Tema 4 Socializare organizaional i cultur organizaional

1. Definirea socializrii organizaionale 2. Strategii de socializare organizaional 3. Modelul socializrii a lui Feldman 4. Mentoratul i socializarea 5. Activiti care influeneaz socializarea 6. Schimbarea culturii organizaionale

1. Definirea socializrii organizaionale Termenul de socializare a fost utilizat n sociologie i a fost destul de dificil de asimilat n psihologie. Conceptul este folosit pentru a reflecta clar interaciunea ntre un sistem social stabil i membrii noi care i se altur. Conceptul se refer la procesul prin care un nou membru nva sistemul valoric, normele i comportamentul ce este impus de societate, organizaie sau grupul n care persoana ptrunde. Include doar nvarea acelor valori, norme i comportamente care din punctual de vedere al organizaiei sau al grupului sunt necesare s fie nvate de orice nou membru1. n ceea ce privete socializarea organizaional, exist o mare varietate de definiii, unele dintre ele oprindu-se doar la o parte dintre aspectele socializrii din organizaii, altele ncercnd s surprind ct mai multe aspecte i realiznd un inventar al elementelor care pot fi fcute cunoscute n acest demers al socializrii. n continuare sunt prezentate cteva dintre definiiile socializrii organizaionale propuse n literatura psihologic: procesul prin care noii membrii ai unei organizaii sunt ndoctrinai cu expectativele i ritualurile organizaiei, cu normele ei culturale , sau coduri nescrise de comportament.2 procesul prin intermediul cruia noii venii din cadrul unei organizaii cunosc, nva i interiorizeaz valorile i comportamentele dezirabile specifice noii organizaii este denumit socializare organizaional.3

Kolb, A.D., McIntyre, J.M., Rubin, I.M. (1984). Organizational Psychology Readings on Human Behavior in Organization. New Jersey: Prentince Hall, p. 7. 2 Coffey, E.R., Cook, C.W., Hunsaker, L.P. (1997). Management and Organizational Behavior. Second Edition. Boston:Irwin/McGraw-Hill, p. 122. 3 Papari, A., Sntion, F. (coord) (1999). Psihologie organizaional. Constana: Editura fundaiei Andrei aguna, p. 254.

procesul prin care indivizii nva normele i rolurile care sunt necesare pentru a funciona optim ntr-o organizaie4. Bogathy specific faptul c termenul de socializare desemneaz n general procesul prin care membrii mai n vrst ai unei societi transmit mai departe tinerilor abilitile i deprinderile de care acetia din urm au nevoie pentru a descurca n societate5. n ansamblu, putem sublinia c socializarea conduce la formarea, adaptarea i integrarea social a unei persoane. Atunci cnd un nou angajat se altur unei organizaii el se altur de fapt unei lumi necunoscute, cu experiene i stiluri noi, cu provocri, dar i cu ameninri posibile. De aceea, aceast perioad de nceput este una de maxim importan att pentru noul angajat, ct i pentru organizaie. Modalitatea de socializare difer de la organizaie la organizaie. Accentul se pune mai ales pe programele de socializare formal, cele mai complete i precise programe n acest sens fiind cele iniiate n cadrul organizaiilor militare. Acestea i demonstreaz utilitatea prin faptul c la nivelul acelor organizaii unde sunt implementate exist o mai mare satisfacie a muncii, lipsesc conflictele, fenomenul de stres, precum i intenia de a prsii organizaia. Organizaiile mari care au o cultur organizaional puternic aloc un timp considerabil pentru a iniia noii membri n modelul lor organizaional. Organizaiile mici nu acord o mare importan acestor aspecte.

2. Strategii de socializare organizaional Cele mai cunoscute strategii de socializare sunt sintetizate de Pinioar6: formale sau informale, individuale sau colective, secveniale sau nonsecveniale, fixe sau mobile, seriale sau disjunctive, de investire sau dezinvestire i de tip competiie. Formale i informale. Prin utilizarea strategiilor formale integrarea organizaional a noilor angajai are loc prin intermediul unor programe standardizate, bine puse la punct ce nu pot fi modificate prea mult in funcie de situaii. Dar pot exista modificri n funcie de diferite aspecte cum ar fi: poziia i pregtirea angajailor. Chiar dac exist sau nu programe formale de socializare, aspectele informale au o mare nsemntate deoarece cu ajutorul acestora indivizii interiorizeaz realele norme i valori organizaionale prin metodele observaiei si imitrii. n acest caz individul are un comportament proactiv, de cutare a informaiei necesare. n mod frecvent indivizii intr ntr-o organizaie cu
4 5

Johns, G. (1992). Organizational Behavior. Understanding Life at Work. 3rd ed. New York: Harper Collins, p. 301. Bogthy, Z. (coord) (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom, p. 284. 6 http://www.psihologie.net/index2.php?option=com_content&task=view&id=196&ite descarcat la 12/11/2007.

sentimentul c nu dein suficiente informaii pentru a fi eficieni i n consecina adopt un comportament de cutare a informaiei ce le lipsete7. Cei care caut activ aceste informaii sunt mai repede socializai devenind n acelai timp i mai eficieni n cadrul organizaiei. Individuale sau colective. Socializarea de tip individual se asigur pentru un singur angajat acest tip de socializare fiind mai frecvent ntlnit n organizaiile mici. O persoan numit din cadrul organizaiei va avea grij s transmit noului angajat informaiile care i sunt necesare acestuia pentru a ndeplinii corect sarcinile dar i pentru a se acomoda mai repede cu noul colectiv. n ultima vreme i n cadrul organizaiilor romneti au aprut activitile de coaching care fac parte din programele de integrare individuale ce au un real succes. Socializarea colectiv se realizeaz n cadrul unui grup i are ca scop formarea unei mentaliti de acelai tip i de comportamente asemntoare, avnd loc o socializare colectiv formal. Secveniale i nonsecveniale. Strategiile secveniale cuprind pai strici, stabili, prin care se ajunge la un rezultat. n acest caz toi paii trebuie urmai. Aceste strategii sunt fie formale fie informale. De obicei sunt utilizate atunci cnd este necesar o cunoatere foarte detaliat a responsabilitilor i a mediului de munc sau n cazul n care sunt ateptate performane nalte nc de la nceput. Strategiile nonsecveniale abordeaz problema socializrii ntr-o singur edin. Acest tip de strategii se utilizeaz frecvent doar n cadrul organizaiilor mici care au un colectiv format doar din civa membrii. O astfel de edin poate furniza toate datele necesare pentru desfurarea unei bune activiti. Fixe i mobile. Strategiile fixe au menirea de a asigura noului angajat cunotine precise despre timpul i modul aciunilor sale. n schimb strategiile mobile sunt flexibile n funcie de pregtirea i cunotinele individului. Seriale i disjunctive. Strategia serial are ca i caracteristic preluarea de ctre vechii membrii, a celor noi pentru a-i familiariza cu modul de lucru al organizaiei. Este un proces utilizat cu succes n organizaiile unde nu au loc frecvent schimbri majore. O astfel de strategie era este folosit i n organizaia Metro Romnia.
7

Papari, A., Sntion, F. (coord) (1999) Psihologie organizaional. Constana: Editura fundaiei Andrei aguna, p. 254.

Strategiile disjunctive ofer un spaiu larg pentru inovaie i creativitate n modul de manifestare al noilor angajai. Organizaiile care adopt aceast tactic sunt cele cu o structur flexibil, care dau libertate de aciune angajailor, acetia fiind selectai dintre candidaii cu spirit de iniiativ i cu o abilitate dezvoltat de a lucra n condiii de incertitudine. Integrarea va avea un succes garantat dac noul angajat va cunoate obiectivele pe termen lung ale organizaiei. Cercetrile arat c organizaiile ce acioneaz ntr-un mediu instabil au succesul asigurat doar dac au obiective clare pe termen lung, care le direcioneaz activitatea. De investire i de dezinvestire. Socializarea de tip investire ratific i stabilete validitatea unor caracteristici pe care indivizii la au deja. De exemplu, noii manageri alei pentru calitile pe care le dein. Socializarea de tip dezinvestire neag sau ndeprteaz caracteristicile de intrare ale unui recrut, realizndu-se o relativ uniformizare a personalului din anumite poziii. Dac recrutarea are loc strict dup valorile organizaiei atunci dezinvestirea este mai redus, dar n socializarea propriuzis se accentueaz trsturile care trebuiesc aplicate i care sunt utilizate necontientizat. Socializarea de tip competiie. Acest tip de socializare este realizat prin departajarea angajailor pe baza cunotinelor, abilitilor, calitilor i realizarea unei integrri individualizate n funcie de acestea. Ea reprezint integrarea prin care persoanele sunt angajate pentru anumite poziii i au parte de un tratament special, n funcie de propriile nevoi. Pentru fiecare scop n parte se vor aplica strategii diferite. Spre exemplu dac o organizaie promoveaz modaliti de gndire i aciune similare, va combina mai multe tipuri de socializri: formale, seriale, de dezinvestire. Organizaiile n care primeaz cultivarea individualismului trebuie s acioneze profesionist pentru c exist pericolul s apar efecte adverse. Dac socializarea se desfoar superficial va dezvolta izolarea indivizilor sau chiar rebeliune. Schein consider c succesul tehnicilor de socializare depinde n mare parte de doi factori8: 1). motivaia iniial de a intra n organizaie: n cazul unei motivaii ridicate, noul angajat va tolera experienele de socializare inconfortabile; 2). gradul n care noua organizaie l poate ine captiv pe noul membru, acest fapt putndu-se realiza n mai multe moduri: participarea la programe de training care pot dezvolta sentimente de vinovie pentru prsirea organizaiei, ncurajarea de a se altura unor grupuri sau diverse beneficii materiale n organizaie.

http://www.psihologie.net/index2.php?option=com_content&task=view&id=196&ite descarcat la 12/11/2007.

n general, socializarea rapid este avantajoas. Pentru indivizi ea reduce nesigurana, incertitudinea i anxietatea care pot exista n orice noua slujb. Pentru organizaie, socializarea rapid ajut noii angajai s ajung repede la un nivel acceptabil. Rezultatele bune ale socializrii i fac simit prezena destul de repede. Diferenele ntre o bun socializare i lipsa acesteia sunt evidente.

3. Modelul socializrii a lui Feldman Rolul jucat de socializare n eficacitatea organizaiilor, a nceput s atrag atenia psihologilor, i a dus la formularea unor modele teoretice despre modul n care funcioneaz acest proces. Printre cele mai cunoscute sunt: Modelul carierei timpurii realizat de Buchanan 1977; Modelul de intrare pe trei stadii realizat de Porter, Lawler, & Hackman 1975; Modelul socializrii n trei stadii realizat de Schein 1978;

Modelul tacticilor de socializare realizat de VanMaanen & Schein 1979. Inspirat de acestea, Feldman (1981) a propus modelul celor trei stadii9: Stadiul anticipatoriu: potenialul nou angajat primete informaii despre organizaie, despre post i gradul n care ea sau el deine aptitudinile, abilitile i valorile de a se adapta. Stadiul ntlnirii: nou venitul nva noile sarcini ale postului, este inclus ntr-un grup de munc, i definete rolul n cadrul grupului i se confrunt cu orice conflict creat de faptul c este membru al unui grup particular (conflict intergrup) sau al organizaiei. Stadiul schimbrii i al achiziionrii: noul angajat stpnete sarcinile postului i rolurile muncii i se ajusteaz satisfctor grupului de munc i culturii organizaionale. La acest punct nou venitul este integrat n organizaie. Feldman postuleaz diferite relaii directe i indirecte ntre sarcinile de socializare i comportamentul la locul de munc descrise de Katz. Inovaia i cooperarea, de exemplu, depind de profesarea cu succes a sarcinilor i de ajustarea la normele i valorile grupului de la locul de munc. Socializarea are de asemenea i influene pe plan afectiv pentru noii angajai, incluznd sentimente de satisfacie i o tendin puternic ctre motivaia intrinsec a muncii i a implicrii n munc.

Jewell, L.N. (1998). Contemporary Industrial/Organizational Psychology. Pacific Grove CA: Brooks/Cole, p.174.

4. Mentoratul i socializarea Rolul jucat de angajaii cu vechime ai unei organizaii, n sprijinirea celor noi venii, nu este o noutate. Oricine a lucrat vreodat tie valoarea unei mini mai vechi care asigur suport, informaie, i asisten i arat un real interes pentru evoluia carierei noi veniilor. n psihologie asemenea indivizi sunt denumii mentori. Relaia de mentorat este definit de Wilson i Elman10astfel: un membru mai vechi i mai experimentat al organizaiei ia un coleg mai nou sub aripa sa stimulnd socializarea organizaional a persoanei mai puin experimentate i pasnd mai departe cunotinele ctigate de-a lungul anilor trii n organizaie. Printre alte constatri se numr i acelea c noii angajai care au beneficiat de mentori sunt capabili s rezolve probleme n organizaie mult mai bine dect angajaii care nu au beneficiat de o relaie de mentorat. Angajaii care au un mentor cred de asemenea c au mai multe resurse, acces la persoane importante i influen asupra politicii organizaiei din care fac parte. n final exist dovezi c indivizii care au un mentor experimenteaz satisfacie n munc mai mare i beneficiaz de salarii mai mari (Choo, Walz & Gardner, 1992) dect angajaii nementorai. Mentoratul are avantaje att pentru organizaie ct i pentru indivizi. n rolul lor de intermediari ntre angajaii mai vechi i noii venii, mentorii pot ajuta la ntrirea i la asigurarea continuitii culturii organizaionale. Ei sunt de asemena n poziia de a alege semnale de averizare timpurii a problemelor existente, precum i constatarea moralului n scdere al angajailor, cnd nc mai este timp pentru a lua msuri. Aceasta nu implic practica mentorilor de a pasa informaia, pe care o primesc de la protejaii lor, mai departe ci doar perceperea semnalelor emise de protejaii lor i luarea msurilor necesare. Dei mentoratul este clar important pentru funcionarea organizaional, este un proces fragil dificil de instituionalizat. Sears atrage atenia asupra faptului c exist pericolul ca mentorul s nu se neleag cu elevul su. Un program formal de mentorat poate fi de asemenea mai puin eficient dac mentorului desemnat i lipsete interesul sau pur i simplu nu se potrivesc acestui rol (Tannenbaum & Yukl, 1992). Mentoratul informal, n care participanii se aleg unii pe alii, este puin probabil s aibe dificultile aprute n cazul mentoratului formal. Totui exist i cazuri n care noii angajai nu duc pn la capt o astfel de relaie, printre acetia un numr considerabil fiind reprezentat de femei, indivizii cu nevoie mic pentru putere i realizare i indivizii cu un istoric al performanelor mai puin favorabil (Olian, Carroll, & Giannantonio, 1993).

10

Jewell, L.N. (1998). Contemporary Industrial/Organizational Psychology. Pacific Grove CA: Brooks/Cole, p. 88.

5 Activiti care influeneaz socializarea Setul activitilor organizaionale cunoscute ca avnd un impact particular asupra socializrii sunt: alegerea i selecia, formarea i evaluarea performanelor. Cercetrile socializrii se distaneaz de modelul nivelurilor al acestui proces, dar n contextul prezent, modelul lui Feldman este un cadru de referin, util pentru a ilustra cteva dintre aceste relaii11. Alegere, selecie i socializare O vizionare prealabil a caracteristicilor postului, a fost introdus ca o modalitate de evitare a problemelor ce pot aprea datorit nepotrivirilor individului cu organizaia i cu postul oferit de aceasta. Aceleai remarci sunt relevante n cazul socializrii: cu ct este mai exact informaia dat celor ce aplic pentru un post, cu att mai eficient va fi socializarea anticipatorie. n modelul lui Feldman, faza socializrii anticipatorie, este o faz de adunare a informaiei: aplicanii la post trebuie s se autoevalueze sincer i s aprecieze dac se vor potrivii sau nu organizaiei. Formare i socializare Familiarizarea i stpnirea proceselor muncii sunt pri importante ntlnite i schimbate n stadiile de socializare ale modelului Feldman, iar formarea grbete acest proces. Formarea de asemenea afecteaz integrarea i ajustarea n organizaie i n colectivul de munc, n ceea ce privete natura viitoarei munci individuale dar i cu privire la valorile i standardele companiei. Att anticiparea ct i dificultile aprute n socializare sunt inhibate dac mesajele de formare contrazic ateptrile: un nou angajat care este ndemnat s cread c valoarea individualismului este sprijinit de organizaie poate gsi ca dificil adaptarea. n aceeai idee, neglijena n formarea la locul de munc poate contrazice ateptrile sugerate de superiori sau de alte persoane pentru standarde mai mari de performan. Performan i socializare Cu privire la socializare, rolul major al evalurii performanelor este acela de a ajuta un nou angajat de a stpnii mai bine rolul muncii i al postului. n modelul Feldman aceasta este o sarcin a schimbrii pentru a se realiza achiziia stadiului de socializare. Evalurile frecvente sunt importante pentru a continua procesul de pregtire si pentru a consolida probabilitatea performanelor. Evaluarea performanelor poate afecta socializarea unui nou angajat ntr-un grup de munc. Efectul pe care evaluarea performanelor l are n socializarea unui grup de munc depinde ntructva de natura grupului i de performanele sale standard. Un nou angajat care primete
11

Jewell, L.N. (1998). Contemporary Industrial/Organizational Psychology. Pacific Grove CA: Brooks/Cole, p. 177.

evaluri medii n formare poate avea dificulti n a gsi nelegere ntr-un grup de munc competent pentru a fi vzut ca un expert, spre exemplu. Pe de alt parte o performan puternic motivat se poate s nu fie potrivit ntr-un grup care are standarde de performan mediocre. Alegerea i selecia, formarea i evaluarea performanelor au fost alese ca moduri de a facilita efectiv socializarea, doar pentru c aceste activiti sunt sub controlul politicii organizaionale. Ali factori care joac un rol important pot fi controlai ntr-un mod limitat sau chiar deloc. 1.6. Schimbarea culturii organizaionale Makin i Cox trec n revist recomandrile tradiionale n ceea ce privete schimbarea culturii unei organizaii, oferind cteva principii generale utile12. O viziune strategic bine definit: este bine s se nceap schimbarea culturii avnd o imagine clar asupra scopului acestei schimbri. Trebuie avute n vedere obiectivele companiei dar i modul n care aceste obiective vor fi ndeplinite. Angajamentul managerului este crucial ca superiorii s fie dedicai schimbrii pentru a da un exemplu pozitiv celor din jur pentru c schimbarea nu se poate realiza dect de sus n jos. Superiorii sunt un exemplu pentru angajai, deoarece primii dein puterea necesar pentru a efectua unele schimbri n sistemul de valori al organizaiei. Leadership-ul simbolic: superiorii au obligaia de a se comporta ntr-o manier consecvent, cu entuziasm pentru ca noua cultur s fie comunicat prin intermediul aciunilor lor. Susinerea schimbrilor organizaionale se poate realiza prin operarea modificrilor care sunt necesare la nivelul structurii organizaiei: proceduri i rapoarte, stiulul de management; asta deoarece este imposibil deplasarea spre o cultur care s reprezinte participarea i puterea angajailor dac sistemul organizaional nc mai cere predarea de rapoarte detaliate. Vor fi utilizate proceduri noi pentru a-i face pe oameni s contientizeze schimbrile ce au loc i pentru a ncuraja noile tipuri de comportamente necesare. Un ultim aspect este schimbarea membrilor organizaiei i aducerea n organizaie a unor noi membrii familiarizai deja cu valorile i practicile organizaionale necesare procesului de schimbare. Schimbarea membrilor organizaiei nu nseamn doar concedierea unor persoane i angajarea altora. Schimbarea se poate realiza printr-un numr de mijloace a atitudinilor i convingerilor indivizilor ce rmn n organizaie. Cel mai indicat mijloc este cel al instruirii i dezvoltrii intense dar i prin alte modaliti ca: programele de comunicare formal, folosirea de persoane model care exemplific noile comportamente necesare, programe de consiliere i participarea membrilor organizaiei la dezvoltarea noii culturi.
12

Cox, C., Makin, P. (2006). Schimbarea n organizaii: Optimizarea comportamentului angajailor. Iai: Polirom, p. 253-254.

Concluziile care se pot extrage sunt urmtoarele: schimbarea este un proces ce necesit timp i cel mai bine este s se realizeze pe etape iar angajaii trebuie implicai n mod activ n desfurarea fiecrei etape pentru a putea aplica practic noile metode.

Bibliografie Bogthy, Z. (coord) (2004). Manual de psihologia muncii i organizaional. Iai: Polirom. Coffey, E.R., Cook, C.W., Hunsaker, L.P. (1997). Management and Organizational Behavior. Second Edition. Boston:Irwin/McGraw-Hill. Conrad, A.K., Lowenbwerg, G. (1998). Current Perspectives in Industrial Organizational Psychology. Allyn and Bacon. Cox, C., Makin, P. (2006). Schimbarea n organizaii: Optimizarea comportamentului angajailor. Iai: Polirom. Dygert, B.C., Jacobs, A.R., (2006). Mangementul culturii organizaionale. Pai spre succes. Iai: Polirom. http://www.psihologie.net/index2.php?option=com_content&task=view&id=196&ite descarcat la 12/11/2007. Ionescu, A.M., Stanciu, . (2006). Masterat n Comunicare Managerial i Resurse Umane.Suport de curs. Bucureti. Jewell, L.N. (1998). Contemporary Industrial/Organizational Psychology. Pacific Grove CA: Brooks/Cole. Johns, G. (1992). Organizational Behavior. Understanding Life at Work. 3rd ed. New York: Harper Collins. Kolb, A.D., McIntyre, J.M., Rubin, I.M. (1984). Organizational Psychology Readings on Human Behavior in Organization. New Jersey: Prentince Hall. Pinioar, G., Pinioar, I.O. (2005). Managementul resurselor umane: ghid practic ed. a II-a. Iai: Polirom. Papari, A., Sntion, F. (coord) (1999). Psihologie organizaional. Constana: Editura fundaiei Andrei aguna. Zlate, M. (2004). Tratat de psihologie organizaional-managerial. Volum I. Iai: Polirom.