COMPEŢENTELE MANAGERULUI ŞCOLAR

ADRIANA DENISA MANEA

Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca

Abstract:
Being equally a science, a practice and an art, management imposes that the manager has
and exercises adaptive capacities in diverse and dynamic situations, creativity, divergent
thinking, originality and respectively the ability to transpose the general legitimacy of
management in particular, at the actional level, into the forms required by the specific
situation. School manager is one of the key factors of any significant changes in
education. Reaching organisational objectives means innovation, having entrepreneurial
skills, decision-making skills and accountability.
Key words: manager, institutional management, managerial competencies, managerial
efficiency.

Conducerea şi coordonarea eficientă a unei instituţii de învăţământ reclamă

asumarea responsabilităţii în exercitarea funcţiei de manager, concomitent cu deţinerea
de competenţe adecvate acesteia. Funcţia de conducere presupune punerea în joc a unui
arsenal strategic permisiv intercomunicării, interacţiunilor, tranzacţiilor şi transformărilor
prin care managerii au posibilitatea de a influenţa şi motiva alte persoane în promovarea
şi realizarea scopurilor individuale şi de grup.
În realizarea reformei educaţionale se impune un exerciţiu managerial flexibil,
realizat de manageri competenţi, pregătiţi şi determinaţi în a acţiona cu fermitate, capabili
în a decide rapid şi eficient în cele mai variate condiţii. Managerul trebuie să manifeste
preocupări permanente în sensul facilitării procesului de elaborare a unor politici, sisteme
şi structuri constructive, de valorificare a punctelor tari identificate, de susţinere a
dezvoltări continue a instituţiei şcolare prin crearea de sisteme transparente, în cadrul
cărora rolurile şi responsabilităţile sunt clar definite, iar alocarea resurselor necesare se
face în mod justificat, echitabil şi corect.1
Se apreciază de către specialiştii în domeniul educaţional că managementul
instituţional şi al grupurilor de elevi are drept finalitate comportamentul prosocial şi
proactiv facilitator înregistrării de performanţe şcolare şi sociale. Astfel, rezultatele
şcolare, eficienţa didactică a profesorului şi comportamentul elevilor, al comunităţii
şcolare corelează direct proporţional cu calitatea managementului educaţional.
A fi profesor înseamnă a avea conştiinţa unei responsabilităţi majore obiectivată
în îndrumarea, modelarea tinerei generaţii pentru studiu, pentru descoperirea drumului
personal, a vocaţiei, a propriului sens în raport cu lumea, cu profesia, cu traseul devenirii.
Managerul unei şcoli nu poate considera că a descoperit un traseu managerial imuabil şi
definitiv, cu garanţia succesului deplin, la fel cum nici profesorul nu poate fi captiv întro
unică formulă educaţională, nu poate ignora diversitatea abordărilor psiho-pedagogice.
Relativităţile ontologice sau gnoseologice se vor prelungi inevitabil şi în spaţiul

1Manea, A., D. 2014. Educaţia incluzivă. Teorie şi aplicaţii. Cluj-Napoca: Editura Eikon,
p.142
educaţional, de aici nevoia de modele, de cunoaştere, de dialog între spaţii culturale
diferite, între viziuni diverse de management educaţional în acest complicat şi contrastant
secol XXI.2
Studii de specialitate indică faptul că în ciuda faptului că societatea în care trăim
este o societate a cunoaşterii, bazată în mare măsură pe tehnologia informaţiilor şi a
comunicării, o societate în care asistăm la democratizarea accentuată a sistemelor de
învăţământ, ceea ce conduce la flexibilizarea relaţiei dintre profesor şi student şi la
deschiderea de noi perspective în acest orizont, principalele calităţi apreciate rămân în
continuare claritatea predării, exemplificările pertinente, competenţa psihopedagogică şi
competenţa ştiinţifică în timp ce deschiderea spre dialog, competenţa socială,
managerială sau digitală sunt elemente mai puţin valorizate.3
Southworth (2004) susţine că liderii pot influenţa învăţarea prin trei strategii de
bază: modelare, monitorizare şi dialog. Modelarea înseamnă puterea exemplului. Liderii
centraţi pe învăţare sunt modele pentru ceilalţi pentru că sunt preocupaţi de actul predării,
de învăţare şi de specificul grupurilor de elevi, dorind să ştie cât mai multe în această
privinţă. Monitorizarea presupune vizitarea şcolilor, asistarea la ore şi furnizarea de
feedback profesorilor. Dialogul creează oportunităţi pentru profesori de a realiza un
schimb de idei pe tema învăţării şi a predării alături de colegi şi lideri din sistem. Deşi
aspectul învăţării trebuie nuanţat puternic în activitate, liderii trebuie să aibă în vedere,
însă, şi alte aspecte ale actului educaţional, precum socializarea, sănătatea elevilor,
bunăstarea şi stima de sine, precum şi dezvoltarea unei culturi şi a unui climat favorabile,
direct legate de nevoile specifice ale şcolii şi ale comunităţii locale.4
Principala dificultatea în ceea ce priveşte conducerea unei şcoli o reprezintă
complexitatea variabilelor implicate, de la elevi la profesori şi părinţi, de la curriculumul
naţional la tehnologia didactică, de la resursele educaţionale la cele financiare etc.
Tendinţa internaţională spre descentralizare şi autonomie a condus la un apel către
manageri, personalul şcolii, comunităţi locale şi/sau alte părţi interesate de a dezvolta o
viziune distinctă pentru şcolile lor, cu obiective specifice, clar articulate.
Eficienţa managerială este dependentă de competenţele/abilităţile de ordin
strategic, organizaţional şi de eficacitate personală deţinute de către profesorul manager.
Prin abilităţi sau competenţe înţelegem comportamente observabile şi măsurabile, cu
caracter asemănător deprinderilor. Competențele manageriale dețin un rol unificator în
raport cu celelalte categorii de competențe ale profesorului, având rolul de a le articula de
o manieră logică și operațională, capabilă să ofere posibilitatea influențării adecvate a
clasei, dar și a fiecărui elev în parte.5

2
Gavrilă, C.& colab. 2013. Modele europene de progres şi inovare în educaţie prin
management şi leadership performant. Iaşi: Editura Spiru Haret
3
Stan, C., Manea , D. Students' opinions regarding the qualities and skills of the teachers
în Procedia -Social and Behavioral Sciences, Published by Elsevier B.V.,
vol.128/2014, p.146-151
4
Southworth, G. 2002. Instructional leadership in schools: reflections and empirical
evidence, School Leadership and Management, 22: p. 73–92.
5
Iucu, R. B. 2006. Managementul clasei de elevi. Aplicaţii pentru gestionarea situaţiilor
de criză educaţională. Bucureşti: Editura Polirom
 O transpunere în plan educaţional a gamei de competenţe deţinute de un manager
şcolar ne relevă o serie de abilităţi, pe care le vom expune în cele ce urmează:
 abilităţi strategice ce facilitează generarea de plus valoare cognitivă prin
adaptarea superioară la mediu: viziunea, orientarea spre elevi
„client”, luarea deciziilor, gestiunea resurselor;
 abilităţi organizaţionale ce presupun facilitarea dezvoltării armonioase a
elevilor atât în plan personal cât şi social: comunicare, lucru în echipă,
negociere, organizare, relaţionare;
 abilităţi de eficacitate personală: facilitează conducerea propriei persoane
într-o manieră eficace: autocunoaştere, iniţiativă, motivaţiei, învăţare,
autocontrol, autocritică, gestiunea timpului, optimism, creativitate,
integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoţiilor (inteligenţa
emoţională).6
Abilităţile unui manager novice la nivelul clasei de elevi sunt reprezentate de
orientarea către aspectele tehnice şi ponderea abilităţilor interpersonale, în condiţiile
scăderii rolului abilităţilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative
cum ar fi determinarea misiunii organizaţiei, stabilirea relaţiei cu medii economico-
financiare). Sunt implicate abilităţile interpersonale, datorită faptului că profesorul
diriginte/managerul intră în contact direct cu elevii săi, fie ei priviţi ca indivizi, fie
constituiţi într-un grup de referinţă. Abilităţile cognitive sunt solicitate pe măsură ce sunt
parcurse etapele de cunoaştere a colectivului de elevi şi de organizare a acestuia.
Managerii consideraţi ca fiind poziţionaţi la un „nivel superior”, respectiv au înregistrat
acumulări cantitative şi calitative dobândind expertiză în domeniul managerial al clasei
de elevi, posedă un mix al abilităţilor manageriale. Trecerea de la activităţile cu caracter
tehnic către cele care implică planificare, organizare şi stabilirea de contacte cu mediul
extern facilitează susţinerea programelor instructiv – educative la cote înalte de
performanţă. 7
Managementul în educaţie presupune o triplă competenţă la nivelul persoanei
care activează în acest domeniu: competenţă ştiinţifică, obiectivată într-o profundă
stăpânire a teoriilor şi principiilor din literatura de specialitate aferentă domeniului,
competenţă practică, respectiv abilitatea de a transpune particularizant, la nivel acţional,
în formele cerute de specificul situaţiei concrete, legităţile generale ale managementului
şi, nu în ultimul rând, un set aptitudinal subsumat managementului ca artă, incluzând
elemente precum capacitatea de adaptare la situaţii diverse, creativitatea, talentul,
gândirea divergentă, originalitatea etc.8

6
Stan N.C, Manea A.D. The Modern Educational Paradigm reflected into the Role,
Function and Competencies of the Teacher-Manager în Educaţia 21, Nr.11/2013, p.10-16
7
Stan N.C, Manea A.D. 2011. Managementul clasei de elevi. Abordări metodologice şi
praxiologice la nivelul Centrului Şcolar pentru Educaţie Incluzivă Beclean. Cluj-Napoca:
Editura Eikon, p.43.
8
Manea A.D. 2013. Managementul organizaţiei şcolare. Implicaţii ale managementului
democratic-participativ la nivelul unităţii şcolare de tip incluziv. Cluj-Napoca: Editura
Eikon, p.19.
 După Stephen Covey (1991), există şapte deprinderi pe care un manager
modern trebuie să şi le formeze:
1. Atitudinea proactivă - atitudinea inversă atitudinii reactive pe care o au
majoritatea oamenilor. Altfel spus, mulţi oameni caută să-şi transfere
responsabilităţile dând vina pe alţii, pe întâmplări sau pe mediul înconjurător. La
un manager, o asemenea atitudine e dăunătoare, pentru că înseamnă timp pierdut şi
scăderea eficienţei. A fi proactiv înseamnă a căuta în primul rând o soluţie, o rezolvare
a problemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să aibă
capacitatea de a vedea oarecum în avans crizele care se pot declanşa, ca să le poată
soluţiona în faza mai puţin gravă.
2. Existenţa scopului, încă de la începutul acţiunii. La baza managementului
eficient stă conştiinţa activă atât a scopurilor cât şi a capacităţilor de a le aduce la
îndeplinire cu ajutorul imaginaţiei.
3. Prioritatea priorităţilor- aceasta înseamnă o viaţă disciplinată, o
concentrare pe acele activităţi care sunt cele mai importante şi nu neapărat cele
mai urgente (deprinderea presupune voinţă şi discernământ).
4. Gândirea câştig/câştig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o
mentalitate câştig/pierdere (concurentul trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau şi mai
greşit, pe o mentalitate pierdere/pierdere. Gândirea câştig/câştig presupune că fiecare
parte care negociază trebuie să aibă un avantaj şi să fie mulţumită în urma
tranzacţiei.
5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles. Majoritatea interacţiunilor
interpersonale nu înseamnă şi o ascultare atentă a celuilalt. De obicei,
interlocutorii au în minte nişte idei sau atitudini pe care vor să le impună indiferent
de părerile celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care le
sunt aduse.
6. A acţiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea
poziţiilor iniţiale ajungându-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativă
însă, se înţeleg nevoile şi interesele fundamentale ale ambelor părţi şi se găseşte o
soluţie mai bună chiar decât cele pe care le-ar fi găsit fiecare parte.
7. Continua înnoire de sine în vederea depăşirii dezordinii - este de fapt
continua antrenare a managerului pe toate planurile. 9
Cât timp ocupi o poziţie managerială, etica de care dai dovada în relaţiile interne
sau în cele externe se reflectă automat în imaginea instituţiei al cărei angajat eşti. Un
studiu celebru al autorilor Robert C. Solomon şi Kristine Hanson (1985) indică opt reguli
pentru gândirea şi comportamentul etic, respectiv:
a. Gândeşte-te la binele celor din jurul tău. Analiza corectă a stării de fapt permite
înţelegerea stării de bine expectată pentru întregul grup, pentru colegii, parteneri, alţi
manageri. Nu se omit cei care nu sunt participanţi direcţi la acţiunile noastre sau nu sunt
afectaţi in mod direct de rezultatele acţiunilor respective. Mai devreme sau mai târziu,
lucrurile pot lua o altă întorsătură, neaşteptată.
b. Gândeşte ca un membru al unui colectiv. A fi etic presupune autodisciplinare, o
luptă permanentă cu sine, dar asta nu presupune sa gândeşti neapărat ca un individ izolat,
ci dimpotrivă, să fii conectat la valorile şi comportamentele celor din jurul tău.

9
Covey, S.R. 1991. Principle-centered leadership. New York: Summit Books
 c. Dă ascultare legilor şi supune-te lor. Conform acestei reguli, trebuie să respectam
regulile şi procedurile de lucru existente în organizaţia noastră. Reguli ca cele privind
comportamentul în timpul exercitării funcţiei, ţinuta vestimentară, programul de lucru,
etc. trasează linia ce trebuie respectată de toţi angajaţii.
d. Gândeşte-te la tine şi la instituţia ta ca parte a întregii societăţi.
Acţiunile şi comportamentele fiecăruia pot influenţa imaginea instituţiei.
e. Supune-te regulilor morale, considerându-le ca fiind necondiţionate. Respectarea
regulilor moralei reprezintă temelia comportamentului etic.
f. Gândeşte imparţial, obiectiv, neutru, dezinteresat. Fiecare decizie luată ne
influenţează comportamentul în relaţia cu cei din jur, de aceea e necesară emiterea unor
judecăţi de valoare atât din punctul propriu de vedere, cât şi din perspectiva celorlalţi.
g. Întreabă-te ce fel de om eşti. Compararea acţiunilor şi comportamentului
propriu cu cel al altor persoane permite analize reflexive şi poate genera autoreglaj,
autodezvoltare.
h. Respectă tradiţiile, obiceiurile şi convingerile celorlalţi. Nu trebuie renunţat la
credinţele/principiile proprii, trebuie doar să acordăm respectul cuvenit principiilor
celorlalţi, chiar dacă ele diferă de ale noastre.10
Putem conchide evidenţiind capacităţile şi calităţile manageriale menite a asigura
succesul: flexibilitate şi gândire strategică, viziune comprehensivă şi pragmatică asupra
organizaţiei ca întreg, orientarea către calitatea totală şi satisfacerea nevoilor clienţilor
educaţionali actuali, viitori şi potenţiali (elevi, părinţi, cadre didactice, comunitate locală
etc.), intercomunicare asertivă şi pozitivă, proactivism în valorificarea şi utilizarea tuturor
resurselor(umane, materiale, financiare); explorarea potenţialului creator al celorlalţi şi
facilitarea muncii în grup,valorificarea optimală a tehnologiei şi informaţiei, coerenţă
decizională. Prin urmare, reuşita deplină constă în forţa umană, munca în echipă, respect
şi consideraţie reciprocă, reducerea stării de anxietate generală obţinută prin controlul
stresului, printr-un management eficient al timpului, evitându-se efectul de procrastinare.

10
Solomon, R.C, Hanson, K. 1985. It's Good Business. New York Rowman & Littlefield
Publishers