SCHIMBAREA DE TIP TOP-DOWN

În schimbarea de sus în jos, directorii superiori concep, planifică și implementează

direct. Middle Management este responsabil pentru coordonarea detaliată și gestionarea
internă a schimbării, în timp ce angajații non-manageriali sunt esențiali în ceea ce privește
integrarea schimbării, chiar dacă, în general, au puțin de spus în procesul decizional.

Se consideră că schimbarea de sus în jos este o măsură deosebit de adecvată atunci

când schimbarea este importantă din punct de vedere strategic și implică abateri mari de la
formele și funcțiile organizaționale actuale. Cu cât schimbarea este mai radicală, cu atât este
mai important faptul că cei mai în vârstă din organizație o favorizează și o conduc. Organizațiile
variază în funcție de receptivitatea lor la schimbare. În cazul în care o organizație nu este
receptivă, este necesară o abordare „de rupere a cadrelor” sau „de confruntare a contextului”,
având în vedere capacitatea sa de a distruge configurațiile stabilite. Presiunea externă de
schimbare combinată cu rezistența internă potențială sunt, așadar, citate drept motive
puternice pentru angajarea unei strategii de schimbare de sus în jos.

NPM (New Public Management) implică abateri radicale de la administrația publică

tradițională. Se mută accentul de la întreținerea structurilor, regulilor și procedurilor la
realizarea rentabilă a rezultatelor orientate spre piață. Există, de asemenea, un accent sporit pe
evaluarea performanței față de criteriile economice în raport cu valorile tradiționale ale
serviciului public de imparțialitate, continuitate, corectitudine procedurală și justiție socială.
Inițiativele NPM caută, de asemenea, schimbarea modului în care munca în agențiile
guvernamentale este organizată și gestionată, trecând astfel de la direcția și supravegherea
detaliată a angajaților ce au sarcini repetitive restranse, la angajații care exercită abilități la o
scara mai largă, cu accent pe munca în echipă și cooperare. O presiune externă puternică
pentru ca agențiile să implementeze NPM a emanat direct de la guverne, schimbările fiind mai
extinse decât s-au confruntat anterior sectoarele publice. Acestea sunt condițiile de a favoriza
schimbarea de sus în jos față de alte strategii.

Abordarea de sus în jos a schimbării organizaționale a primit un sprijin suplimentar din

partea popularității crescânde a teoriei transformării conducerii, care oferă asigurarea că
indivizii în funcții de înaltă autoritate își pot schimba organizațiile. Se crede că liderii
transformaționali produc schimbări strategice prin recunoașterea nevoii de schimbare, crearea
unei noi viziuni și apoi instituționalizarea schimbării. Succesul lor în implementarea și realizarea
unei schimbări eficiente este bazat pe capacitatea lor de a facilita relații pozitive între angajați
în întreaga organizație și de a comunica scopul și procesul schimbării părților interesate.
Inspirând, împuternicind și sprijinind angajații atât emoțional, cât și intelectual, liderii
transformaționali dezvoltă structuri organizaționale care pot manipula cu succes cultura
organizațională existentă.

Idei similare sunt exprimate în așteptări cu privire la rolurile șefilor agențiilor

guvernamentale în NPM. De exemplu, reformele din sectorul public australian subliniază
responsabilitatea șefilor de agenții în ceea ce privește gestionarea rezultatelor și exercitarea
unui leadership eficient prin comunicarea unor mesaje clare despre direcția generală a
guvernului, îmbunătățirea comunicării bidirecționale cu personalul și recompensarea
performanțelor bune. Pregătirea în leadership pentru membrii serviciilor executive superioare
se concentrează pe articularea obiectivelor organizaționale către personal, în vederea creării
unui sentiment de scop comun, dezvoltării și comercializării viziunilor corporative atât pe plan
intern, cât și extern, precum și dezvoltarea competențelor de conducere și a perspectivelor
organizaționale necesare schimbării.

Strategiile de schimbare de sus în jos au fost criticate pentru presupunerea că

transformarea organizațională este un proces liniar și uniform, pentru ignorarea naturii
procesuale și continue a schimbărilor la scară largă și pentru că nu au recunoscut unicitatea
organizațiilor individuale. Criticii susțin că cei de la niveluri inferioare ar putea să nu
împărtășească angajamentul conducerii superioare față de schimbare și că, atunci când sunt
întâmpinate probleme și obstacole în timpul implementării, entuziasmul conducerii superioare
nu este suficient pentru a susține impulsul schimbării. Membrii organizaționali caută să
păstreze status quo-ul, iar schimbarea de succes este puțin probabilă fără un angajament
general.

Alternative

Există mai multe alternative la schimbarea de sus în jos. Abordarea de jos în sus creează
condiții pentru participarea directă a angajaților pe care schimbarea de sus în jos nu le oferă în
general. Termenul este utilizat pentru a descrie aranjamente organizaționale foarte diferite,
care variază, în special în ceea ce privește cantitatea de autoritate decizională delegată
personalului. Unii sugerează că lucrătorii colocați au puțină autoritate pentru a lua decizii cu
privire la tiparele de lucru, în timp ce cercurile de calitate pot face doar recomandări pentru
schimbări la locurile de muncă ce sunt încă controlate de supraveghetori, chiar dacă grupurile
semi-autonome au unele puteri decizionale.

„Echipele conduse de manager” execută lucrări pe care alte persoane le proiectează, le

monitorizează și le administrează, „echipele de autogestionare” au o responsabilitate
semnificativă pentru gestionarea propriei activități, deși alții iau decizii cu privire la obiective,
structura echipei și suporturi organizaționale, în timp ce „echipele de autoguvernare ” își aleg
propriile obiective în negocierea cu conducerea și își execută și gestionează propriul design de
lucru.

O problemă atât cu abordările de sus în jos, cât și de jos în sus este că niciuna dintre ele
nu prevede în mod adecvat managerii intermediari. Abordarea centru-jos atribuie un rol mai
activ acestor angajați ca inițiatori ai schimbării în domeniile lor de responsabilitate respective.
Managerii intermediari interpretează ce înseamnă schimbarea preconizată de conducerea
superioară în contextul ariilor lor înainte de a identifica și planifica schimbările pe care le
consideră necesare.

Abordarea centrată promovează colaborarea între managerii intermediari prin

intermediul rețelelor care coordonează și susțin diverse inițiative noi. Această abordare include
grupuri de proiecte orizontale care separă diviziile structurale și permit colaborarea diferitelor
părți organizaționale, structuri bazate pe procese de bază care acordă prioritate realizării unei
coordonări orizontale între unitățile organizaționale care sunt interdependente în cadrul
fiecărui proces de bază și structuri matriciale care încearcă să acomodeze nevoia crescândă de
coordonare orizontală, în același timp, menținând controlul vertical. Feliile verticale oferă un
mijloc de integrare a schimbării, permițând diferitelor niveluri organizaționale să comunice
direct între ele.

Aceste abordări alternative la schimbarea organizațională nu se exclud reciproc. Într-

adevăr, unele organizații le-au combinat. Este important să se identifice contribuția distinctivă
specifică pe care fiecare alternativă o aduce la schimbare și modul în care aceste contribuții se
raportează reciproc. Într-o astfel de strategie combinată:

 Elementul de sus în jos este esențial pentru dezvoltarea și comunicarea viziunii

generale a schimbării de către conducerea superioară și pentru susținerea
sprijinului la nivel înalt.
  Abordarea centru-jos este esențială pentru implicarea managerilor intermediari
ca participanți activi prin planificarea inițiativelor în domeniile lor de
responsabilitate care trebuie să fie în concordanță cu viziunea conducerii
superioare, dar să abordeze probleme reale.
 Abordarea centrată încurajează colaborarea și integrarea orizontală și este
deosebit de importantă pentru schimbările care depășesc limitele structurale.
 Strategia ascendentă permite angajaților să determine schimbările în modul în
care funcționează, care ar transforma viziunea conducerii în realitate, îndeplinind
în același timp cerințele locale de operare și nevoile angajaților.
 Feliile verticale întăresc interacțiunea dintre conducerea superioară, conducerea
intermediară și nivelurile angajaților în timp ce se efectuează schimbarea.
În ciuda criticilor și a disponibilității de alternative, schimbarea planificată în multe
organizații se bazează în mare măsură pe abordarea de sus în jos.

O bună combinație

Unii au susținut că provocarea descurajantă a introducerii unei schimbări

organizaționale radicale sub presiuni externe, cum ar fi NPM, necesită lideri puternici care
impun schimbări și folosesc metode coercitive pentru a depăși rezistența. Drept urmare,
schimbările de sus în jos au fost utilizate pe scară largă în eforturile de a aduce reforma
sectorului public.

Cu toate acestea, deși abordarea de sus în jos poate fi eficientă în ceea ce privește
inițierea și susținerea sprijinului la nivel înalt pentru schimbare, nu pătrunde suficient în toate
nivelurile unei organizații și nu realizează schimbări susținute în operațiunile de zi cu zi. Acest
lucru este valabil mai ales atunci când schimbarea de sus în jos este asociată cu o conducere
transformativă pe termen scurt. Mai mult, conceptul unui flux autentic de comunicare
bidirecțională sau, mai degrabă, așteptarea angajaților în acest sens, devine deosebit de clar
dintr-o revizuire a constatărilor, în plus față de așteptările crescânde de implicare a angajaților
în luarea deciziilor strategice.

Recomandarea unei astfel de strategii de comunicare și consultare, și apoi percepția că

nu a fost realizată sau utilizată pe deplin, poate avea un efect dăunător asupra credibilității
altor aspecte ale schimbării. Astfel, o abordare mai largă și mai profundă care combină
schimbarea condusă de sus, de la mijloc și de jos, oferă perspective mai bune.