USMF Nicolae Testemianu

Referat
Tema: Funcii, principii, metode ale managementului.
Planificarea, motivarea i controlul, ca funcii manageriale.

Efectuat: Berladean Natalia

Gr.1134

Chiinu, 2016

Procesul de conducere.
Realizarea procesului de conducere presupune ndeplinirea unor aciuni speci-fice care pot fi
grupate n cteva funcii obligatorii pentru conductor, indiferent de nivelul de conducere.
Primul, care a precizat funciile managementului, a fost Henri Fayol (1916). Conform concepiilor
sale, funciile managementului sunt urmtoarele:
prevederea i planificarea (examinarea viitorului i elaborarea planurilor de aciune);
organizarea (ntocmirea structurilor organizatorice);
conducerea (meninerea la un nivel ridicat a activitii i performanelor sub-ordonailor);
coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea i armonizarea tuturor activi-tilor i
eforturilor);
controlul (supravegherea, ndrumarea n vederea respectrii normelor, reguli-lor i
standardelor fixate).
Pe parcursul anilor muli autori au preluat i dezvoltat mai departe aceste 5 funcii stabilite de H.
Fayol. Ca exemplu: americanul Louis A. Allen (1958) face un ir de precizri i lrgiri de coninut a
fiecrei funcii: funcia de planificare (implic planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor,
programelor, orarelor de munc, procedurilor, bugetelor); funcia de organizare (are n vedere gruparea
activitilor de munc, definirea i delegarea mputernicirilor, stabilirea relaiilor de conducere); funcia
de coordonare ( include echilibrarea oamenilor i structuri-lor, a timpului de execuie, integrarea
intereselor); funcia de motivare (vizeaz o multitudine de aciuni cum ar fi: selecia, angajarea,
comunicarea, dirijarea, parti-ciparea, consilierea, antrenarea, nvarea, compensarea, concedierea);
funcia de control (se centreaz pe stabilirea standardelor de performan, evaluarea rezulta-telor
obinute, msurarea progreselor realizate n munc, generarea unor aciuni de corijare).
n cele mai multe lucrri dedicate managementului aceste funcii se regsesc, chiar dac uor difer
ca denumire sau numr. Aceste funcii reies i din definiia managementului dat de ctre Daft, 1994:
Managementul este atingerea scopuri-lor organizaiei ntr-o manier eficient i efectiv prin
planificarea, organizarea, conducerea i controlul resurselor.
Indiferent de specificul activitii managerilor i nivelul lor ierarhic, funciile managementului se
ndeplinesc n fiecare organizaie.

Funcia de planificare.
Planificarea este o activitate orientat spre viitor i reprezint procesul de sta-bilire a obiectivelor i
a ceea ce trebuie fcut pentru a atinge aceste obiective sau planificarea este un proces prin care
organizaiile ncearc s anticipeze schimb-rile i s se adapteze n aa fel nct s asigure atingerea
obiectivelor organizaio-nale. Muli teoreticieni ai managementului consider c planificarea reprezint
cea mai important sarcin a managerilor. Managerii decid ce trebuie fcut, cnd tre-buie fcut, cum
trebuie fcut i cine trebuie s o fac. (George A. Steiner).
Henri Fayol consider c planificarea reprezint cea mai important funcie pe care o ndeplinesc
managerii. Orice organizaie se schimb odat cu trecerea timpului, aceste schimbri fiind determinate
de mediul economic, politic, tehnolo-gic i competiional aflat ntr-o permanent transformare.
Planificarea este un pro-ces care nu se ncheie odat cu crearea unui plan, ci continu cu implementarea
acestuia, inndu-se cont de faptul c, n etapa de implementare i control, planul poate necesita
mbuntiri sau modificri menite s l fac mai eficient.
Planificarea este o activitate de luare de decizii care reprezint baza procesu-lui de management i
care i ajut pe manageri s organizeze, conduc i controle-ze oferind organizaiei o int i o direcie.
Relaia dintre planificare i celelalte funcii ale managementului este ilustrat n fig. 2.1.
Organizare
Coordonare
Control
Planificare
Scopul principal al planificrii const n a lua decizii care s asigure cu succes viitorul organizaiei.
Importana planificrii. Planificarea trebuie s existe la toate nivelele de conducere: de la
managerii de producie care trebuie s stabileasc fluxurile de munc n mod eficient i pn la
managerii de marketing care trebuie s stabileas-c n mod eficient canalele de distribuie sau
managerii serviciilor administrative, care trebuie s stabileasc tipurile de documente i fluxurile
informaionale. Plani-ficarea eficient este esenial pentru succes. Fiecare manager stabilete obiective
i descrie ce trebuie fcut pentru ca acestea s fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de
funcia exact pe care managerul o ocup i de caracterul i 60 obiectivele organizaiei n care acesta
lucreaz. ns indiferent de dimensiunile sau scopurile organizaiei, planificarea aduce beneficii printre
care dezvoltarea de abiliti manageriale, creterea posibilitii de a avea succes, coordonarea eforturilor interdepartamentale i pregtirea pentru schimbare.
Prin nsi natura sa, planificarea i instruiete pe manageri s se gndeasc la viitorul organizaiei,
la cum s l mbunteasc, i la rolul lor n schimbare. Pla-nificarea este legat de succesul
organizaiei, motiv pentru care organizaiile care au sisteme de planificare au mai mult succes financiar.
Planurile ajut la definirea standardelor de performan datorit faptului c asigur clarificarea
obiectivelor i atribuiilor (ce trebuie s fac fiecare i cnd trebuie s o fac). Aceste standarde sunt
folosite pentru evaluarea performanelor ntr-un mod mai obiectiv i mai raional.
Dac o organizaie nu are planuri, va fi obligat s fac fa evenimentelor zilnice pe msur ce
acestea apar. Pe de alt parte, n condiiile existenei planuri-lor, managerii au posibilitatea de a se
concentra asupra obiectivelor urmrite i asupra aciunilor ce trebuie fcute pentru atingerea acestor
obiective. Astfel, prin urmrirea unor obiective planificate, munca indivizilor i a grupurilor din cadrul
unei organizaii poate fi coordonat n mod eficient.
Planificarea reprezint principalul instrument pe care managerii l au la n-demn n ncercarea lor
de a face fa schimbrilor. Managerul care planific n mod eficient i anticipeaz schimbarea va avea
mai mult control dect cel care nu anticipeaz evenimentele viitoare.
Tipuri de planuri n organizaie. Odat cu accentuarea importanei pe care planificarea o are n
organizaii, apar tot mai multe tipuri de planuri. n dependen- de diferite criterii de clasificare
deosebim patru dimensiuni ale planurilor utili-zate de manageri, care sunt ilustrate n fig. 2.2.

Planificarea pe termen lung (planuri concepute pentru cel puin cinci ani). Planurile pe termen
lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i strategice complexe ale conducerii unei
organizaii i care implic i alocarea resurselor. Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea i
dezvoltarea, expan-siunea de capital, dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale organizaiei.
Planificarea pe termen mediu (planuri concepute pentru 1-3 ani). n timp ce planurile pe termen
lung servesc drept ndrumare generale derivate din procesul planificrii strategice, planurile pe termen
mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de nivel mediu i
inferior. Planurile pe ter-men mediu se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi
finanele, marketingul sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul
un mare numr de variabile, accentul cade n multe organizaii pe pla-nurile pe termen mediu.
Dimensiunile planificrii
Timpul
Pe termen lung
Pe termen mediu
Pe termen scurt
Domeniul
Planuri strategice
Planuri operaionale
Frecvena
De unic folosin
Permanente
Nivelul managerial
De vrf
Mediu
De baz
Planificarea pe termen scurt (planuri concepute pentru cel mult un an). Pla-nurile pe termen scurt,
la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung. Au un orizont temporal de cel mult un
an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a managerilor dect planurile pe termen mediu
sau lung. Includ anumite planuri de atingere a obiectivelor financiare (bugetul), inventar, publicita-te,
instruirea angajailor.
Planurile strategice. Acestea influeneaz ntreaga organizaie, sunt elaborate de obicei de
managerii de pe nivele ierarhice superioare i sunt prin definiie pe termen lung. Planurile strategice
descriu misiunea i scopul organizaiei i decid care trebuie s fie obiectivele organizaionale.
Planificarea strategic stabilete direcia i premisele dezvoltrii organizaiei i formeaz baza pentru
planurile operaionale ale organizaiei. Stabilirea misiunii i planurilor strategice ale organi-zaiei
reprezint punctul de plecare pentru procesul de planificare la nivelul ntre-gii organizaii. Planurile
operaionale. n timp ce planurile strategice stabilesc cadrul gene-ral al planificrii n organizaie,
planurile operaionale acoper un domeniu mai restrns, fiind orientate spre activitile zilnice sau
lunare ce trebuie efectuate pen-tru ndeplinirea planurilor strategice i atingerea obiectivelor strategice.
Planurile operaionale sunt numite uneori planuri tactice i au n general drept obiect aloca-rea de
resurse i programarea activitilor.
Cele mai des ntlnite planuri operaionale sunt: planurile de marketing, ori-entate spre vnzarea i
distribuirea produselor sau serviciilor organizaiei; planu-rile de producie i aprovizionare, orientate
spre facilitile, aspectul, metodele i echipamentele de care este nevoie pentru ca produsul s fie
realizat; planurile financiare, orientate spre gestionarea fondurilor de care organizaia dispune i spre
obinerea de fonduri necesare implementrii planurilor strategice; planurile de personal, orientate spre
recrutarea, selecia, integrarea i instruirea resurselor umane de care are nevoie organizaia.

Una dintre cele mai importante dimensiuni ale planificrii o constituie frec-vena utilizrii sau
gradul de repetare. n dependen de acest factor se deosebesc:
1. Planuri de unic folosin, care sunt create pentru a rezolva o problem care este puin probabil
c va mai aprea n viitor i pot fi programe, proiecte sau bugete.
Programele. Un program reprezint un plan de unic folosin creat pentru activiti care includ
diferite funcii i interaciuni. Pentru a fi eficiente, ntocmirea programelor ar trebui s respecte
urmtoarele reguli generale:
1. mprirea setului de activiti n etape semnificative.
2. Studierea relaiei dintre etape i stabilirea de secvene de etape.
3. Atribuirea responsabilitii pentru fiecare etap managerilor i/sau unitilor potrivite.
4. Determinarea i alocarea de resurse necesare fiecrei etape.
5. Estimarea datelor de demarare i ncheiere pentru fiecare etap.
6. Atribuirea datelor limit pentru ncheierea fiecrei etape.
Proiectele. Un proiect reprezint un plan de unic folosin mai punctual din punctul de vedere al
orientrii dect un program, dar mai complex. Fiecare proiect reprezint responsabilitatea unor indivizi
desemnai, crora li se pun la dispoziie resursele necesare (sub forma unui buget) i data ncheierii.
Bugetele. Cele mai multe programe i proiecte se dezvolt i sunt controlate pe baza unui buget,
care reprezint un plan de alocare a unor resurse financiare unor uniti sau activiti organizaionale.
Bugetele nregistreaz intrrile i ieiri-le i furnizeaz inte n scopul controlrii activitilor i/sau
unitilor.
2. Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activiti care apar n mod regulat.
Datorit faptului c situaiile similare sunt rezolvate ntr-un mod predeterminat, managerii economisesc
timp i energie n procesul de luare a deciziilor. Principalele tipuri de planuri permanente sunt politicile,
procedurile de operare standard i regulile.
Politicile manageriale reprezint orientri generale ale procesului de luare de decizii; ele stabilesc
limitele ntre care sunt luate decizii i decurg de obicei din obi-ectivele i strategiile organizaionale.
Politicile sunt de obicei definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare, care le stabilesc din mai
multe motive: pentru a elimina confuziile sau nenelegerile la nivelele ierarhice inferioare ale
organizaiei, pentru a crete nivelul de eficien n atingerea obiectivelor, pentru a asigura reflec-tarea
unui anumit sistem de valori, pentru a permite managerilor s experimenteze responsabilitatea de a lua
decizii n limitele cadrului stabilit de politic. O politic bun este aceea care este: comunicat toi cei
interesai sunt ntiinai, deoarece o politic poate orienta n mod eficient deciziile managerilor doar
dac este cunoscu-t; uor de neles o politic va influena comportamentul managerilor doar n
situaia n care acetia neleg scopul politicii; constant, dar nu inflexibil fr a fi schimbate prea
des, politicile pot s fie administrate cu flexibilitate.
Procedurile standard reprezint forme de planuri permanente. O procedur descrie n mod exact
aciunile ce trebuie ntreprinse n situaii specifice i repre-zint modul n care politicile sunt
implementate n mod frecvent. Procedurile standard reprezint instruciuni detaliate menite s l
orienteze pe angajatul care trebuie s ndeplineasc o sarcin i s asigure abordarea coerent n cadrul
orga-nizaiei a situaiilor recurente.
Regulile. O regul reprezint o form de plan permanent i nu este menit s orienteze luarea unei
decizii, ci s substituie aceast aciune. Regulile orienteaz aciunile angajailor care trebuie s
ndeplineasc anumite sarcini, i singura lor alegere este ntre a aplica sau nu regulile respective.
Toate nivelele manageriale sunt responsabile de planificarea dintr-o organiza-ie. Managerii de pe
nivelele ierarhice inferioare sunt implicai n operaiunile zilnice i petrec mai puin timp cu
planificarea dect managerii de pe nivelele me-dii i superioare. Aceast orientare spre problemele
operative conduce la stabilirea unui orizont de planificare pe termen scurt. Managerii de pe nivelele
medii ale ierarhiei petrec n general mai mult timp cu planificarea, fiind preocupai de plani-ficarea pe
termen mediu i de contribuia subordonailor la atingerea obiectivelor organizaionale. Sunt cei care

ocup de obicei rolul principal n stabilirea politici-lor, procedurilor i bugetelor. Principala

responsabilitate pentru stabilirea planuri-lor strategice sau pe termen lung ale organizaiei o au
managerii de vrf. n aceas-t ordine de idei evideniem: planificarea de sus n jos (descendent)
intervine atunci cnd managerii de pe nivele ierarhice superioare sunt responsabili pentru planificarea
la toate nivele-le organizaiei. Datorit schimbrilor rapide suferite de condiiile strategice i de
operare, managerilor de vrf le este tot mai greu s in pasul. Astfel, chiar politi-cile care par a fi cele
mai reuite pot eua, datorit faptului c managerii de vrf care le elaboreaz nu reuesc s in cont de
oamenii i/sau unitile de la baza organizaiei. Pentru a evita aceste probleme, experii recomand
folosirea planifi-crii de jos n sus (ascendent), adic, managerii din vrful organizaiei exprim ideile
de care sunt interesai, iar planurile sunt ntocmite de managerii de pe nivele mai joase, care sunt mai
aproape de problemele operaionale. Un avantaj al plani-ficrii de jos n sus l constituie creterea
sentimentului de apartenen i implicare al celor responsabili cu planificarea. Dezavantajul const n
aceea c, dus la ex-treme, acest procedeu determin o lips a coerenei i pierderea viziunii unitare la
nivelul organizaiei. Pe de alt parte, planificarea de sus n jos asigur unitate i comunic viziunea
conducerii organizaiei, dar nu asigur ntotdeauna implicarea celor care trebuie s implementeze i s
conduc planul. Implicarea n procesul de planificare este de obicei necesar pentru ca subordonaii s
se simt parte impor-tant n punerea n practic a planului.
Nivelele planificrii. Planificarea este considerat de muli drept baza mana-gementului. Pentru a fi
eficient, ea trebuie s fie realizat la toate nivelele mana-geriale, chiar dac tipurile de planificare
difer de la un nivel la altul. Managerii de vrf se implic n planificarea strategic (procesul de
stabilire a obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i determinarea modalitilor de atingere a
acestora), managerii de pe nivele ierarhice medii determin obiectivele unitii sau ale gru-pului prin
planificarea pe termen mediu (procesul de determinare a activitilor ce pot fi ndeplinite de uniti
individuale n limitele resurselor alocate), iar manage-rii de pe nivelele ierarhice inferioare se ocup cu
planificarea operaional (con-centrat pe activitile zilnice sau lunare de care este nevoie pentru
executarea planurilor strategice i operaionale). Fiecare nivel de planificare este important i nu poate
exista dect n corelaie cu celelalte.
Procesul de planificare. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la:
Ce trebuie fcut?
Care sunt termenii de realizare?
Unde trebuie fcut?
Cine trebuie s fac?
Cum trebuie fcut?
Care sunt resurse necesare?
n mediul competitiv i n schimbare permanen al zilelor noastre, o organizaie nu poate avea
succes dect dac managerii si tiu cum s rspund acestor ntrebri n procesul de planificare.
Fiecare persoan din organizaie trebuie s tie ce trebuie s realizeze, dar i cum, unde, cu ajutorul cui
trebuie s fac acest lucru i de ce resurse dispune n acest sens.
Planificarea poate fi privit ca un numr de 5 pai care pot fi adaptai la toa-te activitile de
planificare de pe toate nivelele organizaionale:
Pasul 1: Stabilirea scopurilor i obiectivelor. Funcia de planificare ncepe prin stabilirea
scopurilor i a obiectivelor, fr a cror declarare organizaia poate eua n ncercarea de a-i stabili
prioritile i de a aloca resurse.
Pasul al 2-lea: Definirea situaiei prezente. Abia dup ce conducerea a stabi-lit poziia competitiv
a firmei n raport cu competitorii ei, pot fi stabilite planuri cu privire la direcia viitoare. n aceast
analiz este important identificarea punctelor slabe i forte ale organizaiei i a resurselor ce pot fi
utilizate pentru atingerea scopurilor.

Pasul al 3-lea: Stabilirea de premise cu privire la condiiile viitoare. n aceast etap managerii
evalueaz mediul intern i pe cel extern n ncercarea de a identifica acei factori care ar putea crea
probleme n ncercarea de atingere a obi-ectivelor. Apoi managerii prevd tendine viitoare n funcie de
aceti factori, de-oarece, dei dificil, anticiparea problemelor i a ocaziilor este o parte esenial a
procesului de planificare. Fiecare alternativ trebuie s fie evaluat cu atenie din punctul de vedere al
ipotezelor luate n calcul pentru ca acea alternativ s fie efi-cace.
Pasul al 4-lea: Crearea de alternative i stabilirea direciei. n timpul acestei etape managerii
dezvolt alternative i aleg acea variant care pare cea mai potri-vit. Evaluarea include i o critic a
premiselor pe care se bazeaz alternativa res-pectiv, fiind eliminate acele alternative care se bazeaz
pe presupuneri nerealiste. Sunt luate decizii cu privire la aciunile viitoare.
Pasul al 5-lea: Implementarea planurilor i evaluarea rezultatelor. Planifica-rea este prima dintre
funciile elementare ale managementului i st la baza celor-lalte funcii. Aceast etap a procesului de
planificare subliniaz relaia dintre planificare i control: planurile de aciune reprezint baza
procesului de control. Pasul final este acela de a lua msuri de corectare prin modificarea obiectivelor
sau schimbarea planurilor, ceea ce l readuce pe manager la nceputul procesului de planificare.
Funcia de organizare.
Organizarea definete ansamblul proceselor de conducere prin intermediul c-rora se divizeaz
activitatea organizaiei, stabilindu-se i determinndu-se subactivitile i sarcinile corespunztoare
concrete. Organizarea const n:
definirea poziiei i a rolului fiecrui compartiment;
precizarea scopurilor, sarcinilor, responsabilitilor i autoritilor fiecrui post;
repartizarea echitabil a sarcinilor;
stabilirea relaiilor ntre compartimente;
stabilirea gradului optim de delegare a autoritii i responsabilitii;
repartizarea resurselor pe obiective.
organizarea rspunde la ntrebrile: cine anume i ce trebuie s fac;
cine rspunde i de cine rspunde;
canalele de comunicare:
gruparea concret a activitilor omogene i specializate.
Deci, prin funcia de organizare, utiliznd corect resursele de care dispune or-ganizaia (materiale,
financiare, umane, informaionale) i n concordan cu con-diiile mediului extern (economico-sociale,
demografice, culturale etc.) conduc-torul trebuie s rezolve toate problemele aprute, stabilind locul,
rolul i respon-sabilitatea fiecrui membru al organizaiei.
Funcia de coordonare.
Funcia de coordonare mai este numit i funcia de personal. Coordonarea poate fi definit ca o
activitate contient cu scopul de a dobndi armonie i unita-te de efort n urmrirea unui obiectiv
mprtit ntr-o organizaie sau comun mai multor organizaii, ori: coordonarea const n ansamblul
proceselor prin care se sincronizeaz activitile i eforturile individuale ale membrilor, astfel ca ele s
contribuie le realizarea eficient a obiectivelor organizaiei. Coordonarea include de asemenea i
administrarea personalului, scopul principal al creia este de a selecta persoanele cu abilitile cele mai
potrivite pentru posturile corespunztoa-re, determinarea modului de remunerare i meninere a lor n
organizaie, precum i aciunile desfurate n vederea ntreruperii activitii angajailor din cauza pensionrii, transferului sau a concedierii.
Coordonarea ca funcie a managementului este necesar datorita influenelor pe care le resimte
organizaia, att n interiorul sau ct si-n exterior, datorit schimbrilor generate de progresul tehnic.

n aceast situaie managerul organizaiei trebuie s ndeplineasc msuri i aciuni de coordonare

n dinamic a ntreprinderii noile condiii reieind din pre-vederile planurilor i programelor sale.
Aciunea de coordonare are menirea de a asigura adaptarea organizaiei la condiiile existente n fiecare
moment al evoluiei sale.
Exercitarea funciei de coordonare este impus de anumii factori: dinamismul sistemelor socialeconomice i al mediului lor nconjurtor, ct i complexitatea, diversitatea i ineditul reaciilor
personalului, ce reclam un feed-back eficient.
Direciile principale de aciune pentru coordonare sunt:
coordonarea nemijlocit a personalului n activitile lor curente;
coordonarea prin politica de personal a organizaiei, exprimat prin reguli i proceduri
concrete;
coordonarea prin rapoarte asupra rezultatelor obinute;
coordonarea prin instruciuni;
coordonarea prin instruirea personalului de conducere.
Pentru asigurarea unei activiti eficiente conductorul poate folosi mai multe mecanisme
coordinative, reieind din necesitile concrete, circumstanele cores-punztoare etc. Aciunea de
coordonare poate fi bilateral, atunci cnd ea deru-leaz ntre manager i subordonat sau poate fi
multilateral, cnd deruleaz ntre manager i mai muli subordonai.
Pentru ca aciunea de coordonare s se realizeze continuu i eficient, este ne-cesar ca la nivel de
organizaie ntre diferitele elemente structurale, ct i ntre oameni, s existe comunicaii eficiente, iar
salariaii s fie receptivi la modificrile care se impun.
Funcia de motivare antrenare.
Managerii sunt n permanen preocupai de modul n care i pot motiva (in-fluena) oamenii s
lucreze mai bine, plecndu-se de la ideea c un manager poate lua msuri care vor avea un efect asupra
cantitii i calitii performanelor anga-jailor. Motivarea este un proces de stimulare personal i a
altor persoane pentru atingerea unui scop sau scopuri. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie s fie puternic implicai n munca lor i dornici s-i ating anumite scopuri: de la cele mai simple (cum ar fi
dorina de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acas), pn la cele mai complexe i utile
organizaiei (a realiza lucruri importante, a gsi metode noi eficiente, a face ceea ce le face plcere).
O alt definiie a motivrii conchide, c motivarea este modalitatea prin care se integreaz
satisfacerea necesitilor i intereselor individuale ale salariailor cu realizarea obiectivelor
ntreprinderii. Sau, conform afirmaiei lui Dwight Eisen-hower: Motivarea este arta de a face oamenii
s fac ceea ce vrei tu, pentru c ei doresc s o fac.
Reieind din aceste definiii ale motivrii, ntlnite n literatura de specialitate i care exprim
coninutul i esena ei, se poate deduce importana funciei de motiva-re n activitatea unui conductor.
Rolul managerului este de a identifica i a preciza n ce mod atingerea obiectivelor organizaiei asigur
i satisfacerea propriilor nevoi ale angajailor, iar problema principal n domeniul motivrii, care
trebuie s fie rezolvat de conductor este: Cum s antreneze ntreaga energie creatoare a subordonailor pentru a realiza cu maxim eficien obiectivele organizaiei ?
Pentru a funciona i a fi viabile ntr-o lume competitiv, organizaiile trebuie s i motiveze
angajaii s fac urmtoarele lucruri:
1. S se alture organizaiei i s rmn n ea.
2. S ndeplineasc sarcinile pentru care au fost angajai.
3. S adopte un comportament creativ, spontan i inovativ.
Dac toate organizaiile dintr-un domeniu au tehnologii similare, beneficiaz de un avantaj
organizaia care rezolv cel mai bine problema motivrii. Dac an-gajaii de pe toate nivelele sunt

motivai s rmn n cadrul organizaiei, s i fac treaba la cel mai nalt nivel de eficacitate posibil i
s ncerce s fac lucrurile mai bine, organizaia respectiv este eficace ntr-o mai mare msur dect
cele n care performanele sunt sub standard i n care nimeni nu ncearc s inoveze sau s gseasc
modaliti de cretere a nivelului de performane.
Exist dou tipuri principale de strategii prin care un manager poate ncerca s influeneze
comportamentul subordonailor: influenarea direct (strategiile care reprezint interaciunea direct
dintre manageri i cei pe care doresc s i in-flueneze) i ajustrile situaionale (acele strategii
proiectate s modifice natura situaiei n care lucreaz o persoan, plecndu-se de la ideea c situaiile
modifica-te vor influena motivaiile interne).
Concepiile de motivaie sunt diferite. Mai des ntlnite sunt:
Concepia de motivaie raional-economic. Principalul ei reprezentant, F.Taylor, considera c
angajaii vor muncii mai mult dac vor obine salarii mari, iar performana acestora ar fi limitat doar
de oboseal.
Concepia social a motivaiei. Cercettorii din abordarea relaiilor umane au demonstrat, c
oamenii muncesc pentru a-i satisface o palet mai larg de ne-voi, importante fiind nevoile sociale i
de recunoatere.
Concepia de auto-actualizare a motivaiei. S-a focalizat pe coninutul i sem-nificaia
sarcinilor, subliniind importana factorilor motivatori interni.
Concepia complexitii persoanei. Se bazeaz pe adaptarea managerilor la situaiile
particulare i la nevoile diferite ale angajailor.
Pentru conductor este important de contientizat, c motivarea eficient pre-supune respectarea a
3 caracteristici de baz i anume. Motivarea trebuie:
s fie complex, n sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale;
s fie difereniat, adic s in cont de caracteristicile fiecrei persoane;
s fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului.
Saal F. i Knight P. ofer pentru conductor mai multe posibiliti de aciuni pentru o motivare
eficient:
1. Motivarea trebuie s fie echilibrat de abilitatea angajatului. Astfel, nu este suficient ca o
persoan s fie bine motivat s fac un anumit lucru, dac nu posed cunotinele, capacitile i
experiena necesar n domeniu. Lipsa unui echilibru ntre motive i abiliti, conduce de multe ori la
eecul unor programe de motivare a conductorului.
2. Diferenele individuale existente la alegerea motivelor. Oamenii sunt motivai de lucruri diferite.
O modalitate de motivare poate fi eficient pentru unii anga-jai, dar ineficient pentru alii. De aceea
este nevoie de luat n consideraie di-ferenele individuale ale persoanelor.
3. Motivaii directe i indirecte. Nu totdeauna este posibil de a evidenia foarte uor motivaia
angajatului. Uneori motivaiile persoanelor sunt legate de factori ascuni, greu de depistat de
conductor.
4. Natura dinamic a motivelor. Factorii care motiveaz oamenii se schimb, de oarece se ivesc
condiii noi, oamenii se maturizeaz ori regreseaz etc. Deci, modalitatea de motivare trebuie s se
bazeze pe o analiz profund i continu a angajailor.
5. Steriotipurile. Cercetrile evideniaz, c n organizaii exist diferite puncte de vedere
(stereotipuri) despre cum ar trebui motivai angajaii. Ele ns nu sunt suficiente pentru o motivaie
eficient a tuturor angajailor.

Funcia de evaluare control.

Controlul presupune ansamblul proceselor de urmrire a modului n care se desfoar diferite
aciuni sau ntreg procesul de management, ct i de reglare a activitilor organizaiei prin gsirea unor
soluii eficiente de identificare i elimi-nare a efectelor negative aprute n funcionarea sistemului.
Aceast funcie se concentreaz pe monitorizarea i evaluarea performanelor angajailor cu scopul de o
obine i menine o mbuntire continu a calitii activitii lor.
Conform R. Taylor i S. Taylor procesul de control include cteva etape:
stabilirea de standarde (de timp, calitate, cantitate) ;
evaluarea rezultatelor (determinarea valorilor variabilelor de stare);
compararea rezultatelor cu standardele;
corectarea sau efectuarea modificrilor necesare.
J.B. Miner evideniaz cteva caracteristici eseniale ale procedurii de con-trol:
relevan controlul trebuie s fie adaptat specificului locurilor de munc i activitilor pe
care le desfoar personalul controlat;
flexibilitate controlul trebuie s fie adaptabil schimbrilor ce pot interveni de la o perioad
de timp la alta;
concentrarea pe aspecte critice controlul se va efectua cu precdere n punc-tele strategice,
cheie, deosebit de importante pentru rezultatele finale;
durat redus, viteza mare de raportare controlul este eficient, cnd permite identificarea
rapid a eventualelor greeli, crend astfel posibilitatea adoptrii msurilor corective n timp util,
nainte ca efectele negative s se extind;
simplitate, claritate controlul trebuie s fie simplu, uor de neles, de adaptat i de aplicat;
cost eficient rezultatele obinute n urma controlului s nu fie mai scumpe ca costul
activitilor de control;
adaptabilitate controlul s fie aplicabil, adic s duc i la corective.
Controlul mai poate fi considerat ca o etap final a procesului de luare a deciziilor i const n
verificarea concordanei dintre procesul de funcionare a sistemului condus i deciziile de conducere i
depistarea abaterilor de la deciziile de conducere aprute. n acest scop, controlul trebuie s
ndeplineasc anumite cerine:
s fie atotcuprinztor;
s asigure cunoaterea modului cum se aplic deciziile;
s asigure ntrirea responsabilitii la toate nivelurile;
s asigure respectarea reglementrilor legale;
s pun accentul pe ndrumare i ameliorare;
s fie operativ n aplicarea corectrilor care se impun.