desfacere i pentru resurse, planificarea trebuie s devin un obiectiv important i urgent al celor care au sarcini manageriale. Pentru ca planificarea s contribuie la asigurarea supravieuirii organizaiei industriale n aceste condiii, managerii au datoria s creeze un mediu intern propice acesteia. Principalele caracteristici ale unui mediu intern favorabil planificrii eficiente sunt: - Planificarea nu trebuie lsat pe seama ansei. Fiecare manager ar trebui s nlture obstacolele i s ncerce s stabileasc un climat n care subordonaii trebuie s planifice. Aceasta cere, ca la fiecare nivel managerial, s se stabileasc scopuri, s se stabileasc i s se fac publice premisele planificrii, revederea planurilor i realizarea lor de ctre subordonai i asigurarea c oamenii au asisten din partea cadrelor de conducere i informaii adecvate. Toate acestea ntresc recunoaterea c planificarea nu se face de la sine i c facilitile de a o ntreprinde trebuie asigurate. - Planificarea trebuie s nceap de la nivelul top-managementului. n mod logic, scopurile de baz de la care se dezvolt cele ce revin departamentelor trebuie s fie aceleai pentru toat compania; de aceea, scopurile trebuie s fie stabilite la nivelul top-managementului. De asemenea, cnd managerii de la nivelul strategic revd cu rigurozitate planurile subordonailor, interesul pentru planificare este stimulat n mod natural n ntreaga companie. - Planificarea trebuie s fie organizat. O bun structur organizatoric - prin gruparea potrivit a activitilor i delegare clar a autoritii - creaz un mediu pentru performan. n asemenea condiii, managerii au responsabilitatea planificrii n interiorul ariei lor de autoritate i nu se separ procesul de planificare a activitilor de realizarea lor efectiv. - Planificarea trebuie s fie clar i precis. Dei uneori planificarea nu poate fi precis n totalitate, ar trebui ca planul s reprezinte mai mult dect dorin. Planurile devin mai precise, dac prevd etape strategice pentru aciuni i necesarul de resurse umane, materiale i financiare pentru fiecare dintre ele. Cuantificarea informaiilor planului prin evaluare poate, de asemenea, s sporeasc precizia planificrii. - Premisele, obiectivele, strategiile i politicile trebuie comunicate clar. Poate c cea mai important cauz a planificrii necoordonate este lipsa managerilor de a nelege scopurile lor i premisele planificrii care afecteaz aria lor de aciune. De asemenea, cauza principal a eecurilor planificrii este nenelegerea strategiilor i politicilor companiei n domeniul n care managerul adopt decizii. Aceste deficiene pot fi evitate printr-un sistem i un proces de comunicare clare, capabile s asigure informaii adecvate pn la ultimul

nivel ierarhic. - Planificarea trebuie s includ contiena i acceptarea schimbrii. Schimbarea este totdeauna necesar pentru supravieuirea organizaiei economice. Dar, deoarece oamenii opun rezisten

schimbrii, un obiectiv al managerilor trebuie s fie crearea contienei schimbrii n organizaia lor, a unei atitudini generale de acceptare i a abilitii de a o prevedea. Direciile principale n care trebuie s acioneze managerii pentru realizarea acestor cerine se pot stabili pornind de la urmtoarele idei: - schimbarea este mai bine acceptat atunci cnd este neleas dect atunci cnd nu se nelege; - schimbarea este mai mult acceptat cnd nu amenin sigurana; - schimbarea este acceptat cnd rezult din aplicarea unor principii impersonale stabilite mai nainte, i nu atunci cnd este dictat prin ordine personale; - schimbarea este mai bine acceptat cnd urmeaz unei serii de schimbri care au determinat succes dect cnd urmeaz unei serii de eecuri; - schimbarea este mai bine acceptat cnd este introdus dup o alta important care a fost asimilat dect cnd se suprapune unei confuzii provocat de alte schimbri; - schimbarea este acceptat dac a fost planificat i nu dac este experimentat direct; - schimbarea este mai uor acceptat de ctre oamenii noi n funcie dect de cei vechi; - schimbarea este acceptat de oamenii care particip la beneficiile determinate de aceasta; - schimbarea este mai uor acceptat cnd cei afectai au fost ajutai s o creeze dect cnd a fost impus din afar; - schimbarea este mai mult acceptat dac organizaia a fost pregtit, n ansamblul ei, s o accepte.