Definirea MRU

reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni, precum i alte
pri interesate;

Analiza posturilor

Analiza posturilor este activitatea managerial` de studiere [i evaluare permanent`

a obiectivelor, sarcinilor, competen]elor [i responsabilit`]ilor aferente, f`r` a
]ine cont de caracteristicile profesionale [i comportamentale ale persoanelor care le
ocupa.
Metode de analiz` a posturilor

Observarea
Prin observare sunt puse in eviden]` activit`]ile care se desf`[oar` pe post in
dinamicitatea lor fireasc`, sunt eviden]iate rela]iile dintre participan]i, factorii care
condi]ioneaz` derularea activit`]ilor, factorii de risc, condi]iile de munc` [i sursele
de disconfort fizic sau psihic, suprapunerea sau inconsisten]a unor activit`]i, precum
[i cauzele care induc st`ri confuze etc.
Interviul
Interviul reprezint` una dintre metodele cele mai des utilizate pentru analiza posturilor,
mai ales pentru activit`]i care se deruleaz` in timp indelungat (posturi de dispecer,
de exemplu) sau pentru care prezen]a observatorului nu poate fi asigurat`
(posturi de instalator in locuri inaccesibile sau posturi de realizator de programe TV,
de exemplu).
Chestionarul de analiz`/evaluare a postului este varianta scris` a interviurilor.
Foarte concis, chestionarul corecteaz` dezavantajele interviului, asigurand mai
mult` acurate]e datelor.
Proectarea posturilor
La proiectarea posturilor trebuie s` fie luate in considerare atat variabilele mediului
exterior organiza]iei (competitorii, gradul de preg`tire a popula]ie active [i
disponibile, nivelul dezvolt`rii tehnologice etc.) cat [i variabilele mediului interior
(strategia privind resursele umane, politica de dezvoltare [i resursele organiza]iei).
Reproectarea postului
Reproiectarea posturilor este etapa care poate urma analizei posturilor, dac`
rezultatele activit`]ilor respective nu au fost satisf`c`toare in ceea ce prive[te productivitatea,
securitatea muncii [i alte criterii majore.

Recrutarea resurselor umane

Majoritatea studiilor dedicate analizei func]iei de recrutare a resurselor umane,
fie c` sunt concepute din perspectiv` teoretic`, fie c` se bazeaz` pe acumul`ri
empirice, in]eleg prin recrutare procesul de identificare [i atragere intr-o organiza]ie,
pe o baz` adecvat` [i in num`r suficient de mare, a persoanelor care dovedesc
preg`tirea [i abilit`]ile necesare s` candideze la un post vacant sau ce urmeaz` a fi
creat.
Metode de recutrare sunt Interne si Externe
Motivatia

Structuri ale motivaiei

Trebuinele (nevoile) reprezint structuri motivaionale fundmentale

ale personalitii, reflectnd n modul cel mai pregnant echilibrul

biopsihosocial
al individului n condiiile solicitrii mediului extern. Ele
semnalizeaz cerine de reechilibrare sub forma unor stri i imbolduri
specifice.
Motivele, ca structuri motivaionale, reprezint reactualizri i
transpuneri n plan subiectiv ale strilor de necesitate. De exemplu, cnd
individul are deficit de substane nutritive n organism (i este foame) i se
va orienta spre nlturarea lui, trebuina s-a transformat n motiv.
Interesele reprezint orientri selective, relativ stabilite i active spre
anumite domenii de activitate.
Convingerile, ca structuri motivaionale, reprezint idei adnc implantate
n structura personalitii, puternic trite afectiv, care mping,
impulsioneaz spre aciune.
Formele motiaiei
n funcie de elementul generator, motivaia poate mbrca mai multe
forme. De regul, acestea se clasific n perechi opuse, dou cte dou.
A. Motivaia pozitiv i motivaia negativ
Aceast clasificare ilustreaz efectele stimulrilor premiale i pe cele
ale stimulilor aversivi.
Motivaia pozitiv este produs de laud, ncurajare i se soldeaz cu
efecte benefice asupra activitii sau relaiilor interumane, cum ar fi
angajarea
n anumite activiti sau preferarea unor persoane etc.
Motivaia negativ este produs de folosirea ameninrii, blamrii sau
pedepsirii i se asociaz cu efecte de abinere, evitare, refuz. Reprezint un
tip primitiv de motivaie, ns, cu anumite precauii, poate face parte din
instrumentarul
motivaional.
Motivaia intrinsec i motivaia extrinsec
Motivaia cognitiv i motivaia afectiv
Acestea sunt forme ale motivaiei legate de unele trebuine imediate
ale individului.
Prima i are originea n nevoia de a ti, de a cunoate, forma ei tipic
fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numete cognitiv
deoarece
acioneaz dinluntrul proceselor cognitive (percepie, gndire,
memorie, imaginaie), stimulnd activitatea intelectual. Ea i gsete
satisfacie n nevoia de a nelege, explica, rezolva, ca scop n sine.
Motivaia afectiv este determinat de nevoia omului de a obine
aprobarea din partea altor persoane, de a se simi bine n compania altora
(de exemplu, un student care nva pentru a nu pierde ajutorarea prinilor,
un lucrtor care accept o anumit sarcin din dorina de a nu fi considerat
incapabil sau ru intenionat).

Stilurile de conducere
ATITUDINEA FA DE RESPONSABILITATE. a) stil REPULSIV;
b) stil DOMINANT;
c) stil INDIFERENT;
STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina
de a refuza promovarea n funcii de conducere. De asemenea,
manifest un respect exagerat fa de independena
subordonailor.
STILUL DOMINANT desemneaz managerii
caracterizai printr-un comportament orientat spre dobndirea
puterii.
STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes
fa de propria evoluie n ierarhie.
AUTORITATEA EXERCITAT DE MANAGER a) dup categoriile de stil managerial;
b) dup tipurile de zone;
GRUPELE DE STIL MANAGERIAL
Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde:
a) stilul AUTORITAR
b) stilul DEMOCRATIC
c) stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)
STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care
refuz s accepte participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor
manageriale.
STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care
asigur participarea subalternilor la procesul de conducere.
STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin
evitarea oricrei intervenii n organizarea i conducerea grupului,
plasnd accentul pe organizarea i conducerea spontan.
PREOCUPAREA PENTRU OAMENI I
PREOCUPAREA PENTRU PRODUCIE
STILUL 1.1 este caracteristic acelor manageri care manifest
un interes deosebit de redus att pentru PRODUCIE ct i pentru
OAMENI.
STILUL 9.1 este caracteristic acelor manageri care acord
prioritate absolut soluionrii problemelor de PRODUCIE,
acordnd un interes minim, pn la neglijarea resurselor umane.
STILUL 9.9 se caracterizeaz prin acordarea unui interes
sporit att pentru producie (P) ct i pentru oameni (O).
STILUL 1.9 acord prioritate resurselor umane, preocupnduse
de problematica personalului, de crearea unor condiii confortabile
(ergonomice, psihosociale) de munc.
STILUL 5.5 acord o importan egal produciei i

oamenilor, realiznd un echilibru ntre interesul pentru producie i

interesul pentru oameni.
INTERESUL PENTRU PRODUCIE, PENTRU OAMENI
I EFICIEN
Stiluri EFICIENTE:
a) Stilul metodic (apeleaz la metode
moderne de management, la tiin, tehnologie i
inovare);
b) Stil umanist (acord prioritate resurselor
umane, ceea ce garanteaz eficiena);
c) Stil tehnicist (acord prioritate produciei,
dar ntr-o manier fundamental cutnd
totdeauna soluii raionale pentru probleme
tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate
al msurilor adoptate);
d) Stilul moderat (echilibru ntre producie i
cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii).
Stiluri INEFICIENTE:
a) Stilul dezinteresat (indifereni fa de
producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea
ce conduce la pierderea interesului oamenilor
pentru producie;
b) Stilul paternalist (managerul exagereaz
preocuparea pentru oameni, asemntor celui
ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce
interesul participativ al subordonailor i i
desresponsabilizeaz);
c) Stilul abuziv (centreaz interesul spre
producie, fa de subordonai fiind distant sau
chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a
subalternilor
fa de solicitrile exagerate);
d) Stil indecis (managerul bazat pe
exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de
interese producie i oameni; manifest pruden
exagerat; lips de fermitate n decizie).
TIPUL DE MOTIVARE, COMUNICARE I
COOPERARE stil foarte autoritar;
stil autoritar binevoitor;
stil participativ consultativ;
stil extrem de participativ.
STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la
conductori care fixeaz unilateral obiectivele, dau ordine
i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui
astfel de stil determin manifestarea rezistenei
neexprimate a subordonailor reduce productivitatea,
scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru
activitatea desfurat.
STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer

la conductorii care fixeaz unilateral obiectivele

(unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a
ordinelor date, ceea ce asigur utilizarea parial a
experienei subordonailor. Rezistena tacit este cea mai
redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea
obiectivelor, subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n
aceste obiective, care nu reflect
dect accidental aspiraiile lor.
STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se
refer la tendina conductorilor de a discuta cu subalternii
problemele munc i producie. n urma acestei consultri
se definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare.
STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se
caracterizeaz printr-o ampl participare a subordonailor
la procesul de producie.
Cultura Organizationala

Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale

culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai
ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad
de centralizare sunt totui foarte diferite.
a)Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat; b) Istoria; c)
Ocupaia (profesia); d) Valorile; e) Semne, credine i simboluri,
ipoteze;
Tipuri de culture organizationale
Numeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg
perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile
conceptului de cultur.
A. Dup contribuia la performanele firmei avem: Culturi forte sau
pozitive; Culturi negative;
B. Dup nivelul de risc acceptat i viteza de obinere a feedbackului;
Culturile Macho; Culturile Bet the Company; Culturile Word
hard Play hard; Culturile Proces;
C. Dup tipul de tranzacie prin care individul este legat de
organizaie Cultura raional piaa; Cultura ideologic
birocraia; Cultura consensului - clanul, Cultura ierarhic
ierarhia;
D. Dup configuraia organizaiei; Cultura putere (tip pnz de
pianjen); Cultura rol (tip templu); Cultura sarcin (tip reea);
Cultura persoan (tip roi);
E. In funcie de caracteristicile organizaiilor i de diferenele dintre
culturile naionale; Familia; Turnul Eiffel; Racheta Teleghidat;
Cloca;
F. In funcie de tipul de personal care lucreaz n organizaie; Echipa
de baseball; Clubul; Academia; Fortreaa;