MODELUL SPIRALEI CUNOTINELOR

Nonaka i Takeuchi au identificat patru modaliti de conversie a cunotinelor individuale,

prin care acestea sunt articulate i amplificate n cadrul organizaiei, reprezentnd esena ntregului
proces de creare a cunotinelor organizaionale:Socializarea, procesul de conversie a cunotinelor
implicite n cunotine implicit; Externalizare a cunotinelor, procesul de conversie a cunotinelor
implicite n cunotine explicite;Combinarea, procesul de conversie a cunotinelor explicite n alte
cunotine explicite Internalizarea, procesul de conversie a cunotinelor explicite n cunotine implicite.
Socializarea const n partajarea cun prin comunicarea direct ntre indivizi, faa n fa sau
prin interaciuni sociale tipice care asigur ajungerea la o nelegere prin mprtirea modelelor mentale,
mentorat. Cel mai mare avantaj al socializrii este, n acelai timp, i cel mai mare dezavantaj, deoarece
cunotinele rmn implicite, sunt rareori luate n seam sau scrise, consemnate i transmise altor persoane.
Procesul de externalizare d o form vizibil cunotinelor implicite i le transform n explicite.
Creare cunotinelor n care cunotinele implicite devin explicite, sub form de metafore, analogii,
concepte, ipoteze sau modele. n acest fel, indivizii sunt mai uor capabili s asimileze cunotinele
i know-how- ul. Cun implicite anterioare pot fi scrise, nregistrate, schiate sau transformate
n tangibile sau concrete ntr-o manier sau alta.
Urmtorul nivel al conversiei cunotinelor este combinarea, care const n compunerea, integrarea prilor
cunotinelor explicite ntr-o form nou. Nu se creeaz noi cunotine n sine, ci se genereaz o nou
combinaie sau reprezentare a cunotinelor existene. Cu alte cuvinte, combinarea se refer la selectarea i
sistematizarea conceptelor ntr-un sistem de cunotine cu o alt configuraie. De exemplu, n realizarea
unui curriculum pentru un curs universitar, cunotinele explicite existente se recombin ntr-o form care
permite o predare mai bun i faciliteaz transferul ctre studeni a coninutului disciplinei. Ultimul process
poart denumirea de internalizare, care const n incorporarea n baza proprie de cunotine a
fiecrei persoane a comportamentelor dobndite recent sau a modelelor mentale modificate prin informare
i/sau nvare i are loc adesea pe baza principiului learning by doing. Internalizarea transform sau
integreaz experienele i cunotinele partajate i/ sau individuale n modele mentale individuale.
Odat interiorizate, noile cunotine sunt apoi utilizate de ctre angajai, care le extind i le rencadreaz
n conformitate cu bazele lor de cunotine implicite deja existente. cele mai dificile procese n spirala
cunotinelor sunt acelea care implic o schimbare n tipul de cunotine, respectiv externalizarea
care le transform din implicite n explicite i internalizare.
avantaje:-se ocup de o problem esenial conversia cunotinelor tacite n cunotine explicite care
reprezint interes major pentru toi cei care studiaz sau practic managementul bazat pe cunotine;
este o construcie teoretico-metodologic logic, relativ supl, uor de perceput i de asimilat;
abordeaz conversia cunotinelor tacite n explicite n context organizaional, innd cont de obiectivele i
ateptrile organizaiei i ale managementului acesteia ; elementele ncorporate n model s-au dovedit utile
n fundamentarea strategiilor, politicilor, sistemului etc. bazate pe cunotine.
dezavantaje: modelul nu este structurat la nivel de detaliu, operaional pe etape i subetape i ca atare, n
utilizare se ntmpin anumite dificulti ; modelul nu prezint suficiente conexiuni operaionale cu sistemul
de management bazat pe cunotine i cu subsistemele sale.
n concluzie, afirmam c modelul spiralei cunotinelor trebuie cunoscut de ctre toi cei care aprofundeaz
manag bazat pe cunotine, elementele sale contribuind semnificativ att la nelegerea specificitii sale,
ct i la iniierea, construcia i operaionalizarea de soluii manageriale eficiente n organizaia bazat pe cunotine.
METODA CELOR MAI BUNE PRACTICI
Prin metoda celor mai bune practice se desemneaz acele abordri pragmatice cu
un puternic coninut managerial, care n anumite organizaii s-au dovedit deosebit de eficace
n soluionarea unor probleme importante ce se manifest cu o frecven relativ ridicat i care,
sistematizate ntr-o manier metodologico-operaional, sunt puse la dispoziia managerilor i
specialitilor interesai din organizaia respectiv sau din alte organizaii.
caracteristici.: metoda se refer nu la situaii unice, fr repetabilitate sau cu o producere foarte
aleatorie, ci la situaii organizaionale tipice, repetabile n organizaia respectiv, n
organizaii similare i/sau n alte organizaii; tipul de situaie organizaional la care se
refer cea mai bun practic are un impact major n plan funcional i/sau al performanelor
unei organizaii sau a unor componente de baz ale acesteia; metoda se contureaz n timp, ca rspuns,
ca soluie pentru rezolvarea unor situaii importante pentru care nu exist i/sau nu se cunosc i folosesc
de ctre cei n cauz un sistem sau o metod special conceputa; metoda reprezint un rezultat al
contribuiei unui numr relativ mare de manageri i specialiti care muncesc n domeniul respectiv,
al valorificrii cunotinelor explicite i tacite ale acestora, a experienelor performante nregistrate;
abordarea utilizat are un pronunat coninut metodologic, ea cuprinznd un ansamblu de cunotine
referitoare la modaliti de aciune, etape, criterii, tehnici, proceduri asamblate ntr-un demers relative
unitar, prin care se poate soluiona o anumit categorie de probleme.
utilizarea metodei celor mai bune practici n dou categorii de situaii: n cazul aceleiai organizaii,
ntre diferite zone ale sale sau n aceeai zon organizaional n timp sau n organizaii diferite,
pentru soluionarea aceluiai tip de probleme. Etape:1 - Identificarea zonelor din organizaie care necesit
mbuntiri. depistarea zonelor din organizaie care necesit schimbri organizaionale majore din
cauza performanelor mai slabe sau a dificultilor ntmpinate.2 - Descoperirea bunelor practici.
depistarea specialitilor care au obinut rezultate foarte bune i care este foarte posibil s operaionalizeze
practici performante. Dup identificarea specialitilor cu rezultate deosebite, trebuie procedat la
evaluarea de ansamblu a proceselor de munc pe care le desfoar pentru a selecta abordrile/metodele
sau subcomponentele ale acestora care sunt relevante pentru zonele din organizaie care necesit intervenii.
Etapa 3 - Elaborarea documentelor cu caracter informativ referitoare la cele mai bune practici.
furnizarea de informaii care s ofere utilizatorilor bazei de cunotine posibilitatea de a decide cu privire
la utilitatea practicilor n raport cu necesitile lor i de a afla unde pot gsi informaii suplimentare
Etapa 4 - Validarea practicilor selecionate. intervine un anumit grad subiectivism. Pe lng
decuparea rezultatelor concrete generate n plan funcional i economic (profit, cifr de afaceri,
productivitate, calitate a produselor, economii de costuri etc.) se apeleaz i la cei mai buni i mai
experimentai experi, n scopul evalurii bunelor practici poteniale n raport cu know-howul.
Etapa 5 - Dezvoltarea infrastructurii de susinere i implementarea bunelor practici.
urmtoarele aspecte generale necesita atenie deosebit: asigurarea intermediarilor de cunotine brokeri, cercettori - care s conduc i faciliteze procesul de identificare i partajare a celor mai bune
practice; realizarea infrastructurii tehnice pentru baze de date/cunotine i schimbul de documente ca
pri distincte n cadrul subsistemului informaional al organizaiei;
Etapa 6 - Diseminarea practicii selecionate. organizarea de sesiuni speciale ntre managerii
i specialitii care au generat bunele practici cu ceilali componeni ai organizaiei interesai
n a realiza o partajare direct a cunotinelor referitoare la practicile respective, att cele explicite,
ct - i n special a celor tacite.
Etapa 7 Adaptarea celei mai bune practici n noul context organizaional. n adaptarea practicilor,
un rol major l are cultura organizaional i subculturile organizaionale implicate. O cultur de tip
constructiv, orientat spre cooperare i maximizarea potenialului individual/de echip/organizaional,
favorizeaz dezvoltarea i partajarea bunelor practici. Etapa 8 Utilizarea efectiv a noilor practici.
ntruct noile practici genereaz un proces de schimbare organizaional, pe parcursul su se recomand
s se respecte toate etapele.
avantaje : identificarea i nlocuirea practicilor neperformante din cadrul organizaiei; valorificarea
superioar a cunotinelor i experienelor existente n organizaie; introducerea n organizaie
de noi cunotine de vrf, cu multiple efecte pozitive n toate sistemele care alctuiesc
organizaia uman, tehnic, economic i managerial ; multiplicarea cunotinelor implicite
i explicite n rndul angajailor i a celorlali stakeholderi ai organizaiei; dezvoltarea
networkingul n cadrul organizaiei i ntre organizaii; oferirea de soluii performante pentru
rezolvarea unor probleme complexe i dificile pentru care nu exist n organizaie know-how
i metodologii corespunztoare; diminuarea costurilor unitare pe produs i/sau serviciu
datorit productivitii superioare.Principalele dezavantaje : dificultatea adaptrii unor practice
performante la condiiile concrete din organizaie i/sau anumite zone ale organizaiei; perioada
mare necesar derulrii n organizaie a complexului proces de implementare a celei mai bune practice;
grad redus de aplicabilitate al acestei metode n organizaiile de mici dimensiuni i n cele care nu au
o cultur propice partajrii cunotinelor.

BENCHMARKING
dou elemente de specificitate: se focalizeaz n organizaiile i/sau zonele din cadrul lor unde
se obin performane valoroase ; identific care sunt ansamblurile de cunotine, cele mai bune practici,
care au generat performan pentru a le valorifica prin prelucrare, adaptare i integrare n sistemul de
cunotine al organizaiei. benchmarkingul este o metod prin care se selecteaz organizaiile
i/sau zonele unde se obin performane ridicate, se identific cunotinele cheie care le
genereaz, cel mai adesea sub form de bune practici, folosind anumite tehnici i proceduri, le
preiau, adapteaz i valorific, integral sau parial, n cadrul propriei organizaii.
clasificarea lor n vederea facilitrii nelegerii i utilizrii.n funcie de sfera de cuprindere :
Benchmarking intern, Exemplul cel mai edificator n aceast privin l reprezint organizaiile
care funcioneaz pe centre de gestiune (de profit sau costuri). Pentru a ameliora performanele unui
centru de gestiune este necesar cunoaterea nivelului rezultatelor obinute de celelalte i,
mai ales, a procedurilor (modalitilor) folosite i, n msura n care este posibil, preluarea i
operaionalizarea lor.Benchmarking extern are n vedere compararea propriei organizaii cu alte
organizaii, care pot fi concurente din acelai domeniu de activitate sau organizai din alte domenii,
cu profil diferit, dar care au n comun anumite elemente de esen.
O alt clasificare are n vedere obiectivul i obiectul su de analiz: Benchmarking strategic
studiaz abordrile de esen prin care alte firme obin avantajul competitiv;
Benchmarking funcional focalizat pe analiza comparativ a uneia din funciunile
organizaiei cercetare-dezvoltare, producie, financiar-contabil, comercial, resurse
Umane si Benchmarking de performan sau metric axat pe compararea performanelor
anumitor organizaii folosind seturi de informaii agregate, cantitative i calitative relevante pentru
evaluarea acestora.Dupa coninutul concret al domeniului analizat. Benchmarking tehnic sau
referitor la produse analizeaz proiectarea de produse noi sau de perfecionare a celor existente,
Benchmarking financiar are n vedere efectuarea unor analize financiare icompararea
rezultatelor cu scopul de a evalua competitivitatea ; Benchmarking din perspectiva investiiilor
se refer la compararea unor companii de acelai tip, care pot fi considerate oportuniti de
investiii alternative din perspectiva unui investitor; Benchmarking competitiv focalizat
pe analiza concurenilor direci cu scopul de a identifica categoriile de cunotine pe care le foloses
c cu succes, Benchmarking non-competitiv implic realizarea comparaiilor cu
procese asemntoare din cadrul unor organizaii similare care nu sunt concurente, dar
care obin performane ridicate; Benchmarking intreprenorial cnd un grup de ntreprinztori
din firme de dimensiuni mici, identific cele mai bune practici manageriale, comerciale,
financiare etc. i le implementeaz n propriile firme.
Etapa I Precizarea obiectivelor benchmarkingului, a resurselor alocate i perioada
de realizare. Etapa 2 Identificarea zonelor din organizaie (funciuni, activiti, procese,
subdiviziuni organizatorice etc.) care vor fi supuse benchmarkingului.Etapa 3 Construirea
echipei de benchmarking.Etapa 4 Programarea aciunilor de benchmarking.
Etapa 5 Identificarea organizaiilor care vor face obiectul analizei comparative.
Etapa 6 Colectarea cunotinelor i informaiilor relevante.Etapa 7 Prelucrarea
i analiza informaiilor.Etapa 8 Stabilirea cunotinelor ce vor fi implementate.
Etapa 9 Integrarea noilor cunotine n organizaie. Etapa 10 Evaluarea rez obinute.
Principalele avantaje :faciliteaz cunoaterea experienelor celor mai buni, premis important
a demarrii unor demersuri strategice de schimbare organizaional; faciliteaz preluarea i
promovarea celor mai bune practici aferente organizaiilor bazate pe cunotine ; intensific
procesele de tratare a cunotinelor din propria organizaie, n condiiile integrrii de
cunotine valoroase exogene acesteia; schimb radical parametrii culturii organizaionale,
mentalitatea i comportamentele managerilor i executanilor, n sensul amplificrii
creativitii, flexibiliti i eficacitii aciunilor. limitele : nu pot fi identificate toate
cunotinele care genereaz diferene de performan; ocazioneaz costuri apreciabile n
termeni de timp i bani, care sunt mai greu de suportat, n special de organizaiile
de mici dimensiuni; rezistena la schimbare, uneori declarat, alteori numai latent, la o
parte din managerii i executanii din organizaie;dificulti n colectarea de cunotine,
date i informaii ref la rez (performanele) obinute i practicile utilizate de concureni.
INTERVIUL DE EVALUARE
Interviurile de evaluare reprezint o metod eficace pentru culegerea i partajarea
cunotinelor n cadrul organizaiei i se utilizeaz n special n cadrul firmelor care
practic managementul prin obiective. Aceast metod se concentreaz asupra
rezultatelor activitii pe o anumit perioad i ajut att managerii ct i specialitii
bazai pe cunotine s identifice i s stabileasc precis sarcini, obiective i responsabiliti
referitoare la tratarea cunotinelor i la creterea performanelor individuale i de grup.
obiectiv specific favorizarea schimbului de cunotine ntre individ i organizaie.
Acestea susin comunicarea continu i deschis, constituie un instrument de integrare
a indivizilor, grupurilor i organizaiei n procesele de nvare i contribuie la
dezvoltarea bazei de cunotine organizaionale.necesit un ansamblu de etape:
A.
Determinarea standardelor de performan pentru fiecare persoan
i a criteriilor de evaluare Ambele pri trebuie s aib o imagine clar cu
privire sarcinile de munc ce trebuie executate, competenele, responsabilitile,
aptitudinile necesare i obiectivele care trebuie ndeplinite.
B.
Stabilirea perioadei de derulare, a frecvenei i persoanelor responsabile cu
realizarea evalurii toi salariaii unei companii sau ai unui departament sunt evaluai
la aceeai dat sau pe parcursul unei anumite perioade.Cea mai mare parte a organizaiilor,
realizeaz evaluri o dat pe an.
C.Pregtirea ghidurilor de interviu i a criteriilor de evaluare : aspecte majore: evoluia
profesional a angajatului; trecerea n revist a realizrilor intervievatului; punctele forte
i slabe ale salariatului; problemele majore ntmpinate de salariat i modul lor de soluionare;
identificarea principalelor dificulti n tratarea cunotinelor.
D.Programarea interviurilor Interviurile ar trebui programate n prealabil pentru a evita presiunea
timpului asupra evaluatorului i evaluatului. Salariatul de intervievat va fi informat cu
privire la dat i or prevzute i i se va oferi posibilitatea de a fi de acord sau nu cu acestea
E. Derularea procesului de evaluare a cunotinelor i performanei: principiile SMART ,
conform crora acestea trebuie s fie:specifice (Specific) msurabile (Measurable) realizabile
(Attainable) realiste (Realistic) ncadrate temporal (Time-limited)
F. Elaborarea unei sinteze a deciziilor i realizarea unui acord privind evaluarea:Dup
terminarea interviului, toate rezultatele relevante i etapele trebuie rezumate n scris
de ctre responsabilul de interviu.Se va acorda o atenie deosebit punctrii cunotinelor
cheie de care dispune intervievatul i modului de valorificare n viitor. Pe baza
rezultatelor interviului, salariatul i managerul evaluator decid mpreun un plan de aciune
pentru perioada urmtoare, cu accent pe partajarea i valorificarea cunotinelor relevante.
Interviurile de evaluare contribuie la buna funcionare a tuturor subsistemelor de management
ale organizaiei i n special la exercitarea urmtoarelor funcii manageriale: previziunea,
prin care se stabilesc obiective individuale care sunt pri integrante ale
obiectivelor organizaiei, coordonarea, sub form bilateral, control-evaluarea.
avantaje:poate fi aplicat cu uurin n orice organizaie, nu necesit costuri ridicate pentru
utilizare, contribuie la motivarea superioar i creterea responsabilitii angajailor, ofer
posibilitatea urmririi mai bune a gradului de realizare a obiectivelor, constituie un instrument
de previzionare a activitilor,determin o intensificare a autocontrolului la nivelul Tmanagerilor
i specialitilor bazai pe cunotine.
Limitele interviurilor de evaluare constau n consumul mare de timp ocazionat de pregtirea
i derularea lor, inducerea sentimentului de team i control excesiv n rndul unor salariai,
subiectivismul inerent manifestat de unii Tmanageri cu repercusiuni negative asupra corectitudinii
aprecierilor i tendina persoanelor aflate pe un nivel ierarhic superior de a domina conversaiile
din cadrul ntlnirilor.

TEHNICA ANALIZELOR DUP ACIUNE

implicarea mai multor specialiti i/sau cadre de conducere ntr-o discuie cu privire
la un proiect sau o activitate finalizat, prin care se constat ce s-a ntmplat, ce a
funcionat corect, ce anume necesit perfecionri i ce lecii pot fi nvate din experien.
Analizele dup aciune, n funcie de coninut i mod de manifestare, pot fi de trei tipuri:
ADA formal se realizeaz de regul la finalul unui proiect foarte important sau al unui
eveniment. Acest tip de analize necesit o pregtire i planificare prealabil i nu
prezint un grad ridicat de dificultate, ntruct iau forma unor reuniuni, care se pot derula
pe durata ctorva ore sau zile, n funcie de proporiile proiectului. ADA informal se
desfoar n urma unor evenimente de dimensiuni reduse cum ar fi o ntlnire sau o
prezentare sau ca urmare a unui eveniment din cadrul unui proiect sau al unei activiti
mai ample. Acest tip de ADA deseori se deruleaz pe o perioad foarte
scurt, de regul, de ordinal m i n u t e l o r . ADA personal reprezint simple reflecii
personale ale specialit ilor implicai n anumite aciuni. De exemplu, un specialist bazat pe
cunotine i poate acorda cteva minute pentru a reflecta cu privire la executarea unei
sarcini n ziua precedent.
Etapele ADA: 1. Convocarea edinei n timp util i invitarea persoanelor potrivite
ntrunirea trebuie s aib loc imediat dup eveniment, deoarece particip sunt disponibili i au
memoria proaspt, iar nvmintele trase pot fi puse rapid n aplicare.
Etapa 2. Asigurarea unui climat organizaional adecvat: Crearea unui climat favorabil,
bazat pe ncredere, deschidere i implicare este deosebit de important pentru succesul
analizei. ADA este un proces cu caracter constructiv, nu unul critic, orientat spre nvare,
motiv pentru care reuniunile nu trebuie tratate ca ntlniri de evaluare a performantelor.
n cadrul reuniunilor toi participanii au drepturi egale. 3. Desemnarea unui facilitator
neutru:Facilitatorul trebuie s fie un specialist care nu a fost direct implicat n proiect,
astfel nct s fie detaat pe parcursul evalurii, dac se poate chiar obiectiv.
4 . Revizuirea obiectivelor si a rezultatelor proiectului sau activitii 5. Identificarea
aspectelor pozitive, adic a punctelor forte, a cauzelor care le-au generat i partajarea
recomandrilor Se ncepe prin a rspunde la ntrebarea Ce a decurs bine?.
n aceast etap se evideniaz cele mai bune practici i se nv din greeli.
6. Identificarea elementelor care pot fi mbuntite i partajarea
recomandrilor Prin urmare, accentul nu este pus pe eec, ci pe perfecionare.
Chiar dac nu se fac greeli, exist aproape ntotdeauna posibilitatea unor mbuntiri.
7. Asigurarea participrii tuturor persoanelor implicate la discuii nainte de ncheierea
edinei Este important s nu existe participani care s plece de la ntlnire cu sentimental
c nu au fost auzii sau c au rmas lucruri nespuse 8. ntocmirea documentului referitor
la edin ntreaga derulare a ADA se consemneaz, cu accent asupra elementelor de
nvare.Acest document se va utiliza att ca un memento pentru cei implicai.
9. Partajarea cunotinelor, nvmintelor i experienelor: este necesar stocarea
documentului ntr-o baz de informaii, ntr-o bibliotec sau pe un intranet pentru a fi
localizat i accesat cu uurin de ctre salariai i ceilali stakeholderi ai organizaiei.
Analizele dup aciune se folosesc n cadrul subsistemului decizional, informaional- managerial,
metodologico-managerial i sistemul managementului resurselor umane.
ADA se utilizeaz cu precdere n exercitarea funciilor manageriale de coordonare,
antrenare i control-evaluare. avantaje: Au aplicabilitate practic ntr-o gam larg de
activiti i situaii. ADA. poate fi operaionalizat pe durata ctorva minute de dou
persoane la sfritul unei ntlniri scurte, dar i pe parcursul unei zile, cu participarea unei
echipe, la finalul unui proiect mare; Contribuie la transformarea cunotinelor implicite n
cunotine explicite n cadrul unui proiect sau al unei activitii, fcnd astfel posibil
captarea acestora; Evideniaz cauzele care au generat punctele forte i slabe ale unui proiect
sau ale unei activiti i performanele fiecrei persoane implicate, a liderului de
proiect/grup i a ntregii echipe; Contribuie la evoluia ascendent a unei pri considerabile
a componenilor organizaiei. Limite : inerenta reticen manifestat de anumii
salariai n exprimarea deschis a tuturor opiniilor, datorit existenei unor factori
inhibitori (efi, stakeholderi externi etc.) ; imposibilitatea aplicrii complete i/sau
corecte dup toate evenimentele importante din cadrul unor proiecte sau activiti
de anvergur, datorit presiunii timpului; focalizarea cu precdere asupra aspectelor
pozitive ce poate conduce la eludarea sau omiterea unor elemente negative,
cu repercusiuni nefaste pentru organizaie.