MANAGEMENTUL SCHIMBĂRII

ORGANIZAȚIONALE

Lect.univ.dr. Andreea FERARU

 Conceptul de schimbare
• A schimba, potrivit DEX, înseamnă a
înlocui un lucru cu altul sau pe cineva cu
altcineva (de aceeaşi natură), a da unui
lucru altă formă, alt aspect, a modifica, a
transforma, a muta.
• conceptul general de schimbare este doar
„o stare de lucruri nouă diferită de vechea
stare de lucruri”.
 Potrivit literaturii de specialitate
• Mihail Dumitrescu (1995), în lucrarea „Introducere în management şi
management general“, aprecia că „…schimbarea reprezintă în general, o
modificare, o transformare sau o prefacere în forma şi/sau conţinutul unui
obiect, unei activităţi sau unui produs natural, de gândire sau social“.

• „The Economist Book – Strategie“, 1998, explică conceptul de

schimbare astfel: „Învaţă să iubeşti schimbarea. Simte-te confortabil
alături de intuiţia ta. Fă din compasiune, grijă, armonie şi încredere
pietrele de temelie ale afacerii. Îndrăgosteşte-te de ideile noi“.

• Gary Johns (1998), în cartea „Comportament organizaţional“, susţine că

schimbarea se petrece atunci când un program sau un plan este
implementat pentru a deplasa organizaţia şi/sau pe membrii ei spre o
stare mai mulţumitoare.

• În lucrarea „Progresul organizaţional – schimbare, transformare şi

inovare organizaţională“ (1999), Ioan Petrişor afirma că „schimbarea
înseamnă încercarea de către întreprindere să fie altfel. Aceasta
reprezintă starea a ceea ce se modifică, evoluează“.
Factorii care determină schimbarea
 Schimbarea organizațională
Denumirea de schimbare organizaţională face evident
faptul că este vorba de o schimbare în activităţile
organizaţionale.
Problema schimbării este exprimată sub forma de
intrebării de genul: cum?, ce?, de ce?.
• Cum reuşim să facem această problemă să devină
mai inovativă, mai competitivă sau mai productivă?
• Ce schimbări sunt necesare?
• Ce indicatori vor semnala succesul?
• Ce standarde vom aplica?
• Ce măsuri de performanţă incercăm să adoptăm?
• De ce oamenii au nevoie să fie mai creativi?
• De ce trebuie să crească profitul?
 Schimbarea organizațională
• Schimbarea presupune ajustarea continuă a vieţii
organizaţilor la condiţiile externe din mediul de operare, în
paralel cu o creştere a stabilităţii pe plan intern.

• Mariana Predişcan (2001) susţine că „…schimbarea

organizaţională reprezintă un ansamblu de acţiuni, sau de
procese, prin care se urmăreşte modificarea, transformarea
parţială sau totală a unei organizaţii, a elementelor sale
componente sau a proceselor ce au loc aici, permiţând
trecerea, de la starea prezentă la o stare viitoare, dorită,
care diferă cantitativ şi/sau calitativ de prima. Obiectivul unei
schimbări organizaţionale este instaurarea unei stări noi, în
locul celei existente“.
 Schimbarea organizațională
Multiplele aspecte ale schimbării organizaţionale au fost prezentate pe larg
de către Milan Kubr (1992) în „Manualul consultantului în management“.
Acestea ar fi:
• schimbări în modul de constituire al organizaţiilor (statutul juridic, forma
de proprietate, domeniul de activitate etc.);
• schimbări ale sarcinilor şi ale activităţilor (nomenclatorul de produse sau
servicii oferite, furnizori, clienţi şi pieţe);
• schimbări ale tehnologiei utilizate (echipamente, procese tehnologice,
scule, materiale şi energie);
• schimbări în structurile şi procesele de management (organigrama firmei,
procesul decizional, sistemul informaţional, procedurile de control intern);
• schimbări în structura organizaţională (stil de conducere, influenţe, valori
şi tradiţii);
• schimbări în rândul oamenilor (echipa managerială, personalul de
execuţie, competenţa, motivaţiile, comportamentul şi eficienţa în muncă);
• schimbări ale performanţei organizatorice (economice, financiare,
sociale, modul în care organizaţia se integrează în mediul de activitate şi
îşi îndeplineşte misiunea);
• schimbări ale imaginii pe care şi-a creat-o organizaţia în cercurile de
afaceri şi în societate.
 În concepţia noastră,
• schimbarea organizaţională = procesul
prin care se urmăreşte adaptarea unei
organizaţii la cerinţele mediului în care îşi
desfăşoară activitatea, prin transformarea
parţială sau totală a proceselor interne şi a
resurselor disponibile sau atrase, pe baza
anticipării reacţiilor viitoare şi a gestionării
legale şi eficiente a riscurilor potenţiale,
asociate mediului de desfăşurare a
activităţii.
 Potrivit literaturii de specialitate
Linda Ackerman (1986) a expus, în lucrarea „Dezvoltare, tranziţie sau
transformare: problema schimbării în organizaţie“,
trei tipuri principale de schimbare organizaţională:

• schimbarea de dezvoltare ce constă în îmbunătăţirea deprinderilor,

a metodelor sau a condiţiilor care din anumite motive nu pot
satisface aşteptările curente;

• schimbarea tranziţională ce înseamnă implementarea unei stări noi

cunoscute (reorganizări, introducerea de noi servicii, produse şi
tehnologii, procese şi sisteme). Schimbările tranziţionale pot
presupune schimbări de dezvoltare;

• schimbarea transformaţională ce presupune implementarea unei

stări noi necunoscute, fiind rezultatul unei succesiuni de schimbări
tranziţionale. Aceasta presupune parcurgerea, atât a unor schimbări
de dezvoltare, cât şi a unor schimbări tranziţionale.
 Tipologia, dimensiunea şi magnitudinile
schimbării
Gruparea tipurilor de schimbări se realizează în
funcţie de o serie de criterii dintre care cele mai
semnificative le apreciem a fi:

– modul de reacţie faţă de mediul ambiant;

– gradul de pregătire a schimbării de către
organizaţie;
– modul de implementare a schimbării;
– domeniul în care are loc schimbarea;
– ritmul schimbării;
– natura schimbării;
– aria schimbării şi mediul ambiant.
 TIPURI DE SCHIMBARE ORGANIZAŢIONALĂ

• Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler şi Tushman,

1989) are de-a face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o
organizaţie, din mediul în care organizaţia funcţionează sau la iniţiativa
acesteia din urmă.
• Schimbarea organizaţională poate fi clasificată în multe moduri. Cel
mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în
funcţie de trei dimensiuni majore: originea, rezultatul şi procesul
schimbării.
• Procesul schimbării este a treia dimensiune în funcţie de care se poate
clasifica schimbarea organizaţională şi se referă la modalităţile şi
progresia evenimentelor în schimbarea organizaţiei. Procesul
schimbării se poate clasifica în funcţie de durata sa sau de resursele
(umane sau materiale) folosite în implementarea schimbării. Unitatea
schimbării poate fi o entitate singulară - un individ sau o organizaţie -
sau interacţiunea dintre oameni sau relaţii în interiorul unei organizaţii.
Modalitatea schimbării, pe de cealaltă parte, descrie ce anume
determină secvenţa de evenimente (legi deterministe sau probabiliste)
sau dacă aceasta este construită de entitatea în schimbare pe măsură
ce procesul evoluează (Van de Ven şi Poole, 1995, p. 520).
 În funcţie de modul de reacţie faţă de mediul ambiant,
literatura de specialitate particularizează două mari tipuri
de schimbări organizaţionale, şi anume:

• schimbarea proactivă – urmăreşte anticiparea

reacţiilor viitoare şi a riscurilor potenţiale, asociate
mediului ambiant, precum şi gestionarea legală şi
eficientă a acestora prin adoptarea unor obiective
şi măsuri îndrăzneţe ce promovează acest tip de
schimbare;

• schimbarea reactivă (adaptivă) – presupune

adaptarea organizaţiei la influenţele mediului
ambiant.
 În funcţie de gradul de pregătire a schimbării de către
organizaţie, pot fi identificate următoarele două tipuri de
schimbări:

• schimbarea planificată – reprezintă acea schimbare posibil

de anticipat şi care este pregătită în mod adecvat de către
organizaţie. În planificarea schimbării este necesar să se
aibă în vedere că reuşita acesteia depinde de luarea în
considerare a realităţii că atât oamenii, cât şi organizaţiile
pot să asimileze într-o anumită perioadă de timp un număr
limitat de schimbări, ce diferă de la un angajat la altul, de la
o organizaţie la alta, de la o ţară la alta;

• schimbarea neplanificată – este o schimbare naturală ce

apare ca rezultat al necesităţii de adaptare şi reacţie a
organizaţiei la situaţiile noi apărute în mediul de activitate.
Pașii schimbării planificate
• Schimbarile neplanificate survin
frecvent, uneori în mod aleator, în
toate organizatiile. Cele mai multe
accidente, decese, schimbari
economice sau razboaie nu pot fi
prevazute, asa cum nu poate fi
anticipat efectul pe care acestea îl
pot avea asupra rezultatelor
obtinute de organizatie.

• Schimbarea planificata reprezinta

o strategie constienta,
predeterminata de actiune în
vederea atingerii anumitor
obiective dorite. Provocarea
careia trebuie sa-i faca fata
managerul este conducerea
schimbarii planificate.
 În funcţie de maniera în care se implementează o schimbare,
putem identifica:
• schimbarea impusă – este schimbarea iniţiată şi realizată de pe o poziţie de forţă.
De cele mai multe ori acest tip de schimbare generează nemulţumiri şi rezistenţă
mare din partea celor afectaţi. Este bine să nu se exagereze cu schimbările
impuse, dincolo de situaţiile de urgenţă, când nu este timp pentru discutarea
acesteia, iar nerealizarea sau tergiversarea ei ar fi foarte păgubitoare pentru
organizaţie. Chiar şi în aceste situaţii, managementul organizaţiei are obligaţia să
explice angajaţilor decizia de a impune o anumită schimbare, tocmai pentru a
reduce rezistenţa acestora faţă de schimbare;

• schimbarea participativă – reprezintă acel tip de schimbare ce presupune

participarea managerilor şi a angajaţilor afectaţi de schimbare. Cu toate că
procesul de schimbare participativă este mai lent şi mai costisitor comparativ cu
cel al unei schimbări impuse, acesta tinde să se impună tot mai mult în cultura
organizaţională. Acest tip de schimbare are o durabilitate mai mare ce rezultă din
aceea că angajaţii participă cu propuneri şi soluţii de implementare eficace, fapt
ce reprezintă un important avantaj, deoarece procesul beneficiază de experienţa
şi creativitatea participanţilor;

• schimbarea negociată – reprezintă acel tip de schimbare la care participă două

sau mai multe persoane ori grupuri afectate şi care discută măsurile ce urmează a
fi adoptate. Negocierea este recomandabilă atunci când schimbarea afectează
interesele angajaţilor, tocmai în scopul obţinerii sprijinului acestora în
implementarea cu succes a schimbării.
 În funcţie de modul de implementare a schimbării
strategii sus-jos – presupun informarea angajaţilor de către managementul organizaţiei cu
privire la necesitatea producerii unei anumite schimbări. Dezavantajele acestor strategii
constau în aceea că schimbările dorite nu sunt foarte clare pentru toată lumea, în timp ce
ataşamentul şi disponibilitatea necesare unei implementări eficiente lipsesc de cele mai multe
ori;
strategii jos-sus – plasează responsabilitatea efectuării schimbării la baza piramidei ierarhice,
unor echipe de angajaţi. Principalul avantaj rezultă din obţinerea unui ataşament faţă de
schimbare mult mai mare decât în strategiile de sus în jos. Sunt strategii care se aplică cu
rezultate bune numai pentru realizarea unor schimbări în cadrul unor funcţiuni ale organizaţiei,
prin urmare vizează segmente cu număr limitat de probleme. Dezavantajul principal constă în
lipsa abordării de ansamblu şi neobţinerea colaborării tuturor membrilor organizaţiei;

strategii între funcţiuni reprezentative – presupun recrutarea de reprezentanţi din funcţiunile în

care sunt persoane afectate de schimbarea propusă. Avantajul principal constă în lărgirea
orizontului problemelor afectate de schimbare la nivelul mai multor funcţiuni, precum şi
obţinerea unei colaborări mai ample în realizarea acesteia. Dezavantajul principal rezidă în
aceea că angajaţii direct afectaţi de schimbare nu sunt implicaţi niciodată semnificativ în
proces, nu înţeleg schimbările ce se fac şi de ce sunt acestea necesare;
strategii-pilot – pornesc de la identificarea şi definirea unei părţi specifice a organizaţiei ca lider
al schimbării. În procesul schimbării sunt implicaţi puternic numai angajaţii din partea selectată
ca lider al schimbării, rezultatele acestora reflectându-se la nivelul întregii organizaţii.
Principalul avantaj rezultă din beneficiul constituirii unui colectiv de angajaţi care găsesc
antrenantă şi folositoare această modalitate de schimbare. Dezavantajul principal rezidă în
adâncirea diferenţelor între angajaţii din zonele-pilot şi restul organizaţiei, putând apărea uneor
chiar sabotaje care să determine o eficienţă finală scăzută a schimbării.
 În funcţie de aria schimbării, se pot identifica:

• schimbări incrementale – ca fiind

modificări, transformări al căror accent
cade pe componentele individuale, având
ca obiectiv creşterea adaptabilităţii;

• schimbări strategice – reprezentând o

ruptură totală faţă de situaţia actuală şi
reconfigurarea organizaţiei într-o
concepţie complet nouă.
 În funcţie de mediul ambiant, cei doi autori au identificat
următoarele două tipuri de schimbări:

• reactive – reprezentând răspunsuri clare la

evenimente care au loc în mediul ambiant;

• anticipative – constând în prevederea

acţiunii factorilor din mediul ambiant şi
luarea măsurilor necesare de adaptare
continuă a organizaţiei la mediu.
 Cele patru clase de schimbări generate de interacţiunea
între mediul ambiant şi aria schimbării sunt:

• reglarea – reprezintă o schimbare incrementală efectuată cu anticipaţie,

în scopul descoperirii căilor de creştere a eficienţei, fără ca să existe o
problemă imediată;

• adaptarea – este o schimbare incrementală ca un răspuns la evenimente

externe ce impun adaptarea organizaţiei la noile realităţi ale mediului
extern fără a fi necesară însă o schimbare fundamentală;

• reorientarea – reprezintă o schimbare strategică ce are la bază o

anticipare a fenomenelor externe şi a evoluţiei acestora. Acest tip de
schimbare impune redirecţionarea fundamentală a organizaţiei prin
realizarea unor schimbări majore fără a se realiza o rupere violentă cu
trecutul, respectiv cu cadrul organizaţional existent;

• recrearea – este o schimbare strategică impusă de evenimente externe

foarte periculoase, care ameninţă existenţa organizaţiei. Prin acest tip de
schimbare se realizează o despărţire radicală de trecut şi definirea unui
nou set de valori, a unei noi strategii şi a unei noi culturi organizaţionale.
 Finalitatea schimbării organizaţionale este influenţată în mod decisiv de
dimensiunile schimbării, care pot fi:
amplitudine: semnificativă – nesemnificativă. Reflectă dimensiunea verticală a schimbării, decalajul creat între starea veche şi
starea nouă. Cele mai mari dificultăţi, din punct de vedere al managerizării, le creează schimbările de amplitudine mare, care
sunt schimbări majore, semnificative şi caracterizate de o mare rezistenţă a angajaţilor;

întindere: generală – locală. Reflectă dimensiunea orizontală a schimbării, gradul în care schimbarea afectează organizaţia.
Este o variabilă foarte importantă pentru că de mărimea ei depinde numărul de persoane afectate de schimbarea propusă,
elementul cel mai important de definire a strategiei de reducere a rezistenţei la schimbare;

continuitate: continuă – discontinuă. Reflectă măsura în care schimbarea mai păstrează legătura cu trecutul. Schimbările
discontinue sunt cele mai dificile de implementat în situaţia în care personalul afectat nu este conştientizat asupra situaţiei de
criză pe care o traversează organizaţia;

etapizare: graduală – bruscă. Este de preferat ca schimbarea să se producă gradual în situaţii normale şi brusc în situaţii de
criză;

frecvenţa: singulară – repetată. Exprimă realitatea că schimbarea poate fi un eveniment singular sau se poate repeta cu
anumită regularitate. Dificultăţi creează schimbarea singulară deoarece personalul afectat manifestă rezistenţă ridicată, nefiind
obişnuit cu astfel de situaţii. De asemenea, şi randamentul echipei manageriale poate fi serios afectat de lipsa de experienţă în
implementarea unor schimbări;

durata: scurtă – lungă. Există schimbări a căror perioadă de implementare poate să fie de mărimea câtorva zeci de secunde
sau a câtorva ani. Duratele scurte sunt specifice schimbărilor cu amplitudine mică, iar duratele mari sunt cerute de schimbările
cu amplitudine mare, complexitate mare, arie de cuprindere mare şi un număr mare de angajaţi afectaţi;

iniţiatorul: eu/noi – alţii. Schimbarea poate fi iniţiată de subor-donaţi, manageri sau proprietari. Reacţia de rezistenţă la
schimbare depinde atât de gradul în care iniţiatorul este afectat de aceasta, cât şi de locul pe care-l ocupă iniţiatorul în procesul
schimbării. Dacă proprietarii sau managerii sunt iniţiatori, atunci aceştia trebuie să discute cu angajaţii modul de implementare a
schimbării, tocmai pentru a reduce rezistenţa acestora. În situaţia în care iniţiativa vine din partea angajaţilor, odată obţinut
acordul managerilor şi al proprietarilor, implicarea acestora este maximă;

percepţia: pozitivă – negativă. Influenţează foarte mult modul de implementare a schimbării. O schimbare percepută ca nefiind
necesară sau ca fiind inutilă are eşecul garantat;

surpriza: schimbare aşteptată – schimbare neaşteptată. Este un factor deosebit de sensibil şi trebuie avut în vedere că angajaţii
nu agreează, în general, surprizele, cu atât mai puţin pe cele negative. Cea mai eficientă cale este aceea de comunicare
permanentă cu angajaţii.
 În viziunea lui Kurt Lewin (Archer, 2000, pp. 19-20). ,
procesul de schimbare are trei etape:

• 1. Dezgheţul. Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor

care menţin comportamentul sistemului la nivelul său actual. Acest
lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informaţii
care să arate existenţa unor discrepanţe între comportamentul dorit
de către angajaţi şi cel curent.

• 2. Schimbarea propriu-zisă. Este vorba de modificarea

comportamentului organizaţiei, de atingerea unui alt nivel în acest
plan. Acest pas se referă la dezvoltarea de noi comportamente, valori
şi atitudini prin schimbarea structurilor şi proceselor organizaţionale.

• 3. Re-îngheţarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu

al organizaţiei, la fixarea elementelor nou introduse; se poate realiza
prin intermediul culturii organizaţionale, al normelor, politicilor şi
structurilor.
 Modelul Kurt Lewin
• În stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzaţie care, la rândul ei,
generează sentimente de vină şi anxietate care motivează persoana să se
schimbe. Însă dacă individul nu se simte confortabil părăsind vechiul comportament
şi încercând să “obţină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte,
persoana trebuie să ajungă să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic
cu ideea schimbării pentru a fi capabilă să înlocuiască vechile tipare de
comportament cu altele noi.
• În stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un proces de reconstrucţie cognitivă.
Are nevoie de informaţii şi dovezi care să arate că schimbarea în cauză este
dezirabilă şi pozitivă. Aceste evidenţe cu rol motivator sunt dobândite prin
identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeaşi situaţie şi prin
conştientizarea costurilor/pericolelor vechii stări.
• Stadiul de re-îngheţare are drept scop principal integrarea noilor tipare de
comportament în sistemul de valori şi atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este
vorba despre stabilizarea noii situaţii prin testarea sa, încercând să vedem dacă se
potriveşte individului şi contextului său social. Termenul de “sistem de relaţii
semnificative” se referă la oamenii importanţi din cadrul mediului social al persoanei
ce suportă schimbarea şi la atitudinea lor faţă de aceasta.
• Deşi modelul lui Schein este la nivel individual există multe similitudini cu ceea ce
se întâmplă într-o organizaţie care trece printr-un proces de schimbare. De
exemplu, stadiul 3 (re-îngheţarea) este aproape identic. Noua situaţie
organizaţională trebuie să fie “primită” de către cultura organizaţională, noile valori
să fie internalizate de către membrii organizaţiei şi să fie viabile în mediul său
social. “Sistem de relaţii semnificative”- ele există şi pentru o organizaţie: este
vorba despre actorii din mediu care au o importanţă mare pentru activitatea
organizaţiei (parteneri, furnizori, clienţi, organizaţii de tip normativ, etc.).
Ronald Lippitt, Jeanne Watson şi Bruce Westley (Lippit, Watsom şi Wesley, 1958).
Autorii americani au extins modelul iniţial în trei stadii la unul în şapte etape.

1. Apariţia şi accentuarea nevoii de schimbare. Această fază corespunde

stadiul dezgheţului în modelul lui Lewin.
2. Stabilirea unui set de relaţii legate de schimbare. În această etapă se
stabileşte relaţia dintre sistemul-client şi un agent al schimbării din
afara organizaţiei.
3. Diagnosticarea problemelor sistemului-client.
4. Examinarea căilor şi scopurilor alternative; stabilirea scopurilor şi
intenţiilor pentru planul de acţiune.
5. Transformarea intenţiilor în eforturi reale de schimbare. Etapele 3, 4 şi
5 corespund stadiului de implementare a schimbării din modelul lui
Lewin.
6. Generalizarea şi stabilizarea schimbării. Această etapă corespunde
stadiului re-îngheţării din modelul lui Lewin.
7. Stabilirea unei relaţii finale sau, cu alte cuvinte, încheierea relaţiei
client-consultant.
 Greier identifică opt elemente ale schimbărilor de
succes:
1. Există o considerabilă presiune asupra organizaţiei (mai ales asupra top-
managementului), atât internă cât şi externă, cu mult înainte de apariţia
schimbării. Nivelul de performanţă şi moralul sunt scăzute.
2. În organizaţie îşi face apariţia o persoană nouă, cunoscută pentru abilităţile sale
de a introduce îmbunătăţiri. Acest viitor agent al schimbării intră în organizaţie fie
pe un post important de conducere fie ca şi consultant al managementului.
3. Primul act al acestei persoane este să încurajeze o reexaminare a practicilor din
trecut şi a problemelor curente ale organizaţiei.
4. Managementul principal îşi asumă un rol direct în conducerea acestei
reexaminări.
5. Agentul schimbării demarează un proces de discutare a problemelor organizaţiei,
proces ce are loc pe câteva nivele diferite ale sistemului, accentul căzând pe
dezvoltarea cooperării în cadrul încercării de soluţionare a problemelor.
6. Agentul schimbării iniţiază idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la
scară mică, înainte ca acestea să devină prea mari.
7. Soluţiile şi deciziile sunt testate pe scară mică înainte de a se face efortul aplicării
lor pentru toată organizaţia.
8. Procesul de schimbare sporeşte cu fiecare succes şi, pe măsură ce suportul
managementului creşte, este absorbit permanent în modul de viaţă al
organizaţiei.
 Mangementul schimbării

Schimbarea reprezintă factorul cu cel mai mare impact asupra functiilor

de planificare si organizare ale managementului.

In centrul managementului schimbării stă problema schimbării, care este

studiul la care vom ajunge in viitor plecand de la stadiul actual şi
procesul structurat şi organizat care ne va permite tranziţia de la un
stadiu la altul.

• ansamblul proceselor prin care au loc măsuri de înlocuire,

modificare, transformare în formă şi conţinut a organizaţiei
• cu scopul creşterii eficienţei şi competitivităţii acesteia

Managemtul schimbarii reprezinta ansamblul proceselor de

prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare si
control-reglare, al masurilor de modificare, transformare,
inlocuire, sau completare in forma si continut a firmei cu
scopul de imbunatatire a performantei specifice a sistemului
vizat.
 În practică Mangementul schimbării
îmbracă 4 abordări:

• Se concentrează pe planificarea și logistica schimbării;

• Se concentrează pe cultura, psihologia umană și

comportamentul organizațional;

• Se poate concentra pe competențele de conducere

necesare pentru a realiza o schimbare de succes;

• Se poate concentra pe comunicare și pe depășirea

rezistenței la schimbare.
 Dubla schimbare organizațională
• Primă schimbare orientată asupra întreprinderii, în
principal asupra relaţiilor ei cu mediul exterior,
potenţialului său tehnologic, a capacităţii sale logistice.

• A doua schimbare, orientată asupra culturii

organizaţionale, văzută ca principal factor multiplicator al
productivităţii şi rentabilităţii, concretizat prin anumite
structuri ale gândirii şi modalităţilor de acţiune, larg
răspândite în toată organizaţia, prin modele individuale şi
colective, prin scări de valori comportamentale unanim
acceptate, prin obiective şi orientări strategice comune.
 Schimbarea culturii organizariei

Contextul de schimbare este acea situatie in care este neccesar sa se

provoace o schimbare in organizatie.

Schimbarea in sine presupune ca trebuie “sparta gheata”, dupa care sa

se relizeze scimbarea ca mai apoi lucrurile sa “inghete“ din nou.

Cercetarile au aratat ca exista cinci motive serioase pentru care este

necesara schimbarea culturii organizariei:
– -firma are valori puternice care nu s-au adaptat mediului de afaceri
care se modifica rapid;
– -firma este foarte competitiva si se misca foarte rapid;
– -firma este intr-o situatie financiara proasta sau aproape falimentara;
– -firma este intr-o ascensiune puternica;
– -firma este mica dar creste foarte rapid.
 Rezistenţa la schimbare
În mod obişnuit, schimbarea generează o renunţare la stabilitate, la condiţiile şi
contextul de acţiune intrate în obişnuinţă, fapt care, asociat cu
imposibilitatea controlării viitorului anunţat prin schimbare, provoacă
nesiguranţă, senzaţia lipsei de securitate, nemulţumire şi frica de
schimbare.
Studiile întreprinse în ultima vreme pun în evidenţă importanţa modului de
percepere şi de raportare a oamenilor la schimbare, principalii factori care
provoacă rezistenţa la schimbare fiind lipsa de informaţii privind natura,
obiectele şi sensul schimbării; cele mai acute surse de insecuritate umană
se manifestă atunci când schimbarea este percepută ca haotică şi fără
motivare suficientă, corespunzătoare si de pregătire profesională a
membrilor organizaţiei.

Alţi factori ce duc la refuzul angajaţilor cu privire la schimbare:

– Lipsa convingeri ca schimbarea este necesara;
– Schimbarea impusa este resimţită ca neplăcută;
– Surprizele nu sunt agreate;
– Teama de necunoscut;
– Teama de incapacitate si eşec.
– Tipuri de schimbare:
 Învingerea rezistentei la schimbare.

Este principalul obstacol pe care îl

întâmpină schimbarea.
Motive care generează rezistenţa la
schimbare:
• interese personale;
• neînţelegerea fundamentelor schimbării;
• toleranţa la schimbare (dezinteres);
• teama de consecinţele schimbării;
• tendinţa de autolimitare a efortului;
 Minimizarea rezistentei organizatiilor la
schimbarea
Cu toata rezistenta la schimbare, sunt situatii in care
schimbarea trebuie sa se produca. Pentru minimizarea
rezistentei organizatiilor la schimbarea , acestea au la
dispozitie mai multe modalitati:

– informarea inainte de producerea evenimentului;

– incurajarea participarii;
– garantarea impotriva pierderilor;
– depistarea exacta a zonelor in care nu vor avea loc schimbari;
– depistarea obiceiurilor folositoare si a relatiilor informale;
– construirea unei stari de incredere;
– asigurarea serviciilor de consiliere;
– negocierea.
 Pe scurt, managementul schimbării se
fundamentează pe 4 elemente:

• Stabilirea schimbării necesare;

• Determinarea felului în care trebuie abordată

schimbarea;

• Implementarea schimbării în cel mai bun mod;

• Asigurarea succesului schimbării.

 Echipa schimbării:
• Un lider sau un garant al schimbării (- membrii ai conducerii
superioare: directori/manageri/lideri; persoane carismatice și
siplomatice ).

• Un grup de persoane care au un interes în organizație sau un comitet

de coordonare (grup de persoane care lucrează cu conducătorul
schimbării pentru a orienta și a consilia schimbarea; diverși seniori-
manageri din organizație, membrii ai Consiliului de Administrație).

• Un manager al schimbării (persoana careia i se încredințează sarcina

de a face schimbarea, o administrază și o implementează).

• O echipă a schimbării (grup de persoane care lucrează la îndrumarea

managerului schimbării).

• Agenți ai schimbării și interfețe cu diversele zone ale organizației

afectate de schimbare ( angajați care înțeleg în detaliu operețiunile,
procesele, sistemele și oamenii din zona specifică în care va fi
implementată schimbarea).
 Seminar
Firme care nu au dorit sa implementeze
“noile schimbări” raportate la concurență:
• Lidl – Comparativ cu toate marile supermarketuri existente pe piață nu au
în politica lor fidelizarea clienților prin introducerea cardurilor.

• Bentley – o preocupare tot mai actuală în rândul firmele japoneze și

europene, constructoare de maşini este consumul cat mai redus de
combustibil, insa cei de la Bentley nu au o astfel de strategie (nu vor sa
audă de preocupările pentru consumul de combustibil).

• CEC Bank – politica salarială a CEC Bank comparativ cu cea a celorlalte

bănci din România. (cei de la CEC Bank folosesc acelaşi sistem salarial ca
in perioada de dinainte a privatizării).

• Metro – majoritatea supermarketurilor din România vând produsele en gros

si en detail, insa doar cei de la Metro refuza sa vanda produse en detail.

• Va rog să completați cu alte exemple!

 Seminar
vă rog sa faceți o analiză în firma în care activați