Sunteți pe pagina 1din 53

Universitatea din Bucuresti Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei Departamentul de Psihologie

UTILIZAREA TRAININGULUI IN SCHIMBAREA COMPORTAMENTELOR SI VALORILOR INTR-UN ONGS TEZA DE LICENTA

Irina Ioana IANCU 2012

Universitatea din Bucuresti Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei Departamentul de Psihologie

UTILIZAREA TRAININGULUI IN SCHIMBAREA COMPORTAMENTELOR SI VALORILOR INTR-UN ONGS TEZA DE LICENTA

Irina Ioana IANCU 2012 Profesor coordonator


Conf. Univ. Dr. Marian POPA

MULTUMIRI Doresc sa multumesc pe aceasta cale domnului profesor coordonator Marian Popa, pentru suportul pe care l-a acordat in redactarea acestei lucrari si pentru modelul profesionist de conduita pe care l-a inspirit constant. De asemenea, as dori sa multumesc domnului Sorin Marinescu (Trainer in cadrul companiei Revela) care m-a ajutat in crearea suportului de curs pe baza caruia s-a organizat programul de training.

CUPRINS
CUPRINS.............................................................................................................. 4 INTRODUCERE..................................................................................................... 6 1.2.4. Educatie informala si nonformala.....................................................14 1.3.Organizatiile nonguvernamentale studentesti ........................................20 1.3.1.Descrierea organizatiei ASPSE ..........................................................22 1.3.2.Componenta umana a organizatiilor nonguvernamentale studentesti ................................................................................................................... 23 1.3.3.Comportament si valoare in contextul ASPSE....................................24 1.4.Trainingul ca metoda de educatie informala si nonformala.....................25 1.5.1.Nevoia de schimbare.........................................................................29 2.OBIECTIVE SI METODOLOGIA CERCETARII.....................................................31 2.1. Obiectivele cercetarii..............................................................................31 2.2. Ipotezele cercetarii.................................................................................31 2.3. Modelul cercetarii................................................................................... 31 2.4. Metodele de investigatie.........................................................................33 1.1.Evaluarea trainingului- cele patru modele de evaluare a trainingului, dupa Kirkpatrick..................................................................................................... 33 2.6. Procedurile de recoltare a datelor..........................................................35 2.REZULTATELE CERCETARII.............................................................................36 3.1. Prezentarea si analiza datelor................................................................36 3.2 Interpretarea psihologica a datelor..........................................................40 3.CONCLUZII SI APRECIERI FINALE....................................................................42 Anexa 1............................................................................................................. 44 SUPORT DE CURS AL TRAININGULUI.................................................................44 Anexa 2............................................................................................................. 46

Chestionar privind nivelul de adoptare a unor comportamente dezirabile organizatiei....................................................................................................... 46 Anexa 3............................................................................................................. 47 Chestionar privind nivelul de integrare al valorilor organizatiei in setul de valori personale.......................................................................................................... 47 REZUMAT.......................................................................................................... 50 ABSTRACT......................................................................................................... 51 Curriculum Vitae............................................................................................... 52

INTRODUCERE Lucrarea de fata isi propune sa demonstreze importanta programelor de training in cadrul organizatiilor nonguvernamentale studentesti. Motivatia de la care s-a pornit si care a fost, practic, motorul care a energizat derularea acestei cercetari fiind interesul crescut in domeniul formarii profesionale, a dezvoltarii oamenilor si mai ales a studentilor din organizatiile nonguvernamentale care vor fi viitorii angajati ai companiilor de succes sau chiar tineri antreprenori. Mai mult, prin consistenta programului de training desfasurat, cercetarea a punctat foarte bine etapele unei parti din schimbarea organizationala si rezultatele acesteia. Comportamentele pe care membrii organizatiei le adopta, cat si valorile promovate de aceasta din urma, au fost aspectele principale pe baza caruia s-a creat evaluarea programului. Cuvantul training are multiple sensuri in limba romana, si inseamna ori a dresa -un animal, ori a antrena- un sportiv, ori a pregati- un copil sau un adult pentru o anumita activitate sau profesie; pe scurt, a educa, a forma, a modela. In literatura de specialitate si publicatiile in care este atins aspectul training se puncteaza cu ardoare nevoia de training dedicat, nevoia de traineri care sa stie sa afle nevoile organizatiei si sa propuna sesiuni de cursuri care sa determine rezultate masurabile cum ar fi cresterea vanzarilor, unitatea organizatiei, scurtarea traseelor de comunicare, luarea deciziilor, dezvoltarea competentelor si multe altele. O sesiune de training poate insemna 2-3 sau chiar 4 zile de dedicare si livrare totala, inseamna curs in care, in afara informatiilor strict profesionale care se ofera, ascultarea opiniilor, argumentelor, si distractie impreuna cu toti sau cu cat mai multi dintre cursanti. Pentru a pune bazele unei comunicari eficiente cu grupul, este nevoie de cunoasterea oamenilor care participa, este important ca trainerul sa le fie alaturi, sa iasa din sala si sa petreaca cu ei cat mai mult timp, sa-i aprecieze in diferite ipostaze, cat mai firesti si naturale, dincolo de zambet si atitudinea formala, pe care le afiseaza oficial. Rezultatul este cuantificat in faptul ca participantii invata, retin si aplica in practica cel putin un lucru nou. Este un pas in procesul dificil de schimbare a mentalitatii angajatilor spre formarea unei politici coerente si unitare intr-o companie. Cea care castiga cel mai mult este organizatia care a platit cursul. Va obtine cu siguranta doar avantaje: oamenii vor fi mai motivati, vor adauga la propriile experiente pe cele ale colegilor si nu in ultimul rand vor descoperi noi oportunitati pe care un trainer, cu experienta si pasiune pentru munca sa, le va impartasi cursantilor. Importanta acestui subiect in domeniul psihologiei, mai ales in psihologia organizationala se cuantifica in cresterea performantei, dezvoltarea competentelor, intarirea comportamentelor si atitudinilor, evidentierea abilitatilor de lucru dorite, a standardelor si, bineinteles, acumularea de noi competente si informatii in domeniul de activitate. In psihologia organizationala si in domeniul resurselor umane, trainingul intra sub umbrela dezvoltarii organizationale si a dezvoltarii membrilor companiei, organizatiei. Trainingul ofera mai mult decat acumularea de cunostinte, ofera dezvoltare si educatie; educatie formala, nonformala si informala.

Mai departe, cum a fost mentionat mai sus, programele de educatie nonformala in cadrul organizatiilor nonguvernamentale studentesti construiesc cadrul sigur si confortabil in care membrii organizatiilor sa invete, sa se dezvolte si sa afle in ce domeniu pot creste si invata, ce anume le place. Organizatiile nonguvernamentale sunt active in orice domeniu in care se manifesta nevoia societatii: educatie, stiinta, cercetare, cultura, protectie sociala, minoritati, drepturile omului, protectia mediului, protectia copilului si multe altele. Exista numeroase definitii ale conceptului de organizatie neguvernamentala, acest subiect urmand sa fie aprofundat in cuprinsul lucrarii de fata. Organizatiile nonguvernamentale sunt structuri institutionalizate de natura privata ce pot activa fie ca grupuri informale, fie ca persoane juridice si care sunt independente in raport cu orice autoritate publica. Ele nu urmaresc nici accesul la puterea politica si nici obtinerea de profit. Alegerea temei este cu atat mai relevanta cu cat asociatia care a participat la cercetare cuprinde studenti de la psihologie, studenti care sunt dispusi sa accepte schimbarea si care cunosc implicatiile acestui proces. Acestia au fost participantii unui program de training care a vizat adoptarea unor comportamente fezabile si dezirabile organizatiei si, de asemenea, integrarea valorilor organizatiei in propriul lor set de valori. Membrii participanti s-au aratat orientati catre nou si au acceptat informatiile care le-au fost prezentate in cadrul celor trei zile de training. Mai mult, dupa cele sase luni in cadrul carora s-au desfasurat sesiunile de evaluare, prin analiza statistica, s-au obtinut rezultate favorabile procesului de schimbare, si studentii participanti si-au format o noua perspectiva din care sa priveasca activitatea pe care o desfasoara in cadrul organizatiei. Comportamentele noi adoptate, conforme si dezirabile cu normele si valorile pe care le promoveaza organizatia, au contribuit in perioada desfasurarii evaluarilor, la atingerea obiectivelor pe care membrii le-au avut de atins si la rezolvarea cu succes a sarcinilor pe care le-au avut de indeplinit. Aceste comportamente dezirabile pot fi descrise prin actiuni de voluntariat caracterizate prin asertivitate, punctualitate, membrii isi ofera ajutor reciproc, obtin rezultate inalte in ceea ce priveste calitatea indeplinirii sarcinilor si a proiectelor. In ceea ce priveste valorile, valorile elibereaza energie, acestea motiveaza oamenii sa lucreze impreuna pentru imbunatatirea performantelor si implicit a cresterii calitatii sarcinilor si a proiectelor la care lucreaza, situatie care creste si satisfactia apartenentei la o organizatie care are calitate, clasa si reputatie pe piata ONGS, in cazul de fata. Acestea au fost promovate in cadrul organizatiei si bineinteles, in cadrul programului de training ; au fost descrise si stabilite comportamente specifice fiecarei valori, locul acestora in cultura organizationala si apoi, relatia dintre valori si misiunea si viziunea organziatiei. In cadrul culturii organizationale, valorile promoveaza o extindere continua, reprezinta un ansamblu, modalitati de gandire si de comportamente. Sunt un stil de viata, alcatuit din mai multe componente: anumite practici interne, norme de conduita, valori, aspiratii si credinte specifice. Instrumentele folosite in cadrul cercetarii au fost doua chestionare care au vizat masura in care membrii organizatiei detin un comportament conform cu normele organizatiei, cu valorile promovate de catre aceasta din urma; apoi, pe masura ce au trecut lunile si s-a permis schimbarii sa se produca si s-au organizat periodic evaluari, s-a dorit demonstrarea eficientei trainingului prin care participantii au inteles importanta adoptarii

unor comportamente care sa caracterizeze organizatia si sa fie conforme cu ce aceasta promoveaza. Acelasi obiectiv s-a urmarit si in cazul valorilor : prezentarea in cadrul trainingului a importantei acestora, a scopului valorilor intr-o organizatie, tipuri de valori, ce comportamente nasc valorile. Aplicarea chestionarului a vizat masurarea gradului in care valorile pe care participantii le au, le ghideaza comportamentul sau alegerea unui anume tip de comportament; apoi, prin training, participantii au cunoscut indeaproape valorile organizatiei, au lucrat cu ele, au stabilit ce comportamente reies din acestea si, de-a lungul lunilor in care s-au organizat evaluari si s-a permis schimbarii sa aiba loc, si-au integrat valorile organizatiei, lucru din care a rezultat adoptarea acelor comportamente conforme cu normele si specificul organizatiei. In final, dupa consultarea literaturii de specialitate, a articolelor in care s-a dezbatut eficienta programelor de training, organizarea unor astfel de programe de dezvoltare, schimbarea organizationala si nevoia de schimbare resimtita in organizatii, si, de asemenea, pasii care au fost urmati si rezultatele obtinute, lucrarea de fata a oferit rezultate masurabile ce sustin ipoteze cercetarii, si anume ca trainingului contribuie intr-o masura pozitiva la schimbarea comportamentelor membrilor din ONGSul ASPSE si la insusirea de catre membrii organizatiei ASPSE a valorilor acesteia in propriul lor set de valori.

1. CADRUL TEORETIC 1.1 Definirea conceptelor cheie 1.1.1. Comportamentul Comportamentul este un mod de a fi si a actiona, acesta grupeaza manifestari obiective ale activitatii si este folosit pentru prima data de catre Pieron, care a reintrodus cuvantul in limbajul psihologic francez in 1907. Acest termen exista deja in franceza si il gasim folosit de Pascal. Notiunea corespondenta era si ea in uz de unul sau doua decenii la psihologii americani si germane (Verhalten). Pe de alta parte, idei asemanatoare fusesera dezvoltate in Rusia de catre I. Secenov si reluate de I. Pavlov, dar sub egida fiziologiei. (Ardeleanu, Dorneanu, Balta, 2006, p. 219) Doua aspecte ale comportamentului ar mai fi din punctul de vedere al psihologiei, unde notiunea de comportament detine doua aspecte. Aspectul care ne intereseaza este acela conform caruia comportamentul este un ansamblu de fenomene observabile din exterior. Acest ultim termen introduce o separare radicala de toate psihologiile anterioare, care se bazau pe fenomene considerate observabile- si chiar, la Descartes, evidente, dar din interior, printr-un fel de privire a subiectului asupra lui insusi. Dimpotriva, comportamentul este ca tot ceea ce poate fi observat in mod stiintific, un obiect al perceptiei obisnuite, externe. Din acest moment, marea diferenta este aceea ca observabil din exterior echivaleaza cu observabil public: aceasta defineste un tip de fapte, adica de observatii asupra carora o comunitate stiintifica poate sa cada de accord si pe care sa-si fundamenteze o explicatie stiintifica. Prin aceasta caracteristica psihologia se alatura familiei celorlalte stiinte, toate bazate pe ceea ce este observabil public. Disocierea complete intre observabilul public si observabilul privat nu s-a realziat decat progresiv. Primii cercetatori care adopta un punct de vedere stiintific in psihologie, mai ales Wundt si James, contopesc cele doua categorii de evenimente. De aceea, Wundt va fi criticat de Watson (Watson, J.B., 1972). Si, intr-adevar, dezvoltarea ulterioara nu a justificat pozitia lui Wundt. Tendinta de a contopi comportamente si evenimente interne a subzistat in psihologia franceza cu cateva exceptii notabile, precum cea a lui Pieron, dupa al Doilea Razboi Mondial. Disocierea a devenit mai clara prin doua luari de pozitie intru totul distincte. Prima a fost crearea si dezvoltarea psihologiei animale. A doua este faptul ca, in psihologia stiintifica, limbajul a fost considerat incat de la inceput un comportament. Marturiile pe care un subiect le poate oferi verbal in legatura cu starile sale interne sunt considerate niste fapte de comportament. (Ardeleanu, Dorneanu, Balta, 2006, p. 219) Observarea si elaborarea reflexiva a observatiilor interne, fenomenale, s-au decantat sub forma unui curent, fenomenologia, bine diferentiat de psihologia stiintifica. Comportamentul ca fundament epistemologic: apararea comportamentului ca unic fundament al psihologiei stiintifice a fost initial condusa cu o vigoare deosebita in Statele Unite de catre Watson si a dat nastere unui curent care a fost multa vreme identificat cu aceasta: behaviorismul. Ea s-a spijinit pe remarcabila multime de observatii si concluzii adusa de Pavlov sub numele de fiziologia activitatii nervoase superioare. Pavlov s-a numarat, de fapt, printre primii cercetatori care au folosit cu un mare succes o metoda de observare a comportamentului. De-a lungul unei intregi perioade, sub influenta

behaviorismului, psihologia insasi a fost definita de unii autori ca stiinta a comportamentului. Definitia lui Pieron, care considera comportamentul ca o manifestare a activitatii globale a indivizilor, prefigureazsa conceptiile recente, situatie in interiorul curentului psihologiei cognitive. Comportamentul este o realitate cognoscibila sub forma unor unitati de observatie, actele, ale caror frecventa si inlantuiri sunt susceptibile de modificari; el traduce in actiune imaginea situatiei asa cum este ea elaborate, cu propriile instrumente, de fiinta studiata: comportamentul exprima o forma de reprezentare si construire a unei lumi particulare (Umwelt). (Ardeleanu, Dorneanu, Balta, 2006, p. 219) Comportamentul organizational si schimbarea acestuia- abordarea behaviorista a invatarii a condus la dezvoltarea unor tehnici cunoscute sub numele de modificare a comportamentului. Aceasta modificare de comportament este o eticheta generala pentru abordarea privind schimbarea comportamentului prin utilizarea unei reintariri adecvate. (Huczynski, Buchanan, 1991) 1.1.2. Valoarea Sub aspect general, valoarea este proprietatea unui stimul sau a unui obiect datorita careia acesta este cautat. Acest sens este foarte apropiat de utilizarea familiara; totusi, el exclude in principiu, utilizarea monetara; grija de a folosi un cuvant care sa fie specific psihologiei face ca acestui termen sa-i fie preferat deseori cel de valenta. Cuvantul specializat care ii corespunde in economie si in teoria deciziei este utilitatea (numita anterior valoare de utilizare). In psihologie, valoare se foloseste deseori impreuna cu un adjectiv: valoare de intarire, valoare de motivare, valoare de incitare, valoare afectiva, se poate vorbi si de valoare negativa tinand cont de bipolaritatea inerenta a conceptului. La nivel lingvistic, valoarea este prezentata ca modalitate a unei variabile si in special a unui atribut; orice variabila este conceputa ca un ansamblu de valori posibile; la el, un atribut intr-o reprezentare cognitiva este conceput si ca un ansamblu de valori posibile, care pot fi calitative sau abstracte; prin contrast cu aceste attribute cu valori multiple sau multivalent, unele atribute au, prin structura lor, doar doua valori: ele sunt bivalente. De exemplu, sex are doar doua valori- mascul si femela; aceeasi este si situatia pentru un atribut ca, de exemplu, solubilitate, care are doua valori- solubil si insolubil. Din punct de vedere social, valoarea este o credinta impartasita privind ceea ce este dezirabil sau util, adica ceea ce trebuie prescris sau proscris in materie de comportamente si de finalitati. Desi activate de obiecte sau situatii specifice, faptul de a crede in valori se caracterizeaza printr-o extrema generalitate si, de aceea, serveste drept principiu in functie de care oamenii aleg si evalueaza comportamentele, evenimentele si starile. Aceasta definitie, inspirata de Rokeach (1980) reflecta conceptia psihologilor sociali clasici care situeaza valorile in campul atitudinilor si al comportamentelor. De aceea, pentru Newcomb, Turner si Converse (1965), valorile constituie unul dintre obiectele centrale ale organizarii atitudinilor. O valoare dominanta, precum pacifismul, de exemplu, constituie un obiect central in jurul caruia se organizaeaza un ansamblu de atitudini privind atat serviciul militar, cat si utilizarea impozitului pentru fabricarea de armament sau drepturilor individului in perioada de criza nationala. Dupa ce a fost neglijata in campul cognitiei sociale, aceasta acceptie a conceptului de valoare pare sa suscite, cel putin in Statele Unite

10

si Canada, o intensificare a interesului. Simpozionul de la Ontario din 1986, consacrat in mod special psihologiei valorilor (Seligman, Olson si Zanna, 1996), o dovedeste.trebuie notat ca, in literature franceza, conceptual de valoare se afla integrat cel mai adesea, in campul reprezentarilor sociale (de exemplu, reprezentarile sociale ale drepturilor omului). Mai departe, au fost propuse diferite tipologii, ele se diferentieaza prin accentul pus cand pe domeniul de aplicare, cand pe scopuri. Astfel, in tipologia lui Rescher (1969), apartinand primei categorii, sunt distinse valorile privind lucrurile (robustetea unui aparat), valorile privind individual (inteligenta), valorile privind grupurile, valorile privind societatea. In a doua categorie intra tipologii mai cunoscute ale psihologilor sociali, precum cea a lui Allport, Vernon si Lindzey (1951), in care sunt identificate sase tipuri de valori: teoretica, practica, etica, sociala, legata de putere si religioasa, sau, mai recenta, cea a lui Schwartz (1992), in care sunt inventariate zece tipuri de valori, formulate explicit in tipuri de scopuri (puterea, realizarea, placerea, cautarea de senzatii, autodeteminarea, universalismul, bunatatea, pastratrea traditiilor, conformismul si securitatea). Desi exista un relativ consens printre psihologii sociali cand vorbesc despre valori, este adevarat ca acest concept de valoare acopera de fapt realitati foarte diferite atunci cand se refera la activitatea evaluativa si la judecati de valoare. In acest caz, nu mai vorbim despre valori, ci de valoare. Sublinierea acestei diversitati este cu atat mai importanta cu cat, daca influenta curentului culturalist i-a facut mult timp pe cercetatori in stiinte sociale sa insiste asupra diferentelor culturale, evolutia ideologica a disciplinelor a condus mai recent la prezentarea valorilor occidentale ca valori universale. Atunci cand se vorbeste de valoare, pot fi mobilizate diferite registre de semnificatii ale acestui concept, care corespund mai multor dimensiuni ale valorii unui obiect, unui eveniment sau unei stari. Pot fi exprimate si afectele pozitive sau negative resimtite fata de un anume obiect sau o anume persoana. Astfel, atunci cand cineva spune ca este atasat de vechiul sau port-tigaret, deoarece are valoare pentru el, acesta vorbeste despre valoarea afectiva, in cazul acesta pozitiva, pe care acest obiect o are pentru el. Se poate spune ca acest prim registru de semnificatii trimite la valenta, pozitiva sau negativa, pe care o au diferitele obiecte sociale pentru oameni. Dar conceptul de valoare poate denota si aspectul functional al obiectelor si al persoanelor in raport cu un scop sau cu un obiectiv. Astfel, ceea ce ma poate face sa prefer o anume canapea mai curand decat alta poate fi doar adecvarea sa functionala la interiorul meu. Trebuie subliniat faptul ca aceasta valoare functionala se poata transforma prin asociere in valoare afectiva, mijloacele capatand valoarea de scopuri. Aceste doua prime registre de semnificatie ale conceptului de valoare se refera deci la afecte, motivatii si scopuri individuale. Un al treilea registru trimite la functionarile sociale si organizationale (Beauvois, 1994). Aici, conceptul de valoare traduce utilitatea sociala a oamenilor si a comportamentelor lor, ca si a obiectelor si a starilor. Astfel, daca personalul de conducere are mai mlta valoare decat muncitorii este pentru ca primii au o valoare comerciala (o utilitate) superioara celei pe care o au cei din urma (utilitatea traducandu-se aici prin salarii mai mari ale primilor). La fel, daca elevii straluciti sunt preferatii elevilor cu dificultati este pentru ca primii sunt mai utili decat ceilalti in sistemul scolar si social. Un al patrulea registru de semnificatii al conceptului de valoare are legatura cu ideologiile ce se manifesta intr-o formatie sociala. In acest cadru, valoarea este sinonima cu scopul. Cu siguranta aici se situeaza un sistem de valori precum cel al lui Schwartz. Prudenta stiintifica ne conduce la considerarea valorilor din aceste ultime registre ca situate mai curand geografic sau istoric decat ca realitati universale, in ciuda dorintei oamenilor politici, a jurnalistilor si

11

uneori a oamenilor de stiinta, de a prezenta valorile occidentale ca avand o forta universal. (Schweder, 1982). De asemenea, cu aceeasi prudenta, ar putea fi luat in considerare si un al cincilea registru. El ar consta in raportarea valorii la principii morale universale. Daca, potrivit definitiei date, valorile ghideaza comportamentele, trebuie studiate procesele prin care ele capata aceasta capacitate. Doua explicatii ale acestor procese par prototipice. Prima consta in considerarea faptului ca valorile sunt realitati psihologice naturale a caror realizare se intemeieaza pe dezvoltarea omului. Pot fi citati aici Piaget si Kohlberg (1984), pentru care dezvoltarea morala rezulta din dezvoltarea capacitatilor cognitive. Pentru Kohlberg, de exemplu, odata cu evolutia capacitatilor sale cognitive, copilul depaseste stadiul initial al sanctiunilor pentru a atinge mai intai stadiul unei intelegeri conventionale a regulilor, apoi pe cel al unei articulari a principiilor generale propriu-zis morale. (Ardeleanu, Dorneanu, Balta, 2006, p. 1283) A doua explicatie consta in considerarea valorilor ca realitati sociale externe, pe care copilul trebuie sa le internalizeze. Aici se regasesc in special teoreticienii invatarii sociale si cognitive (Bandura, 1969) si sustinatorii unei abordari comuncationale (Sweder, Much, 1989). Pentru acesti cercetatori, valorile sunt date de mediul social si/sau in cultura, iar copilul invata sa-si insuseasca aceste valori prin intermediul practicilor educative si/sau prin practica comunicationala. Se poate presupune ca in culturile occidentale, acest proces de internalizare este mult facilitat prin achizitia internalitatii (Dubois, 1994). Din punct de vedere organizational, valorile elibereaza energie - deoarece motiveaza oamenii sa lucreze impreuna pentru imbunatatirea performantelor si implicit a cresterii veniturilor si profitului, situatie in care se dezvolta sentimentul mandriei si satisfactiei apartenentei la o companie care are calitate, clasa si reputatie pe piata, promoveaza o extindere continua deoarece nu sunt niciodata si complet indeplinite (ex.: ordinea si curatenia), ele sunt scopuri calitative care revin mereu si nu se sfarsesc niciodata. Valorile sunt masuri precise ale performantei, scopurile sunt masuri prin care ne evaluam performanta si ne straduim sa o imbunatatim. Eficienta fiecarei masuri este legata direct de calitatea fiecarui instrument de masura; daca satisfactia clientului este o valoare (tinta, scop), masurarea performantei si recompensarea salariatilor se face pe baza unor inregistrari ale reclamatiilor clientilor, precum si pe baza eficientei salariatului in rezolvarea problemelor clientilor. Calitatea performantei pe fiecare loc de munca, activitate, actiune poate fi estimata cu acuratete in termenii valorilor. Valorile se aplica fiecarei activitati, de exemplu punctualitatea este o valoare valabila de la rapiditatea cu care se raspunde la telefon, se executa ordinele pana la rapiditatea cu care se adopta noi tehnologii, se dezvolta noi produse si servicii, se introduc noi sisteme, se raspunde la noile oportunitati ale pietii, se recruteaza si se instruiesc oamenii, se planifica si se evalueaza munca. Punctualitatea este imbunatatita printr-o functionare mai sistematica, o coordonare mai buna a lucrului in echipa, cresterea nivelului de comunicare etc. Cresterea performantei unei valori determina si cresterea performantei la alte valori. imbunatatind punctualitatea cresc si valorile de coordonare, standardizare, calitate si dezvoltarea resurselor umane. Valorile sunt cheia celor cinci motoare, deoarece fiecare valoare poate fi aplicata cu succes tuturor celor cinci componente ale afacerii, de exemplu calitatea, acuratetea, ordinea, punctualitatea sunt la fel de importante si in finante si in productie. Inovatia

12

functioneaza la fel de eficient in proiectarea sistemelor, publicitate sau cresterea capitalului ca si in perfectionarea tehnologiei. Fiecare valoare practicata reprezinta o oportunitate pentru cresterea functionalitatii companiilor exact ca o piata noua sau un produs nou. Valorile cresc calitatea energiilor corporative si innobileaza munca. Ele sunt cel mai puternic mod de a elibera si exploata energiile latente, nefolosite de companie pentru crestere: - imbunatatesc cantitatea si calitatea energiilor disponibile prin exploatarea energiilor: - innobileaza munca de la nivelul simplei activitati fizice pana la cel al organizarii eficiente, implicarii emotionale si creativitatii mentale. - concentreaza, multiplica si utilizeaza cel mai eficient energiile disponibile 1.1.3. Training-ul Traning-ul este definit foarte punctual: se refera la a antrena, si acest cuvant provenit din limba engleza primeste diferite definitii pe masura ce domeniul se dezvolta, doarece fiecare specialist il descrie in felul sau unic si personal. Insa nu este de neglijat faptul ca se refera la dobandirea de noi cunostinte, de abilitati si atitudini necesare indeplinirii mai eficace a atributiilor unui anumit post, prezent sau viitor. Pentru a intelege mai bine termenul si a vedea unde se incadreaza in dezvoltarea individului, este necesar sa vorbim de alte doua concepte: educatie si dezvoltare. Spre deosebire de training, care este oportunitatea oferita unui individ de a invata, dezvoltarea reprezinta rezultatul pe termen lung a actiunilor de invatare. De aceea, se poate spune ca denumiri ca "departamentul de training" sau "managementul trainingului" au fost inlocuite cu "departamentul de dezvoltare a resurselor umane" sau "managementul dezvoltarii". Invatarea, deoarece se atinge si acest aspect, este o permanenta schimbare a cognitivului (ex. intelegere si gandire) care rezulta din experienta si influenteaza comportamentul. Educatia este diferita de training si dezvoltare prin setul de cunostinte, abilitati si atitudini care, in cazul ei, sunt de natura mai generala. Ea se poate realiza atat prin actiuni de invatare in afara companiei, dar si in companie (ex. un curs de limbi straine platit de companie). Din punct de vedere al aportului lor la viata profesionala a unui individ, putem spune ca: - training-ul ajuta un angajat sa fie mai eficient pe un post, - dezvoltarea reprezinta o premisa a promovarii lui, educatia sprijina un individ sa reuseasca in cariera, indiferent de domeniul de activitate.

13

1.2.4. Educatie informala si nonformala Educatia nonformala Acest tip de educatie contine majoritatea influentelor educative, care au loc in afara clasei, acestea sunt activitati extradidactice sau activitati optionale, facultative. Are un caracter mai putin formal, dar cu acelasi rezultat formativ. Actiunile educative, care sunt plasate in cadrul acestui tip de educatie, sunt flexibile, si vin in intampinarea diferitor interese, particular pentru fiecare persoana. Educatia nonformala nu se bazeaza pe educatia formala, evaluarea educatiei nonformale este observata prin diferite activitati ca: cercuri specializate, olimpiade scolare, concursuri, care sunt intemeiate de institutiile scolare, organizatii ale tineretului, organizatii parintesti, etc. Aceste activitati, la fel ca si la educatia formala, sunt coordonate de pedagogi de specialitate, dar care in aceste situatii, au un rol secundar, de moderatori sau coordonatori. Tot in cadrul educatiei nonformale, sunt incluse si emisiunile radio si televiziune, care sunt create anume pentru elevi si au un nivel ridicat al cunostintelor. Acelasi tip de educatie il au si ziarele si revistele scolare, la care participa foarte mult elevii, dar oricum sunt coordonati de pedagogi. Educatia nonformala este diferita fata de educatia formala, prin aspectul continutului si formele de realizare. Aceasta cuprinde ansamblul activitatilor si actiunilor care se realizeaza intr-un cadru institutionalizat, constituindu-se ca o punte intre cunostiintele asimilate in timpul lectiilor si informatiile acumulate nonformal (Vaideanu, 1998, apud Oprea, 1979). Educatia nonformala a fost definita de catre J. Kleis (Kleis, J., Lang, L., Mietus, J.R., (1973) drept orice activitate educationala, intentionata si sistematica, desfasurata de obicei in afara scolii traditionale, al carei continut este adaptat nevoilor individului si situatiilor speciale, in scopul maximalizarii invatarii si cunoasterii si al minimalizarii problemelor cu care se confrunta acesta in sistemul formal (stresul notarii in catalog, disciplina impusa, efectuarea temelor). Nonformal nu e sinonim cu needucativ, ci desemneaza o realitate educationala mai putin formalizata sau neformalizata, dar intotdeauna cu efecte formativ-educative. Din punct de vedere conceptual, educatia nonformala cuprinde ansamblul activitatilor si al actiunilor care se desfasoara intr-un cadru institutionalizat, in mod organizat, dar in afara sistemului scolar, si se constituie ca un pod intre informatiile acumulate in clasa si cele acumulate informal (Vaideanu, 1988, p. 232). Dezideratele educatiei nonformale sunt in stransa legatura cu realizarea urmatoarelor finalitati: - sa largeasca si sa completeze orizontul de cultura, imbogatind cunostintele din anumite domenii, - sa creeze conditii pentru desavarsirea profesionala sau initierea intr-o noua activitate, - sa sprijine alfabetizarea grupurilor sociale defavorizate, - sa contribuie la recreerea si la destinderea participantilor precum si la petrecerea organizata a timpului liber,

14

sa asigure cadrul de exersare si de cultivare a diferitelor inclinatii, aptitudini si capacitati, de manifestare a talentelor, Raportul dintre educatia nonformala si cea formala este unul de complementaritate, atat sub aspectul continutului, cat si in ceea ce priveste formele si modalitatile de realizare. Trasaturile caracteristice ale educatiei nonformale sunt relevante pentru aceasta forma care asigura legatura dintre instruirea formala si cea informala. O caracteristica importanta se refera la faptul ca educatia nonformala se desfasoara intr-un cadru institutionalizat, in afara sistemului scolar, cuprinzand activitati extraclasa/extradidactice (cercuri pe disciline, interdisciplinare sau tematice, ansambluri sportive, artistice, concursuri scolare, olimpiade, competitii) si activitati de educatie si instruire extrascolare, denumite parascolare si periscolare. Cele parascolare se dezvolta in mediul socio-profesional cum ar fi de exemplu activitatile de perfectionare si de reciclare, de formare civica sau profesionala. Aceste activitati evolueaza in mediul socio-cultural ca activitati de autoeducatie si de petrecere organizata a timpului liber in cadrul universitatilor populare, al cluburilor sportive, la teatru, in muzee sau in cluburile copiilor, in biblioteci publice, in excursii, actiuni social-culturale sau in familie ori prin intermediul mass- mediei. Educatorului nonformal i se solicita mai multa flexibilitate si entuziasm, adaptabilitate si rapiditate in adoptarea variatelor stiluri de conducere a activitatii, in functie de nevoile si cerintele educatului. Continutul si obiectivele urmarite sunt prevazute in documente special elaborate ce prezinta o mare flexibilitate, diferentiindu-se in functie de varsta, sex, categorii socioprofesionale, interesul participantilor, aptitudinile si inclinatiile acestora. Sunt cuprinse activitati care corespund intereselor, aptitudinilor si dorintelor participantilor. O alta trasatura caracteristica este caracterul optional al activitatilor extrascolare, desfasurate intr-o ambianta relaxata, calma si placuta, dispunand de mijloace menite sa atraga publicul de diferite varste. Este o forma facultativa de antrenament intelectual care mentine interesul participantilor printr-o metodologie atractiva. In masura in care raspunde unei cereri de perfectionare profesionala, educatia nonformala presupune in unele cazuri si achitarea unor taxe. Evaluarea activitatilor desfasurate in cadrul educatiei nonformale este facultativa, neformalizata, cu accente psihologice, fara note sau calificative oficiale. In conditiile extinderii cererilor de pregatire profesionala prin diferite forme de instruire nonformala, exista si situatii in care acestea sunt finalizate prin certificate sau diplome de absolvire. Educatia nonformala este importanta prin urmatoarele avantaje pedagogice: - este centrata pe cel ce invata, pe procesul de invatare, nu pe cel de predare solicitand in mod diferentiat participantii, - dispune de un curriculum la alegere, flexibil si variat propunandu-le participantilor activitati diverse si atractive, in functie de interesele acestora, de aptitudinile speciale si de aspiratiile lor, - contribuie la largirea si imbogatirea culturii generale si de specialitate a participantilor, oferind activitati de reciclare profesionala, de completare a studiilor si de sprijinire a categoriilor defavorizate sau de exersare a capacitatii indivizilor supradotati, - creeaza ocazii de petrecere organizata a timpului liber, intr-un mod placut, urmarind destinderea si refacerea echilibrului psiho-fizic,

15

asigura o rapida actualizare a informatiilor din diferite domenii fiind interesata sa mentina interesul publicului larg, oferind alternative flexibile tuturor categoriilor de varsta si pregatirii lor profesionale, punand accentul pe aplicabilitatea imediata a cunostintelor, antreneaza noile tehnologii comunicationale, tinand cont de progresul tehnicostiintific, valorificand oportunitatile oferite de internet, televiziune, calculatoare, este nestresanta, oferind activitati placute si scutite de evaluari riguroase, in favoarea strategiilor de apreciere formativa, stimulativa, continua, raspunde cerintelor si necesitatilor educatiei permanente.

Limitele educatiei nonformale semnalate in lucrarile de specialitate se refera la faptul ca aceasta forma include uneori programe mult prea flexibile, centrate doar pe obiective pe termen scurt si o prea mare libertate metodologica a educatorilor. Trei riscuri pedagogice majore ar inregistra acest tip de educatie si anume: - promovarea unui activism de suprafata, dependent doar de indeplinirea obiectivelor concrete, rupte adesea de obiectivele specifice educatiei formale, - avansarea unui proiect dependent doar de mijloacele tehnice disponibile, care pot dezechilibra corelatia functionala dintre subiectul si obiectul educatiei, - eludarea posibilitatilor de validare sociala reala a rezultatelor in raport cu diplomele si certificatele obtinute la nivelul educatiei formale. (Asociatia Profesorilor, Educatia nonformala, 2011) Educatia informala Cand vorbim despre educatia informala, vorbim despre educatia realizata spontan. Trasaturile caracteristice educatiei informale sunt determinate de multitudinea influentelor derulate de regula, in afara unui cadru institutionalizat, provenite din micromediul social de viata al individului, privite ca membru al familiei, al grupului de prieteni, al colectivului de munca, al cartierului, al satului sau orasului in care locuieste, etc. In ultima analiza si cartierul si strada educa; magazinele cu vitrinele lor, si metroul fac educatie. (Ioan Cerghit, 1988, p. 29) Educatori informali pot fi atat parintii cat si prietenii, rudele etc., factori implicati intr-un proces care se deruleaza continuu in sensul sprijinirii individului sa invete si sa se descurce in viata. La randul nostru, fiecare dintre noi este un educator informal pentru cei din jurul sau si pentru sine. Facem acest lucru uneori in mod intentionat, alteori intuitiv. Lumea in care traim este importanta nu numai in ideea ca este spatiul in care vietuim, ea trebuie sa exprime dorinta de a progresa si de a urca pe scara umanitatii. Cei ce vor asigura mai departe continuitatea efortului si a gandirii umane sunt adolescentii de azi, oamenii de maine. ( Tabachiu, Moraru, Birzea, Marga, 1999)

16

1.1.5. Schimbarea organizationala Schimbarea organizationala este un termen foarte puternic si vast in psihologia organizational, si se refera intr-un prim plan la adoptarea schimbarilor intr-o maniera planificata, structurata, organizata. Mai departe, ca practica profesionala, ne referim la reactia, raspunsul la schimbarile pecare organizatia nu le controleaza sau o face intr-o mica masura (ex.schimbarile legislative, schimbarea climatului social sau politic). Daca vorbim despre expertiza, ne referim la acele metode, modele, tehnici si alteinstrumente folosite ca si continut sau subiect al materiei managementuluischimbarii. Acesta este trasat de sociologie, psihologie, economie, inginerie industriala, ingineria sistemelor, studierea comportamentelor. Apoi, general vorbind, esenta managementului schimbarii este un set de abilitati, tehnici si discipline prin care complexitatea si specializarea sunt transformate in actiuni si rezultate, prin intermediul organizarii. Adoptarea metodelor managementului schimbarii este un proces dificil, dar necesar, de aceea continua in pofida dificultatilor. Mai mult, schimbarea organizationala reprezinta o modificare si o transformare de natura tehnica, economica si manageriala care are loc in cadrul organizatiei. Cat despre nevoia de schimbare resimtita in organizatie de catre managementul de top sau de catre membrii acesteia, aceasta trebuie inainte sa fie consientizata de catre indivizi in ansamblul sau. Fundamental informational al etapei de constientizare il reprezinta diagnosticarea nevoii de schimbare. Diagnosticarea este orientata spre identificarea simptomelor semnificative si a punctelor forte si slabe. Punctele forte si slabe evidentiaza domeniile in care trebuie effectuate schimbari. Apoi, prin promovarea schimbarilor se obtin unele efecte benefice privind cresterea capacigtatii competitive a organizatiei, sporirirea profitului/rezultatelor cresterea eficacitatii produselor s.a. (Zorlentan, 1998) 1.1.6. ONG Termenul ONG- organizatie neguvernamentala (care presupune o mobilizare cu caracter privat a cetatenilor, pentru diverse cause sociale)- a fost formulat de Consiliul economic si social al ONU, in anul 1945. In 1948, s-a acceptat participarea ONG-urilor la programele ONU. O definitie scurta, dar clara, este data de Armstrong (Armstrong, M., 2003) care spune ca in general, managementul planifica, organizeaza, planifica, directioneaza si controleaza diferite operatii, executa servicii, cu scopul de a atinge obiectivele. Managementul ONG-urilor reprezinta o ramura a managementului general care studiaza modul in care conducatorii dintr-o organizatie ONG utilizeaza eficient resursele ei, in vederea atingerii unor obiective dinainte stabilite. (Strainescu, 2007, p. 6)

17

1.2.

Organizatii nonguvernamentale precizari si clarificari

Organizatiile nonguvernamentale (ONG) se pozitioneaza din start in mod diferit fata de institutiile publice. ONG-urile sunt structuri private, independente fata de institutiile statului, au capacitate juridica de a lua decizii in nume propriu si raspund legal pentru consecintele aplicarii acestor decizii. In cele ce urmeaza vom incerca sa aprofundam acest subiect si vom incepe cu o scurta clasificare a asociatiilor din punct de vedere juridic, fiscal, politologic si din punctul de vedere al marketing-ului. Din punct de vedere juridic, in Romania, organizatiile nonguvernamentale se regasesc sub trei forme, acestea fiind denumite asociatii, fundatii sau federatii. Federatia este o categorie aparte care este formata din mai multe persoane juridice (asociatii). Din punct de vedere fiscal, ONG-urile se incadreaza in categoria persoanelor juridice fara scop lucrativ. Pe langa ele, in cadrul acestei categorii mai exista partide, sindicate, case de ajutor reciproc, asociatii ale salariatilor pentru participarea la profit, biserici, etc. Din punct de vedere politologic, organizatiile nonguvernamentale fac parte dintre formele de organizare ale societatii civile. Din punct de vedere al marketing-ului, pe langa asociatie, fundatie, federatie se intalneste o larga varietate de denumiri pentru organizatiile nonguvernamentale, denumiri precum club, comitet, societate, confederatie, alianta, etc. Organizatiile nonguvernamentale au adesea roluri generice intr-o societate. Printre acestea se remarca rolul de a raspunde unora dintre nevoile comunitatii care nu sunt acoperite in totalitate de alte tipuri de institutii si rolul de a oferi posibilitatea unei participari cat mai largi a cetatenilor la decizia publica. In acest sens, organizatiile nonguvernamentale isi pot asuma cateva functii, precum intermedierea relatiei dintre cetateni si autoritati, facilitarea integrarii sociale si politice a cetatenilor, furnizarea de bunuri si servicii publice, reprezentarea intereselor de grup in societate. Organizatiile nonguvernamentale sunt active in orice domeniu in care se manifesta nevoia societatii: educatie, stiinta, cercetare, cultura, protectie sociala, minoritati, drepturile omului, protectia mediului, protectia copilului si multe altele. Exista numeroase definitii ale conceptului de organizatie neguvernamentala, dar pentru a aprofunda acest subiect va trebui sa conturam una care sa cuprinda cat mai multe elemente esentiale ale acesteia. Organizatiile neguvernamentale sunt structuri institutionalizate de natura privata ce pot activa fir ca grupuri informale, fie ca persoane juridice si care sunt independente in raport cu orice autoritate publica. Ele nu urmaresc nici accesul la puterea politica si nici obtinerea de profit. Pentru a functiona corespunzator, organizatiile nonguvernamentale trebuie sa indeplineasca urmatoarele criterii (Strainescu, 2007): Sa functioneze ca entitate structurata pot face dovada unei anumite structuri, unei anumite organigrame, acte care sa ateste ca exista mecanisme interne de decizie, ca elaboreaza si respecte prpriile reguli de functionare. Reuniunile improvizate, temporare si informale nu sunt considerate organizatii. Sa fie de natura privata sunt separate din punct de vedere institutional de autoritatile publice, fiind constituite pe baza exercitarii drepturilor la libera initiativa si libera asociere.

18

Sa respecte criteriul nondistributiei profitului pot genera venituri din activitatile lor, dar acestea nu pot fi distribuite membrilor sau organelor de conducere, ci sunt folosite doar pentru atingerea obiectivelor declarate Sa se auto-guverneze au capacitatea de a-si asuma decizii privind functionarea interna sau relatiile cu alte institutii in mod independent, iar structurile de conducere nu sunt dominate de reprezentantii autoritatilor publice Sa fie guvernate in regim de voluntariat indiferent de marimea lor, conducerea organizatiilor este realizata in regim de voluntariat (membrii consiliului director nu sunt platiti). In general, activitatile sunt administrate de catre voluntari. Sa fie nemisionare din punct de vedere religios organizatiile nu au scop practicarea unui anumit cult, dar pot avea ca scop educatia religioasa Sa fie nepartizane politic nu urmaresc obtinerea puterii politice si, in general, nu se implica direct im promovarea sau sustinerea candidatilor sau formatiunilor politice, dar pot desfasura activitati specifice cu scopul influentarii politicilor publice (lobby). Inainte de a aprofunda cazul organizatiilor nonguvernamentale studentesti (ONGS) voi face cateva clarificari conceptuale si terminologice ale ONG-urilor. La inceputul anilor 90, sintagmei organizatii nonguvernamentale ii era atribuita contatia de antiguvernamental din cauza lipsei de informatii cu privire la activitatea si modul de organizare a acestor asociatii. Desi nepartizanatul politic nu este o conditie impusa de lege, acest comportament este unul sugerat de etica si de buna practica. Acest fapt nu exclude posibilitatea ca o anumita organizatie sa adopte o pozitie politica intr-o anumita conjunctura. Atributul de nonguvernamental nu este suficient pentru separarea organizatiilor la care se face referire din multimea institutiilor carora le corespunde aceasta caracteristica. In ultima instanta si societatile comerciale si sindicatele, desi nu sunt subordonate ierarhic guvernului, nu sunt considerate organizatii nonguvernamentale. Ele, insa fac parte, impreuna cu organizatiile nonguvernamentale, dintr-o categorie mai larga de institutii, reunite sub denumirea de organizatii ale societatii civile. Din aceasta perspectiva, ceea ce distinge organizatiile nonguvernamentale de societatile comerciale este faptul ca cele dintai nu au ca si scop principal obtinerea de profit. O discutie aparte merita in acest context termenul de nonprofit, atribut des folosit, mai ales in SUA, in sintagma "organizatii nonprofit". De mentionat ca atributul "nonprofit", in acest caz nu trebuie inteles la modul absolut ca fiind absenta profitului. Spre deosebire de cazul societatilor comerciale, organizatiile nonguvernamentale obtin, de obicei, cea mai mare parte a veniturilor prin sponsorizari, donatii sau finantari nerambursabile (granturi) si mai rar prin activitati economice cu caracter profitabil. In oricare dintre situatii, "nonprofit" nu inseamna faptul ca, la sfarsitul anului fiscal, organizatia nu are voie sa mai aibe bani in cont, ci faptul ca suma respectiva nu va fi folosita pentru uzul personal al uneia sau mai multor persoane fizice asociate organizatiei (cum se intampla in cazul profitului comercial transformat in dividente pentru patroni sau asociati), ci este destinata desfasurarii de activitati sau programe pentru atingerea scopului generic al organziatiei. Aceasta afirmatie se bazeaza pe faptul ca insusi termenul de profit, definit ca diferenta pozitiva dintre venituri si cheltuieli la sfarsitul anului fiscal, nu este potrivit pentru a descrie acea suma de bani ce ar putea constitui un surplus.

19

Alte expresii similare celei de "nonprofit" si care pot fi intalnite ca atribute ale organizatiilor nonguvernamentale sunt "nepatrimonial" sau " fara scop lucrativ". Ca si in cazul atributului "nonprofit", nici acestea nu trebuie intelese la modul absolut. "Nepatrimonial" nu inseamna ca organizatia nu poate avea un patrimoniu propriu, tot asa cum "fara scop lucrativ" nu inseamna ca organizatia nu ar putea derula si activitati cu caracter lucrativ, cu alte cuvinte orientate catre obtinere de profit, atata timp cat veniturile obtinute sunt destinate atingerii scopului generic al organizatiei. In raport cu apartenenta la o cultura sau alta, organizatiile nonguvernamentale sunt denumite prin diferite sintagme. In Marea Britanie, de exemplu, ele se numesc organizatii voluntare (voluntary organisations). Acest lucru se datoreaza faptului ca, organizatiile nonguvernamentale se bazeaza, in general, pe activitati de voluntariat in procesul de conducere (activitatea consiliului de administratie nu este remunerata) sau in actiunile pe care le desfasoara (dar utilizarea de voluntari nu exclude posibilitatea angajarii de personal pentru administrarea organizatiei si a activitatilor ei). Aceste elemente se regasesc in functionarea organizatiilor, indiferent de tara in care activeaza. (Lisetchi, M., 2006) 1.3. Organizatiile nonguvernamentale studentesti

Au fost descrise ca societati private, non-profit ce au ca scop servirea unor interese sociale, economice in domenii precum cel educational, al sanatatii, al protectiei mediului, al drepturilor omului, etc. Aparitia lor s-a manifestat ca un semnal de alarma tras economiei, companiilor care incalcau drepturile angajatilor, influentand economia si politica atat la nivelul tarii de origine cat si la nivel mondial. Incepand cu anul 1980 numarul acestora a crescut semnificativ, la ora actuala existant un numar impresionant de asociatii studentesti in toata lumea. Pentru a putea intelege mai bine cum functioneaza organizatiile nonguvernamentale studentesti, primul pas care trebuie facut este acela de contura pe scurt formele de organizare ale studentilor si tipurile existente de asociatii. In Romania, dupa revolutia din 1989, miscarea studenteasca a cunsocut o crestere exploziva. Astfel, studentii au inceput sa se organizeze sub diverse forme pentru a creste productivitatea si impactul pe care il au asupra evenimentelor sociale si culturale. O explicatie logica pentru acest fenomen ar fi faptul ca in timpul regimului comunist orice fel de asociere a intelectualilor era privita cu ochi rai si adesea pedepsita aspru. Printre cele mai vechi grupari de studenti se numara Liga Studentilor din Galati (LSG - Galati), Asociatia Studentilor Psihologi din Romania (ASPR- Cluj) si Organizatia Studentilor din Universitatea din Timisoara (OSUT - Timisoara). Astfel, prima organizatie nonguvernamentala studenteasca din Romania a fost infiintata la Timisoara, cu denumirea de Liga Studentilor din Facultatea de Mecanica Timisoara la data de 18 Decembrie 1989, intr-un context istoric zbuciumat, obtinand titlul de Persoana Juridica abia un an mai tarziu, in anul 1990. Considerat un act de curaj, a fost urmat ca exemplu de zeci de studenti care au infiintat in centrul lor universitar, cu acordul conducerii institutiei, asociatia studenteasca formata din studentii universitatii. Pe masura ce organizatiile studentesti au inflorit si au inceput sa se extinda acestea au cunoscut diferite specializari. In acest fel scopul asociatiilor s-a extins pe diferite ramuri: a) Asociatiile profesionale Acestea sunt organizatiile studentesti care se axeaza pe dezvoltarea membrilor sai, a studentilor si a publicului larg prin diferite

20

activitati profesionale organizate sub forma de proiecte. Cel mai intalnit tip de proiect este constituit din diferite prelegeri, training-uri si workshop-uri. b) Asociatiile bazate pe reprezentare Actiunea de a face reprezentare se refera la implicarea activa a membrilor asociatiei in viata academica a facultatii/universitatii din care fac parte cu scopul de a apara drepturile studentilor atat in fata cadrelor didactie si a personalului din institutia de invatamant respectiva, cat si la nivel ierarhic mai inalt, anume in fata Ministerului Educatiei, Cercetarii, Tineretului si Sportului sau orice alta institutie de stat. c) Asociatiile cameleon Aceste asociatii se implica in ambele tipuri de desfasurare descrise anterior, ele fiind axate pe partea profesionala, dar si pe partea de reprezentare Pe masura ce viata universitara a devenit din ce in ce mai importanta si mai activa studentii au cautat noi mijloace de a se adapta cerintelor si nevoilor aparute, iar in scurt timp au realizat nevoia unei organizatii nationale, iar mai apoi a unei organizatii la nivel european. In acest fel au aparut organizatii precum Alianta Nationala a Organizatiilor Studentesti din Romania (ANOSR) si Uniunea Studentilor din Europa (European Students Union ESU) care sunt axate in principal pe actiuni de reprezentare ale drepturilor studentilor. Pe langa aceste forme de organizare bazate pe actiuni de reprezentare, exista si structuri nationale sau europene bazate pe actiuni profesionale. Acestea au rolul de a oferi resurse asociatiilor locale pentru proiectele pe care le au in desfasurare sau pentru proiectele pe care vor sa le intreprinda. Astfel au fost fondate federatii precum Cognosis ( federatie care curpinde toate asociatiile de studenti cu activitate in domeniul psihologiei din Romania) si Federatia Europeana a Asociatiilor Studentilor la Psihologie (European Federation of Psychology Students Associations - EFPSA). Ierarhia respectata de aceste organizatii nu este una foarte clara, dar de multe ori puterea este detinuta pe cale cantitativa, asta insemnand ca organizatia nationala care atrage mai multe organizatii locale ca membri este mai puternica, iar organizatia europeana care atrage mai multe organizatii nationale detine drepturile de a le reprezenta pe acestea in forumurile europene. Daca ar fi totusi sa conturam o ierarhie, aceasta ar fi una simplista care ar respecta figura 1 detaliata in cele ce urmeaza.

21

Figura. 1 Ierarhia organizatiilor Fiecare organizatie nonguvernamentala studenteasca (ONGs) are o organigrama proprie, un Statut propriu si un Regulament de Ordine Interioara dupa care functioneaza. Organigrama, spre deosebire de celelalte doua acte care stau la baza organizatiei, difera foarte mult de la asociatie la asociatie. Principalele caracteristici ale ONGs-urilor, care reies din majoritatea lucrarilor sunt neapartenenta la o structura guvernamentala, orientarea catre voluntariat si nonprofit si servirea unor cauze sociale de interes pentru populatia din care fac parte. In Romania exista aproximativ 38 de centre universitare (Bucuresti, Timisoara, Iasi, Cluj, Constanta, Sibiu, etc) aproape in fiecare dintre acestea existand cel putin o asociatie nonguvernamentala studenteasca. Scopul si misiunea ONGs-urilor difera de la un centru universitar la altul insa toate au un punct de convergenta si anume crearea unui mediu informal de lucru, in care sa se manifeste creativitatea si aptitudinile studentilor implicati precum si crearea unui sistem de educatie nonformala ce vine in sprijinul educatiei formale prezentate de Universitati. Un alt scop al ONGs-urilor este reprezentarea si apararea drepturilor studentesti cat si dezvoltarea personala si profesionala atat a membrilor asociatiei cat si a studentilor pe care ii reprezinta. De asemenea, structura organizatiilor studentesti si mediul de lucru, asemanatoare cu cel al companiilor, au ca scop familiarizarea si pregatirea membrilor pentru etapa urmatoare din viata lor si anume angajarea. Conceptul care sta la baza organizatiilor nonguvernamentale studentesti este voluntariatul, definit in literatura de specialitate si in legislatia aflata in vigoare prin activitatea de interes public, desfasurata din proprie initiativa de orice persoana fizica, in folosul altora, fara a primi o compensatie materiala. 1.3.1. Descrierea organizatiei ASPSE Organizatia studenteasca ASPSE (Asociatia Studentilor la Psihologie si Stiintele Educatiei), constituie obiectul de studiu in cadrul prezentei lucrari. Asociatia Studentilor la Psihologie si Stiintele Educatiei este un ONG studentesc reprezentativ pentru studenti, la nivelul facultatilor de psihologie si stiintele educatiei atat din Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei, cat si din SNSPA.

22

ASPSE face parte din Cognosis, federatie la nivel national ce cuprinde, de asemenea, organizatii de specialitate din Cluj, Timisoara, Iasi si Sibiu. La randul sau, Cognosis face parte din European Federation of Psychology Students' Associations EFPSA si European. Students' Union ESU, astfel situandu-ne intr-o retea la nivel european. De asemenea, ASPSE este membra Asociatia Studentilor din Universitatea Bucuresti ASUB si Alianta Nationala a Organizatiilor Studentesti din Romania ANOSR, largindu-ne astfel orizontul catre toate facultatile Universitatii Bucuresti si catre celelalte organizatii reprezentative din Romania Scopul ASPSE este de a reprezenta drepturile, nevoile si interesele studentilor din Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei Universitatea Bucuresti si SNSPA, precum si de a promova si sustine actiunile profesionale si cultural-civice ale acestora. Viziunea ASPSE consta in crearea unei comunitati profesionale care sa sustina studentii Facultatii de Psihologie si Stiintele Educatiei in dezvoltarea lor profesionala si educationala. Misiunea ASPSE este de a implementa un sistem de educatie non-formala si de a gestiona procesul de invatare formala. Valorile ASPSE sunt profesionalismul, pasiunea si prietenia. ASPSE a luat fiinta la 12 noiembrie 2002 in urma unei stranse colaborari cu ASUB; alumnii ASPSE si membrii fondatori sustinand dezvoltarea, cat si cresterea proiectelor. La momentul de fata ASPSE este una dintre cele mai puternice asociatii studentesti profesionale, contribuind activ la viitorul studentilor pe care ii reprezinta. ASPSE este o organizatie bidirectionala, avand o puternica orientare catre proiecte, pe de-o parte, iar pe de alta parte, de mai mica amploare, o orientare catre problemele de reprezentare studenteasca, in chestiuni educationale la nivel national. Organizarea interna cuprinde 3 departamente de suport ce insumeaza 60 persoane, Presedintele, Vicepresedintele, Vicepresedintele Educational ce are in subordinea sa o echipa de 25 membri afiliati, Project Manager ce are in subordinea sa echipa coordonatorilor de proiecte si un Secretar General. Proiectele ASPSE acopera o plaja larga de interese, atingand domenii variate si conexe psihologiei. Astfel, consolideaza educatia primita in facultate pe domeniul Resurselor Umane si al Trainingului, prin prioiecte de traditie. Informeaza studentii si le faciliteaza orientarea vocationala prin proiecte orientate pe psihoterapie, criminalistica sau psihologie clinica. 1.3.2. Componenta umana a organizatiilor nonguvernamentale studentesti Organizatiile nonguvernamentale studentesti sunt formate, de regula, de catre studentiifacultatii unde studentii respectivi invata. Membrii organizatiei pot fi din anii de licenta, sau, in cazul unelor asociatii, si din cadrul studiilor masterale. In cazul de fata, membrii asociatiei sunt, practic, studentii Facultatii de Psihologie si Stiintele Educatiei si studentii Scolii Nationale de Studii Politice si Administratie. La fiecare inceput de an universitar, studentii celor doua facultati, aplica sa devina membri activi in cadrul asociatiei studentesti. Aceasta metoda de selectie se desfasoara asemenea unei metode de selectie pentru o companie, doar ca studentii doritori compelteaza intai un formular online, apoi trec printr-un interviu si printr-un assessment

23

center. Persoanele care ii intervieveaza si discuta cu ei sunt tot studenti, doar ca sunt cei din anii mai mari, seniorii, care au experienta si cunostinte in recrutare. A fi voluntar in ASPSE reprezinta o modalitate extrem de facila de dezvoltare pe toate planurile. Organizatia pune la dispozitia studentilor care contituie componenta umana, oportunitati de dezvoltare personala, profesionala si educationala. Cursurile organizate de catre asociatia studenteasca vin in intampinarea nevoile membrilor sai, dar mai ales ale studentilor pe care asociatia ii reprezinta. Mai mult, membrii organizatiei intra in posesia unui contract de voluntariat care este valabil 1 an de zile, cu posibilitatea de prelungire. In acest timp, acestia pot participa la toate evenimentele organizate de catre asociatie si chiar pot organiza, la randul lor proiecte interne si externe, evenimente prin care acestia dobandesc experienta in organizarea de evenimente, project management, isi dezvolta competentele si abilitatile de conducere, de lucru in echipa, de comunicare asertiva si nu numai. De asemenea, prin programele de mentorat si coaching, membrii asociatiei primesc feedback permanent, sustinere si au astfel, autonomie in invatare. Studentii isi pot manifesta atitudinile creative atat in interiorul departamentelor, prin intermediul sedintelor cat si prin intermediul programelor special destinate in acest sens. O alta oportunitate de dezvoltare a aptitudinilor, a inteligentei, a creativitatii si a soft-skillsurilor in cadrul asociatiei este programul de traininguri in diferite domenii pe care ASPSEul le pune la dispozitia studentilor pe care ii reprezinta. In cadrul Adunarilor Generale, membrii organizatiei isi manifesta potentialul creator si de conducere, pun bazele unor proiecte noi, strategiilor de dezvoltare a studentilor, internship-urilor la companii, toate acestea avand ca scop familiarizarea cu piata muncii si insertia acestora in campul organizational. Astfel, Asociatia Studentilor la Psihologie si Stiintele Educatiei, creaza un mediu propice dezvoltarii personale si profesionale a studentilor facultatii, facilitand manifestarea creatiei individuale a fiecarui student ce isi doreste sa fie parte integranta a organizatiei, totodata relizand un model organizational menit sa pregateasca moral si din punct de vedere al aptitudinilor studentii, facilitand acumularea de informatii, tehnici si deprinderi necesare angajarii. 1.3.3. Comportament si valoare in contextul ASPSE Organizatiile nonguvernamentale studentesti sunt formate, de regula, de catre studentii facultatii unde studentii respectivi invata. Membrii organizatiei pot fi din anii de licenta, sau, in cazul altor asociatii, si din cadrul studiilor masterale. In cazul de fata, membrii asociatiei sunt, practic, studentii Facultatii de Psihologie si Stiintele Educatiei si studentii Scolii Nationale de Studii Politice si Administratie. La fiecare inceput de an universitar, studentii celor doua facultati, aplica sa devina membri activi in cadrul asociatiei studentesti. Aceasta metoda de selectie se desfasoara asemenea unei metode de selectie pentru o companie, doar ca studentii doritori compelteaza intai un formular online, apoi trec printr-un interviu si printr-un assessment center. Persoanele care ii intervieveaza si discuta cu ei sunt tot studenti, doar ca sunt cei din anii mai mari, seniorii, care au experienta si cunostinte in recrutare. A fi voluntar in ASPSE reprezinta o modalitate extrem de facila de dezvoltare pe toate planurile. Organizatia pune la dispozitia studentilor care contituie componenta umana, oportunitati de dezvoltare personala, profesionala si educationala. Cursurile organizate de

24

catre asociatia studenteasca vin in intampinarea nevoile membrilor sai, dar mai ales ale studentilor pe care asociatia ii reprezinta. Mai mult, membrii organizatiei intra in posesia unui contract de voluntariat care este valabil 1 an de zile, cu posibilitatea de prelungire. In acest timp, acestia pot participa la toate evenimentele organizate de catre asociatie si chiar pot organiza, la randul lor proiecte interne si externe, evenimente prin care acestia dobandesc experienta in organizarea de evenimente, project management, isi dezvolta competentele si abilitatile de conducere, de lucru in echipa, de comunicare asertiva si nu numai. De asemenea, prin programele de mentorat si coaching, membrii asociatiei primesc feedback permanent, sustinere si au astfel, autonomie in invatare. Studentii isi pot manifesta atitudinile creative atat in interiorul departamentelor, prin intermediul sedintelor cat si prin intermediul programelor special destinate in acest sens. O alta oportunitate de dezvoltare a aptitudinilor, a inteligentei, a creativitatii si a soft-skillsurilor in cadrul asociatiei este programul de traininguri in diferite domenii pe care ASPSEul le pune la dispozitia studentilor pe care ii reprezinta. In cadrul Adunarilor Generale, membrii organizatiei isi manifesta potentialul creator si de conducere, pun bazele unor proiecte noi, strategiilor de dezvoltare a studentilor, internship-urilor la companii, toate acestea avand ca scop familiarizarea cu piata muncii si insertia acestora in campul organizational. Astfel, Asociatia Studentilor la Psihologie si Stiintele Educatiei, creaza un mediu propice dezvoltarii personale si profesionale a studentilor facultatii, facilitand manifestarea creatiei individuale a fiecarui student ce isi doreste sa fie parte integranta a organizatiei, totodata relizand un model organizational menit sa pregateasca moral si din punct de vedere al aptitudinilor studentii, facilitand acumularea de informatii, tehnici si deprinderi necesare angajarii. 1.4. Trainingul ca metoda de educatie informala si nonformala

Trainingul aduce numeroase beneficii si printre cele mai importante ar fi cresterea eficientei; conform fisei de post, un angajat trebuie sa aiba un set de competente pentru a putea indeplini obiectivele si sarcinile postului. Aceste competente sunt atat generale, cat si specifice. Daca cele generale pot fi atinse la standarde acceptabile, datorita experientei anterioare a individului, nu acelasi lucru se poate spune despre cele specifice. Si cum un angajat devine mai eficient in momentul in care nivelul competentelor creste, atunci beneficiul training-ului este de a-l aduce cat mai repede la standardele de competenta cerute de post. Educatia nonformala reprezinta un proces educational mai putin formalizat; este o activitate educationala organizata care opereaza in afara structurilor si rutinelor sistemului educational formal. Cea mai importanta diferenta intre educatia formala si educatia nonformala consta in metoda folosita. Metoda este mijlocul prin care sunt indeplinite obiectivele unei activitati educationale sau de invatare. Mai departe, practic, prin training, angajatul este ajutat: - sa-si dezvolte setul de cunostinte si abilitati tehnice si non-tehnice necesare realizarii obiectivelor profesionale, - sa dobandeasca atitudinea corespunzatoare obtinerii performantei,

25

sa experimenteze intr-un cadru artificial noile competente dobandite, astfel incat in situatiile reale de lucru procentul de greseli sa fie mai mic, - sa inteleaga mai bine ce se cere de la el, sa-si vizualizeze munca in contextul intregii organizatii. Toate aceste castiguri inseamna o mai buna pregatire a angajatului, o crestere a performantei lui, deci a productivitatii si, implicit, a eficientei. Prin training, de asemenea, se obtine o crestere a satisfactiei clientilor; singura alternativa viabila pentru succesul unei companii este cresterea vanzarilor, consecinta normala a intensificarii concurentei si, deci, a reducerii marjelor de profit. Organizatia are doua posibilitati pentru cresterea vanzarilor: fidelizarea clientilor actuali si atragerea de noi clienti. A doua varianta este mult mai costisitoare decat prima deoarece cere eforturi mai mari de marketing, in timp ce fidelizarea clientilor se obtine printr-o crestere a satisfactiei lor. Se intampla foarte des ca, datorita crizei permanente de timp, eforturile angajatilor sa se indrepte spre problemele curente si presante, pierzandu-se din vedere exact nevoile si satisfactia clientului. Ba mai mult, uneori se intampla ca tocmai "pretentiile" clientului sa devina cauza starii de frustrare a angajatiilor. Meritul training-ului este ca reabiliteaza clientul si ajuta angajatii sa abordeze orice activitate din perspectiva necesitatii de a-l satisface. Un angajat mai competent in urma participarii la un training se caracterizeaza printr-o mai mare satisfactie a postului pentru ca: - firma s-a aratat interesata de el, - stie mai bine ce are de facut si cum sa faca, - vede cum rezultatele muncii lui se reflecta in rezultatele companiei, - munca incepe sa fie mai variata, mai complexa si mai bine remunerata ca urmare a recunoasterii meritelor de catre organizatie. Un angajat satisfacut este un factor important al dezvoltarii afacerii, energia lui nu se mai pierde in zbuciumul neimplinirii eu-lui, ci este canalizata spre initiative si actiuni menite sa aduca valoare. Training-ul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare ale lui se concentreaza asupra acelor competente (cunostinte, abilitati si atitudini) necesare imbunatatirii performantei postului. Cu alte cuvinte, training-ul este eficace (produce rezultate), atunci cand raspunde, in egala masura, nevoilor organizatiei si ale angajatului. De asemenea, exista si referinte legislative care fac referire la conceptul de training sau educatia adultilor, dupa cum urmeaza: 1. Norme metodologice din 2003-05-08 de aplicare a prevederilor Ordonantei Guvernului nr. 129/2000 privind formarea profesionala a adultilor (http://www.cnfpa.ro/calisis/legea%20375%202002.pdf) 2. Ordonanta nr. 129 din 2000-08-31 formarea profesionala a adultilor (http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=25679) 3. Ordonanta nr. 102 din 1998-08-28 formarea profesionala continua prin sistemul educational (http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=16963) 4. Legea 145 din 1998-07-09 infiintarea, organizarea si functionarea Agentiei Nationale pentru Ocupare si Formare Profesionala (http://www.cdep.ro/pls/legis/legis_pck.htp_act?ida=17155)
-

26

Daca vom incerca sa raspundem la intrebarea De ce avem nevoie de training?, raspunsurile cele mai des intalnite ar fi sub forma urmatoare: Competitorii nostri organizeaza training-uri. Echipa/managerul solicita organizarea unor training-uri; de fapt, ei cred ca invatarea "adevarata" poate avea loc numai in cadrul unui training. Avem sali de curs deja echipate pe care trebuie sa le umplem din cand in cand, numai astfel putem justifica cheltuielile efectuate. Activitatile de training sunt incluse in bugetul anual al organizatiei; daca nu le cheltuim, in anul urmator se va aloca o suma mai mica departamentului de HR. Ne place sa oferim angajatilor zile libere. Training-urile sunt prilejuri foarte bune pentru a aduna angajatii.

Din cand in cand ni se cere sa completam un formular de evaluare al angajatului, unde trebuie sa precizam ca au participat la training-uri. Am angajat cativa traineri care sunt foarte priceputi in a conduce un training, ar fi pacat sa nu ii folosim. Feedback-ul ne arata ca training-urile noastre se bucura de popularitate in randul angajatilor. Vrem sa introducem ceva nou in organizatie si ca sa ne asiguram de succesul implementarii vrem sa avem si sprijinul angajatilor. Avem cateva probleme critice de rezolvat pe care dorim sa le examinam impreuna cu angajatii intr-un mediu diferit de cel de la locul de munca care ar putea sa distraga atentia de la problemele reale. Dorim ca un mare numar de angajati sa atinga acelasi standard de performanta intr-un domeniu vital pentru organizatia noastra. Trebuie sa facilitam consolidarea si intarirea celor invatate de angajati in sesiunile premergatoare training-ului. Trebuie sa dezvoltam abilitati complexe ale angajatilor pe care putin probabil ca vor reusi sa si le insuseasca fara ajutorul unui instructor. Vrem sa dezvoltam abilitatile generale necesare angajatilor la locul de munca. Ca metoda am ales abordarea practica intr-o perioada de timp scurta, cu sesiuni de feedback de la trainer. Mai sus au fost prezentate destule motive pentru a derula activitati de training, training-urile avand locul bine meritat in dezvoltarea organizatiilor, dar mai degraba joaca un rol de sprijin decat un rol dominant. Consultand literatura de specialitate, importanta si utilizarea programelor de training reies si din urmatoarele articole:

27

In articolul Schimbarea de ieri devine nevoia de azi, (Rosetka, D., n.d.) evoca schimbarea organizationala si cum angajatii sunt trasi la raspundere la final deoarece au stat in calea schimbarii. Aceasta sustine ca in mediul de afaceri al secolului 21 acelasi management care considera ca schimbarea nu poate fi realizata din cauza rezistentei angajatilor, va trebui sa implementeze schimbarea cu angajati care, de curand, traiesc intr-o atmosfera de incertitudine si neincredere alimentate de zvonuri si dezinformare. Astfel, compania AchieveGlobal a adoptat si recomanda urmatoarele instrumente si metode pentru activarea capacitaii de schimbare (in interiorul echipei sau organizatiei): comunicarea pentru obinerea rezultatelor, monitorizarea dinamicii procesului de schimbare, astfel incat sustinerea capacitatii de schimbare in cadrul echipelor si organizatiilor sa fie completa. In articolul Training in management si leadership, Ivascu (Ivascu, n.d) sustine ca trainingul in management si leadership sunt componenta cheia daca dorim sa obtinem un nivel inalt al productivitatii la toti angajatii, fie ca este vorba despre mari corporatii, firme mici sau chiar in formare. Multe organizatii dau faliment sau obtin profituri scazute din cauza lipsei de eficienta si pregatire in randul angajatilor; mai mult, multe companii si-au crescut profiturile cand persoane mai calificate sip e pozitii manageriale au venit si au preluat activitatea pe un anumit sector. Astfel, cursurile/trainingurile ce vizeaza managementul si leadershipul sunt destinate atat angajatilor care aspira la o pozitie de conducere, dar mai ales celor care deja ocupa astfel de posture. Unele companii organizeaza traininguri regulate pentru a veni in intampinarea noilor nevoi ale cursantilor/angajatilor, dar si la schimbarile ce survin in organizatie. In articolul Manufacturing Small -Medium Sized Enterprises Training and Development, and Business Growth: A Study of Australian, Asia Pacific Journal of Human Resources, (Jones, J., 2004) sunt ilustrate aspecte definitorii prin care trainingul si initiativele de dezvoltare au condus la cresterea performantelor in companiile nu foarte mari. Managerii inclusi in cercetare, nu numai ca ei insisi nu erau pregatiti si nu participau la traininguri, ci, mai mult, nu considerau ca managementul resurselor umane este esential in dezvoltarea firmei. Cat despre training si performanta, este clar cunoscut faptul ca prin introducerea unor noi competente sau dezvoltarea celor deja existente, crestem performanta si nivelul de dezvoltare. Articolul Training for changing managerial role behaviour: Experience in a developing country (Das, T K, 2001) puncteaza organizarea unui program de training pentru manageri, dupa norme traditionale ierarhice, pentru o mare mare eficienta si dupa un nou design organizational. O componenta a programului de schimbare a fost educarea managerilor in legatura cu concept de rol specifice si cu adoptarea unui comportament adecvat acelora. Studiul releva diferitele aspect cheie ale experientei de schimbare a rolurilor comportamentale ale managerilor de la banca nationala din India.

28

Principalul obiectiv al schimbarii a fost reconstruirea bancii astfel incat aceasta sa se poata extinde cu succes in afacere. Designul experimental cerea noi practici si tactici manageriale. In final, articolul se incheie prin concluzionarea acestui design pentru programul de training si al experientei din contextual implementarii schimbarii organizationale.

1.5.

Schimbarea organizationala

In cartea Critical cases of organizational behavior sunt ilustrate programele de schimbare prin care au trecut diverse companii mari. Voi incepe prin a rezuma procesul de schimbare organizational in ceea ce priveste strategia, prin care a trecut firma IBM in jurul anulul 1992. Acest proces de schimbare s-a referit in mare parte la colaborarea dintre IBM si Apple; aceasta colaborare a impins angajatii catre o schimbare radical, avand in vedere cultura puternica a companiei. Au existat multi observatori care se asteptau ca aceasta schimbare in cadrul IBM sa duca la scaderea unui numar considerabil de angajati valorosi. Multi dintre acesti angajati au ramasi loiali corporatiei, datorita calitatilor cunoscute in toata lumea, marimii, puterii si dominatia asupra pietii. 1.5.1. Nevoia de schimbare Perceperea clara si profunda a nevoii de schimbare de catre managerii organizatiei este indispensabila procesului schimbarii. Unul dintre cele mai importante aspecte este intelegerea de catre personalul organizatiei, manageri si subordonati, a nevoii de schimbare. O etapa esentiala este familiarizarea angajatilor cu nevoia de schimbare si tranzitie a pietii, pentru ca presupune, de fapt, crearea convingerii resurselor umane din organizatie, ca actualul sistem de management si actuala politica de personal nu sunt compatibile cu cerintele pietei. Intelegerea nevoii de schimbare presupune, de altfel, cunoasterea faptului ca o continuare a proceselor de management si de executie cu structurile mai vechi in noile conditii conduce, in mod inevitabil, mai devreme sau mai tarziu, la situatii critice pentru organizatia respectiva. Astfel, schimbarea organizationala apare ca un proces care se naste din nevoia de beneficii pe termen lung, prin pierderi pe termen scurt, aceste pierderi pe termen scurt fiind reticentele angajatilor la schimbare. (Gibson, Ivancevish, Donnelly, 1997) Managementul schimbarii presupune o succesiune sistematica de procese insotita de un feed-back permanent. Implementarea managementului schimbarilor implica urmatoarele etape: definirea factorilor care genereaza schimbarea; recunoasterea, intelegerea nevoii de schimbare; diagnosticarea problemelor care implica schimbarea; identificarea metodelor prin care sa se efectueze schimbarea; stabilirea modalitatilor de implementare a schimbarii; invingerea rezistentei la schimbare;

29

implementarea schimbarii; evaluarea rezultatelor implementarii schimbarii Asa cum voi prezenta in continuarea lucrarii, comportamentul organizational poate fi schimbat si evaluat si prin identificarea comportamentului cheie (la inceput, inainte de training), stabilirea obiectivelor pentru imbunatatirea comportamentelor, interventia prin feedback si intarirea comportamentului dezirabil si reducerea frecventei adoptarii comportamentului nedorit, evaluarea finala pentru a determina daca a crescut performanta si daca acel comportament dezirabil s-a adoptat. (Makin, Cox, 2006) As vrea sa punctez cateva aspecte care conduc organizatiile spre schimbare, de ce se schimba organizatiile? Cum am spus si anterior, nevoie de shimbare se naste si din performantele scazute pe care le au membrii organizatiei sau companiei, din necesitatea cresterii calitatii- pentru a obtine un avantaj competitional in randul competitorilor. (Preda, 2006)

30

2. OBIECTIVE SI METODOLOGIA CERCETARII 2.1. Obiectivele cercetarii Cercetarea prezenta isi propune sa evidentieze importanta si eficienta organizarii programelor de training in organizatiile nonguveranmentale studentesti, prin aplicarea unui astfel de program in cadrul ASPSE. Dupa participarea la training, membrii organizatiei studentesti ASPSE isi vor integra valorile organizatiei in propriul set de valori? Isi vor schimba membrii organizatiei ASPSE comportamentele in cadrul asociatiei si vor adopta altele conforme cu normele si valorile organizatiei, dupa participarea la training? 2.2. Ipotezele cercetarii 1. Exista crestere semnificativa a rezultatelor evaluarilor in urma programului de training care a vizat schimbarea comportamentelor membrilor din ONGs-ul ASPSE catre comportamentele promovate de normele organizatiei. 2. Exista crestere semnificativa a rezultatelor evaluarilor in urma programului de training care a vizat insusirea de catre membrii ONGs-ului ASPSE a valorilor acesteia in propriul lor set de valori. 2.3. Modelul cercetarii a. Participanti In cadrul cercetarii au participat 40 de persoane, studenti ai Facultatii de Psihologie si Stiintele Educatiei, membrii ai Asociatiei Studentilor la Psihologie si Stiintele Educatiei. Acestia au fost selectati pe baza de disponibilitate si proximitate, din mediul urban (esantionarea a fost nealeatorie, de convenienta). Tinerii au varste cuprinse intre 19 si 26 de ani si fac parte din mediul universitar. Esantionul care a participat la cercetare a fost format din cele 40 de persoane, populatia de referinta fiind formata din studenti membrii ai organizatiilor nonguvernamentale din cadrul Universitatii Bucuresti. Inainte de livrarea propriu-zisa a trainingului, tuturor participantilor li s-au precizat obiectivele programului de training, agenda zilelor in care acesta se va desfasura, in forma verbala, si li s-a impartit un suport de training, in forma scrisa (Anexa 1). Este important de precizat faptul ca nu a existat nici un fel de recompensa acordata participantilor, participarea la training fiind voluntara

31

b. Instrumente Insturmentele folosite in cadrul cercetarii prezente au fost doua chestionare care au vizat masurarea comportamentelor si valorilor membrilor organizatiei ASPSE, participanti la cercetare. Acestea au fost aplicate inaintea programului de training, care s-a desfasurat pe trei zile, nu consecutive. Astfel, prima zi de training s-a desfasurat in data de 30 noiembrie, a doua de de training a fost in data de 3 decembrie iar ultima zi in data de 7 noiembrie. Am ales sa contruiesc cele doua instrumente intrucat nici un alt instrument nu satisfacea necesitatile cercetarii de fata. Ambele chestionare au fost aplicate esantionului supus cercetarii inainte de organizarea trainigului si apoi, de trei ori, la intervale regulate, dupa organizarea trainingului. Primul chestionar, a fost construit din 15 itemi ce-au vizat masurarea comportamentelor membrilor, parerea lor referitoare la comportamentele dezirabile in organizatie si disponibilitatea lor de schimbare. Cel de-al doilea chestionar, a fost contruit din 8 itemi ce-au vizat masurarea insusirii valorile organizatiei in propriul set de valori al membrilor. Mai departe, a fost calculat coeficientul de fidelitate Cronbach alfa pentru cele doua chestionare: - Primul chestionar (comportamente): dupa eliminarea itemilor 5, 9, 10 si 11 a rezultat = 0.7069 - Al doilea chestionar (valori): dupa eliminarea itemului 6 a rezultat = 0.7186. Raspunsurile participantilor au fost masurate pe scara Likert, unde: 1. foarte mica masura 2. mica masura 3. mediu 4. mare masura 5. foarte mare masura Pentru fieare raspuns s-au acordat puncte, dupa cum urmeaza: 1. Un punct 2. Doua puncte 3. Trei puncte 4. Patru puncte 5. Cinci puncte Pretestarea atat la comportamente cat si la valori, a fost aplicata in data de 30 noiembrie 2011. Prima post-testare pentru ambele concept a fost aplicata in data de 31 ianuarie 2012. Cea de-a doua post-testare pentru ambele concepte a fost aplicata in data de 15 martie 2012. Ultima post-testare, cea de-a treia, pentru ambele concept a fost aplicata in data de 10 mai 2012. Astfel, scorurile initiale obtinute in urma pretestarii au fost utilizate pe post de etalon, in raport cu urmatoarele trei post-testari. Un scor mic a fost reprezentat de o frecventa a rasp 1 si 2, iar un scor mare, de o frecventa a rasp de 4 si 5.

32

De asemenea, intre aplicarea celor trei post-testari, de-a lungul acestor luni, membrii organizatiei/participantii la training au fost evaluati regulat, in cadrul sedintelor departamentale si de proiect de catre coordonatorii de proiect si departamente. Instrumentele construite de catre mine si evaluarile periodice ale coordonatorilor au fost construite pe baza modelului de evaluare pe patru nivele al lui Kirpatrick (Kirkpatrick, 1959), accentul cazand in principal pe comportament si rezultate. c. Model experimental Cercetarea prezenta are o variabila independenta si o variabila dependenta. - Variabila independenta este trainingul (tratamentul). - Variabila dependenta reprezinta scorurile obtinute de participanti la fiecare testare. Participantii care au constituit esantionul supus testarii a fost compus din 40 de tineri cu varste cuprinse intre 19 si 26 de ani care sunt membrii in organizatia nonguvernamentala ASPSE, din mediul universitar. 2.4. Metodele de investigatie Instrumentele utilizate in recoltarea datelor au fost cele doua chestionare construite pe baza metodei de evaluare a programelor de training, dupa Kirkpatrick. Inainte sa detaliez metoda, as vrea sa punctez ca nevoia de training apare la fel ca si nevoie de schimbare. Identificarea nevoilor membrilor organizatiei se poate face prin diferite feluri, cea mai des intalnita si folosita fiind analiza de nevoi. In urma acestei analize de nevoi se stabileste exact aria in care este nevoie de imbunatatiri, cat si deschiderea si motivatia participantilor la viitorul training. Apoi, eficienta programelor de training ar trebui sa fie evaluate in termenii a patru variabile- reactive, invatare, comportament si rezultate (Kirkpatrick, 1959). 1.1. Evaluarea trainingului- cele patru modele de evaluare a trainingului, dupa Kirkpatrick Donald Kirkpatrick este profesor Emeritus la Universitatea din Wisconsin, in Statele Unite si fost presedinte al Asociatiei Americane de Training si Dezvoltare (ASTD). Este cunoscut pentru crearea unui model extreme de inalt calitativ pentru evaluarea programelor de training. Ideea lui Kirkpatrick a fost publicata prima data in 1959, intr-o serie de articole din US Training and Development Journal, dar este cel mai cunoscuta din cartea pe care a publicat-o in 1975, si anume"Evaluating Training Programs". Cele patru nivele ale lui Kirkpatrick sunt construite sub forma unor secvente pentru evaluarea programelor de training. Pe masura ce se trece prin fiecare nivel, evaluarea devine din ce in ce mai dificila si necesita mai mult timp iar fiecare nivel prevede mai multe informatii. Cele patru nivele ale modelului de evaluare masoara: 1. Reactia- ce au gandit si simtit participantii la training (satisfactia) 2. Invatarea- cresterea si imbogatirea cunostintelor si competentelor, schimbarile din atitudine

33

3. Comportament- transferul de cunostinte, competente, si/sau atitudini (schimbarea comportamentului la locul de munca/scoala in comparative cu atitudinea/comportamentul din sala de curs) 4. Rezultate- rezultatele finale care au aparut datorita participarii la programul de training (poate fi evaluat din punct de vedere financiar, al performantei etc) Cercetarea de fata, prin aplicarea celor doua chestionare, s-a concentrat pe ultimele doua nivele ale evaluarii, si anume pe schimbarea comportamentului si pe rezultatele finale, obtinute in urma programului de training. Astfel, pentru a demonstra eficienta trainingului, am aplicat cele doua chestionare inainte de program si, periodic, dupa program. Conform lui Kirkpatrick, evaluarea comportamentului se face astfel: se foloseste un grup de control, acolo unde se poate, se aloca timp suficient pentru ca schimbarea sa se produca, comportamentul se evalueaza atat inainte cat si dupa program, intervievarea membrilor care au participat la program, cat si a supraveghetorilor acestora si repetarea evaluarii la timpul potrivit; voi detalia ulterior fiecare dintre acesti pasi, pe care i-am folosit pentru evaluarea schimbarii comportamentelor cat si pentru integrarea valorilor. a. Alocarea unui timp suficient pentru ca schimbarea sa se produca Nici o evaluare nu ar trebui facuta inainte ca participantii la training sa inceapa efectiv sa adopte acel comportament. Cea mai buna oportunitate ca acestia sa-l aplice este la locul de munca, respective, in cadrul organizatiei. De exemplu, daca participantii la training au invatat despre diversitate la locul de munca, acestia isi pot schimba atitudinile si comportamentele imediat cum se intorc la locul de munca sau in organizatie. Desi participantii au ocazia sa aplice imediat invataturile din training la locul unde isi desfasoara activitatea, este nevoie sa alocam timp pentru ca acest transfer sa se produca. Pentru unele programe, timpul sugerat pentru alocarea schimbarii sau adoptarea noilor comportamente este intre doua si trei luni dupa training; in cazul cercetarii de fata, prima evaluare s-a aplicat dupa aproximativ doua luni. b. Evaluarea comportamentului atat inainte cat si dupa Este important ca inainte de planuirea unui program de training sa se determine ce tip de comportament este dezirabil de adoptat pentru cei care participa la program. Astfel programul poate fi numit eficient. De asemenea, inainte de program, se masoara comportamentele participantilor; in acest sens, acelasi instrument folosit in cercetarea de fata a fost aplicat inainte de program. De asemenea, acelasi lucru a fost facut si in cazul valorilor- determinarea valorilor personale si nivelul de corelatie intre acestea si cele ale organizatiei. Dupa program, la aproximativ doua luni, acelasi instrument a fost aplicat din nou. Rezultatele obtinute la prima post-testare, cat si evaluarile facute in cadrul departamentelor de catre coordonatori, au vizat atitudinile, competentele si cunostintele pe care trainingul le-a oferit participantilor. Comparand comportamentul inainte si dupa program, putem determina daca acesta s-a schimbat. c. Intervievarea membrilor care au participat la program Cum am spus mai sus, de-a lungul celor sase luni in care am efectuat trei posttestari/evaluari, participantii la training au fost evaluati si de catre coordonatorii directi. Aceasta evaluare a presupus chestionarea membrilor care au participat la training despre cat de determinate sunt sa adopte un comportament dezirabil pentru organizatie si crearea

34

de discutii prin care sa faca diferenta intre comportamentul lor si cel prezentat in urma trainingului d. Repetarea evaluarii Dupa cum bine stim, schimbarea nu poate fi masura si observata decat in timp. In acelasi timp, sunt participanti care isi schimba comportamentul de indata ce se termina trainingul in timp ce pentur alti, procesul de schimbare poate atinge si sase luni. Fiecare organizatie care a fost supusa unei asemenea schimbari, decide care este perioada la care evaluarea sa fie repetata; in cadrul ONGSului care a participat la aceasta cercetare (ASPSE), evaluarea s-a aplicat prima data dupa 2 luni, a doua oara dupa o luna si jumatate si a treia oara dupa o luna. (Kirkpatrick, 2006) 2.6. Procedurile de recoltare a datelor Odata ce tema pentru cercetare a fost aleasa, am stabilit ipotezele de lucru si am creat cel mai bun instrument care sa satisfaca nevoile cercetarii. Astfel, pe baza metodei de evaluare a programelor de training a lui Donald Kirkpatrick, am creat doua chestionare pentru a masura comportamentele si nivelul de integrare al valorilor organizatiei in propriul set de valori. Cele doua chestionare sunt prezentate in continuare si in anexele 2 si 3: - Primul chestionar, construit din 11 itemi ce-au vizat masurarea comportamentelor membrilor, parerea lor referitoare la comportamentele dezirabile in organizatie si disponibilitatea lor de schimbare. - Cel de-al doilea chestionar, contruit din 7 itemi ce-au vizat masurarea insusirii valorile organizatiei in propriul set de valori al membrilor. Urmatorul pas l-a constituit construirea esantionului de 40 de participanti. Inainte de inceperea programului de training, fiecare participant a primit un instructaj suport de curs si o desfasurare a celor trei zile de training (Anexa 1) si a fost informat in legatura cu tema studiului. Toti cei 40 de participanti au fost receptivi de-a lungul a celor trei zile de training si au raspuns pozitiv evaluarilor la care aveau sa participe in aceste luni. Rezultatele obtinute in urma pre-testarii si apoi in urma celor trei post-testari au fost introduse in Excel si prelucrate cu ajutorul programului statistic SPSS; s-a utilizat testul ANOVA pentru masurari repetate one-way.

35

2. REZULTATELE CERCETARII

3.1. Prezentarea si analiza datelor Datele obtinute in urma completarii chestionarelor au fost selectate si valorile variabilei dependente au fost introduse in programul SPSS si prelucrate cu ANOVA pentru masurari repetate, one way. S-a folosit analiza de varianta pentru masurari repetate deoarece am avut o singura variabila independenta (trainingul) si o variabila dependenta (scorul la fiecare testare), masurata pe mai multe niveluri (pre-testarea si post-testarile). 1. Exista crestere semnificativa a rezultatelor evaluarilor in urma programului de training care a vizat schimbarea comportamentelor membrilor din ONGs-ul ASPSE catre comportamentele promovate de normele organizatiei. 2. Exista crestere semnificativa a rezultatelor evaluarilor in urma programului de training care a vizat insusirea de catre membrii ONGs-ului ASPSE a valorilor acesteia in propriul lor set de valori. Valorile obtinute pentru variabila dependenta la test sunt introduse in SPSS si cu ajutorul analizei de varianta pentru masurari repetate se calculeaza atat mediile, abaterile standard pentru cele patru masuratori cat si alti indicatori asa cum se poate vedea in tabelele cu rezultatele obtinute de mai jos. In ceea ce priveste prima ipoteza, rezultatele se arata astfel ; si dupa cum putem vedea in figura 1 de mai jos, evaluarea a avut scoruri din ce in ce mai mari, de la o testare la alta.

Figura 1. Statisticile descriptive ale scorurilor la chestionar in cele patru momente

36

De asemenea, cresterea semnificativa in timp a scorurilor este demonstrata si prin figura 2, de mai jos.

Figura 2. Graficul de tip bara al scorurilor chestionarului in cele patru momente ale evaluarii Testele multivariate se mai jos indica p=0.0001, adica p<0.005, ceea ce inseamna ca exista o variatie statistic semnificativa, cu un nivel ridicat al marimii efectului (0.99) si o putere observata mare (1). Acest lucru indica faptul ca membrii participanti au adoptat un comportament conform cu normele organizatiei, in urma trainingului, si, interpretand dupa nivelul ridicat al marimii efectului (0.99), scorurile au crescut dupa fiecare evaluare in timp se datoreaza programului de training.

Figura 3. Rezultatele testelor multivariate ale scorurilor la chestionar ce indica existenta unei variatii statistic semnificative

37

Conform figurii 4 in care sunt prezentate semnificatiile diferentelor dintre cele patru evaluri, diferente statistic semnificative existand intre toate momentele evaluarii.

Figura 4. Diferentele dintre mediile scorurilor la chestionar in cele patru moment ale evaluarii In ceea ce priveste a doua ipoteza, rezultatele statistice sunt urmatoarele: Din punct de vedere a statisticii descriptive ilustrate prin figura 5, si in cazul valorilor evaluarea a avut scoruri din ce in ce mai mari, de la o testare la alta, desi intre pretestare si prima post-testare, diferentele sunt mici.

Figura 5. Statisticile descriptive ale scorurilor la chestionar in cele patru momente

38

Totodata, cresterea scorurilor evaluarilor desfasurate periodic dupa organizarea trainingului, sunt ilustrate si in figura 6.

Figura 6. Graficul de tip bara al scorurilor chestionarului in cele patru momente ale evaluarii Testele multivariate, din figura 7, se mai sus indica p=0.0001, adica p<0.005, ceea ce inseamna ca exista o variatie statistic semnificativa, cu un nivel ridicat al marimii efectului (0.95) si o putere observata mare (1), ca si in cazul comportamentelor. Rezultatele indica faptul ca membrii participanti si-au insusit valorile organizatiei ASPSE in propriul lor set de valori, in urma trainingului, si, interpretand dupa nivelul ridicat al marimii efectului (0.95), cresterea scorurilor dupa fiecare evaluare in timp se datoreaza programului de training.

Figura 7. Rezultatele testelor multivariate ale scorurilor la chestionar ce indica existenta unei variatii statistic semnificative

39

Conform figurii 8 de mai jos in care sunt prezentate semnificatiile diferentelor dintre cele patru evaluari, diferente statistic semnificative existand intre toate evaluarile, la fel ca si in cazul comportamentelor, astfel, rezultele evaluarilor afisand o crestere semnificativa pe masura trecerii timpului.

Figura 8. Diferentele dintre mediile scorurilor la chestionar in cele patru moment ale evaluarii 3.2 Interpretarea psihologica a datelor Dupa cum s-a demonstrat mai sus, trainingul a avut o contributie pozitiva asupra comportamentelor si asupra valorilor individuale, contribuind pozitiv la schimbare. Cercetarea s-a desfasurat in cele aproximativ sase luni, cu ajutorul evaluarilor si aprecierilor constante, avand ca participanti 40 de studenti membrii ai organizatiei ASPSE din cadrul Facultatii de Psihologie si Stiintele Educatiei, Universitatea Bucuresti. Cum trainingul este organizat pentru a raspunde unor nevoie organizationale, fie ca este vorba despre cresterea performantelor, intarirea unor comportamente, schimbarea atitudinilor sau imbunatatirea si dezvoltarea unor competente, cercetarea prezenta a avut ca obiectiv demonstrarea importantei unui astfel de program de training in cadrul unei organizatii nonguvernamentale studentesti si implicatiile pozitive alea acestui program in adoptarea unor comportamente conforme cu normele si valorile organizatiei. Astfel, in cadrul organizatiei a fost organizat un program de training pe parcursul a trei zile, nu consecutive, in care membrii au lucrat la adoptarea unor comportamente dezirabile pentru organizatie si si-au integrat valorile organizatiei.

40

Evaluarea acestui process de schimbare s-a desfasurat periodic, prin coordonatorii de departamente si cei de proiect, cat si o data la maxim doua luni, utilizand metoda lui Donald Kirpatrick de evaluare a eficientei programelor de training. Pe masura ce s-au efectuat evaluarile, participantii la aceasta cercetare pe baza de training au reusit sa-si indeplineasca sarcinile din ce in ce mai eficient in raport cu perioada alocata indeplinirii lor. Prin calitatea proiectelor din acest semestru, membrii organizatiei au resimtit importanta si impactul valorilor in stabilirea si atingerea performentelor, lucru dovedit si prin analiza statistica si scorurile obtinute. Mai mult, mediile scorurilor au crescut in timp, desi prima post-testare nu a avut scoruri cu mult diferite fata de pre-testare ; scorurile au crescut incepand cu a doua posttestare prin intarirea comportamentelor pe care membrii le adoptasera, prin consideratii pozitive aduse la adresa acestor noi comportamente. Participantii au primit feedback si sustinere in mod constant in timpul acestor luni ; in plus, valorile au fost constant promovate in cadrul organizatiei, au fost afisate, iar membrii au fost constant evaluati in privinta semnificatiei si importantei acestora. Participantii au dat dovada de deschidere catre nou si au acumulat informatii si noi cunostinte despre organizatia din care fac parte; mai mult, au fost motivati, lucru care i-a ajutat la intelegerea importantei adoptarii unor comportamente specifice si conforme in cadrul organizatiei. In final, desi schimbarea nu este un proces care se poate masura in doar sase luni, ceea ce aceasta cercetare si-a propus sa demonstreze si-a atins scopul in cele 6 luni. Interpretand dupa feedbackul primit in urma acestui program si dupa rezultatele sarcinilor pe care membrii le-au avut de indeplinit, organizatia nonguvernamentala care a participat la program, se poate bucura de valori puternice si de comportamente conforme cu acestea din urma.

41

3. CONCLUZII SI APRECIERI FINALE Cercetarea prezenta si-a propus sa demonstreze importanta programelor de training in organizatiile nonguvernamentale studentesti, avand ca participanti membrii organizatiei ASPSE; mai mult, prin participarea membrilor la programul de training desfasurat s-a urmarit adoptarea unor comportamente adecvate si dezirabile pentru organizatie, integrarea valorilor organizatiei in propriul set de valori persoane si, bineinteles, cresterea performantelor pe termen lung. Astfel, dupa participarea la programul de training, ce a durat trei zile, participantii au trecut printr-o serie de evaluari constante; acestea au fost facute de catre coordonatorii de departamente si proiecte si, la fiecare 2 luni, de catre facilitatorul trainingului, prin aplicarea celor doua instrumente sub forma de chestionar, construite pe baza metodei de evaluare a programelor de training, pe patru nivele, a lui Donald Kirkpatrick. Rezultatele obtinute in urma acestor evaluari au relevant scoruri din ce in ce mai mai mari, ceea ce inseamna ca pe parcursul evaluarilor si a trecerii timpului, participantii membri au inceput sa adopte comportamentele conforme cu normele organizatiei, in care cred si la care au lucrat; acest lucru a participat la performarea acestora in sarcinile de lucru pe care le-au avut de indeplinit, la intaririi unei imagini pozitive si puternice a organizatiei, prin puterea exemplului personal. Mai mult, valorile sunt masuri precise ale performantei, scopurile sunt masuri prin care ne evaluam performanta si ne straduim sa o imbunatatim; astfel, membrii organizatiei, au reusit prin programul de training la care au participat in care au invatat despre valori si importanta acestora, cum prin valori isi pot ghida comportamentul, pentru a putea realizara misiunea organizatiei si a ajunge la atingerea viziunii. Dificultatile pe care le-am intampinat pe parcursul cercetarii au fost legate de disponibilitatea participantilor; acestia au fos tin numar de 40 de la inceput pana la final, insa pe masura ce au trecut lunile, nu am reusit sa-i strang pe toti in acelasi loc pentru a-i supune evalurii, ci separat. Contributia personala adusa prin realizarea acestei lucrari consta in faptul ca am reusit sa demonstrez formal importanta programelor de training in cadrul organizatiilor nonguvernamentale studentesti din Bucuresti. In plus, dupa cunostintele mele, este prima data cand o astfel de cercetare se focuseaza pe schimbarea comportamentelor si valorilor voluntarilor din cadrul unui ONG studentesc si are ca scop major schimbarea majora a directiei si a culturii organizationale. De asemenea, am sustinut programul de training, pe parcursul celor trei zile si am realizat evaluarile periodice. Este cunoscut faptul ca trainingul ajuta la cresterea performantelor, cum am mentionat mai sus, sau ca firma s-a aratat interesata de angajatii pentru care s-a organizat trainingul, angajatul stie apoi mai bine ce are de facut si cum sa faca, vede cum rezultatele muncii lui se refrecta in rezultatele pe care le are compania si, bineinteles, poate mai bine remunerat ca urmare a recunoasterii meritelor. Pe viitor, imi propun sa continui cercetarea, si sa evaluez pastrarea comportamentelor pe o perioada mai mare de sase luni, si schimbarile survenite dupa

42

aceste sase luni. Pentru ca cercetarea sa fie mai specifica, consider ca un punct important ar fi sa evaluez strict valorile, avand in vedere ca stau la baza ghidarii comportamentului, prin construirea unor instrumente care sa masoare fiecare valoare organizationala in parte.

43

Anexa 1. SUPORT DE CURS AL TRAININGULUI ORGANIZAT PE TEMA: Puterea valorilor si comportamentelor in cultura organizationala a ASPSE -Asociatia Studentilor la Psihologie si Stiintele EducatieiAutori : Sorin Marinescu Irina Iancu

OBIECTIVE: 1. 2. 3. 4. Ce sunt valorile si puterea lor. Cunoasterea si intarirea Misiunii, Viziunii si Valorilor ASPSE. Locul valorilor in cultura organizationala a organizatiei ASPSE. Stabilirea comportamentelor dezirabile in ASPSE.

44

CUPRINS 1. Ce sunt valorile? 1.1. 1.2. 2. Definitie Puterea Valorilor

Cunoasterea si intarirea Misiunii, Viziunii si Valorilor ASPSE. 2.1. Cultura organizationala a progresului si cultura organizationala a regresului 2.2. Tipuri de valori 2.3. Valori fizice 2.4. Valori organizationale 2.5. Valori psihologice Locul valorilor in cultura organizationala a organizatiei ASPSE. 3.1. Valorile practicate determina anumite comportamente. 3.2. Exemple de analiza a valorilor: 3.3. Orientare spre student- definitie, impact. 3.4. Unde suntem astazi?

3.

4. Stabilirea comportamentelor dezirabile in ASPSE. 4.1. Exercitiu

45

Anexa 2. Chestionar privind nivelul de adoptare a unor comportamente dezirabile organizatiei.

1. Adopti un comportament specific organizatiei din care faci parte? 1 2 3 4 5 2. Comportamentul tau reflecta valorile organizatiei? 1 2 3 4 5 3. Cat de mult crezi ca felul in care te comporti este adecvat pentru organziatia din care faci parte? 1 2 3 4 5 4. In ce masura consideri ca modul in care te comporti va suferi modificari? 1 2 3 4 5 5. In ce masura consideri ca membrii organizatiei influenteaza intr-un fel comportamentul tau? 1 2 3 4 5 6. Comportamentele si valorile promovate de si in organizatie sunt in concordanta cu valorile tale si cu comportamentele adoptate de tine? 1 2 3 4 5 7. Consideri ca performanta poate fi influentata de comportamente dezirabile in organizatie? 1 2 3 4 5 8. In ce masura consideri ca sunt importante trainingurile pentru dezvoltarea ta in organizatie? 1 2 3 4 5 9. Consideri Consiliul Director al ASPSE un factor determinant in stabilirea unor comportamente corespunzatoare valorilor organizatiei? 1 2 3 4 5 10. Consideri ca voluntarii ASPSE sunt exemple pentru ceilalti studenti din punct de vedere comportamental? 1 2 3 4 5 11. Rezultatele pozitive pe care le-ai avut te-au determinat sa-ti intaresti acele comportamente care te-au ajutat sa le obtii? 1 2 3 4 5

46

Anexa 3. Chestionar privind nivelul de integrare al valorilor organizatiei in setul de valori personale. 1. Valorile promovate in si de organizatie sunt in concordanta cu valorile tale personale? 1 2 3 4 5 2. Comportamentul tau reflecta valorile organizatiei? 1 2 3 4 5 3. In ce masura valorile tale personale iti ghideaza comportamentul? 1 2 3 4 5 4. In ce masura produc valorile organizatiei cresterea rapida a performantelor tale? 1 2 3 4 5 5. Alege masura in care esti dispus sa-ti ajustezi valorile in functie de organizatie 1 2 3 4 5 6. In ce masura valorile organizatiei iti ghideaza comportamentul si sustin misiunea si atingerea viziunii ASPSE? 1 2 3 4 5 7. In ce masura calitatea rezultatelor pe care le are munca depusa de tine, reflecta valorile ASPSE? 1 2 3 4 5

47

BIBLIOGRAFIE Albli, H ., (1987), Didactica pedagogica, Bucuresti: Editura Pedagogica. Ardeleanu, E., (trad.), Dorneanu, S. (trad.), Balta, N. (trad), (2006), Marele dictionar al psihologiei, Bucuresti: Editura Trei. Armstrong, M., (2003), Managementul resurselor umane: manual de practica, Bucuresti: Editura Codecs. Cunningham, Dawes si Bennett, Gower, (2004), The Handbook of Work Based Learning Bodmin: MPG Books Ltd. Don, Hellriegel, John W, Slocum Jr, Richard W, Woodman, (1992), Organisational behavior (Sixth Edition), , San Francisco: Editura West Publishing Company. Das, T., K., (2001), Training for changing managerial role behaviour: Experience in a developing country, http://search.proquest.com/docview/216362976? accountid=15533, accesat la 12.03.2012. Gibson, J., Ivancevish, J., Donnelly, J., (1997), Organizations. Behavior, structure, processes, United States of America: Von Hoffmann Press, Inc. Huczynski, A., Buchanan, D., (1991), Organizational behavior- An introductory text, Great Britain: University Press. Ivascu, n.d, http://www.training.ro/articole-training.php?pag=28, accesat la 12.03.2012. Jones, J., (2004), Manufacturing Small -Medium Sized Enterprises, Training and Development, and Business Growth: A Study of Australian, Asia Pacific Journal of Human Resources Kirkpatrick, Arnold L, (2006), Evaluating training programs; The four levels, Third Edition, San Francisco: Editura Berrett- Koehler Publishers Inc. Kleis, J., Lang, L., Mietus, J.R., (1973), Toward a contextual definition of nonformal education. Nonformal education discussion papers, East Lansing: MI Michigan State University Makin, P., Cox C., (2006), Schimbarea in organizatii: optimizarea comportamentului angajatilor, Bucuresti: Polirom. Martin, C., (1994), Critical cases in organizational behavior, Londra: Editura Macmillan. Potolea, D., (1988), Teoria si metodologia obiectivelor educationale, in Curs de pedagogie (coord. I. Cerghit, L.Vlasceanu), Bucuresti : Universitatea Bucuresti. Preda, M., (2006). Comportament organizational, teorii, exercitii si studii de caz, Bucuresti: Polirom. Reynolds, J., (2004), Helping People Learn-strategies for moving from training to learning, CIPD raport. Rogers, A. (2004) 'Looking again at non-formal and informal education - towards a new paradigm', the encyclopaedia of informal education, www.infed.org/biblio/non_formal_paradigm.htm, accesat la 29.02.2012. Tabachiu, A., Moraru, I, (1997) Tratat de Psihologie Manageriala., Bucuresti : Editura Didactica si Pedagogica. Rosetka, D., n.d, http://www.training.ro/articole-training.php?pag=56, accesat la 07.05.2012. Strainescu, I., Ardelean, B., O., (2007), Managementul ONG; Editura Didactica si pedagogica, BucuresTI

48

Vaideanu, G., (1988), Educatia la frontiera dintre milenii, Bucuresti: Editura Politica., http://www.asociatia-profesorilor.ro/Educatia-nonformala.html , accesat la 15.05.2012. Wexley, K., Yukl, G., (1984), Organizational Behavior and Personnel Psychology, Homewood, Illinois: IRWIN. Zorlentan, T., Burdus, E., Caprarescu, Gh., (1998), Managementul organizatiei, Bucuresti: Editura Economica.

49

REZUMAT Cercetarea prezenta si-a propus sa demonstreze importanta trainingului in schimbarea valorilor si comportamentelor in organizatia nonguvernamentala, ASPSE. Astfel, obiectivele pe care aceasta cercetare le-a urmarit au fost tocmai demonstrarea eficientei programului de training, participantii la program (membrii organziatiei) sa-ti integreze valorile organziatiei in propriul set de valori si, in cele din urma, adoptarea unor comportamente dezirabile pentru organizatie. Conform literaturii de specialitate, trainingul aduce beneficii numai daca continutul si modul de livrare ale lui se concentreaza asupra cunostintelor, abilitatilor si atitudinilor necesare imbunatatirii performantei postului sau sarcinii. Cu alte cuvinte, trainingul este eficient (produce rezultate), atunci cand raspunde, in egala masura, nevoilor organizatiei si ale membrilor organizatiei. Mai mult, numeroase companii organizeaza programe de trining periodic pentru intarirea comportamentelor si atitudinilor sau dezvoltarea constanta a competentelor. Programul de training la care cei 40 de participanti au participat, a fost evaluat conform metodei lui Danold Kirkpatrick, periodic de-a lungul a sase luni. Metoda statistica folosita a fost ANOVA pentru masurari repetate; rezultatele obtinute si prin evaluari si prin metoda statistica au confirmat ipotezele cercetarii si anume trainingul a ajutat la adoptarea unor comportamente dezirabile si la integrarea valorilor. In final, cercetarea s-a ridicat la nivelul asteptarilor si obiectivelor propuse, urmand ca in viitor programele de training astfel organizate sa continue.

50

ABSTRACT
-The use of Training Programs in changing behaviors and values in an NGOThe purpose of this presentation was to demonstrate the importance of training in changing the moral values and behavior in the non-governmental organization, ASPSE. Therefore, the objectives of this research were to demonstrate the effectiveness of training programs in helping the participants to integrate the associations values into their own set of values and, finally, to adopt desirable behaviours for the organization. According to the literature, training brings benefits only if the content and the way is delivered are focusing on knowledge, abilities and skills, necessary in improving job performance or tasks. In other words, training is efficient when it responds, equally, to the organisations and their members. Furthermore, numerous corporations are periodically organising training programs to strengthen behaviours and attitude or to constantly develop skills and abilities. Fourty participants attended this training program, wich has been assessed following Donald Kirkpatricks method, periodically, for six months. The statistical method used was ANOVA for repeated measurements; the results obtained through evaluations confirmed the hypothesis of this research: training helps participants to adopt desirable behaviours and integrate the values of the organizations into their own set of values. In conclusion, the research matched the expectations and objectives, and in the future the training programs will continue.

51

Curriculum Vitae Iancu Irina Ioana E-mail: arina.iancu@gmail.com Tel: 0722 975 259 Studii: 2009-2012 2004-2008 Facultatea de Psihologie si Stiintele Educatiei, Specializarea Psihologie, Univ. Bucuresti Liceul Teoretic Nicolae Iorga, Bucuresti

Practica psihologica: 2009-2010 Practica psihologica la Ministerul Administratiei si Internelor (M.A.I.) 2010-2011 Practica psihologica Penitenciarul Rahova Voluntariat: 2009-prezent Membru activ Asociatia Studentilor la Psihologie si Stiintele Educatiei (ASPSE) 2009-2010 Membru departament Relatii cu publicul, ASPSE 2010-2011 Coordonator proiect Training Mania, ASPSE 2011- prezent Trainer, European Federation of Psychology Students Associations (EFPSA) 2011-prezent Presedinte ASPSE Traininguri si Workshopuri Training Public Speaking (martie 2010, Training Mania); Training Comunicare asertiva (martie 2010, Training Mania); Training Comunicare nonverbala (martie 2010, Training Mania); Training Managementul conflictului (martie 2010, Training Mania); Training Cum sa spui Nu (martie 2010, Training Mania); Participare workshop Gestalt Terapie (martie 2010, On Therapy); Participare workshop Terapie Experientiala (martie 2010, On Therapy); Participare workshop Terapie Cognitiv Comportamentala (martie 2010, On Therapy); Participare workshop Terapie Eriksoniana (martie 2010, On Therapy); Training Leadership (octombrie 2010); Training Decision Making (octombrie 2010); Training Time Management (octombrie 2010); Training Managementul Schimbarii (octombrie 2010); Training Comunicare (noiembrie 2010); Training Teamwork (noiembrie 2010); Training Fundraising ( decembrie 2010); Participare modul Analiza Tranzactionala (Scoala de vara Cognosis, editia 2011); Training Recrutare si Selectie (octombrie 2011). Livrarea trainingului Comunicare nonverbala (noiembrie 2011) Organizarea teambuildingului international EFPSA (noiembrie 2011)

52

- Training Abilitati de vanzare (martie 2012) - Training Negociere si comunicare diplomatica (martie 2012) - Livrarea trainingului international in cadrul EFPSA-Vanzari si Fundraising (aprilie 2012)

53