C3 Stiluri manageriale ale cadrelor didactice

Definiie. Delimitri conceptuale

Stilul desemneaz un sistem unitar de mijloace de aciune (de concepie i de
execuie) cu un caracter relativ stabil prin care organele decizionale i de
execuie contribuie la realizarea obiectivelor.
Stilul managerial este un proces prin care o persoan sau un grup de
persoane identific, organizeaz, activeaz, influeneaz resursele umane i
tehnice ale clasei de elevi n scopul realizrii obiectivelor propuse.
Stilul pedagogic definete mediul preferenial de realizare a procesului de
nvmnt n general i a activitii didactice/educative n special.
n conturarea stilului managerial un rol important l au urmtorii factori:
factorii de personalitate;
motivaia;
ateptrile, influenele i presiunile de rol ce se exercit asupra
afirmrii profesorului.
climatul organizaional care poate defini, ntri sau adapta stilul
managerial al profesorului.
Modele i tipologii de manageri
Nu exist un tip ideal de manager, ci exist mai multe tipuri de manageri
eficieni.
Eficiena managerului este strns legat de concordana dintre caracteristicile
managerului (concepie, caliti, stil) i caracteristicile grupului condus.
Acelai manager poate avea succes la conducerea unui grup i eec la
conducerea altui grup.
Criteriul - stilul de conducere:
manageri autoritari:
subiectivi, care i-au deciziile singuri, descurajnd orice
iniiativ a grupului de a oferi sugestii;
obiectivi, care i-au deciziile singuri, nu cer sugestii, dar
dac ele apar i sunt raionale, le i-au n considerare.
manageri democrai:
consultativi, care cer sistematic prerea grupului, dei
decizia pot s o ia singuri;
participativi, n acest caz disprnd practic grania dintre
conducere i execuie, decizia fiind luat de ntregul grup.
manageri permisivi (laisser-faire).
Criteriul - obiectivul principal vizat:
manageri axai esenialmente pe performan (eficien, producie);
manageri axai esenialmente pe oameni (pe relaii);
manageri axai att pe performan, ct i pe oameni.
Tipologii ale stilurilor manageriale
Stilul autoritar d.p.v. pedagogic dezechilibreaz corelaia dintre subiectul i
obiectul aciunii, prin accentuarea rolului educatorului n defavoarea celui
educat, ceea ce blocheaz canalele de conexiune invers extern.
Caracteristici:
1

obiectivele generale ale grupului sunt stabilite de ctre

manager;
modalitile de lucru i etapele activitii sunt stabilite sau
decise de ctre lider, astfel nct membrii grupului nu vor
cunoate n avans ceea ce urmeaz s se realizeze;
managerul este cel care decide i impune fiecruia sarcina de
realizat i colaboratorii cu care va desfura activitatea;
managerul personalizeaz elogiile i criticile, dar atitudinea sa
este mai degrab rece i impersonal, dect ostil.
Stilul democrat valorific integral resursele corelaiei dintre subiectul i
obiectul aciunii educaionale.
Caracteristici:
managerul ncurajeaz participarea activ a tuturor membrilor n
dezbaterea obiectivelor generale ale grupului;
desfurarea activitilor este rezultatul unor decizii colective;
repartizarea sarcinilor este decis de grup, iar alegerea
colaboratorilor se face n mod liber;
managerul ncearc s se comporte ca un membru obinuit i
egal cu ceilali membrii ai grupului.
Stilul laisser-faire (permisiv) dezechilibreaz corelaia educator educat prin
accentuarea rolului celui educat, fapt care conduce la blocarea canalelor de
conexiune invers intern.
Stilul birocratic managerul urmrete s-i ndeplineasc rolul, s respecte
reglementrile de tip administrativ, fiind mai atent la ce spun superiorii si
ierarhici, dect la ce spun subordonaii;
Stilul carismatic este axat pe personalitatea puternic i atractiv a
managerului, care poate fi i autoritar i democratic n relaiile cu
subordonaii.
n cadrul procesului instructiv-educativ poate fi identificat un continuum al
stilurilor manageriale dup cum urmeaz:
Stilul directiv n care profesorul manager traseaz sarcini elevului, i
spune ce trebuie s fac i i controleaz, pe ct posibil, fiecare
aciune. Acest stil se aplic celor ce nu pot sau nu vor s-i realizeze
activitile;
Stilul tutoral pentru elevii care nu pot, dar vor s realizeze sarcina
respectiv. Profesorul i vinde sugestiile, deciziile, ncercnd s
conving;
Stilul mentoral n care profesorul ofer sugestii, sfaturi, ajutor atunci
cnd acestea i sunt solicitate de ctre elevi. Acest stil se aplic elevilor
a cror motivaie i capaciti mai trebuie dezvoltate, celor care pot i
vor, dar nu n suficient msur;
Stilul delegator pentru elevii care pot i vor n suficient msur.
Profesorul ofer elevilor libertatea de luare a deciziilor.

Tipologia profesorilor dup criteriul abilitilor comunicative

Competena de a opera cu mesaje cu
caracter informaional
Facilitator
al
comunicri de tip
informativ

Competen
a de a
opera cu
mesaje cu
caracter
interperso
nal

Facilitator
al relaiilor
cu
caracter
interperso
nal
Inhibitor al
relaiilor
cu
caracter
interperso
nal

PASIONATUL

SPECIALISTUL

Inhibitor
comunicri
informativ

de

al
tip

SIMPATICUL

INTRUSUL

Pasionatul:
profund implicat n tot ceea ce ntreprinde;
entuziast, persuasiv;
pare a nu avea probleme personale;
capacitate empatic.
Specialistul:
precis, riguros, exigent n formularea sarcinilor i verificarea
performanelor;
doct n domeniul su;
limiteaz discursul su la coninuturile colare, iar cnd face unele
aprecieri cu caracter interpersonal, acestea au un coninut critic.
Simpaticul:
tipul de profesor dispus s fac mereu un comentariu cu caracter
interpersonal;
se arat interesat de problemele elevilor i ofer soluii;
personalizeaz dialogul colar pe care-l ncarc cu triri afectiv
atitudinale foarte evidente.
Intrusul:
tipul mercenarului;
n predare se pierde n detalii;
prezint noile coninuturi stngaci, distant, stereotip;
creeaz disconfort n colectivul colar;
se plnge de lipsa de disciplin din clasa de elevi i caut mereu
vinovai pentru aceast stare de lucruri.
Criterii pentru evaluarea eficienei stilurilor de conducere
3

1) Numrul sau ponderea efectelor pozitive i negative ale stilurilor de

conducere n structura general a activitii de conducere.
Acest criteriu pornete de la urmtoarea premis: nu exist stiluri perfecte,
ideale (numai cu efecte pozitive), i nici stiluri total ineficiente, reprobabile
(numai cu efecte negative).
Dimpotriv, practicarea fiecrui stil n parte se asociaz att cu obinerea
unor efecte pozitive, ct i a unora negative.
De exemplu, stilul autoritar:
crete productivitatea intelectual, operaional a grupului,
scurteaz procesul lurii deciziilor,
dezvolt spiritul de disciplin la subordonai etc.;
tot stilul autoritar genereaz ns colective de munc nenchegate,
apatice sau agresive n raport cu conductorul,
influeneaz negativ atitudinea fa de munc,
nu ia n considerare diferitele tipuri de motivaii ale subordonailor,
atrage dup sine un consum uman prea mare, defavorabil
funcionrii fireti a personalitii umane etc.
stilul de conducere democrat
creeaz n grup o atmosfer cooperatoare, stimulatoare, de emulaie
colectiv,
este productiv din punct de vedere intelectual i afectiv;
n schimb, poate ntrzia procesul lurii deciziilor,
scade gradul de iniiativ i rspundere personal,
genereaz posibilitatea difuzrii n grup a responsabilitilor sau a
apariiei unei atmosfere cldue, adeseori subiective.
Numrul unor asemenea efecte pozitive sau negative ale fiecrui
stil n parte ar putea fi semnificativ la un moment dat n vederea
aprecierii eficienei lui.
2) Semnificaia real a efectelor pozitive i negative .
Consecinele practicrii unui stil de conducere trebuie analizate profund i
multilateral, deoarece apar contradicii ntre esen i aparen.
Efectul considerat la un moment dat pozitiv ar putea fi numai aparent pozitiv,
n realitate el fiind negativ.
Este adevrat c stilul autoritar scurteaz procesul lurii deciziilor, dar crete
probabilitatea apariiei unor decizii incorecte, deoarece probabilitatea ca un
singur om s greeasc este mai mare dect probabilitatea greelii comise de
ctre un grup ntreg.
Chiar crearea disciplinei, care este invocat ca o latur foarte pozitiv a
stilului de conducere autoritar, este o slbiciune a lui, deoarece disciplina nu
este liber consimit,
Analiznd mai profund unele dintre aa-zisele laturi negative ale stilului de
conducere democratic, vom constata c ele sunt de fapt aspecte cu mare
semnificaie pozitiv.
De pild, dei practicarea acestui stil ntrzie uneori procesul lurii deciziilor,
probabilitatea ca acestea s fie corecte este mult mai mare. Or, este

preferabil ca o decizie s fie luat mai trziu, dar corect, dect repede, n
prip, dar incorect.
Criteriul descris, fiind calitativ, ofer posibilitatea unei mai bune evaluri a
eficienei stilurilor de conducere. Totui, el introduce un grad prea mare de
subiectivitate, contribuind astfel la psihologizarea activitii de conducere,
fapt ce constituie una dintre limitele sale.
3) Consecinele practicrii de lung durat a stilurilor de conducere.
Un asemenea criteriu sugereaz c nu trebuie s fim satisfcui doar de
efectele imediate, momentane ale practicrii unui stil de conducere, ci s le
avem n vedere i pe cele viitoare, ndeprtate.
Cercetrile lui Likert au demonstrat cu mult for de convingere c stilul de
conducere autoritar duce la nceput la obinerea unor rezultate bune, dar, pe
msur ce se persist n aplicarea lui, moralul grupurilor este din ce n ce mai
afectat.
4) Criteriul situaional.
Se pare c este cel mai bun criteriu de evaluare a eficienei/ineficienei
stilurilor de conducere.
Mai toate cercetrile ntreprinse au artat c stilurile de conducere sunt
inegal productive tocmai funcie de particularitile situaiei n care sunt
practicate.
Aceasta nseamn c unele stiluri sunt mai potrivite pentru anumite situaii,
n timp ce alte stiluri pentru alte situaii.
De exemplu, stilul de conducere autoritar ar fi mai nimerit i mai eficient n
acele situaii care implic urgene, luarea unor decizii rapide, cnd se
lucreaz n munci periculoase ce necesit respectarea unor reguli de
securitate, cnd grupul depinde de efi direci etc.,
iar stilul de conducere cooperator n situaiile ce implic o munc avnd
caracter colectiv n care dependena funcional dintre oameni este mare, n
care conteaz reunirea eforturilor lor n vederea atingerii obiectivelor
comune.
n culturile care nu valorizeaz participarea la conducere ca legitim, n
grupurile n care subordonaii au nevoi sczute de independen i de
autorealizare, n sarcinile repetitive etc. stilul de conducere autoritar va fi mai
eficient dect cel democrat.
Cum se realizeaz ns compatibilizarea dintre stilul de conducere i
particularitile situaiei? Fred Fiedler formula urmtoarele dou strategii:
schimbarea situaiei de conducere prin structurarea sarcinilor sau
creterea puterii formale a liderului fa de grupul su ori prin
schimbarea compoziiei grupului pentru a-i oferi liderului un climat
favorabil de activitate;
Aadar, nu se pune problema formrii liderilor, ci aceea a mutrii, a deplasrii
lor n acel grup n care ar putea obine succesul.
La enigma conducerii formulat de el: stil sau circumstane? rspunsul este:
stil n funcie de circumstane (Fiedler, 1969).

O asemenea soluie ar fi valabil doar pentru acele grupuri care lucreaz n

condiii strict determinate sau n aceleai condiii o perioad ndelungat de
timp.
n realitate ns, grupurile umane cunosc o dinamic impresionant, ele
confruntndu-se cu nenumrate probleme care cer utilizarea diferitelor stiluri
de conducere.
S-ar putea, spre exemplu, ca,
ntr-o prim faz de nchegare a grupului, un stil de conducere
autoritar sa fie mai eficient dect unul democratic;
ntr-o alt faz de dezvoltare a grupului, cnd membrii acestuia au
ajuns la o bun cunoatere reciproc, la contiina necesitii de a
coopera etc., stilul de conducere democratic va fi mult mai eficient.
Dac ar fi s ne conducem dup teoria lui Fiedler, ar trebui ca n primul caz s
avem un conductor, iar n al doilea caz, un altul.
Se pierde din vedere faptul c schimbarea liderului ar putea rentoarce grupul
ntr-o faz depit, de tatonare, suspiciuni, ntr-un cuvnt, fiind necesar o
nou adaptare.
Totodat, ar trebui s avem atia lideri cte situaii sunt traversate de grup,
ceea ce ar crete extraordinar de mult costul aparatului administrativ.
M. Zlate consider c nu rezolvm problema dac ncercm mutarea liderilor
de la un grup la altul n vederea asigurrii corespondenei dintre stilul lor i
particularitile situaiei.
O rezolvare autentic ar veni numai dintr-o formare psihosocial a liderilor
conceput a se realiza prin nvarea social dirijat pe baza introducerii
treptate a factorilor de progres, astfel nct acetia s dispun n final de un
repertoriu de stiluri bogat i variat, adaptabil mprejurrilor i situaiilor
diverse cu care se confrunt.
Numai flexibilitatea i mobilitatea comportamental a liderilor ar constitui,
probabil, cheia succesului (Zlate, M., 2003).