Cursul 1

Introducere in management

O definitie cuprinzatoare, sugestiva si elocventa concepe managementul ca stiinta care studiaza procesele si relatiile de management din cadrul organizatiilor si mediul ambiant n care acestea actioneaza n vederea descoperirii legitatilor si principiilor care le guverneaza si conceperii de metode, tehnici si modalitati de conducere care sa contribuie la ridicarea eficientei. Obiectul de studiu al stiintei managementului l constituie analiza proceselor si relatiilor de management din cadrul organizatiilor si cercetarea mediului ambiant economic, social si cultural n care aceste organizatii actioneaza. Evoluia teoriilor despre tiina managementului prin prisma colilor de gndire Managementul clasic Managementul comportamental Managementul bazat pe modelare Managementul sistemic Managementul clasic Pune accentul pe eficacitate organizaiei pentru a spori succesul acesteia; Elaborarea de principii tiinifice de management considerate ca fiind universal valabile indiferent de domeniul condus; Identific funciile managementului: previziunea, a comanda, a coordona, a controla; Ignorarea aspectelor umane ale managementului Reprezentani: F. Taylor; H. Fayol; H. Ford, soii Gillbreth, H Gantt Urmrete succesul organizaiei prin focalizarea pe factorul uman din organizaie; Promoveaz un management participativ; Ierarhizeaz nevoilor umane ( teoria lui Maslow); Formuleaz teoriile comportamentului uman (teoria X i teoria Y, a lui Mc Gregor );
1

Managementul comportamental

Pune n prim plan factorul uman i nevoile acestuia. Reprezentani:

A Maslow; C. Handy; D. Mc Gregor

Managementul bazat pe modelare mbogete practica managerial cu instrumente matematico-statistice; Neglijeaz latura calitativ a aspectelor manageriale n detrimentul celor cantitative; Abordeaz cu preponderen funciile de previziune i de organizare. Reprezentani: A. Kauffman; J. Starr

Managementul sistemic Succesul organizaiei depinde de abordarea acesteia ca sistem; Managementul organizaiei este perceput ca sistem deschis ale crui pri sunt intrrile n organizaie, procesul din organizaie i ieirile din organizaie; Creterea eficienei organizaiei este direct proporional cu capacitatea acesteia de a se adapta cerinelor mediului extern Reprezentani: P Drucker, R. Johnson, C Barnard, H. Simon

Specialistii din tara noastra sustin existenta a cinci functii, care sunt prezentate n continuare: 1. Functia de previziune si planificare Raspunde la ntrebarile Ce se poate si Ce trebuie sa realizam n cadrul unei organizatii? Previziunea (planificarea, dupa Fayol) nseamna a scruta viitorul si a ntocmi planul de actiune considernd prevederea o componenta esentiala a managementului. Prevederea nseamna a pregati viitorul, considernd ca cel mai eficace instrument n aceasta actiune este planul. Aceasta

functie stabileste obiectivele esentiale ale organizatiei si componentelor sale, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor. 2. Functia de organizare Raspunde la ntrebarile Cine si Cum contribuie la realizarea obiectivelor planificate ale organizatiei? Functia de organizare reuneste ansamblul fazelor prin care se identifica procesele de munca necesare realizarii obiectivelor planificate, se grupeaza (potrivit anumitor criterii) si se repartizeaza spre executare unor persoane si grupe de persoane (compartimente de munca). Functia de organizare se concretizeaza n doua componente: organizarea formala (oficiala sau institutionala) si organizarea informala (neoficiala). Organizarea oficiala mbraca doua forme: Organizarea de ansamblu a organizatiei (organizarea structurala sau structura organizatorica); Organizarea pe domenii de activitate (pe functiuni) sau organizarea procesuala. 3. Functia de coordonare (ndrumare sau dirijare) Raspunde la aceleasi ntrebari ca si functia de organizare, cu precizarea ca vizeaza elemente de detaliu si se refera la perioade mai scurte de timp (de aceea, mai este numita si organizare n dinamica). Coordonarea urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor personalului n cadrul previziunilor si ale sistemului organizatoric existent. La baza coordonarii se afla comunicarea (procesul de transmitere a unui mesaj si de receptare a acestuia de catre destinatar). Forma oficiala, predominanta, prin care se realizeaza functia de coordonare, este sedinta (reuniunea de lucru). 4. Functia de antrenare Raspunde la ntrebarile De ce muncesc oamenii? si Cum pot fi ei stimulati sa lucreze mai bine? Functia de antrenare reuneste ansamblul proceselor prin care se determina personalul organizatiei sa participe la stabilirea si realizarea obiectivelor organizatiei. Antrenarea are ca fundament motivarea, care presupune corelarea satisfactiilor personale din procesul muncii cu eforturile depuse, si mai ales, cu rezultatele obtinute. 5. Functia de control - evaluare Raspunde la ntrebarile: Care sunt rezultatele activitatii depuse?; Ce s-a obtinut, (realizat)?; Cum au fost ndeplinite obiectivele planificate?

Control-evaluarea reprezinta ansamblul proceselor prin care se urmareste si se masoara rezultatele obtinute prin comparatie cu prevederile planurilor, n vederea adoptarii de masuri corective sau de dezvoltare. Controlul are n vedere adoptarea unor masuri corective (de corectie) atunci cnd se nregistreaza abateri de la planurile stabilite. Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele organizaiei pe termen mediu i pe termen lung, se formuleaz modalitile de aciune n vederea realizrii acestora, se identific i se planific resursele necesare. Funcia de previziune se concretizeaz prin: strategie, politici, planuri i programe. Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influeneaz activitatea colaboratorilor si, prin satisfacerea nevoilor care i motiveaz, n vederea atigerii obiectivelor adoptate. Funcia de antrenare se refer la ansamblul proceselor de munc prin care personalul organizaiei este determinat s contribuie la realizarea obiectivelor de atins, pe baza factorilor care l motiveaz. Funcia de control evaluare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i postoperativ a rezultatelor organizaiei i ale fiecrui salariat, de identificare a abaterilor de la obiectivele, politicile i standardele stabilite iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adaptare de msuri care s asigure echilibrul dinamic al ansamblului. Funcia de control evaluare este, pe lng cea de comand, atributul managerilor, confirmnd autoritatea lor ierarhic.

n cele mai multe organizatii, managerii sunt situati pe o scara ierarhica care alcatuieste piramida managementului, care cuprinde 3 trepte (niveluri) ierarhice, si anume: 1.Top Management = managementul de vrf; 2.Middle Management = managementul de mijloc; 3.Lower Management = managementul inferior sau de jos. n Top Management se regasesc presedintele (directorul general) al firmei, membrii Consiliului de Administratie si Comitetului de Directie, adica personalul din conducerea de vrf a firmei. Acestia ndeplinesc o serie de roluri:
4

 n primul rnd, stabilesc strategia si politicile organizatiei; Prefigureaza obiectivele generale ale organizatiei; Reprezinta organizatia n relatiile cu mediul (bancile, furnizorii, clientii, sindicatele etc) ndeplinind rolul de reprezentare a organizatiei. n Middle Management sunt ncadrati directorii executivi (comercial, tehnic, economic) si sefii de departamente. Acestia sunt responsabili pentru implementarea politicilor si strategiilor elaborate de managementul de vrf. n Lower Management se situeaza conducatorii din prima linie (se mai numesc si managerii din prima linie), adica, personalul cu functii de conducere operativa. Acestia sunt supervizorii (supraveghetorii), personalul operativ de conducere, care au n subordine numai executanti (non-manageri). Ceea ce distinge aceste trei categorii de management din piramida managementului este ponderea diferita a proceselor de conducere (de management) si a proceselor de executie, potrivit locului ocupat de fiecare manager n ierarhia (piramida) managementului. Dupa cum rezulta din examinarea figurii amploarea procesului de conducere creste pe masura ascensiunii pe verticala (piramida) managementului, concomitent cu diminuarea ponderii proceselor de executie. n mod firesc, maximum de extindere a procesului de management se nregistreaza la nivelul conducerii superioare (Consiliul de Administratie, Comitetul de Directie). La nivelul conducerii de nivel mediu are loc o echilibrare relativa a sarcinilor de management cu cele de executie. n schimb, la nivelul conducerii inferioare (de baza), sarcinile de executie devin preponderente, procesele de management situndu-se, cantitativ, pe plan secund.

MEDIUL EXTERN AL ORGANIZAIEI

TIPURI DE MEDIU MEDIUL STABIL MEDIUL INSTABIL MEDIUL TURBULENT

MEDIUL STABIL este specific perioadelor linistite cnd evolutia fenomenelor este lenta si usor previzibila; acest tip de mediu nu pune probleme deosebite managementului; este din ce n ce mai greu de gsit. Evoluia variabilelor Modificri previzibile rare Comportamentul agenilor economici i iau decizii pe termen scurt i n calcul un risc mediu; elaboreaz programe de producie pe termen scurt; comportamentul propriu este cel mai important

MEDIUL INSTABIL este caracterizat prin frecvente modificri dar previzibile in majoritatea componentelor sale; acest tip de mediu este cel cu care se confrunta firmele din aproape toate domeniile de activitate; confruntarea cu un astfel de mediu impune realizarea unor procese de management care permit o atitudine prospectiva.

Evoluia variabilelor

Comportamentul agenilor economici iau decizii pe termen scurt, mediu i lung i n calcule un risc mare; n analizele efectuate, in cont de comportamentul celorlali concureni.

Modificri frecvente i previzibile

MEDIUL TURBULENT este relativ ostil si pune firma in situatii dificile de adaptare la schimbri sau chiar la supravietuire; desele schimbri ale componentelor mediului sunt brute in forme si directii imprevizibile care nu permit practicarea unui management clasic; Evoluia variabilelor Modificri Comportamentul agenilor economici iau decizii n condiii de incertitudine; adopt un comportament de negociere ncercnd s instituionalizeze unele variabile turbulente

frecvente -

brute i imprevizibile

ORGANIZAIA I MEDIUL SU EXTERN

Organizaiile, privite ca sisteme deschise, nu funcioneaz n vid ci vin n interaciune cu lumea exterioar, cu mediul lor extern, dac doresc s supravieuiasc i s-i sporeasc eficiena. Mediul extern joac un rol fundamental n dinamica organizaiei, influennd forma i natura acesteia. Cunoaterea factorilor de mediu este deci esenial pentru managementul organizaiei. Mediul extern este definit ca un ansamblu de factori sau fore ce influeneaz supravieuirea organizaiei.
7

Forele mediului extern al organizaiei Din multitudinea factorilor care condiioneaz permanent viaa organizaiei prezentm n continuare cteva aspecte privind concurena, mediul politic i mediul cultural. Forele concureniale sunt date de elementele ce determin competiia i, deci, profitabilitatea unei industrii. Cunoaterea lor permite gsirea unei poziii de pe care organizaia, ori se poate apra de mediu, ori l poate influena n favoarea ei. Michael Porter, profesor la Harvard Graduate School of Business susine c managementul organizaiei trebuie s aleag o strategie bazat pe avantajul ei concurenial (punctele forte ale organizaiei contra slbiciunilor concurenilor). Strategii concureniale ( n viziunea lui Michael Porter): a. strategia leadership-ului global prin cost - cnd organizaia i propune s fie productorul cu cel mai sczut cost (la nivelul ntregii industrii); Consecine: - reducerea preului i astfel mrirea prii de pia ctigate; - flexibilitatea n negocierile cu furnizorii; - firma va institui o barier nalt la intrarea n domeniul respectiv. b. strategia diferenierii prin calitate nalt dac organizaia urmrete unicitatea produsului ei (prin serviciu prompt i competent, design inovativ, imagine de marc pozitiv, neobinuit etc.). Esenial este ca atributul ales s diferenieze net produsul, s fie att de semnificativ nct s justifice preul mai mare (impus de costul diferenierii). Consecine: - poziie avantajoas n competiie deoarece creeaz loialitatea consumatorilor fa de marc; - bariere nalte la intrare. c. dac firma urmrete s obin avantaje de cost, adopta o strategie int (focus). Se bazeaz pe premisa c firma este apt s serveasc o pia int mai eficient dect acei concureni care i disperseaz forele pe ntreaga pia a industriei respective.
8

difereniere, sau o combinaie a

acestora, pentru un anumit grup de consumatori (nu pe ntreaga industrie n care opereaz), ea va

Componentele forelor concureniale (Porter)

Ameninarea din partea noilor intrai

Puterea de negociere a furnizorilor

Industrie. Rivalitate ntre concurenii existeni Ameninare din partea serviciilor i produselor substituibile

Puterea de negociere a cumprtorilor

Fig. Componentele forelor concureniale (Porter) Puterea de negociere a clienilor este mare dac: a. clienii sunt puini la numr, dar puternici (oligopson); b. ofertanii unor produse standardizate sunt numeroi, deci, clienii se pot reorienta uor; c. clienii amenin cu transformarea lor nii n ofertani. Puterea de negociere a furnizorilor este mare n situaiile n care: a. ofertanii sunt foarte puini, dar puternici (oligopol); b. clienii au putere de negociere apropiat; c. produsul oferit este un factor de producie sau resurs important pentru industria cumprtoare (puterea de negociere a furnizorilor crete i mai mult, dac produsul oferit este perisabil sau nu poate fi stocat); d. produsul oferit este puternic difereniat prin calitile pe care le ntrunete.

Forele politice Acest tip de fore acioneaz asupra organizaiei prin intermediul ageniilor guvernamentale, grupurilor de interes, sindicatelor, asociaiilor comerciale etc., existente n afara granielor ei. Pentru a anticipa aciunea unor astfel de fore sau pentru a le rspunde, managerii trebuie s apeleze la strategii politice. Cele mai importante strategii politice sunt: Negocierea se adopt cnd exist dezacord ntre organizaie i unele fore politice cu privire la anumite interese, revendicri, servicii etc. Cooptarea organizaia atrage, formal, reprezentani ai forelor politice n procesul decizional propriu n scopul creri unei imagini favorabile, extinderea unei reele sau obinerea unui tratament corect (sau chiar preferenial) etc. Lobby-ul. Organizaiile a cror supravieuire i cretere depind de deciziile ageniilor guvernamentale, ncearc s influeneze aceste agenii, prin persuasiune i ofert de informaii. Coaliia cnd dou sau mai multe organizaii doresc ca, mpreun, s-i sporeasc influena asupra mediului. Se folosete frecvent pentru: opoziia la o anumit lege, numirea unei persoane ca manager al unei agenii guvernamentale, producerea unui bun (serviciu), constituirea unor faciliti care depesc posibilitatea unei sigure firme (o uzin electric, de exemplu) etc. Reprezentarea strategia prin care interesele diferitelor grupuri sunt purtate de diferiii lor reprezentani. Specializarea organizaional presupune ncercarea de a imprima angajailor anumite atitudini i relaii n munc n interiorul i n afara organizaiei. Forele culturale Cultura poate fi considerat ca un ansamblu de caracteristici i valori mprtite, care distinge membrii unui grup de oameni de cei ai altui grup. Cultura poate fi, deci, observat i prin intermediul valorilor, normelor i comportamentelor indivizilor aparintori unei organizaii. Pentru management, a semnificaie deosebit au valorile culturale referitoare la munc. Acestea au fost studiate de ctre Geert Hofstede, n perioada cnd a lucrat ca cercettor la IBM. Cercetarea s-a bazat pe 116000 chestionare completate, referitoare la valorile culturale pe care
10

lucrtorii (din 50 de ri grupate n trei regiuni ale lumii) le coreleaz i asociaz cu munca. Diferenele, constatate ntre culturile rilor studiate au fost structurate n jurul a patru criterii fundamentale i anume: 1) Distana ntre putere i individ adic msura n care oamenii percep i accept distribuia inegal a puterii ntre indivizi i instituiile unei naiuni. rile cu cea mai mic distan a puterii sunt Canada i SUA pentru c n aceste ri exist credina general n egalitatea n drepturi a tuturor indivizilor. 2) Atitudinea indivizilor fa de incertitudine adic modul n care oamenii ncearc s evite sau s reduc situaiile ambigue sau riscante. Studiul a pus n eviden faptul c n SUA i Canada exist o mare acceptare i toleran a riscului i de aceea, managerii sunt mai receptivi la schimbarea normelor i regulilor, la concurena deschis, testarea noilor idei etc. 3) Concepia fa de propriul destin sau raportul individualism-colectivism. Dac membrii societii au grij de ei nii i de propriile familii, se spune c individualismul caracterizeaz acea societate, iar dac accentul cade pe bunstarea comun i pe loialitatea unora fa de alii societatea se caracterizeaz prin spirit de colectivism. 4) Diviziunea culturilor dup criteriul sexului. Dac ntr-o societate sunt prevalente caracteristici ca: agresivitatea, goana dup bani i bunuri, nepsarea fa de alii se spune c societatea respectiv este dominat de masculinitate. Opusul acesteia este societatea caracterizat prin feminitate.

11

Cursul 2

SISTEMUL DE MANAGEMENT SI PRINCIPIILE CONDUCERII

SISTEMUL DE MANAGEMENT

Sistemul de management al organizatiei poate fi definit ca ansamblul elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informational, prin intermediul caruia se exercita procesele si relatiile de management n vederea realizarii obiectivelor prestabilite, n conditiile unei eficiente ct mai mari. La baza sistemului de management se afla un complex de principii, reguli, cerinte, care asigura aplicarea sa, corespunzator preceptelor stiintei conducerii. n conceperea si realizarea sistemului de management, trebuie luate n considerare elementele specifice fiecarei firme: Profilul, dimensiunea, complexitatea si specificul activitatii; Dispersia teritoriala a unitatilor; Structura resurselor umane, materiale si financiare; Nivelul dotarii tehnice; Potentialul si mentalitatea personalului; Gradul de specializare si cooperare n productie; Pozitia firmei n contextul economic national si international. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente: 1. Subsistemul organizatoric; 2. Subsistemul informational; 3. Subsistemul decizional; 4. Subsistemul metodologic:

1. Subsistemul organizatoric reprezinta cea mai concreta componenta a sistemului global de management al firmei, careia i-au fost consacrate majoritatea studiilor si lucrarilor de management.
1

Acest subsistem reuneste doua principale categorii de organizare, specifice oricarei organizatii: a1) Organizarea formala (oficiala sau institutionala); a2) Organizarea informala (neoficiala).

a1) Organizarea formala (oficiala) cuprinde ansamblul elementelor organizatorice din cadrul organizatiei pe care le stabileste oficial (institutional) organizatia, prin R.O.F. (Regulamentul de Organizare si Functionare), prin organigrame, descrieri de posturi. Organizarea formala (oficiala) are doua componente Organizarea procesuala- care se refera la organizarea pe domenii de activitate a proceselor de munca n cadrul organizatiei, si include: _ functiunile; _ activitatile; _ atributiile; _ sarcinile. Organizarea structurala (structura de organizare sau structura organizatorica) - care este alcatuita din ansamblul posturilor, compartimentelor, relatiilor organizatorice, ponderilor ierarhice, nivelurilor ierarhice (treptelor ierarhice) din organizatie. a2) Organizarea informala reprezinta un ansamblu de grupuri de oameni si relatii neoficiale dintre ei, constituie pe baza de simpatii, afecte, interese etc. Organizarea informala este prezenta ntotdeauna n cadrul organizarii formale ca expresie a interactiunilor umane care se manifesta spontan, neoficial, natural, firesc, ntre componentii unei organizatii.

2. Subsistemul informational. Reprezinta totalitatea datelor, informatiilor, circuitelor informationale, fluxurilor informationale, procedurilor si mijloacelor de tratare a informatiilor existente n organizatie. Are drept componente de baza urmatoarele elemente: _ data; _ informatia; _ fluxul informational;
2

_ circuitul informational; _ procedura informationala; _ mijloacele de tratare a informatiilor. Sistemul informational n cadrul organizatiei, are rolul de a asigura ansamblul informatiilor necesare pentru initierea, fundamentarea si adoptarea deciziilor manageriale. Daca subsistemul organizatoric poate fi considerat osatura organizatiei, subsistemul informational este considerat sistemul circulator al acesteia.

3. Subsistemul decizional este un adevarat sistem de comanda care reglementeaza ansamblul activitatilor de conducere (H.Fayol). Acest subsistem este reprezentat din ansamblul deciziilor adoptate si aplicate n cadrul organizatiei, fiind deci, un sistem integrat n sistemul managerial. Prin acest subsistem se asigura derularea (exercitarea) tuturor functiilor managementului, decizia regasindu-se n toate componentele procesului de management. De calitatea deciziei depinde calitatea si eficienta proceselor de management. Sistemul decizional este partea cea mai activa a sistemului de management, fiind n ultima instanta determinant pentru obtinerea unei nalte eficiente.

4. Subsistemul metodologic cuprinde metodele si tehnicile de management care sunt utilizate n managementul unei organizatii. Componentele principale ale sistemului metodologic reprezinta pentru manageri instrumentarul de munca prin care acestia reusesc exercitarea cu succes a functiilor managementului. Ca exemple putem aminti: managementul prin proiecte; managementul prin exceptii; managementul prin bugete; managementul prin obiective; delegarea de sarcini; managementul participativ; tabloul de bord al conducatorului; sedinta; analizadiagnostic; studiul de fezabilitate s.a.

PRINCIPIILE CONDUCERII

1. Principiul descentralizarii conducerii si cresterii autonomiei agentilor economici presupune acordarea deplinei libertati de actiune tuturor agentilor economici, de a-si desfasura autonom, independent activitatea, potrivit obiectivelor si specificului activitatii.

2. Principiul conducerii participative (al conducerii colective) - presupune ca personalul organizatiei participa la exercitarea celor mai importante si mai complexe procese de management din cadrul organizatiei. Necesitatea conducerii participative este determinata de complexitatea si dinamismul crescnd al activitatilor din cadrul organizatiei si, de asemeni, este cerut de complexitatea si dificultatile activitatilor derulate n cadrul organizatiei pentru atingerea obiectivelor planificate.

3. Principiul optimizarii raportului dintre conducerea prezenta si cea viitoare (de perspectiva) Acest principiu este solicitat de caracterul prospectiv si anticipativ al managementului. Orice manager, pe lnga rezolvarea problemelor curente, cotidiene, trebuie sa se ocupe si de problemele de perspectiva. Aceasta necesita o viziune strategica, care impune studierea si anticiparea tendintelor evolutiei organizatiei si a mediului n care actioneaza, iar pe aceasta baza sa-si fixeze obiectivele viitoare, sa-si asigure resursele necesare si sa-si aleaga caile de actiune pentru a face fata concurentei n conditiile modificarilor rapide ale mediului ambiant.

4. Principiul cointeresarii materiale si a stimularii morale (principiul motivarii). Orice firma trebuie sa reuseasca armonizarea a trei grupe de interese: Interesele societatii (taxele, contributiile, impozitele, ce sunt surse de venituri bugetare ale statului); Interesele firmei (dezvoltarea ei, a profitabilitatii si eficientei acesteia); Interesele indivizilor (ale proprietarilor, asociatiilor, actionarilor, salariatilor, managerilor). Aceste interese se materializeaza n marimea veniturilor (profit, dividende, salarii, prime, sporuri etc). Este nevoie ca fiecare organizatie sa reuseasca sa identifice un sistem adecvat de motivatii,

de stimulare a salariatilor, a managerilor pentru ca prin aceasta si poate realiza obiectivele cu un plus de eficienta.

5. Principiul asigurarii concordantei dintre caracteristicile sistemului de management si caracteristicile mediului ambient Potrivit acestui principiu, este necesara o permanenta corelare, perfectionare, adaptare a sistemului de management al fiecarei firme la situatia existenta n cadrul ei si la contextul socioeconomic n care si desfasoara activitatile.

6. Principiul eficientei - este un principiu care exprima necesitatea modelarii sistemului de management al organizatiei, astfel nct sa se determine supravietuirea si expansiunea acesteia n conditii de rationalitate

Curs 3

PREVIZIUNEA SI PLANIFICAREA Previziunea consta n ansamblul activitatilor prin intermediul carora se determina anticiparea evolutiei, conditiilor n care se va afla organizatia condusa, starea si functionarea acesteia ct si identificarea tendintelor viitoare si stabilirea posibilitatilor si mijloacelor de realizare a obiectivelor propuse. Previziunea necesita analiza atenta a numeroase elemente: resursele disponibile; evolutia mediului ambiant; rezultatele activitatii trecute; situatia prezenta; scopurile activitatii; vnzarile si productia; veniturile si cheltuielile; rata profitului s.a.

METODE DE PREVIZIUNE Clasificare Dupa orizontul de timp pentru care se estimeaza evolutia viitoare a fenomenelor, previziunile pot fi: a) Previziuni de scurta durata (pna la un an). Previziunile din aceasta categorie cuprind obiective ale cadrelor de conducere operative si se refera la domenii ale activitatii curente privind: aprovizionarea, programarea unor actiuni operative, planificarea mijloacelor circulante necesare, elaborarea bugetului, gestiunea previzionala a personalului etc. Previziunile de scurta durata sunt folosite pentru fundamentarea planurilor anuale. b) Previziuni de durata medie (ntre 1-5 ani), care sunt utilizate pentru planificarea investitiilor, elaborarea strategiilor, proiectarea unor noi produse si servicii, planificarea pregatirii resurselor umane etc. c) Previziuni de lunga durata (sau strategice), care cuprind o perioada de la 5 la 15 ani si se refera la probleme complexe ale firmei cum sunt: stabilirea obiectivelor generale, extinderea activitatii, retehnologizarea, planificarea achizitiilor de tehnologie, planificarea surselor principale de materii prime. Metode de previziune A) Metode de previziune intuitive (subiective). Se bazeaza pe tratarea intuitiva a problemelor care fac obiectul previziunii. Ele constau n formularea unor solutii pe baza capacitatii de creativitate individuala sau de grup, expresie a experientei specific si a interpretarii logice a faptelor.

Cele mai des folosite metode intuitive sunt: metoda brainstorming, metoda Delphi, metoda scenariilor. a) Metoda brainstorming (asaltul ideilor, a dezbaterilor euristice). Metoda a fost elaborata de A. Osborn n anul 1939. Ea a fost folosita pentru stimularea gndirii creative a unui grup de personae prin emitera libera, pe cale asociativa, a ct mai multor idei, n mod spontan, fara vreo reflectie critica asupra lor, urmnd ca ntr-o faza ulterioara aceste idei sa fie analizate si validate. b) Metoda Delphi (a anchetelor iterative). Este metoda cu cea mai mare aplicabilitate n efectuarea previziunilor pe termen lung. Metoda consta n consultarea n mai multe rnduri a unui grup de experti cu scopul de a extrage si folosi sistematic opiniile acestora. Aplicarea metodei parcurge trei etape: Pregatirea si demararea anchetei cuprinznd: formularea problemei; elaborarea

chestionarului; alcatuirea grupului de experti (expertii sunt izolati unii de altii n vederea evitarii influentarii reciproce); informarea expertilor despre obiectul anchetei. Efectuarea anchetei, constnd n: difuzarea chestionarului; solicitarea raspunsurilor la ntrebari din partea expertilor; colectarea chestionarelor si gruparea raspunsurilor; calculul valorii medii si eliminarea raspunsurilor care prezinta abateri mari fata de medie; informarea expertilor despre rezultatele obtinute si difuzarea unui nou chestionar, nsotit de informatii complementare; colectarea din nou a chestionarelor, ordonarea din nou a raspunsurilor n functie de medie si ngustarea ecartului dintre extreme; repetarea ciclului pna la obtinerea consensului n opiniile exprimate n chestionar a cel putin 50% din membrii grupului de experti. Daca nu se ajunge la un consens, organizatorul procedeaza la substituirea aprecierilor individuale printr-o estimare de sinteza. Analiza si prelucrarea datelor, efectuarea sintezei si prezentarea informatiilor obtinute n vederea folosirii lor n previziunile efectuate. c) Metoda scenariilor. Consta ntr-un ansamblu de tehnici si estimari intuitive prin care, pornind de la situatia data si de la unele previzionari, se urmareste ntocmirea unor secvente logice de evenimente cu scopul de a arata cum iau nastere, pas cu pas, viitoarele elemente posibile.

B) Metode obiective de previziune Aceste metode cerceteaza viitorul, utiliznd o serie de tehnici care conduc la rezultate independente de persoanele care le utilizeaza. a) Previziunea prin extrapolare.
2

Consta, n esenta, n prelungirea n viitor a evolutiei constatate n trecut. Exista doua moduri de aplicare a extrapolarii: mecanic, care admite continuarea tendintei si a legaturilor dintre variabile; euristic (cu ajustare): introduce anumite corecturi n curba evolutiei si n legaturile dintre variabile, indicate de specialisti, avnd n vedere modificarea previzibila a tendintei anterioare. b) Previziunea prin interpolare. Consta n stabilirea marimilor intermediare ntre doua variabile date, reprezentate de nivelul anului de baza si cel prevazut pentru anul final al perioadei previzionate. c) Previziunea prin comparatie. Porneste de la ideea ca este posibil sa se obtina, n viitor, aceleasi rezultate ca ntr-o perioada anterioara, luata ca baza de comparatie. d) Previziunea ciclica. Presupune ca istoria evenimentelor se deruleaza dupa un ciclu destul de precis si de stabil. Desi ciclurile economice sunt complexe, succesiunea lor este ordonata, permitnd sa se ntrevada modificarile. e) Previziunea prin asociere Se fac observatii asupra a doua evenimente, definind relatiile dintre ele si se previzioneaza evolutia unui eveniment raportata la evolutia celuilalt. f) Previziunea prin analogie. Se bazeaza pe asemanarea dinre doua categorii de evenimente si se foloseste n acele situatii n care este posibil sa se construiasca matematic analogia.

PLANIFICAREA

Planificarea, consta ntr-un ansamblu de activitati prin care se determina principalele obiective, precum si resursele si mijloacele necesare realizarii lor. Planificarea este numita si prima functie a managementului datorita faptului ca ea trebuie exercitata, cronologic, naintea celorlalte functii. Prin planificare sunt influentate toate functiile managementului firmei, astfel: Organizarea (felul, locul, legaturile si sarcinile compartimentelor si posturilor manageriale) este astfel proiectata nct sa urmeze si sa sustina realizarea obiectivelor stabilite prin planificare; Coordonarea salariatiilor rezulta din directiile de actiune elaborate prin planuri;
3

Antrenarea, care va fi proiectata n asa fel nct sa asigure motivarea corespunzatoare a salariatilor pentru realizarea n conditii de eficienta maxima a obiectivelor planificate;

Controlul, n sensul ca planificarea introduce elementele de baza (sarcini, norme, indicatori, termene) care sunt elemete indispensabile unui sistem de control eficace.

PROCESUL DE PLANIFICARE

Procesul de planificare reprezinta o succesiune de activitati prin care managerul stabileste obiectivele firmei, identifica resursele necesare si determina metodele si mijloacele de atingere a obiectivelor. Procesul de planificare parcurge urmatoarele etape: Etapa I-a Evaluarea pozitiei concurentiale a firmei Succesul unei firme depinde n mare parte de avantajele sale concurentiale n raport cu concurentii sai. Etapa a-II-a Identificarea avantajelor concurentiale Avantajele concurentiale se pot masura prin: - avantajele de costuri, - diferentierea produselor sau serviciilor; - focalizarea pe piata. Etapa a III-a Constientizarea oportunitatilor de afaceri, pornind de la conditiile pietei, concurentei, preferintele consumatorilor, propriile puncte slabe si forte. Etapa a IV-a Stabilirea obiectivelor (niveluri, actiuni, termene) Trei elemente caracterizeaza aceste obiective: continutul obiectivului (asigurarea unui nivel al profitului, cucerirea unei anumite pozitii pe piata, asigurarea unui anumit nivel al dividendelor etc); orizontul de timp la care este raportat acest obiectiv (pe termen scurt, mediu, lung); nivelul obiectivului, cuantificat n functie de continutul sau (poate fi exprimat n valori relative: cresterea cu 50% a vnzarilor pe o anumita piata n urmatorii ani sau n valori absolute, daca se refera la cantitatea de produse care se urmareste a fi vnduta). Etapa a V-a Evaluarea mediului intern si extern Etapa a-VI-a Analiza si compararea alternativelor disponibile n vederea ndeplinirii obiectivelor urmarite, cautnd sa se identifice care alternativa ofera cea mai buna sansa de atingere a scopurilor la cel mai scazut cost si cu cel mai mare profit.
4

Etapa a-VII-a Alegerea alternativei (variantei) optime, care va deveni planul ce urmeaza a fi aplicat de firma. Etapa a-VIII-a Implementarea planului si evaluarea rezultatelor obtinute n cazul cnd se constata abateri de la obiectivele planificate, managerul va interveni, adoptnd masuri corective privitoare la plan sau la actiunile prin care se aplica prevederile planului.

nlatuarea deficientelor n procesul de planificare se asigura prin realizarea unui sistem de planificare eficace, care trebuie sa aiba n vedere cteva cerinte: - planificarea trebuie sa porneasca din vrful piramidei manageriale si sa aiba sustinerea conducerii superioare; - sa existe o angajare efectiva n planificare a tuturor managerilor, - planificarea sa fie realista, - planificarea sa nu fie prea stufoasa - sa nu contina prea multi indicatori; - planificarea sa reflecte obiectivele organizatiei, oportunitatile de afaceri ct si cerintele mediului (ale pietei, ale clientilor); - planificarea trebuie sa fie bine organizata; - demersul planificarii trebuie sa fie clar definit si riguros respectat; - constientizarea nevoii de inovare si promovarea schimbarilor.

PLANUL INSTRUMENT PRINCIPAL AL CONDUCERII

Planul este un instrument cu ajutorul caruia se face alocarea resurselor, se stabilesc termenele de nfaptuire a obiectivelor si se asigura baza informationala de urmarire a realizarii lor. ELEMENTELE DE BAZA ALE PLANULUI Orice plan, orict de simpu ar fi, trebuie sa contina cteva elemente de baza: - Scop - Obiective - Proceduri si reguli - Programe - Indicatori de performanta - Masuri de sprijin TIPURI DE PLANURI A)Dupa nivelul ierarhic al conducerii planurile se clasifica n: - Planuri strategice (corporative);
5

Dupa cum arata denumirea lor, planurile corporative (sau strategice) implica organizatia ca ntreg si cuprind demersurile prin intermediul carora se preconizeaza atingerea obiectivelor strategice. Aceste planuri stau la baza a tot ce doreste sa faca organizatia ntr-o perspectiva temporala mai ndelungata (2-10 ani) si cuprind activitatile majore ale firmei si directiile evolutiei ei n ansamblu n perioada stabilita. - Planuri de afaceri; Un plan de afaceri trebuie sa cuprinda toate informatiile care pot convinge un investitor ca proiectul de afaceri propus de firma va avea succes. - Planuri de proiect; Considerat un instrument al schimbarii, proiectul face parte de obicei dintr-un plan strategic. Printre proiectele tipice se numara: construirea unei noi fabrici sau a unei noi filiale; introducerea n productie a unui produs nou; introducerea unor echipamente si utilaje noi; - Planuri tactice; Planul tactic contine ce anume trebuie sa realizeze aceste unitati de baza, cum trebuie sa actioneze si cine are responsabilitatea ndeplinirii sarcinilor izvornd din planul strategic. Planurile tactice sunt elaborate pe termene mai scurte si n esenta, detaliaza si concretizeaza obiectivele planului strategic. - Planuri operationale. Sunt planurile pe care managerii le folosesc direct, ca instrument operativ pentru ndeplinirea sarcinilor. B) Dupa domeniul de activitate, planurile se clasifica n: - Planul cercetarii si dezvoltarii; - Planul comercial si de marketing; - Planul de productie; - Planul financiar; - Planul resurselor umane. FACTORII CARE INFLUENTEAZA SUCCESUL PLANULUI a) Complexitatea planului Cu ct un plan este mai complex, cu att posibilitatile ca el sa nu se realizeze sunt mai mari. b) Orizontul de planificare Cu ct un plan se refera la un orizont de timp mai ndepartat, cu att este mai probabil sa ntlneasca mai multe obstacole. c) Numarul de organizatii si indivizi implicati Cu ct planul implica mai multi oameni, compartimente sau organizatii, cu att creste probabilitatea esecului.
6

d) Factori necontrolabili Exista factori de risc n afara controlului nostru, cum ar fi: - evenimente naturale: inundatii, cutremure, grindina etc; - schimbari economice si politice bruste: marirea dobnzilor sau o remaniere guvernamentala; - probleme internationale: conflicte armate, embargouri comerciale, fluctuatii ale cursului valutar etc.; - un climat intern al firmei deteriorat, caracterizat prin: tensiuni ntre manageri si subordonati, lipsa de colaborare, ample revendicari sindicale nejustificate, slaba adeziune a angajatilor fata de firma si obiectivele acesteia s.a.

Cursul 4

ORGANIZAREA

Organizarea, ca functie a managementului, cuprinde ansamblul de activitati prin care se stabilesc si se delimiteaza procesele de munca fizica si intelectuala si componentele acestora (miscari, timpi, operatii, lucrari, sarcini etc.) care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formatii de lucru, posturi. n esenta, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor si de precizare a autoritatii si responsabilitatii. Iar elemetele distinctive ale acestui proces sunt: a) specializarea functionala si definirea muncii (sarcinilor); b) autoritatea si ierarhiile; Autoritatea reprezinta dreptul managerului de a da dispozitii obligatorii subordonatilor si de a controla executarea lor. n functie de domeniul n care se exercita, autoritatea organizationala poate fi ierarhica si functionala. Autoritatea ierarhica apartine sefului ierarhic si se exercita asupra persoanelor (subordonatilor). Ea se concretizeaza n declansarea unor actiuni sau decizii exprimnd ce si cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate este asemanatoare puterii executive si se exercita n domeniul operativ. Autoritatea functionala se acorda sefilor unor domenii specializate (cercetare-dezvoltare, comercial, productie, personal, financiar-contabil), reprezentnd functiunile firmei. Autoritatea functionala se exercita asupra unor activitati. Ierarhiile se definesc prin structurarea dupa rang a componentelor organizatorice (posturi, compartimente) ale unei firme. Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, caruia i se supune dispozitiilor si controlului. Sistemul subordonarilor succesive de autoritate care ierarhizeaza compartimentele si posturile ntre ele si stabileste ntre acestea o succesiune de legaturi ierarhice constituie piramida ierarhica. Piramida ierarhica este constituita din ansamblul liniilor si treptelor ierarhice. Compartimentele situate pe aceeasi linie ierarhica formeaza un esalon ierarhic. Numarul subordonarilor succesive determina gradul de legatura dintre doua compartimente situate pe aceeasi linie ierarhica.
1

Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelasi grad de legatura cu o autoritate comuna si sunt plasate la aceeasi distanta fata de ea, formeaza un nivel ierarhic (treapta ierarhica). Piramida ierarhica poate fi aplatizata (daca are un numar redus de niveluri ierarhice) si nalta (cnd are un numar mare de niveluri ierarhice), fiecare din ele prezentnd avantaje si dezavantaje c) departamentarea; Departamentul reprezinta o componenta organizatorica a firmei (compartiment, birou, serviciu) n limitele careia un manager are autoritatea privind realizarea unor activitati determinate. Prin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la rndul lor n servicii, care se subordoneaza unor directii, astfel nct structura sa raspunda ct mai bine principiilor de performanta si eficienta. d) responsabilitatea. Responsabilitatea reprezinta obligatia angajatilor unei organizatii de a ndeplini n cel mai bun mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredintata.

STRUCTURA ORGANIZATORIC

Structura organizatorica constituie un ansamblu coerent de elemente (persoane si subdiviziuni organizatorice) mpreuna cu relatiile dintre ele, integrate ntr-un sistem unitar de executie si de conducere, care sa asigure ordinea si conditiile necesare realizarii obiectivelor si performantelor stabilite. Structura organizatorica de ansamblu a unei organizatii include doua parti: structura de conducere (sau functionala) si structura de productie (sau operationala). Structura de conducere (sau functionala) cuprinde ansamblul persoanelor si

compartimentelor si relatiilor dintre ele, astfel constituite si ordonate nct sa asigure conditiile economice, tehnice si de personal necesare desfasurarii proceselor de conducere si de executie. Structura de productie (sau operativa) este alcatuita din ansamblul persoanelor, compartimentelor si relatiilor organizatorice prin care se asigura realizarea directa a produselor si/sau serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizatiei. Att structura de conducere ct si structura de productie sunt alcatuite din aceleasi elemente componente: postul, compartimentul, relatiile organizatorice, ponderea ierarhica si nivelul ierahic. a) Postul Postul reprezinta cea mai simpla componenta a structurii organizatorice, elementul de baza al acesteia.
2

Postul este alcatuit din obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile stabilite pentru anumite perioade de timp fiecarui angajat din organizatie. Obiectivele postului exprima rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de ansamblu ale organizatiei si justifica utilitatea existentei postului n structura organizatorica pentru o anumita perioada. Sarcina reprezinta componenta primara a proceselor de munca desfasurate cu scopul realizarii obiectivelor individuale si care, de regula, se atribuie unei singure persoane. Sarcinile se atribuie fiecarui titular de post n vederea realizarii obiectivelor fixate. Autoritatea (sau competenta) formala stabileste limitele n cadrul carora titularii de posturi au dreptul de a actiona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite si realizarii obiectivelor individuale. Autoritatea formala se acorda titularului de post la numirea n post, fiind oficializata prin reglementari, dispozitii, decizii ale conducerii si mai este numita si autoritate oficiala, institutionala sau de jure. n functie de domeniul n care se exercita, autoritatea poate fi ierarhica si functional. Autoritatea ierarhica se atribuie persoanelor care ocupa posture de conducere. Ea se exercita asupra subordonatilor si se concretizeaza n declansarea unor actiuni sau decizii exprimnd ce si cnd trebuie realizat. Acest tip de autoritate se exercita asupra angajatilor care lucreaza n domeniul operativ (productie, transport, aprovizionare, desfacere, ntretinerea si repararea utilajelor etc.). Autoritatea functionala se exercita asupra unor activitati functionale (cercetare-dezvoltare, comercial-marketing, productie, financiar-contabil, personal) care nu contribuie direct la realizarea obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaza si asigura buna functionare a ntregii firme. Autoritatea functionala se materializeaza n proceduri, indicatii metodologice, care exprima cum trebuie executate diferitele activitati ale firmei. Pe lnga autoritatea (competenta) formala, ocupantii posturilor trebuie sa detina si autoritatea informala (neoficiala, personala, reala, autentica sau de facto) exprimata printr-un nivel de pregatire si experienta corespunzator, care sa ofere ocupantului postului autoritatea profesionala necesara ndeplinirii n bune conditii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului. Responsabilitatea consta n obligatia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriva din obiectivele individuale ale postului. Ea se concretizeaza n atitudinea titularului postului fata de modul de realizare a sarcinilor si obiectivelor individuale. Corelarea si corespondenta dintre obiective, sarcini, autoritate si responsabilitate este reprezentata n literatura de specialitate printr-un triunghi echilateral, numit triunghiul organizarii. b) Compartimentul
3

Compartimentul este o componenta agregata a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe posturi cu continut similar si/sau complementar. Compartimentul se defineste ca ansamblul persoanelor subordonate nemijlocit aceluiasi manager, care desfasoara activitati omogene si/sau complementare (ce necesita cunostinte specializate de un anumit tip: tehnice, economice, administrative, juridice, socialumane) care contribuie la realizarea acelorasi obiective. n functie de sarcinile pe care trebuie sa le ndeplineasca si de volumul acestora, compartimentele pot fi: - compartimente simple (de baza sau elementare); - compartimente complexe (de ansamblu). Compartimentele simple (de baza, elementare) sunt acelea n care se realizeaza, de regula, o activitate omogena. Managerul acestui tip de compartiment se situeaza n managementul de baza (Lower Management), toti ceilalti membri fiind executanti. Compartimentele complexe (de ansamblu) grupeaza sub o autoritate unica fie mai multe compartimente simple, fie compartimente elementare si executanti subordonati nemijlocit. Dupa natura autoritatii, compartimentele sunt: 1. Compartimente ierarhice; 2. Compartimente functionale; 3. Compartimente de stat major. 1. Compartimente ierarhice se caracterizeaza prin dreptul de dispozitie si de control pe care-l au sefii acestora asupra sefilor compartimentelor direct subordonate. 2. Compartimente functionale se caracterizeaza prin dreptul conducatorilor acestora de a da ndrumari, recomandari, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitatii lor (personal, juridic, fiananciar etc.). 3. Compartimente de stat major sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentru compartimentele ierarhice, contribuind la pregatirea, fundamentarea deciziilor majore pe care le ia conducerea organizatiei si care urmaresc aplicarea si realizarea acestor decizii. Sefii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhica n cadrul organizatiei. c) Relatiile structurale (sau relatiile organizatorice) se stabilesc ca urmare a necesitatii comunicarii ntre personalul organizatiei (ntre angajati) . Principalele tipuri de relatii structurale sunt: - c.1.) relatiile ierarhice; - c.2.) relatiile functionale; - c.3.) relatiile de stat major;
4

- c.4.) relatiile de cooperare; - c.5.) relatiile de reprezentare; - c.6.) relatiile de control. c.1.) Relatiile ierarhice se stabilesc ntre manageri si executanti, adica ntre sefi si subordonati, fiind legaturi de autoritate. Autoritatea ierarhica se exercita asupra personalului si exprima procesul de management; ea se concretizeaza n dispozitii, ordine, sarcini transmise de la sefi la subalterni, si apoi, transmiterea de la subalterni la sefi sub forma unor rapoarte privind modul de ndeplinire a sarcinilor stabilite. Legaturile ierarhice asigura precizarea responsabilitatilor si subordonarilor n vederea unei bune conduceri. c.2.) Relatiile functionale se stabilesc ntre persoane care exercita autoritate functionala, unele asupra altora. Autoritatea functionala stabileste regulile si procedeele dupa care trebuie sa se desfasoare actiunile comandate de autoritatea ierarhica. Deci autoritatea ierarhica stabileste ce trebuie facut, iar autoritatea functional precizeaza cum trebuie actionat. c.3.) Relatiile de stat major se stabilesc ntre persoane din statul major si celelalte ncadrate n celelalte compartimente ale organizatiei. Compartimentul de stat major este un colectiv de specialisti la dispozitia autoritatii ierarhice de la care primeste delegarea temporara si n numele careia actioneaza direct n vederea solutionarii unor probleme de importanta si complexitate deosebite. c.4.) Relatiile de cooperare se stabilesc ntre persoane ce detin functii situate pe aceeasi treapta ierarhica, dar pe linii ierarhice diferite. Ele au un caracter ocazional si formeaza obiectul unei informari reciproce sau elaborarii n comun a unor lucrari. c.5.) Relatiile de reprezentare sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea de vrf a firmei si asociatii sindicale, asociatii ale lucratorilor, firme, parteneri externi, diverse persoane fizice sau juridice din afara organizatiei. c.6.) Relatiile de control se stabilesc ntre compartimentul nsarcinat cu efectuarea controlului (C.F.I. - Controlul Financiar Intern, C.T.C) si celelalte compartimente din cadrul organizatiei. d) Nivelurile (treptele) ierarhice definesc pozitia pe care o ocupa compartimentele situate pe nivele ierarhice aflate la aceeasi distanta ierarhica fata de managementul de vrf al organizatiei, managementul de vrf fiind considerat ca prima treapta ierarhica a organizatiei. e) Aria de control (ponderea ierarhica sau norma de conducere) reprezinta numarul de persoane ce sunt coordinate nemijlocit de un manager.
5

PRINCIPIILE DE BAZA ALE ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE

a) Principiul suprematiei obiectivelor si unitatii de actiune Acest principiu indica necesitatea stabilirii cu precizie a obiectivelor generale ale firmei si, n functie de acestea, sa se fixeze obiectivele fiecarei subdiviziuni organizatorice. b) Principiul conducerii unice impune ca elementele structurii organizatorice sa fie astfel corelate si ierarhizate nct fiecare titular al unui post de conducere sau de executie sa fie subordonat direct (nemijlocit) unui singur sef. c) Principiul interdependentei minime solicita ca dependent dintre compartimente sa fie minima n ceea ce priveste obiectivele, sarcinile, competentele si responsabilitatile. d) Principiul economiei de comunicatii recomanda ca volumul informatiilor care circula ntre componentele structurii sa fie redus la strictul necesar, eliminndu-se comunicarile repetate, iar caile prin care circula informatiile sa fie ct mai directe. e) Principiul apropierii conducerii de executie exprima necesitatea ca numarul de niveluri ierarhice sa fie redus, astfel nct sa se asigure o circulatie ct mai directa si rapida a informatiilor n ambele sensuri si a deciziilor n sens descendent. f) Principiul permanentei conducerii presupune ca pentru fiecare post de conducere sa fie nominalizata o persoana care sa-l poata nlocui n orice moment pe titularul sau. g) Principiul concordantei cerintelor postului cu caracteristicile titularului asigura realizarea corespondentei dintre volumul, natura si complexitatea sarcinilor, competentelor si

responsabilitatilor postului cu aptitudinile, cunostintele si experienta ocupantului acestuia. h) Principiul constituirii de compartimente specializate potrivit caruia este necesar ca activitatile specifice fiecarei functiuni a firmei sa fie realizate de un compartiment specializat. i) Principiul economiei de personal urmareste micsorarea cheltuielilor cu personalul si amplificarea productivitatii muncii. j) Principiul eficientei structurii impune permanenta comensurare si comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efectele economice pe care le genereaza. k) Principiul flexibilitatii structurii se refera la proiectarea unei structuri organizatorice flexibile, adica adaptabila permanent la obiectivele firmei, starea resurselor si conditiile mediului ambiant. l) Principiul variantei optime determina elaborarea mai multor variante de structuri organizatorice din care se va selecta varianta optima, n functie de avantajele maxime pe care le ofera.

PROCESUL ELABORARII STRUCTURII ORGANIZATORICE

6

Procesul de elaborare (proiectare) a structurii organizatorice cuprinde, ntr-o succesiune logica, urmatoarele etape: 1. Stabilirea activitatilor Pornind de la obiectivele managementului organizatiei, se stabilesc activitatile necesare, legaturile dintre ele si fluxurile informationale aferente. 2. Stabilirea volumului de munca cerut de realizarea activitatilor si determinarea numarului de personal necesar n functie de volumul de munca, fiecare organizatie si stabileste necesarul de personal pentru realizarea tuturor activitatilor ce alcatuiesc volumul de munca necesar. 3. Constituirea (nfiintarea) compartimentelor de munca Se ncepe cu compartimentele de baza, urmarind gruparea sub autoritatea fiecarui manager, a unui numar de persoane corespunzator ariei de control potrivite cu specificul activitatii. Se cauta ca fiecare compartiment sa preia activitatea stabilita n etapele anterioare. 4. Elaborarea structurii de organizare si a organigramei de ansamblu Este o etapa de maxima importanta n care se stabileste configuratia structurii organizatorice. Acum se stabilesc legaturile (n special cele ierarhice); se stabileste modul de subordonare a compartimentelor n cadrul organizatiei, numarul de trepte ierarhice si se precizeaza locul si rolul fiecarui compartiment n cadrul structurii organizatorice. Organigrama de ansamblu a unei unitati economice nu are doar rolul de a vizualiza posturile de conducere, compartimentele, legaturile ierarhice, nivelurile ierarhice etc. Cu ajutorul organigramei pot fi relevate si corectate erori sau neajunsuri ale organizarii structurale: arii de control supra sau subdimensionate, numar prea mare de niveluri ierarhice, numar prea mare de compartimente, subordonari neadecvate etc. Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor si legaturilor structurale, organigramele pot fi: piramidale, acestea sunt cele mai des folosite fiind considerate cele mai expresive; circulare, n care nivelurile ierarhice sunt reprezentate prin cercuri concentrice, cercul de mijloc reprezentnd managementul de vrf, ca prim nivel ierarhic al organizatiei; orientate de la stnga la dreapta, la care n stnga se afla managementul de vrf, ca prim nivel ierarhic, iar spre dreapta, pe niveluri ierarhice sunt ordonate compartimentele organizatiei. 5. ntocmirea Regulamentului de Organizare si Functionare (R.O.F.) si a fiselor posturilor Acest regulament este documentul cel mai cuprinzator al structurii organizatorice. Rolul lui consta n descrierea mecanismului de functionare al firmei prin stabilirea atributiilor ce revin
7

compartimentelor si a sarcinilor, competentelor si responsabilitatilor diferitelor posturi existente n compartimente. Alaturi de organigrama, fisa postului este unul dintre cele mai importante documente operationale ale Regulamentului de Organizare si Functionare. Fisa postului cuprinde doua parti: A) Caracteristicile postului, cuprinznd: - denumirea postului; - obiectivele individuale ale postului; - compartimentul n care este cuprins postul; - relatiile pe care le are postul respectiv cu alte posturi si compartimente (relatii ierarhice, functionale, de cooperare, de control etc.); - sarcinile, autoritatea, limitele de competenta si responsabilitatile ocupantului postului. B) Cerintele specifice postului, preciznd cerintele necesare pentru ocuparea postului: - pregatirea (studiile) necesara; - vechimea si experienta; - calitati, cunostinte, aptitudini, deprinderi necesare realizarii obiectivelor individuale prevazute pentru postul respectiv; - cerinte speciale (vrsta, aspect fizic, cunoasterea unor limbi straine etc.). 6. Evaluarea structurii organizatorice si perfectionarea acesteia. Pentru aprecierea (evaluarea) structurii organizatorice a unitatii nu este suficienta analiza organigramei. Concluzii relevante asupra calitatii si eficientei structurii organizatorice se pot formula numai prin observarea modului n care functioneaza att elementele componente, ct si ansamblul structural al organizatiei.

Cursul 5
Tipuri de structuri organizatorice

Structurile organizatorice difera ntre ele n functie de: - modalitatile de grupare a activitatilor n concordanta cu functiunile organizatiei; - elementele de baza ale structurii organizatorice; - constituirea compartimentelor, subordonarea lor si stabilirea legaturilor structurale. Toate aceste aspecte determina tipul de structura organizatorica: a) Structura ierarhica Este denumita si structura simpla, liniara, directa, administrative sau de tip militar. Structura ierarhica a fost conceputa de H. Fayol. Ea prezinta urmatoarele caracteristici: - fiecare salariat este subordonat unui singur manager, care i ndruma activitatea n toate domeniile (tehnic, economic, financiar, administrativ) si care detine n exclusivitate dreptul de a decide si de a controla, asigurndu-se astfel unitatea de decizie si de actiune; structura ierarhica; structura functionala; structura mixta (ierarhic -functionala).

.roliiziced a bals iam aetatilac ;)cihrarei iulufe luidemretni nirp iamun caf es cihrarei levin ialeca ep ed iireganam ertnid elirutgel( latnoziro nalp n rolii amrofni a eiaoerg ei alucric ;msivitceibus i msilamrof ,ei arcorib ,etatidigir zaereneg ;roliiziced aerazilartnec enupmi ;rolinretlabus avitai ini bihni ;eraoirepus elirulevin al ed rolireganam a inicras uc aeracrcnarpus ;iei azinagro a etativitca ed eliinemod etaot n exelpmoc e nitonuc i eritgerp o bia s eiubert iireganam

:EJATNAVAZED :EJATNAVA .ejatnavazed i rad ,ejatnava elenu tnizerp cihrarei arutcurtS cihrarei arutcurtS .5.4 .giF
7C
3

.eraotisitsocen i lpmis rutcurts o etse ;cnum n ienilpicsid a i iinidro aereni nem etimrep ;esicerp etatirotua ed iinil ep ,dipar timsnart es elii amrofni i elii izopsid ;rolii ubirta a erinilpedn i eregele n nub o dnzirovaf ,esicerp ,etinifed ralc tnus eli tilibasnopser i elinicras ,aetatirotua ;)lacitrev ep( tnednecsed i tnednecsa ,roliiziced i rolii amrofni a dipar ei alucric o rugisa es

)C( III cihrarei le v iN- 8C )B( II cihrarei le v iN-

6C

5C
2

4C

3C

2C
1

1C

.)elabrev( elaro irmrofni nirp i etcerid ircinumoc nirp lapicnirp n ecaf es aeranodrooc ;i tivitca elelapicnirp raofsed es erac n lanoi arepo retcarac uc etnemitrapmoc ed suder rmun nu ednirpuc ;cinu erecudnoc libatirev o es-udnzilaer ,iulutnemeganam elii cnuf etaot etativisulcxe n ticrexe tnemitrapmoc iurceif )lurotcudnoc( lureganam -

)A( I cihrarei le v iN-

lanoi cnuf arutcurtS .6.4 .giF )C( III cihrarei leviN3

)B( II cihrarei leviN -

)A( I cihrarei leviN -

.erecudnoc ed ii tinu iuluipicnirp aeratcepser etimrep un eceraoed ,eraoirepus ecihrarei elirulevin al acilpa etaop es un ;lanoi cnuf etatirotua ed ii aler ronu a netsixe ;i anodrobus ulpitlum dniif ,)inui cnuf ep i azilaiceps rolireganam( elanoi cnuf roletnemitrapmoc rolife aetrap nid i tc icihrarei rolife aetrap nid tta ii izopsid csemirp ii natucexe ;ulbmasna n lunuicin ed i inui cnuf ep i azilaiceps ireganam i lum iam ed sudnoc etse nretlabus nu ;eraoirefni ecihrarei rolirulevin arpusa etatirotua era lureganam us luinemod n ;)eratecrec ,lanosrep ,etatilibatnoc-raicnanif ,laicremoc ,ei cudorp( iei azinagro ela inui cnuf ep i azilaiceps ireganam ronu a netsixe ;evitcepser ii tivitca aerazilaer ed dnznupsr i uinemod timuna nu -rtn tazilaiceps dniif tnemitrapmoc eraceif ,elanoi cnuf etnemitrapmoc nid i tc elanoi arepo etnemitrapmoc nid tta supmoc etse :icitsiretcarac avetc tnizerp aE .ecihrarei iirutcurts ele neicifed alihina a ed ai netni uc rolyaT .rF ed tupecnoc tsof A lanoi cnuf arutcurtS )b .ii tivitca la etatixelpmoc ed tuzcs levin nu i cinhet eratod ed suder darg nu uc ,icim emrif al libacilpa etse cihrarei arutcurtS .ecirotazinagro irutcurts ed etnairav rotla lutelehcs iutitsnoc etaop cihrarei arutcurtS

.ecirotazinagro irutcurts ed etanibmoc etnairav ronu aerepecnoc urtnep etevres lanoi cnuf arutcurtS .ei cudorp erps etatneiro tnanimod tnus erac ,lacitrev etargetni elemrif n i tacilpa if etaoP .erazilaiceps ed eira i irupocs nirp etinifed enib tnus zab ed eli tivitca erac n ,erecafa rugnis o uc iicoljim elemrif n etatluzer enub uc tacilpa if etaop lanoi cnuf arutcurtS
.i airalas ed iulurmun aereterc ;iirotcidartnoc ii izopsid ronu iei irapa aetatilibisop ;ecilbo rolii aler tirotad lacitrev ep i latnoziro ep etacilpmoc ii acinumoc ;iinidro i ienilpicsid aeraunimid ;ii tilibasnopser aerazufid uas aeraulid ;erabmihcs nirp aeratpada i aerarepooc zaetcefa erac ,lanoi cnuf aipoim areneg etaop ;iei azinagro elevitceibo i elemelborp ed af ratiroirp ei izop o ep etativitca ed rol iuluinemod elemelborp nup ilanoi cnuf iireganam ;tsugn ,tatimil lutnemeganam i aerazilaicepsrepus acovorp etaop ;elanoi cnuf eletnemitrapmoc ertn etcilfnoc al ecud etaop ;lanoi cnuf eranodrooc ed i tlucifid erapa top -

.lanoi cnuf aerazilaiceps uc taicosa a neirepxe tnegiletni azilitu etaop ;vitatilac levin tlan nu al rolevitceibo aerazilaer i etatnemadnuf enib iiziced ronu aeratpoda ;nitur ed ii ubirta ed tarebile etse frv ed lureganam ;eliinemod etaot n e nitonuc bia s eiubert iam un erata ac i inui cnuf ep i azilaiceps rolireganam a etatilaiceps ed a netsisa ed zaicifeneb frv ed lureganam ;inui cnuf ep ireganam ronu iirzilaiceps aetatilibisop -

:EJATNAVAZED

:EJATNAVA

.ejatnavazed i ejatnava ed eires o etenuer lanoi cnuf arutcurtS

.)iinemod ep( inui cnuf ep ilibasnopser rolireganam a lanoi cnuf aetatirotua i tc ,)tcerid iulufe a( cihrarei aetatirotua tta ticrexe es nretlabus iunu arpusa ;elanoi cnuf ii aler tnus eraidemretni elirulevin al rai ,ecihrarei ii aler tsixe roirefni lec al i roirepus lulevin al .)ii araper - ereni ertn ,vitartsinimda( iemrif ii tivitca a irrufsed ienub erasecen iicivres zaetserp erailixua ;)gnitekram ,eracifinalp( arotseca aeracilpa zaelortnoc i raoirepus aerecudnoc ed etatpoda ,erojam eliiziced csetgerp rojam tats ed ;).cte lanosrep ,etatilibatnoc ,raicnanif( evitarepo eletnemitrapmoc etuja s tinem etativitca timuna o tucexe erac elanoi cnuf ;)elaicremoc eletnemitrapmoc tnus aetseca remoc ed elirednirpertn n ,ulpmexe ed( iemrif la etativitca ed iulutceibo ecificeps eli tivitca csenilpedn )erataolpxe ed ,zab ed( evitarepo :etnemitrapmoc ed iirogetac etlum iam zaezilitu ;)etneicife i tivitca ienu aerarufsed urtnep erasecen enui ca i eiziced ed aetatinu i tc etatilaiceps ed role nitonuc aerazilitu tta ,leftsa ,rugisa es( aetatilibasnopser musa i i eliiziced tpoda erac ,frv ed iulutnemeganam ii ulos i irenuporp zaetnian es arorc azab ep ,irtecrec ,ezilana ,iiduts ed aerautcefe n tsnoc elanoi cnuf roletnemitrapmoc a lapicnirp ai ubirta ;zaenoi ca erac iec i csedng erac iec :iirogetac uod n ti rpm etse iemrif lulanosrep ;)cihrarei lufe al ed iamun ii izopsid csemirp ii natucexe( ecihrarei ieinil aetatirotua i eni nem rad ,)etazilaiceps( elanoi cnuf roletnemitrapmoc aerazilitu zaertsp :icitsiretcarac eleraotmru era rutcurts tsaecA .arotseca ele neicifed )lai rap i eif( nimile i elejatnava aierp erac ,eraoiretna irutcurts ed irupit uod rolec a eranibmoc o tnizerper rutcurts ed pit tsecA )lanoi cnuf - cihrarei( txim arutcurtS )c

.xelpmoc etativitca uc ,iram elemrif n tisolof etse txim arutcurtS

.evitarepo eletnemitrapmoc i rojam-tats ed eletnemitrapmoc ertn inuisnet erapa top ;ii tilibasnopser i ii tirotua a ralc eratimiled o enupmi ;irutgel ed tacilpmoc iam metsis ;ecihrarei irulevin ed eram rmun -

:EJATNAVAZED

.emelborp ed tnatropmi rmun nu ed iireganam pot zaeverged ;roliiziced aerazilartnecsed zaezirovaf ;etatirotua ed aerageled zaevomorp ;inui cnuf ep rolireganam aerazilaiceps etimrep ;rolireganam a inicras uc tarbilihce eracrcn o rugisa -

:EJATNAVA

.ejatnavazed i ejatnava avetc zaelumuc txim arutcurtS )lnoi cnuf - cihrarei( txim arutcurtS .7.4 .giF
)D( VI cihrarei leviN 7 5 4 3 2 1

)C( III cihrarei leviN -

)B( II cihrarei leviN -

B A

)A( I cihrarei leviN -

Cursul 6

ORGANIZAREA (STRUCTURA) INFORMALA

n toate organizatiile exista simultan, complementar si nedisociabil doua structuri: o structura formala si una informala. Structura organizatorica formala (oficiala sau institutionala) este nfiintata pe baza unor reguli, norme si principii si este instituita prin documente oficiale, elaborate de fiecare organizatie. Prin structura formala se stabilesc obiectivele, posturile, compartimentele, relatiile de autoritate si responsabilitatile n cadrul organizatiei. Structura informala (neoficiala) este constituita din grupuri de oameni ntre care se stabilesc relatii spontane si flexibile. Natura exacta a interactiunilor dintre membrii structurii informale si scopurile n care se constituie grupurile informale nu sunt clare si nici specificate n vreun mod. Interferenta dintre cele doua forme de structuri (formala si informala), desi greu de identificat, trebuie luata n considerare la proiectarea modului de functionare a organizatiei n ansamblu. 1. DEFINIREA SI CARACTERISTICILE ORGANIZARII (STRUCTURII) INFORMALE Organizarea (structura) informala cuprinde ansamblul grupurilor si al relatiilor personale si sociale care se formeaza spontan ntre membrii unei organizatii n vederea satisfacerii unor interese individuale. ntre organizarea formala si cea informala exista unele asemanari: se constituie n cadrul aceleiasi organizatii oficiale, persoanele incluse apartinnd acesteia; servesc realizarii unor obiective; sunt universale, regasindu-se n orice organizatie, indiferent de nivelul ierarhic, domeniu de activitate sau dimensiune. Organizarea informala prezinta cteva caracteristici, care o diferentiaza de structura formala: a) Structura informala priveste oamenii si relatiile personale dintre ei, n timp ce structura formala se refera la pozitiile oficiale, n termenii autoritatii si responsabilitatii. b) Constituirea si functionarea organizarii informale este subordonata realizarii unor nevoi si aspiratii personale, n timp ce organizarea formala este un instrument al realizarii unor obiective ce armonizeaza interesele individuale si cele de grup. c) Puterea informala (neoficiala) apartine persoanei (individului), n timp ce autoritatea formala (oficiala) este atasata postului ocupat (o persoana o detine numai atunci cnd ocupa un anumit post). Deci, puterea informala este personala, iar cea formala este institutionala. d) Puterea informala este data de membrii grupului, ea nu este acordata (delegata) de manageri. Fiind un sentiment al oamenilor, ea are o ncarcatura subiectiva.
1

e) Datorita naturii sale subiective, organizarea informala nu poate fi controlata de conducerea organizatiei n maniera n care poate fi controlata organizarea formala. f) Marea mobilitate a structurii informale fata de cea formala, determinata de lipsa actelor normative, a procedurilor metodologice, a reglementarilor oficiale. g) Organizatiile informale, spre deosebire de cele formale, sunt instabile si tind sa ramna mici, n scopul de a se pastra n limitele relatiilor personale. Urmare a acestei tendinte, n organizatiile oficiale opereaza numeroase grupuri (organizatii) informale (neoficiale). 2. COMPONENTELE ORGANIZARII (STRUCTURII) INFORMALE Cercetarile sociologice au identificat urmatoarele componente ale organizarii informale: grupul informal; rolul informal; normele de grup; liderul informal; relatiile informale. 2.1. GRUPUL INFORMAL Avnd o determinare psihosociala sau psihoafectiva, grupul informal este definit drept un numar redus de membri, reuniti pentru o durata variabila de timp, pe baza de asemanari, raporturi afective, nevoi si aspiratii comune. Cercetarile de psihologie sociala au constatat ca, n marea lor majoritate, grupurile liber formate au ntre 3 si 7 membrii. Dimensiunea redusa a grupurilor informale se explica prin faptul ca fiecare membru al grupului trebuie sa poata avea o perceptie individuala a celorlalti membrii. Daca grupul ar fi numeros, cunoasterea celorlalti nu ar mai fi posibila. Dimensiunea grupului influenteaza activitatea acestuia. Astfel, s-a constatat ca n grupurile mari, (12-13 persoane) calitatea solutiilor adoptate este mai ridicata dect n grupurile mici (3-7 persoane), n schimb viteza de comunicare si de rezolvare a problemelor creste n grupurile mici. Dimensiunea influenteaza si gradul de organizare a grupului. O data cu cresterea numarului de membrii, contributia celor mai putin activi scade. n schimb, creste varietatea interventiilor, a regulilor adoptate pentru realizarea problemelor ct si tendinta de a se diviza n subgrupe. Tipurile de grupuri ntlnite n organizarea informala sunt: a) Grupuri orizontale cuprind persoane a caror pozitie n structura formala se afla la acelasi nivel ierarhic. Membrii grupului pot fi din acelasi compartiment sau din compartimente diferite. Grupurile orizontale sunt cele mai raspndite tipuri de grupuri informale (neoficiale) deoarece sunt cele mai accesibile pentru persoanele care se asociaza. Componentii acestui grup nu au complexul pozitiei diferite n ierarhia organizatiei; de obicei mpartasesc aceleasi probleme, interese, preocupari, nelinisti si de aceea comunica cu mare usurinta. b) Grupurile verticale sunt formate din angajati situati la diferite niveluri ale ierarhiei oficiale. Cel mai adesea, acestia provin din acelasi domeniu de munca. Relatiile dintre aceste grupuri pot fi rezultatul unor interese exterioare organizatiei sau sunt determinate de numeroasele raporturi de munca. Existenta acestor grupuri usureaza comunicarea si face ca seful sa aiba o imagine mai buna
2

n ochii subalternilor ca urmare a atitudinii sale deschise, care l face mai acceptabil, mai apropiat de salariati. Exista nsa si riscul ca un sef sa fie inclus n acest grup informal si sa devina subiectiv cu subordonatii cu care se afla n acelasi grup, ceea ce duce la unele animozitati n cadrul grupului si la acuzatii de favoritism. c) Grupurile mixte sunt grupuri de doua sau mai multe persoane din diferite domenii de munca si diverse pozitii ierarhice. 2.2 ROLUL INFORMAL Rolul informal reprezinta rolul atribuit fiecarui membru al grupului si poate fi asimilat postului din structura formala. Rolul informal este definit ca ansamblul de comportamente pe care ceilalti le asteapta n mod legitim din partea individului. Rolul este rezultat al interactiunilor dintre membrii grupului. El are la baza o serie de nevoi individuale (nevoia de putere rolul de dominator; nevoia de securitate rolul de agresor etc), fiind o rezultanta a structurii, obiectivelor si sarcinilor grupului. 2.3. NORMELE DE GRUP Normele de grup sunt alcatuite dintr-un set de valori si reguli proprii carora le corespund anumite modele de comportament prin care se reglementeaza conduita membrilor si procesele de interactiune. (De exemplu, ntr-o organizatie se poate constitui grupul informal al fanilor unei echipe de fotbal, care impune ca valoare atasamentul fata de acea echipa, regulile impuse fiind de sustinere puternica a acesteia si de negare a celorlalte, de participare la fiecare meci, de popularizare a succeselor etc). 2.4. LIDERII INFORMALI Liderii informali sunt persoanele care conduc grupurile informale. n mod obisnuit, un manager detine n cadrul organizarii formale si o anumita putere informala (personala) concomitent cu puterea formala. De regula, nsa, managerul oficial si liderul informal sunt doua persoane diferite. n cadrul grupurilor de munca, liderii informali sunt recunoscuti si acceptati n aceasta calitate datorita unor calitati: experienta, vrsta, competenta profesionala, prestigiu, popularitate, capacitate de conducere, omenie, bunatate, ntelepciune, seriozitate, sinceritate, carisma etc. Prin aceste calitati, liderul informal dobndeste autoritatea informala, constnd n puterea de influenta exercitata att asupra grupului informal, ct si asupra altor persoane din cadrul organizatiei. Functiile liderilor informali n cadrul grupurilor sunt numeroase. Ele pot fi grupate n doua mari categorii: a) Functii executive, prin intermediul carora liderul realizeaza scopurile grupului. Ele se materializeaza n: - activitati de initiere (initierea de solutii, sugerarea unor idei noi etc.);
3

- cautarea si oferirea de informatii; - oferirea unor pareri; - coordonarea activitatilor grupului; - testarea si evaluarea solutiilor; - investigarea situatiilor concrete. b) Functii de mentinere prin care se asigura coeziunea si solidaritatea membrilor grupului, eliminarea frictiunilor, stabilirea normelor de comportament. Functiile de mentinere sunt de fapt functii psihologice ndeplinite de liderul informal, el fiind: Punct central al grupului. Datorita liderului, grupul si contureaza personalitatea si unitatea. Liderul devine punctul n jurul caruia polarizeaza membrii grupului. El poate fi, n acelasi timp, arbitru, mediator si judecator impartial, conciliaza partile, distribuie sanctiunile si recompensele. Catalizator de energii. Exprima si contureaza aspiratiile, sentimentele si dorintele membrilor grupului, devenind forta care propulseaza grupul spre scopurile sale. Sursa de idei. Fiind cel mai bine informat, avnd idei si scopuri clare, liderul transmite propriile idei membrilor grupului pe care-i influenteaza pentru a adopta opiniile sale. Ideal si model de conduita. Recunoscut de membrii grupului ca posesor al unor calitati (pe care, n realitate, uneori nu le are) care i permit realizarea unor scopuri inaccesibile individului obisnuit, liderul devine un ideal. Portretul moral si comportamental al liderului face din el un model de conduita, demn de urmat. Substituit al responsabilitatii individuale. Liderul preia si exprima dorintele, intentiile si aspiratiile membrilor grupului fara a-i angaja personal n realizarea acestora. Astfel, membrii grupului transfera asupra liderului riscul actiunilor esuate, sustragndu-se responsabilitatii individuale. Simbol al grupului. ntruct mentine sub o forma clara individualitatea si personalitatea grupului si i asigura coeziunea, liderul materializeaza si simbolizeaza grupul. Desi interesante ca prezentare teoretica, aceste functii se regasesc rar delimitate n mod strict. De cele mai multe ori, situatiile reale indica un amestec de functii, pe care le ndeplineste liderul, n functie de context, propria personalitate, structura grupului, scopuri etc. Liderii informali pot constitui o sursa pentru promovarea managerilor formali (oficiali). Trebuie sa precizam ca nu ntotdeauna un lider informal este un bun manager formal. Practica ofera numeroase
4

exemple n care lideri informali de succes au devenit sefi autoritari si aroganti, odata ce au fost numiti ntr-un post de conducere si investiti cu autoritatea oficiala. Alti lideri informali au esuat ca manageri ntruct s-au dovedit necorespunzatori n postul ncredintat, care includea sarcini si responsabilitati mult sporite n comparatie cu rolul de lider, ndeplinit anterior; aria autoritatii si responsabilitatii oficiale se dovedeste mult mai larga si mai complexa dect cea specifica liderului informal. 2.5. RELATIILE INFORMALE Relatiile informale reprezinta ansamblul interdependentelor dintre membrii grupurilor informale si dintre grupuri regelmentate prin normele de grup. Suportul relatiilor informale l reprezinta comunicarea informala. Comunicarea informala este un drept natural, dobndit prin nastere de fiecare individ. ntotdeauna cnd oamenii se aduna n grupuri, discutiile, conversatiile se vor dezvolta ca expresie a motivatiei naturale a oamenilor de a comunica. Discutiile apar ca exercitii ale oamenilor de a se exprima si reprezinta ceva normal, natural. Folosind diverse metode de transmitere a mesajelor, comunicarea informala va exista totdeauna, organizatia sau conducerea ei neputnd desfiinta comunicarea informala dintre oameni, dupa cum nu o pot determina. Comunicarea neoficiala pur si simplu exista. Ceea ce intereseaza din perspectiva managerului este corectitudinea mesajelor si ideilor transmise, deoarece mesajele si ideile vehiculate n comunicarea informala exercita o influenta asupra oamenilor, atitudinii, actiunii si randamentului lor n munca. De aceea, comunicarile informale trebuie cunoscute, urmarite cu atentie de conducatorii firmei. n orice organizatie exista o serie de cauze care amplifica comunicarea informala (discutiile, comentariile) activnd oamenii si grupurile informale. Ele sunt mai mult produsul situatiilor care apar dect produsul persoanelor implicate. Dintre aceste cauze enumeram: - nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane; - implicarea prietenilor si cunoscutilor n diferite evenimente; - noutatea informatiilor; - natura muncii, care permite conversatia; - postul ocupat de persoana care furnizeaza informatiile dorite de ceilalti; - personalitatea interlocutorului etc. Comunicarea informala ntruneste doua caracteristici mai importante: Rapiditatea circulatiei informatiilor Deoarece sunt flexibile si personale, discutiile si comentariile neoficiale raspndesc informatiile mai repede dect multe sisteme de comunicatii ale managementului. Viteza acestor informatii face dificila oprirea raspndirii zvonurilor.
5

 Abilitatea extraordinara de a penetra chiar si cele mai severe sisteme de securitate pentru secretele organizatiilor. Aceasta abilitate se manifesta ntruct comunicatiile informale trec peste liniile si treptele ierarhice si procura informatiile direct de la sursa (suetele sunt cele mai frecvente surse de informatii confidentiale). n sistemul comunicarii informale se ntlnesc mai multe tipuri (modele) de comunicare: a) Tipul liniar (suvita, din gura n gura), n care informatiile trec succesiv de la un individ la altul. Initiatorul informatiei nu are controlul asupra acesteia, putnd interveni modificari majore ale mesajelor vehiculate.

b) Tipul sueta (margareta) n care informatiile sunt difuzate de o persoana mai multor indivizi, simultan. Initiatorul comunicarii, detinnd punctul de control n transmiterea informatiilor poate stapni comunicarea si nlatura distorsiunile.
A

c) Tipul ciorchine prin care transmiterea informatiilor se face selectiv, anumitor persoane, care la rndul lor, comunica cu alti indivizi, selectati dupa anumite criterii (simpatie, ncredere, tangenta cu
6

problema n discutie, putere, influenta etc). Si acest tip de comunicare nu poate controla acuratetea informatiilor, ajungndu-se la mesaje distorsionate si filtrate.
A

d) Tipul probabilistic (aleatoriu, necoerent) n practica se regasesc mai rar tipurile descrise anterior. Destul de frecvent se ntlneste tipul de comunicare necoerent, n care forma, caracterul si intensitatea circulatiei informatiilor sunt aleatoare.

Investigatiile cu privire la rolul si credibilitatea comunicarii informale arata ca angajatii apeleaza frecvent la comunicarea informal mai ales atunci cnd mesajele primite din partea superiorilor sunt confuze, incomplete sau cnd canalele comunicarii formale sunt blocate. De asemenea, n situatii de exceptie, cnd organizatia trece prin schimbari sau crize profunde, retelele comunicarii informale sunt mult mai solicitate de angajati. Specialistii apreciaza ca 80% din comunicarile informale vizeaza subiecte profesionale si numai 20% sunt discutii personale. De asemenea, s-a constatat ca managerii primesc mai mult de
7

jumatate din informatiile privind realizarea obiectivelor planificate prin intermediul comunicarilor informale. Un inconvenient al comunicarii informale l reprezinta caracterul ei partial, determinat de faptul ca doar o parte din angajati au acces la aceste retele de comunicare informala, fapt ce genereaza posibilitatea denaturarii mesajelor si aparitia zvonurilor. Zvonul constituie o problema majora a comunicarii informale. Zvonul este o informatie neoficiala care se difuzeaza fara a exista posibilitatea verificarii corectitudinii ei. Zvonul este partea neverificata si deseori neadevarata a informatiei neoficiale. El poate fi si corect, dar n general nu este si de aceea este indezirabil. Cauza zvonului se afla, cel mai adesea, n interesul oamenilor pentru o situatie ambigua. El are tendinta de a se schimba n trecerea de la o persoana la alta. Subiectul se poate mentine, nu nsa si detaliile, care pot fi modificate n functie de interesele, sentimentele, conceptiile si judecatile difuzorilor (numiti n limbaj curent colportori, zvoneri sau raspndaci). Deoarece zvonurile sunt adesea incorecte si pot aduce daune organizatiei, conducerea trebuie sa fie preocupata de cunoasterea si controlul acestei parti a comunicarii informale. Cele mai uzuale modalitati de cunoastere si control a zvonurilor sunt: - ascultarea tuturor zvonurilor n scopul ntelegerii semnificatiei, importantei si a consecintelor lor; - concentrarea asupra zvonurilor serioase; - prevenirea zvonurilor prin nlaturarea cauzelor care le-ar putea genera; - tratarea zvonului ct mai repede posibil; - confruntarea fata n fata cu fapte (confirmate n scris, daca este cazul); - asigurarea procurarii informatiilor de la surse demne de ncredere; - ncurajarea asistentei liderilor informali si sindicali, daca sunt cooperanti. 3. CAUZELE CONSTITUIRII ORGANIZARII (STRUCTURII) INFORMALE Organizarea (structura) informala este complementara cu organizarea oficiala, cele doua forme de structuri existnd si evolund mpreuna. Daca nfiintarea structurii formale este determinata de nevoia de ordine si stabilitate relativa, cauzele constituirii si manifestarii structurii informale sunt mai complexe si mai diverse. Acestea tin de oamenii care compun organizatia, de caracteristicile acesteia si de conditiile de mediu (intern si/sau extern). a) Cauze determinate de trebuintele oamenilor n general, aceste cauze sunt legate de nevoile psihosociale ale personalului: - nevoia de afiliere (apartenenta) la grup; - nevoia de afectiune; - nevoia de prestigiu si recunoastere;
8

- nevoia de a sti, de a fi informat; - nevoia de siguranta. b) Cauze ce tin de caracteristicile organizatiei: - dimensiunea (cu ct numarul angajatilor este mai mare, cu att este mai mare tendinta de formare a grupurilor informale); - diversitatea proceselor tehnologice, care determina formarea grupurilor informale pe criterii profesionale; - tipul de structura formala (cresterea gradului de formalizare si birocratizare a structurii, regulile stricte si rigide creeaza atitudinea de nemultumire si orientarea spre grupurile informale); - stilul de management (stilurile autoritar si birocratic lezeaza nevoile de prestigiu, afectiune, siguranta si demnitatea persoanei si orienteaza angajatii catre grupurile informale). c) Cauze ce tin de conditiile de mediu (intern si/sau extern) Un mediu turbulent, aflat n continua si rapida schimbare, diminuarea si/sau restructurarea activitatii, reducerile de personal afecteaza puternic nevoia de siguranta si nevoia de informare a personalului. Toate acestea pot genera grupuri informale ale persoanelor amenintate de somaj, de reconversie profesionala etc.

Cursul 7

COORDONAREA

Functia de coordonare consta n ansamblul proceselor de munca prin care se unifica si armonizeaza deciziile si actiunile personalului, se ordoneaza si se directioneaza (orienteaza, dirijeaza, ndruma) actiunile componentelor organizatiei n vederea realizarii obiectivelor stabilite prin plan. Obiectivele esentiale ale coordonarii rezida n: - mentinerea activitatii organizatiei pe coordonatele planificate n vederea atingerii n conditiile stabilite a obiectivelor fixate; - pastrarea si perfectionarea starii de ordine si asigurarea stabilitatii n dinamica a organizatiei; - integrarea si sincronizarea diferitelor componente ale structurii organizatorice si ale personalului, n vederea realizarii sarcinilor ncredintate; - mbunatatirea informarii, colaborarii, cooperarii si coeziunii angajatilor si grupurilor de munca; - perfectionarea continua a activitatii, urmarind, n principal, stapnirea schimbarilor intervenite, eliminarea disfunctiilor si sporirea eficientei. Prin intermediul functiei de coordonare, managementul asigura ndrumarea si dirijarea cotidiana, permanenta si operativa a activitatii organizatiei.

FORME, INSTRUMENTE SI PROCEDURI DE COORDONARE

Cele mai utilizate forme de realizare a coordonarii sunt: a) Coordonarea prin conceptie, care are rolul de a orienta colaboratorii asupra modului de ndeplinire a unor sarcini importante (stabilirea modalitatilor de lucru, cooperare si colaborarea ntre persoane si compartimente, volumul de munca necesar, termenele intermediare si finale etc.). b) Coordonarea centralizata, urmareste rezolvarea unor probleme generale (aprovizionare, transport, desfacere, personal etc), care privesc ntreaga firma. Se utilizeaza n cadrul firmelor de mari dimensiuni. c) Coordonarea curenta (dinamica) este forma cea mai des utilizata. Foloseste calea dialogului dintre sefi si subordonati si se concretizeaza n relatiile permanente, cotidiene dintre acestia, n actiunile de solutionare a problemelor curente, de productie. d) Coordonarea prin comitete si reuniuni (sedinte, conferinte etc). e) Coordonarea prin instructiuni. f) Coordonarea prin instruirea personalului ncadrat n posturi de conducere.
1

Pentru realizarea coordonarii, managerii folosesc n mod current instrumentele: - Regulamentul de organizare si functionare; - Regulamentul de ordine interioara; - Sistemul informational; - Planurile si programele; - Bilantul; - Bugetul de venituri si cheltuieli; - Rapoarte diverse; - Cointeresarea materiala, s.a. Dintre procedurile manageriale folosite frecvent n coordonare mentionam: - aprobarea; - avizul; - recomandarea; - ndrumarea; - indicatia; - rezolutia; - decizia; - ordinul; - hotarrea; - evaluarea; - aprecierea; - sanctionarea si recompensarea. COMUNICAREA SUPORT AL COORDONRII

Comunicarea, n cadrul organizatiei, se defineste ca fiind procesul prin care are loc un transfer de mesaje (informatii) de la un emitent la un primitor, n conditiile ntelegerii corecte a lor de catre primitor, cu scopul realizarii obiectivelor fixate. Comunicarea si justifica rolul esential n cadrul organizatiei prin cteva aspecte: - Constituie modalitatea prin care se pot uni activitatile si oamenii organizatiei pentru a atinge un tel comun. - Integreaza functiile manageriale, asigurnd functionarea interna a organizatiei. Stabilirea obiectivelor, elaborarea structurii organizatorice, armonizarea actiunilor cu obiectivele fixate, eliminarea defectiunilor, antrenarea personalului, se bazeaza pe primirea si transmiterea mesajelor.
2

- Leaga organizatia de mediul sau exterior, asigurnd informatii privind preturile, concurenta, tehnologia, finantele, precum si despre legislatie si hotarrile guvernului. Aceste informatii sunt vitale firmelor de afaceri pentru adoptarea deciziilor ce privesc sortimentul unui produs, loturile n care se fabrica si calitatea produselor, strategia de marketing, organizarea productiei etc. - Contribuie la ntelegerea si acceptarea schimbarii ca pe o oportunitate, facilitnd dinamica schimbarii si favoriznd actiunile de modernizare si dezvoltare a firmei. - Stabileste si mentine relatiile dintre angajati si compartimente, oferindu-le informatiile necesare orientarii si evaluarii propriei munci. - Prin feed-backul oferit, asigura posibilitatile de mbunatatire a performantelor individuale si de ansamblu ale organizatiei. - Contribuie la instaurarea unor relatii corecte, de ntelegere si acceptare ntre sefi si subordonati si ntre membrii grupurilor de munca, determinnd un climat organizational favorabil cooperarii si colaborarii si orientnd atitudinile, comportamentul si eforturile spre performante nalte. Comunicarea organizationala este un proces n dublu sens, n care fiecare subiect al comunicarii este, pe rnd, emitent si primitor de informatii. Fiecare angajat transmite, primeste si interpreteaza mesaje. Procesul de comunicare consta n ansamblul de operatii prin care un emitent (expeditor) transmite unui primitor (destinatar) un mesaj.

Etapele (pasii) comunicarii

Etapa I-a Elaborarea mesajului Emitentul este unul din cei doi subiecti ai comunicarii. El poate fi orice angajat care detine idei, informatii, intentii, pe care doreste sa le transmita altei persoane (primitor, receptor), printr-un mesaj, urmarind un anumit scop. Avnd conturata ideea pe care vrea sa o transmita, emitentul o codifica ntr-o forma accesibila ntelegerii primitorului. Prin codificarea mesajului, emitentul stabileste exact ceea ce vrea sa comunice si alege cu grija limbajul adecvat, adica formuleaza mesajul. Mesajul este ansamblul simbolurilor transmise de emitent primitorului (receptorului). El reprezinta continutul comunicarii. Etapa a-II-a Transmiterea mesajului Mesajul poate fi transmis oral, scris sau nonverbal. Atunci cnd comunicarea nu este directa (emitentul si receptorul nu se afla fata n fata) se folosesc diverse mijloace de transmitere a mesajului, care constituie suportul tehnic al procesului de comunicare. Acestea pot fi: scrisori,
3

rapoarte, telefon, telex, telefax, aparatura video si audio pentru conferinte, retele de computere, televiziunea prin circuit nchis. Selectia mijlocului de comunicare este esentiala pentru o comunicare efectiva, rapida si economicoasa. Etapa a-III-a Receptia mesajului Primitorul (receptorul) este orice angajat (manager sau executant) care primeste mesajul. Importanta primitorului n cadrul comunicarii este la fel de mare ca a emitentului, ntruct a asculta este la fel de important ca a vorbi (a transmite). Reusita comunicarii este data de calitatea receptiei, adica de gradul de ntelegere a mesajului de catre primitor. El trebuie sa aiba capacitatea de a decodifica si a ntelege mesajul n adevarata lui semnificatie. Este necesara adecvarea continutului si formei de exprimare a mesajului cu capacitatea de ntelegere a primitorului si chiar cu starea sa sufleteasca. Astfel, trebuie evitate expresiile elevate sau prea subtile, cuvinte prea tehnice adresate unui receptor insuficient pregatit, deoarece comunicarea nu va fi nteleasa corect. n procesul de comunicare pot interveni, frecvent, perturbatii (numite si zgomote sau bariere). Perturbatiile sunt acele elemente sau factori care mpiedica sau stingheresc comunicarea. Ele se manifesta n toate etapele procesului de comunicare. Procesul de comunicare se ncheie prin feed-back (reactia inversa, de raspuns). Prin intermediul lui se realizeaza controlul corectitudinii comunicarii, emitentul verificnd (prin diverse simboluri: cuvinte, gesturi, mimica fetei) daca mesajul sau a fost receptionat si nteles corect sau a suferit modificari. Canalele de comunicare sunt traseele pe care circula mesajele. Dupa gradul de formalizare acestea pot fi: - Canale formale (oficiale), care se suprapun relatiilor organizatorice din cadrul structurii organizatiei, vehiculnd informatii ntre posturi, compartimente si niveluri ierarhice diferite. - Canalele informale (neoficiale), ce sunt generate de organizarea informala. Ele constituie cai aditionale de comunicare care permit mesajelor sa penetreze canalele oficiale, depasind barierele de statut si ierarhice si vehiculnd stiri, noutati, informatii mult mai rapid dect canalele formale

TIPURI DE COMUNICARE N CADRUL ORGANIZAIEI Marea diversitate a formelor de comunicare derulate n cadrul organizatiilor se clasifica utiliznd mai multe criterii: 1. Dupa modul de desfasurare, comunicarea poate fi: reciproca directa; reciproca indirecta; unilaterala directa; unilaterala indirecta. 1.a. Comunicarea reciproca directa (sau fata n fata) este considerata cel mai favorabil mod de a construi o relatie interpersonala.
4

Avantajul feed-back-ului rapid este completat de cel al comunicarii nonverbale (expresiile fetei, gesturile, mimica) care ntregeste si clarifica comunicarea. 1.b. Comunicarea reciproca indirecta se realizeaza prin telefon, radio, televiziune interactiva (cel mai utilizat fiind telefonul). Fiind rapida, este preferata pentru transmiterea mesajelor presante, dar comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale. 1.c. Comunicarea unilaterala directa se foloseste n cazul transmiterii de ordine, mesaje care nu necesita raspuns, dar si n cazul sedintelor de informare. 1.d. Comunicarea unilaterala indirecta se realizeaza prin intermediul scrisorilor, discursurilor, filmelor. 2. Dupa sensul circulatiei si pozitia emitentului n raport cu primitorul, comunicarea poate fi: descendenta; ascendenta; orizontala; n diagonala. 2.a. Comunicarea descendenta, urmeaza , de obicei, traiectul relatiilor de tip ierarhic, circulnd pe canale (linii) ierarhice, de la nivelurile superioare ale conducerii spre cele inferioare (de la sefi la subordonati). Este folosita pentru planificarea si organizarea activitatii, pentru antrenarea personalului si pentru transmiterea deciziilor. 2.b. Comunicarea ascendenta consta n transmiterea de mesaje de la subordonati catre sefi (nivelurile superioare ale conducerii). Informatiile vehiculate reprezinta fie reactia de raspuns (feed-back-ul) la mesajele primite, fie rapoarte cu privire la actiunile realizate, fie cereri, opinii, solicitari, nemultumiri. 2.c. Comunicarea orizontala (sau laterala) se realizeaza ntre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Are rolul de a facilita coordonarea activitatilor care vizeaza obiective comune, fara a solicita interventia managerilor de nivel superior. 2.d. Comunicarea n diagonala se stabileste ntre persoane situate la nivele ierarhice diferite si pe linii ierarhice distincte. Ea amplifica schimbul rapid de informatii, favorizeaza cooperarea si un climat bazat pe ncredere si apreciere reciproca. 3. Dupa gradul de oficializare, comunicarea poate fi formala si informala. 3.a. Comunicarea formala (oficiala) include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice ( oficiale). 3.b. Comunicarea informala (neoficiala) cuprinde informatiile vehiculate n mod neoficial ntre angajatii unei organizatii si constau n discutii, conversatii, brfe, zvonuri. 4. Dupa modul de transmitere a mesajului, comunicarea poate fi : orala; scrisa; nonverbala. 4.a. Comunicarea orala (verbala)
5

Este utilizata cel mai frecvent. Studii speciale au relevat ca cea mai mare parte (peste 70%) a informatiilor vehiculate n cadrul organizatiilor sunt transmise oral. n mod frecvent comunicarea verbal cuprinde: relatari privind situatii, fapte, ntamplari; sentimente, pareri; opinii; atitudini. Se poate comunica oral cu clientii, beneficiarii, presa, cu reprezentanti ai bancilor, ai organelor statului, n interviurile de selectie a personalului, n actiuni de reglare a starii disciplinare, n negocieri, la ntruniri (sedinte, adunari), n coordonari de proiecte etc. Comunicarea orala permite contactul direct ntre subiectii comunicarii att n cazul relatiilor formale ct si a celor informale. Comunicarea verbala solicita subiectilor comunicarii nu numai capacitatea de a emite mesaje ci si capacitatea de a asculta. Comunicarea orala n cadrul organizatiilor prezinta o serie de avantaje: rapiditate de emisie si reactie de raspuns (feed-back) imediata, favoriznd o mai mare viteza de actiune; transmiterea mesajului se poate face mai nuantat si persuasiv; se pot pune ntrebari si clarifica probleme; poate fi observat imediat efectul produs de mesaj asupraprimitorului; stabileste relatii directe, personale dintre sefi si subalterni, asigurnd subordonatilor sentimentul de participare la viata organizatiei si satisfactia acordarii consideratiei. Comunicarea orala contine si unele dezavantaje: produce cheltuiala mare de timp, ntruct necesita prezenta simultana a interlocutorilor la procesul comunicarii; transmiterea succesiva a mesajelor prin mai multe nivele ierarhice provoaca pierderi apreciabile de continut informational. De exemplu, n medie, comunicarile descendente verbale emise de Consiliul de Administratie, mai pastreaza urmatoarele procente din continutul informational integral al mesajului: 63% la nivelul directorilor executivi; 55% la sefii de compartimente; 40% la seful de sectie; 30% la maistri ; numai 20% la muncitori. n cazul comunicarilor ascendente verbale pierderile sunt si mai mari, doar 10% din continutul mesajelor transmise de muncitori ajung la Consiliul de Administratie; acuratetea mesajelor, respectiv ntelegerea semnificatiei acestora nu poate fi clar dovedita si stabilita mai trziu. 4.b. Comunicarea scrisa Desi nu este foarte agreata, (putini fiind managerii carora le place sa scrie sau sa citeasca rapoarte) comunicarea scrisa este inevitabila n cadrul organizatiilor. Ea este utilizata cu preponderenta pentru transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, anunturi (la panoul de afisare), scrisori catre persoane din interiorul sau din afara organizatiei. Comunicarea scrisa prezinta cteva avantaje:
6

 nu necesita prezenta simultana a participantilor la comunicare, reducnd costul comunicarii (economie de timp); emitentul dispune de mai mult timp de gndire si argumentare si poate elabora mesaje lund n considerare o mai mare diversitate de idei; mesajele scrise, bine elaborate, sunt clare, concise, necontradictorii si comprehensibile; mesajele scrise pot fi pastrate si pot fi utilizate drept probe, privind respectarea legalitatii; promoveaza uniformitatea n actiuni si proceduri pentru un numar mare de angajati. Dezavantajele comunicarii scrise sunt: depersonalizarea comunicarii, datorita inexistentei relatiei directe ntre participantii la comunicare; acumularea unui mare volum de mesaje scrise (multe documente, hrtii) asociata cu ideea de birocratie, n sensul sau negativ; n cazul unor emitenti nepriceputi, mesajele scrise pot fi inexpresive, neconvingatoare, neclare; reactia de raspuns (feed-back-ul) nu este, de regula, imediata. Perfectionarea capacitatii de comunicare n scris a managerului este o necesitate pentru amplificarea eficacitatii coordonarii. Specialistul american Keith Davis a elaborat o serie de recomandari pentru ameliorarea comunicarii scrise: folositi cuvinte si fraze simple; folositi cuvinte scurte si familiare; folositi pronumele personal la persoana a IIa (tu, dvs.) ori de cte ori este posibil; folositi exemplele, graficele, ilustratiile; alcatuiti fraze si paragrafe scurte; economisiti adjectivele; exprimati ideile logic si n mod direct; eliminati cuvintele si expresiile ce nu sunt necesare. 4.c. Comunicarea nonverbala (body language) este, de regula, un suport al comunicarii orale si se realizeraza prin expresia fetei (mimica), gesturi, miscari ale corpului, care reprezinta stimuli care pot amplifica eficacitatea comunicarii interpersonale. Se apreciaza ca aproximativ 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala, prin urmatoarele modalitati: Expresia fetei Oamenii stiu sa-si ascunda starile de spirit, controlndu-si expresiile fetei, adesea, n mod remarcabil. De aceea, se poate vorbi despre o fata publica (pe care oamenii o afiseaza la serviciu,
7

n afaceri, n societate, n general) si de o fata particulara, cea adevarata, devoalata de oameni n intimitate. n marea lor majoritate, expresiile fetei pot fi controlate atunci cnd oamenii doresc acest lucru. De aceea, este greu de detectat adevarata stare a celor care intra n comunicare. Cu toate acestea, exista zone ale chipului care scapa controlului individului, astfel nct ele pot emite mesaje relevante despre starea sufleteasca a unei persoane. Aceste zone se situeaza n jurul ochilor, fruntii si al sprncenelor. Contactul ochilor Se afirma ca ochii sunt fereastra sufletului, ca ei exprima cel mai bine trairile interioare ale omului. Prin intermediul ochilor oamenii supravegheaza natura si cursul unei comunicari pentru a se putea adapta rapid reactiilor interlocutorului. Miscarile ochilor, durata si intensitatea privirii sunt sincronizate, de obicei, cu ritmul si fluenta vorbirii. Se poate observa ca o persoana care vorbeste calm are o privire linistita, iar intervalele la care si schimba directia privirii sunt mai lungi, n comparatie cu o persoana care vorbeste n ritm alert , la care miscarile ochilor sunt rapide. Persoanele cu ezitari n exprimarea unor mesaje au privirea fixate n departare; prin contrast, persoanele care tin o expunere n mod fluent cauta sa capteze privirile auditoriului, marind aderenta vizuala cu acesta. n cursul unei comunicari verbale, miscarile ochilor, a pleoapelor si a sprncenelor pot oferi multe mesaje nonverbale, astfel: miscarile laterale ale ochilor, privirile piezise fac dovada fie a lipsei de sinceritate, fie a sentimentelor dezagreabile; pleoapele care se misca rapid indica o stare de neliniste; ridicarea unei sprncene semnaleaza nencredere, iar cnd aceasta miscare se repeta se poate anticipa deja, un raspuns negativ. Dimensiunea pupilelor poate oferi cunoscatorilor semnale relevante: dilatarea pupilelor indica amplificarea interesului, dar si neliniste, anxietate; micsorarea pupilelor, reflecta expectativa, lipsa de ncredere n afirmatiile sau faptele interlocutorului. Gestica si pozitiile capului pot releva o diversitate de stari, atitudini, sentimente: frngerea degetelor indica nerabdarea, nelinistea; masarea nasului cu degetul aratator arata ostilitatea sau negatia; masarea barbiei indica ndoiala, nesiguranta; clatinarea capului nsotita de un zmbet semnifica dorinta de a ncuraja , bunavointa, rabdare, interes;
8

 mna sprijinind fruntea indica superioritate, aroganta; coatele asezate pe birou si minile mpreunate n dreptul gurii exprima nesiguranta sau nencredere n partener.

BARIERE N COMUNICARE Barierele (obstacolele) n comunicarea organizational reprezinta cauzele care limiteaza comunicarea, o fac incompleta sau o blocheaza. Ele apar n toate componentele procesului de comunicare si pot fi grupate n doua categorii: bariere n comunicarea interpersonala; bariere de natura organizationala.

1. Bariere n comunicarea interpersonala n aceasta categorie se includ o serie de cauze care pot perturba comunicarea, ce sunt datorate subiectilor comunicarii sau contextului n care se realizeaza aceasta. ntre acestea enumeram: 1.a. Ignorarea informatiilor aflate n dezacord cu ceea ce cunoastem n momentul comunicarii. De exemplu, managerul cunoaste ca angajatii sunt, n general, multumiti de nivelul salariilor. Chiar daca secretara i spune ca exista multe nemultumiri n privinta cstigurilor si sindicatele pregatesc declansarea unui conflict de munca, el ignora mesajul. Blocnd receptia informatiilor, comunicarea va fi, evident, limitata. 1.b. Lipsa informatiilor reale (sau mesaje sarace) Uneori, saracia cuvintelor, a ideilor si lipsa de coerenta a informatiilor limiteaza sensibil comunicarea, mesajul apare saracit, lipsit de informatii reale. Aceasta bariera apare adesea n cazul absentei unui plan al comunicarii. Emitentul mesajului ncepe sa vorbeasca sau sa scrie fara a gndi, fara un plan care sa contina obiectivele mesajului pe care-l transmite, ce este esential pentru primitor, ce nu trebuie omis din comunicare etc. 1.c. Aprecierea subiectiva a emitentului ntelesul si importanta mesajului sunt influentate de aprecierea credibilitatii emitentului. Daca emitentul prezinta ncredere, mesajul va fi ascultat cu mai mult interes. Invers, mesajul transmis de o persoana rau apreciata sau privita cu antipatie, chiar daca transmite un mesaj corect, informatiiile vor fi primite cu nencredere, iar comunicarea este limitata. 1.d. Folosirea neadecvata a mijloacelor de comunicare Folosirea incorecta a faxului, telexului, calculatorului, etc, pot determina formulari gresite sau incomplete a unor mesaje, acestea putnd fi receptate gresit sau deloc. 1.e. Prezentarea indirecta a mesajului

nseamna folosirea unei modalitati gresite de transmitere a mesajului. De exemplu, emitentul prezinta o problema printr-o expunere verbala sumara, desi pozitia receptorului si importanta problemei necesita un raport scris, amanuntit. 1.f. Perceptii diferite Oamenii provin din medii socio- culturale diverse, au experiente si sisteme de valori diferentiate. Toate acestea determina perceptii diferite, adica modalitati de receptie si interpretare a mesajelor diferite, care influenteaza comunicarea. (Daca un manager spune unor subordonati sa faca ceva imediat, unii vor ntelege ca trebuie sa realizeze sarcina n urmatoarele secunde, ia altii ca o pot ndeplini n cursul zilei de lucru). 1.g. Distorsiuni semantice Unii oameni acorda ntelesuri diferite unor cuvinte, denaturnd ntelesul mesajului. De exemplu, folosirea cuvntului fortuit cu sensul de fortat, n loc de ntmplator, care este sensul corect al termenului. Problemele semantice pot apare si n cazul cnd angajatii folosesc n exprimare cuvinte din jargonul tehnic (profesional), argou, neologisme, termeni strict tehnici si expresii prea pretentioase. De asemenea, probleme semantice apar si n cazul unor formulary ambigui, care lasa loc interpretarilor. De exemplu, reclama Noi vindem ieftin ridica ntrebarea: Ieftin? De ce? La care fiecare si poate oferi singur mai multe raspunsuri diferite. 1.h. Interferentele Este vorba de evenimente sau mprejurari care tin de contextual (mediul) comunicarii. Ele pot deturna atentia primitorului, sau pot mpiedica realizarea receptiei. Astfel, indiferent de abilitatile de comunicare ale subiectilor comunicarii, procesul de comunicare este mpiedicat. Pentru depasirea acestor bariere se recomanda folosirea urmatoarelor proceduri: determinarea precisa a scopului fiecarei comunicari; clarificarea si ordonarea ideilor naintea comunicarii; alegerea celui mai bun moment pentru efectuarea comunicarii; cunoasterea precisa a problemei n discutie si a termenilor folositi; utilizarea unui limbaj simplu si direct; evitarea abundentei de cuvinte pentru a nu ncarca nejustificat mesajul si a nu se pierde esentialul; folosirea feed-back-ului ori de cte ori este nevoie . 2. Bariere n comunicare de natura organizationala Barierele de natura organizationala sunt datorate unor cause diverse, cele mai frecvente fiind descrise n continuare. 2.a. Nivelurile (treptele) ierarhice
10

Acestea pot influenta corectitudinea si volumul informatiilor transmise si/sau receptionate. De exemplu, daca presupunem ca la transmiterea informatiilor de la un nivel la altul, se pierde 10% din volumul informatiilor, ntr-o structura cu sase niveluri se va pierde 41% din volumul initial de informatii. Frecvent, pierderile de informatii sunt determinate de distorsiune si filtraj. Distorsiunea consta n modificarea partiala, ntmplatoare (neintentionata) a continutului mesajului pe parcursul transmiterii de la emitent la receptor (primitor). Ea poate fi generata de : diferenta de pregatire (intelectuala, profesionala) a persoanelor implicate n vehicularea informatiilor; utilizarea de mijloace necorespunzatoare pentru nregistrarea si transmiterea informatiilor. Filtrajul este nteles ca un obstacol al comunicarii, care capata forma unei trieri intentionate a informatiilor, cu scopul de a-l face pe receptor sa priveasca n mod favorabil sau defavorabil mesajul. Filtrajul poate lua doua forme: manipularea si camuflarea. Manipularea consta n comunicarea trunchiata a unor informatii. Camuflarea se refera la comunicarea n mod intentionat ambigua a mesajului, pentru a determina interpretarea eronata a acestuia. Camuflarea este de fapt o dezinformare care are consecinte negative asupra relatiilor dintre partenerii de comunicare si diminueaza credibilitatea, ncrederea si calitatea comunicarilor ulterioare. 2.b. Aria de control (numarul de persoane subordonate direct unui manager) influenteaza comunicarea n functie de dimensiunea ei, astfel: n sensul reducerii comunicarii, a diminuarii coordonarii si controlului, cnd numarul de persoane din subordine este prea mare; n sensul intensificarii comunicarilor, a amplificarii coordonarii (numeroase ndrumari, indicatii) si aparitiei supracontrolului, cnd aria de control este prea mica. 2.c. Diferentele de pozitie n ierarhie a subiectilor comunicarii Diferentele de statut (pozitie ierarhica) ntre cei doi subiecti pot afecta continutul comunicarii. Astfel, la subordonati se poate manifesta o oarecare inhibitie, atunci cnd mesajul contine informatii care releva deficiente n activitate, care pot atrage sanctiuni si pedepse din partea unui sef excesiv de autoritar. Mesajul poate fi cosmetizat saugolit de informatiile inconvenabile de catre subaltern, iar seful primeste un mesaj dorit, dar neadevarat. Daca receptorul este un sef de rang nalt, el poate ignora informatiile unui angajat, aflat pe o treapta joasa a ierarhiei, chiar daca acestea sunt reale si corecte. Daca seful cu statut nalt (considerat, de regula, corect si bine informat) este emitent, mesajele lui vor fi interpretate ca atare, chiar daca, n realitate ele sunt false sau incomplete.
11

2.d. Bariere determinate de manageri si de subordonati Interesant de cunoscut este si aspectul privitor la modul n care cei doi subiecti ai comuncarii, situati pe pozitii oficiale diferite n cadrul organizatiei (manager si subordonati) genereaza obstacole n calea comunicarii. Obstacole generate de manageri Ca initiatori si coordonatori ai comunicarii, managerii produc, involuntar, o serie de obstacole artificiale n comunicarea cu subordonatii sau omologii lor din urmatoarele cauze: dificultati n capacitatea de transmitere a informatiilor datorita insuficientei documentari; tendinta de a transforma dialogul n monolog (din lipsa de timp, de ncredere n partenerul de dialog sau de interes fata de parerea acestuia); stereotipii de frazare sau de prezentare a informatiilor, care diminueaza atentia interlocutorilor; utilizarea unui ton ridicat si marcat de iritabilitate, care poate intimida partenerul si anula raspunsul; utilizarea unui limbaj neadecvat (termeni de stricta specialitate sau prea elevati) care diminueaza posibilitatile de receptare integrala si corecta a informatilor comunicate; lipsa de abilitate n orientarea dialogului catre obiectivul urmarit. Obstacole generate de subordonati Acestea au ca sursa dorinta de confort si siguranta a individului, temperamentul si climatul de munca din organizatie si se manifesta prin: retinerea subordonatilor n exprimarea propriilor opinii, din teama de a nu-si crea neplaceri cu superiorii; convingerea ca problemele subordonatiilor nu-l intereseaza pe manager; lipsa de obisnuinta n comunicare. Nedispunnd de abilitatea de a se exprima n scris sau oral, subordonatul renunta, din proprie initiativa, sa dea curs unei comunicari; tendinta de a considera ca orice idee de perfectionare presupune existenta unei defectiuni tolerata de manager. n acest context, o propunere de perfectionare ar parea un denunt la adresa sefului, care i-ar putea declansa ostilitatea. Reguli pentru o comunicare eficienta. Exprimate sintetic acestea sunt urmatoarele: - Regula cantitatii. n mesajul transmis, emitentii trebuie sa ofere cantitatea de informatii necesara, nici mai mult, nici mai putin. - Regula relatiei. Mesajul vehiculat sa fie corelat cu scopul comunicarii. - Regula semnificatiei. Informatia transmisa trebuie sa fie semnificativa.
12

- Regula stilului. Stilul comunicarii trebuie sa fie clar, coerent, concis si comprehensibil. Pentru aceasta, emitentul trebuie sa-si clarifice ideile si sa le sistematizeze, nainte sa le comunice. - Regula receptivitatii. Emitentii trebuie sa-si adapteze mesajele la caracteristicile receptorilor si la cunostintele acestora, pentru a putea fi receptati corect. - Regula sesizarii nuantelor. Emitentul trebuie sa fie atent, n timpul comunicarii, la ntelesul de baza al mesajului ct si la nuante. Pe lnga ntelesul transmis de cuvinte, tonul vocii, expresia fetei, gesturile, privirea pot avea un impact puternic asupra receptorului. - Regula empatiei. Cnd transmite o decizie, cnd deleaga o sarcina sau rezolva un conflict, managerul (aflat n postura de emitent) trebuie sa aiba capacitatea de a se transpune n situatia celuilalt. - Regula feed-back-ului. n timpul comunicarii, participantii trebuie sa puna ntrebari pentru ca mesajul sa fie correct perceput. Emitentul trebuie sa urmareasca primirea feed-back-ului pentru ca prin aceasta se completeaza ntelegerea. - Regula persuasiunii. Emitentul trebuie sa fie persuasiv. Pentru a convinge, este nevoie ca ntre cuvintele emise si atitudinile si faptele proprii sa fie o deplina concordanta. - Regula ascultarii. Emitentul si receptorul trebuie sa nteleaga si sa se faca ntelesi. Pentru aceasta ei trebuie sa fie buni ascultatori. Ascultarea este una din cele mai importante conditii ale comunicarii. Ea cere concentrare si atentie pentru perceperea cuvintelor ct si a mesajelor nonverbale, care de cele mai multe ori sunt mai semnificative dect mesajul de baza. EDINA

Ca metoda de coordonare, sedinta urmareste sincronizarea deciziilor si actiunilor, regasindu-se n toate functiile procesului de management. Sedinta consta n reunirea unui grup de persoane pentru un scurt interval de timp sub coordonarea unui manager cu scopul rezolvarii, prin comunicare directa, a unor sarcini cu caracter informational sau decizional. Procesul de desfasurare a unei sedinte presupune obligatoriu parcurgerea a patru etape: pregatirea; deschiderea; desfasurarea; nchiderea. Etapa I-a Pregatirea sedintei Are un impact considerabil asupra eficacitatii sedintei. Pregatirea ei temeinica asigura premisele umane, organizatorice, informationale pentru un start adecvat n derularea sedintei. n aceasta etapa se urmareste respectarea unor reguli si derularea unor actiuni, cele mai importante fiind: Precizarea scopului sedintei, care poate fi: - rezolvarea unor probleme;
13

- luarea unor decizii; - informarea conducerii asupra activitatii subordonatilor sau informarea subordonatilor cu privire la deciziile conducerii; - coordonarea desfasurarii unor actiuni; - instruirea participantilor la sedinta asupra unor probleme; - investigarea perspectivelor de dezvoltare etc. Scopul si motivele organizarii sedintei trebuie cunoscute de toti participantii la sedinta. Stabilirea ordinii de zi a sedintei O sedinta are nevoie de un plan care sa ia n considerare problemele esentiale care vor fi dezbatute. Acest plan este furnizat de ordinea de zi. Sarcina stabilirii ordinei de zi revine managerului care organizeaza sedinta. El se va asigura ca tematica sedintei sa nu fie excesiv de ncarcata; ea trebuie sa cuprinda 1-4 probleme prioritare ca importanta si urgenta de rezolvare. De asemenea, se va urmari: - stabilirea judicioasa a succesiunii punctelor din ordinea de zi, abordndu-le mai nti pe cele care se rezolva mai usor, ceea ce va stimula interesul participantilor pentru punctele urmatoare; - formularea cu maxima claritate a problemelor nscrise pe ordinea de zi, pentru a fi corect ntelese de participanti si a le stimuli interesul si pregatirea pentru o participare activa; Desemnarea, pe baza criteriilor competentei si reprezentativitatii, a persoanelor care trebuie sa ntocmeasca materialele pentru sedinta. Se recomanda pregatirea unui material scris pentru fiecare punct din ordinea de zi. Materialele ntocmite sa fie scurte, clare, concise (pentru a putea fi citite), sa cuprinda elemente inedite, informatii necunoscute de participanti. Materialele sa formulize alternative decizionale, variante de actiune, solutii concrete. Materialele trebuie trimise participantilor cu cel putin 1-2 zile nainte. Stabilirea persoanelor care vor fi invitate la sedinta Invitarea la sedinta se face n functie de scopul si de ordinea de zi, urmarind participarea doar a persoanelor implicate nemijlocit n problemele abordate. Trebuie evitata marirea nejustificata a numarului de participanti, deoarece se iroseste timpul persoanelor neinteresate direct de problematica dezbatuta si se mareste posibilitatea perturbarii sedintei de catre aceste persoane, care nu se concentreaza la dezbateri, prefernd discutiile particulare. Stabilirea datei si a locului de desfasurare a sedintei Sedintele cu caracter periodic (saptamnal, lunar) este recomandabil sa se desfasoare n aceleasi zile si ore, favoriznd formarea, la participanti, a obisnuintei de a se pregati si a participa la respectivele reuniuni.

14

n cazul sedintelor ocazionale, pentru stabilirea datei sedintei se recomanda a se consulta persoanele implicate asupra zilei si orei alese sau anuntarea lor din timp, pentru a nu se perturba programul participantilor si a le oferi timpul necesar consultarii materialelor ntocmite. Locul de desfasurare a sedintei trebuie sa asigure un cadru ambiental adecvat desfasurarii n bune conditii a sedintei (sala sufficient de mare, o buna iluminare, mobilier confortabil, temperatura normala, lipsa zgomotelor, aparatura audio-vizuala etc.). Anuntarea sedintei, adica nstiintarea completa si exacta cu privire la: - locul, data si ora tinerii sedintei; - obiectul acesteia si ordinea de zi; - lista participantilor la sedinta, indicndu-se, daca este cazul si persoanele care vor trebui sa aiba interventii. Etapa a II-a Deschiderea sedintei n aceasta etapa trebuie avute n vedere cteva reguli: Conducerea sedintei nu se improvizeaza, prin urmare ea va fi condusa si moderata de o singura persoana. Deschiderea sedintei sa se faca exact, la ora comunicata n prealabil participantilor. Conducatorul sedintei va formula ntr-un scurt expozeu (2-3 minute) n mod clar si sintetic, scopul si obiectivele sedintei. Se reaminteste participantilor ordinea de zi, aceasta putnd fi modificata sau completata pe loc. Se precizeaza ce se asteapta de la participanti si modul n care se vor finaliza dezbaterile (adoptarea unor hotarri, gasirea unor solutii, stabilirea unui program de masuri etc.). Conducatorul sedintei va prezenta problemele la modul pozitiv si va folosi un limbaj atractiv pentru a impune atentiei participantilor ideile formulate. Se stabileste, de comun acord cu participantii, durata totala a sedintei si daca este cazul, durata maxima pentru fiecare luare de cuvnt a participantilor. Se iau masuri pentru evitarea perturbarii sedintei (se anunta secretara sa nu dea legatura telefonica n birou, invitatii vor inchide telefoanele mobile, se elimina sursele de poluare fonica etc.). Etapa a III-a Derularea (desfasurarea) sedintei Pe toata durata acestei etape rolul activ al conducatorului sedintei se va concentra pe asigurarea unei atmosfere de cooperare si comunicare eliberata de constrngeri si o tinuta de lucru exigenta si riguroasa, care sa contribuie la realizarea integrala a scopului sedintei, urmnd cteva reguli: Stabilirea unei modalitati bine definita de luare a cuvntului, pentru a evita transformarea reuniunii ntr-un haos si pentru a-i da fiecarui participant posibilitatea de a fi ascultat si nteles de ceilalti.
15

Conducatorul va avea grija ca discutiile sa se mentina n jurul acestor subiecte, fara divagatii excesive. Subiectul discutiilor trebuie sa fie ct se poate de clar formulat, conducatorul avnd grija sa dirijeze discutiile spre problemele nscrise pe ordinea de zi. Interventiile trebuie sa fie ct mai concise, exprimndu-se clar argumentele si ideile proprii cu privire la problema dezbatuta. Conducatorul sa dea dovada deopotriva de fermitate si suplete, de exigenta si ntelegere, de intransigenta si tact n abordarea problemelor. Conducatorul si va sustine cu tarie parerile despre problemele abordate, dar si va mentine deschisa receptivitatea fata de ideile altora. Se va evita formularea de la nceput a ideilor n legatura cu rezolvarea problemei, ntuct opinia lui, prin pozitia de sef pe care o are, ar putea influenta decisiv pozitia grupului, mpiedicnd emiterea unor idei contrarii, dar valoroase. Se va urmari integrarea efectiva n dezbatere a tuturor participantilor a caror contributie la rezolvarea problemelor poate fi substantiala. Conducatorul sedintei va accepta contradictiile de pareri si idei (uneori chiar le va stimula) cu scopul ca acestea sa genereze alternative si solutii decizionale mai bune. Folositi umorul pentru a estompa momentele de tensiune. O gluma buna poate, de multe ori, sa sugereze o noua perspectiva pentru ntregul grup. Conducatorul va evita sa domine discutiile si nu va permite acest lucru vreunui participant. Va urmari ca toti participantii sa asculte cu atentie pe vorbitori, fara a-i ntrerupe. Conducatorul va domoli manifestarile nfierbntate n timpul dezbaterilor, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a prentmpina sau elimina n faza incipienta eventualele momente de tensiune, excesele, adversitatile. Conducatorul va interveni prompt n vederea stoparii peroratiilor inutile, a divagatiilor n afara temei si a expunerilor care nu reprezinta un aport la dezbaterea problemelor, ci doar o punere n evidenta a eforturilor si meritelor vorbitorului. Divagatiile excessive prelungesc inutil sedinta si chiar o pot dezorganiza. Se va imprima un ritm de lucru care sa asigure ncadrarea duratei sedintei n timpul stabilit, concomitent cu realizarea scopurilor urmarite. Etapa a IV-a nchiderea sedintei Specialistii sustin ca sedintele nu trebuie sa dureze, dect n cazuri exceptionale, mai mult de o ora si jumatate. Dupa aceasta perioada intervine oboseala si se diminueaza concentrarea si aportul participantilor. Conducatorul sedintei va urmari sa ncheie lucrarile sedintei la ora stabilita. El va avea o interventie finala n care va expune:
16

- n ce masura obiectivul sedintei a fost realizat; - punctul sau punctele de pe ordinea de zi nerezolvate si care urmeaza a fi realizate ntr-o sedinta ulterioara; - punctele de vedere, ideile si contributiile cele mai valoroase; - concluziile finale, sintetiznd principalele solutii si decizii adoptate. Singura forma de a evita interpretarile personale si de a evalua eficienta sedintei sunt notele scrise. De aceea, deciziile, solutiile si masurile adoptate vor fi redactate clar, concis si vor fi naintate participantilor la sedinta si persoanelor implicate n realizarea lor sub forma unei note de probleme cel mai trziu n ziua urmatoare sedintei. Nota de probleme va contine: problemele sau deciziile ce trebuie aduse la ndeplinire; persoanele care raspund de realizarea lor; termenele de aducere la ndeplinire. n acest fel, managerul va avea un control asupra transpunerii n practica, cu operativitate, a deciziilor adoptate n sedinta.

17