Conducerea şi coordonarea eficientă a unei instituţii de învăţământ reclamă

asumarea responsabilităţii în exercitarea funcţiei de manager, concomitent cu deţinerea

de competenţe adecvate acesteia. Funcţia de conducere presupune punerea în joc a unui

arsenal strategic permisiv intercomunicării, interacţiunilor, tranzacţiilor şi transformărilor

prin care managerii au posibilitatea de a influenţa şi motiva alte persoane în promovarea

şi realizarea scopurilor individuale şi de grup.

În realizarea reformei educaţionale se impune un exerciţiu managerial flexibil,

realizat de manageri competenţi, pregătiţi şi determinaţi în a acţiona cu fermitate, capabili

în a decide rapid şi eficient în cele mai variate condiţii. Managerul trebuie să manifeste

preocupări permanente în sensul facilitării procesului de elaborare a unor politici, sisteme

şi structuri constructive, de valorificare a punctelor tari identificate, de susţinere a

dezvoltări continue a instituţiei şcolare prin crearea de sisteme transparente, în cadrul

cărora rolurile şi responsabilităţile sunt clar definite, iar alocarea resurselor necesare se

face în mod justificat, echitabil şi corect.1

Se apreciază de către specialiştii în domeniul educaţional că managementul

instituţional şi al grupurilor de elevi are drept finalitate comportamentul prosocial şi

proactiv facilitator înregistrării de performanţe şcolare şi sociale. Astfel, rezultatele

şcolare, eficienţa didactică a profesorului şi comportamentul elevilor, al comunităţii

şcolare corelează direct proporţional cu calitatea managementului educaţional.

A fi profesor înseamnă a avea conştiinţa unei responsabilităţi majore obiectivată

în îndrumarea, modelarea tinerei generaţii pentru studiu, pentru descoperirea drumului

personal, a vocaţiei, a propriului sens în raport cu lumea, cu profesia, cu traseul devenirii.

Managerul unei şcoli nu poate considera că a descoperit un traseu managerial imuabil şi

definitiv, cu garanţia succesului deplin, la fel cum nici profesorul nu poate fi captiv întro

unică formulă educaţională, nu poate ignora diversitatea abordărilor psiho-pedagogice.

Relativităţile ontologice sau gnoseologice se vor prelungi inevitabil şi în spaţiul

educaţional, de aici nevoia de modele, de cunoaştere, de dialog între spaţii culturale

diferite, între viziuni diverse de management educaţional în acest complicat şi contrastant

secol XXI.2

Studii de specialitate indică faptul că în ciuda faptului că societatea în care trăim

este o societate a cunoaşterii, bazată în mare măsură pe tehnologia informaţiilor şi a

comunicării, o societate în care asistăm la democratizarea accentuată a sistemelor de

învăţământ, ceea ce conduce la flexibilizarea relaţiei dintre profesor şi student şi la

deschiderea de noi perspective în acest orizont, principalele calităţi apreciate rămân în

continuare claritatea predării, exemplificările pertinente, competenţa psihopedagogică şi

competenţa ştiinţifică în timp ce deschiderea spre dialog, competenţa socială,

managerială sau digitală sunt elemente mai puţin valorizate.3

Southworth (2004) susţine că liderii pot influenţa învăţarea prin trei strategii de

bază: modelare, monitorizare şi dialog. Modelarea înseamnă puterea exemplului. Liderii

centraţi pe învăţare sunt modele pentru ceilalţi pentru că sunt preocupaţi de actul predării,

de învăţare şi de specificul grupurilor de elevi, dorind să ştie cât mai multe în această

privinţă. Monitorizarea presupune vizitarea şcolilor, asistarea la ore şi furnizarea de

feedback profesorilor. Dialogul creează oportunităţi pentru profesori de a realiza un

schimb de idei pe tema învăţării şi a predării alături de colegi şi lideri din sistem. Deşi

aspectul învăţării trebuie nuanţat puternic în activitate, liderii trebuie să aibă în vedere,

însă, şi alte aspecte ale actului educaţional, precum socializarea, sănătatea elevilor,

bunăstarea şi stima de sine, precum şi dezvoltarea unei culturi şi a unui climat favorabile,

direct legate de nevoile specifice ale şcolii şi ale comunităţii locale.4

Principala dificultatea în ceea ce priveşte conducerea unei şcoli o reprezintă

complexitatea variabilelor implicate, de la elevi la profesori şi părinţi, de la curriculumul

naţional la tehnologia didactică, de la resursele educaţionale la cele financiare etc.

Tendinţa internaţională spre descentralizare şi autonomie a condus la un apel către

manageri, personalul şcolii, comunităţi locale şi/sau alte părţi interesate de a dezvolta o

viziune distinctă pentru şcolile lor, cu obiective specifice, clar articulate.

Eficienţa managerială este dependentă de competenţele/abilităţile de ordin

strategic, organizaţional şi de eficacitate personală deţinute de către profesorul manager.

Prin abilităţi sau competenţe înţelegem comportamente observabile şi măsurabile, cu

caracter asemănător deprinderilor. Competențele manageriale dețin un rol unificator în

raport cu celelalte categorii de competențe ale profesorului, având rolul de a le articula de

o manieră logică și operațională, capabilă să ofere posibilitatea influențării adecvate a

clasei, dar și a fiecărui elev în parte.5

O transpunere în plan educaţional a gamei de competenţe deţinute de un manager

şcolar ne relevă o serie de abilităţi, pe care le vom expune în cele ce urmează:

abilităţi strategice ce facilitează generarea de plus valoare cognitivă prin

adaptarea superioară la mediu: viziunea, orientarea spre elevi „client”,

luarea deciziilor, gestiunea resurselor;

abilităţi organizaţionale ce presupun facilitarea dezvoltării armonioase a

elevilor atât în plan personal cât şi social: comunicare, lucru în echipă,

negociere, organizare, relaţionare;

abilităţi de eficacitate personală: facilitează conducerea propriei persoane

într-o manieră eficace: autocunoaştere, iniţiativă, motivaţiei, învăţare,

autocontrol, autocritică, gestiunea timpului, optimism, creativitate,

integritate, gestiunea stresului, gestiunea emoţiilor (inteligenţa

emoţională).6

Abilităţile unui manager novice la nivelul clasei de elevi sunt reprezentate de

orientarea către aspectele tehnice şi ponderea abilităţilor interpersonale, în condiţiile

scăderii rolului abilităţilor cognitive (care includ rezolvarea aspectelor administrative

cum ar fi determinarea misiunii organizaţiei, stabilirea relaţiei cu medii economico-

financiare). Sunt implicate abilităţile interpersonale, datorită faptului că profesorul

diriginte/managerul intră în contact direct cu elevii săi, fie ei priviţi ca indivizi, fie

constituiţi într-un grup de referinţă. Abilităţile cognitive sunt solicitate pe măsură ce sunt

parcurse etapele de cunoaştere a colectivului de elevi şi de organizare a acestuia.

Managerii consideraţi ca fiind poziţionaţi la un „nivel superior”, respectiv au înregistrat

acumulări cantitative şi calitative dobândind expertiză în domeniul managerial al clasei

de elevi, posedă un mix al abilităţilor manageriale. Trecerea de la activităţile cu caracter

tehnic către cele care implică planificare, organizare şi stabilirea de contacte cu mediul

extern facilitează susţinerea programelor instructiv – educative la cote înalte de

performanţă. 7

Managementul în educaţie presupune o triplă competenţă la nivelul persoanei

care activează în acest domeniu: competenţă ştiinţifică, obiectivată într-o profundă

stăpânire a teoriilor şi principiilor din literatura de specialitate aferentă domeniului,

competenţă practică, respectiv abilitatea de a transpune particularizant, la nivel acţional,

în formele cerute de specificul situaţiei concrete, legităţile generale ale managementului

şi, nu în ultimul rând, un set aptitudinal subsumat managementului ca artă, incluzând

elemente precum capacitatea de adaptare la situaţii diverse, creativitatea, talentul,

gândirea divergentă, originalitatea etc.8

După Stephen Covey (1991), există şapte deprinderi pe care un manager

modern trebuie să şi le formeze:

1. Atitudinea proactivă - atitudinea inversă atitudinii reactive pe care o au

majoritatea oamenilor. Altfel spus, mulţi oameni caută să-şi transfere

responsabilităţile dând vina pe alţii, pe întâmplări sau pe mediul înconjurător. La

un manager, o asemenea atitudine e dăunătoare, pentru că înseamnă timp pierdut şi

scăderea eficienţei. A fi proactiv înseamnă a căuta în primul rând o soluţie, o rezolvare

a problemelor; mai mult, un manager trebuie să preîntâmpine problemele, să aibă

capacitatea de a vedea oarecum în avans crizele care se pot declanşa, ca să le poată

soluţiona în faza mai puţin gravă.

2. Existenţa scopului, încă de la începutul acţiunii. La baza managementului

eficient stă conştiinţa activă atât a scopurilor cât şi a capacităţilor de a le aduce la

îndeplinire cu ajutorul imaginaţiei.

3. Prioritatea priorităţilor- aceasta înseamnă o viaţă disciplinată, o

concentrare pe acele activităţi care sunt cele mai importante şi nu neapărat cele

mai urgente (deprinderea presupune voinţă şi discernământ).

4. Gândirea câştig/câştig. Cel mai adesea, negocierile se bazează pe o

mentalitate câştig/pierdere (concurentul trebuie păcălit, trebuie să piardă) sau şi mai

greşit, pe o mentalitate pierdere/pierdere. Gândirea câştig/câştig presupune că fiecare

parte care negociază trebuie să aibă un avantaj şi să fie mulţumită în urma

tranzacţiei.

5. A înţelege mai întâi şi apoi a fi înţeles. Majoritatea interacţiunilor

interpersonale nu înseamnă şi o ascultare atentă a celuilalt. De obicei, interlocutorii

au în minte nişte idei sau atitudini pe care vor să le impună indiferent de părerile

celuilalt, astfel că ascultă superficial sau selectiv argumentele care le sunt aduse.

6. A acţiona creativ. Cele mai multe negocieri sunt târguieli fără părăsirea

poziţiilor iniţiale ajungându-se cel mult la compromisuri. Printr-o comunicare creativă

însă, se înţeleg nevoile şi interesele fundamentale ale ambelor părţi şi se găseşte o

soluţie mai bună chiar decât cele pe care le-ar fi găsit fiecare parte.

7. Continua înnoire de sine în vederea depăşirii dezordinii - este de fapt

continua antrenare a managerului pe toate planurile.